Comment bien vivre les transformations issues d'un chantier Kaizen ?

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© XL SA | formation@xl-groupe.com | Paris 01 78 16 11 99 | Région 04 76 61 34 40 | 88, Allée Galilée 38330 Montbonnot-Saint-Martin | Organisme de formation (Préfecture de région) 82 38 00 90938 | SIRET 347 945 628 000 50
Comment bien vivre les
transformations issues d’un chantier
Kaizen ?
Patrick Pierron - Consultant Senior - Black Belt Lean Six Sigma
Nicolas Stefanopoulos - Consultant/Manager - Master Black Belt Lean & Lean Six Sigma

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Contexte
Logique de déroulement, sujets-types
Facteurs de réussite du déroulement des chantiers
Implication / Communication / Standardisation : Trois facteurs clés pour une bonne
gestion des changements qui résulteront des Kaizen
Questions / réponses
SOMMAIRE
Définition et enjeux d’un chantier Kaizen

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CONTEXTE ET ENJEUX
Vous contribuez au déploiement d'une démarche de
transformation Lean ou d’Excellence Opérationnelle ?
Des projets vivent depuis plusieurs années, mais il y a
besoin d'une nouvelle dynamique ?
Intégrer le mode de pensée "Kaizen" dans l'état
d'esprit de l'amélioration Continue semble abstrait ?
Comment s'assurer qu'ils portent leurs fruits et bien vivre les
transformations qui en sont issues ?
Les "chantiers par percée Kaizen" permettent
d’activer une créativité essentielle en mobilisant le
terrain, avec des résultats concrets et visibles
rapidement.
Ils participent à la dynamique d’amélioration à tous
les niveaux et deviennent des jalons structurants du
déploiement de la démarche

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➢ Votre entreprise a engagé une démarche ou des projets d'Amélioration Continue ?
CONTEXTE ET ENJEUX
Approche descendante
Top/Down
Approche ascendante
Bottom/Up
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du terrain
Commence par l’engagement
de la Direction
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
DEMARCHE
PROJET
Commence par des chantiers
et/ou des projets réussis
Réussites rapides (quelques
mois)
Passe surtout par des
opérationnels convaincus et
des experts fonctionnels
Formation-action

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ORIGINE DES CHANTIERS
Identifier le besoin de
changement
Réaliser un DIAGNOSTIC
Lean
Etablir la feuille de route
(Road map)
Piloter le plan de progrès
et les actions
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Tableau de bord /
Indicateurs
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Caler les rôles attendus des
contributeurs
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Lancer des actions
rapides
Q D C
S
1
3
4
3
Projet/Chantier Pilote
Charge
Pilote
août-19
sept-19
oct-19
nov-19
déc-19
janv-20
févr-20
mars-20
avr-20
mai-20
juin-20
juil-20
août-20
sept-20
oct-20
nov-20
déc-20
janv-21
févr-21
mars-21
avr-21
mai-21
juin-21
IMPLANTATION FLUX GLOBAL 1,0 1,0
5S MAGASIN PRODUCTION 3,0 4,5
RECONFIGURATION MISE EN FLUX MONTAGE STANDARD 13,0 4,0 3,5 3,5 1,5 4,0 0,5
LOGISTIQUE MONTAGE - Approvisionnements composants et sous-ensembles 2,0 1,0 1,8
LOGISTIQUE INTERNE : FLUX PHYSIQUE ET PILOTAGE FLUX DES SOUS-ENSEMBLES 12,0 1,0 2,2 3,5 4,5
INDUSTRIALISATION - Simplification du flux BE-Indus-Prod 0,0 1,5 1,5
AMELIORATION DU FLUX DE CHIFFRAGES 6,0 1,5 2,0 1,5 1,0
AMELIORATION DU FLUX SAV 0,0 3,0
VSM CIBLE ET PREPA DDMRP 1,0 1,0
RECONFIGURATION MISE EN FLUX MONTAGE GRANDS FORMATS 13,0 3,0 3,0 3,0 1,0 3,0
LOGISTIQUE MONTAGE - Approvisionnements composants et sous-ensembles 2,0 2,0
AIC 1 ET 2 ASSEMBLAGE 3,0 3,0
AIC 1 SERRURERIE 2,0 2,0
AIC TICKETS IT 1,0 1,5
AIC SYNCHRO DE FLUX OPERATIONS 5,0 2,0 3,0
AIC SYNCHRO DE FLUX PRISE DE COMMANDE ET PLANIFICATION 5,0 2,0 2,0
AIC PYRAMIDE DE PILOTAGE 2,0 1,0 1,0
Animation PIC-PDP + Pilotage stratégique 6,0 3,0
FORMATION - GB 6,0 3,0 3,0
Formation BB 6,0 INTER INTER
Formation YB 3,0
GESTION DE PROJET : prépa et suivi de chantier, coordination, planification, copils 15,0 0,5 1,0 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 1,0 1,0 1,0 1,0
T1-2020
T4-2019 T1-2021 T2-2021
T4-2020
T2-2020 T3-2020
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UNE CHRONOLOGIE DE MISE EN ŒUVRE
Fertilisation / Consolidation / Pérennisation du système
Les flux La Maîtrise
Le système de
management
Le système de production
Elimination des
gaspillages
5S
MRP
VSM IPP
Mise en œuvre de chantiers
d’amélioration
AD SMED Kanban
MSP
Supervision Active
UAP
Optimisation de la
chaîne de la valeur
complète
SCM
DFSS
Flux tirés
TPM
Projet
Projet
Projet
Projet
Les
outils
utilisés 3 à 6 mois 6 à 12 mois 12 à 24 mois

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PETIT PAS ET RUPTURE
Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas)
Petites actions
tous les jours dans tous les secteurs (TPM, 5S, MRP, audits,
TNC, Supervision active, management visuel)
Amélioration par percée en
mode projet
Kaizen Task force (chantier),
Lean 6 sigma (processus),
Hoshin (entreprise)
Std
Std
Std
Amplitude de l’amélioration
D
M
A
I
C
Temps
Activer le "turbo" du moteur Kaizen

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Contexte
SOMMAIRE

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DEFINITION
Kaizen
• Amélioration continue
• Etat d'esprit
• Implication de chacun à son poste
• PDCA des plans d'action
Aa
OBJECTIF : faire de petites
améliorations au quotidien
Chantier par percée Kaizen
• Un thème
• Des objectifs clairs
• Méthodologie de gestion de projet court
en mode DMAIC
• Groupe de travail
• Equipe multifonctions
Aa
OBJECTIF : mettre en œuvre des améliorations
rapides, simples, sur un laps de temps court,
avec peu d’investissement
Activer le "turbo" du moteur Kaizen

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CHANTIER KAIZEN VS. PROJET "CLASSIQUE"
Entre 2 et 5 jours pour l'efficacité dans l'action
Les intervenants
ne sont pas
toujours
disponibles
Hésitation sur une
décision
gains
Non accord sur une
solution : discussion
Autres chantiers plus
urgents
Méthode
classique
Entre 2 et 5 jours
Temps
De 2 à 12 mois
Des gains identifiés
rapidement
Montée en puissance des gains

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PRINCIPES DE LA PERCEE KAIZEN
➢ Les chantiers KAIZEN sont :
• Partagés par l’ensemble des collaborateurs
• Animés par / avec l’encadrement direct
• Soutenus par la direction et les services fonctionnels
• Soigneusement préparés
• D’une durée courte pour favoriser l’engagement maximum et minimiser les perturbations
Eliminer systématiquement les
gaspillages qui n’apportent aucune
valeur ajoutée
Pour obtenir des progrès
« Vite et Fort »

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Contexte
SOMMAIRE

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LOGIQUE DE DÉROULEMENT D'UN CHANTIER
Définir la cible
du chantier
Cadrage du Chantier
Analyser et
identifier les
leviers
Innover le
procédé et
passer à l’action
Mettre le
processus sous
contrôle
Mesurer le
processus à
modifier

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LES 3 PHASES DU CHANTIER
Préparation «pré événement»
(3-5 jours, équipe à t. partiel ~10 %)
Événement Kaizen !
(3-5 jours, équipe à temps plein = 100 %)
Suivi de l’événement
(25-30 jours, équipe à temps partiel ~ 10-25 %)
La préparation est la clé de la réussite du chantier !

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SUJETS-TYPES
Qualité
Délai
Coût
➢ Réduction de l'accidentologie sur une problématique ou sur une zone ciblée
➢ Chantier 5S
➢ Réduction du taux d'erreur / de litiges d'une ligne ou d'un processus
➢ Respect d'horaires de fin d'activité
➢ Amélioration de TRS
➢ Chantier SMED
➢ Augmentation de productivité, de cadence, de capacité d'un processus ciblé

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Contexte
SOMMAIRE

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1. ENGAGEMENT CLAIR de la direction en tant que et
FACTEURS DE RÉUSSITE DU DÉROULEMENT DES CHANTIERS
Direction /
Sponsor
➢ Identifie les besoins d’amélioration vs. stratégie
➢ Sollicite des chantiers, dégage des moyens, valide les propositions d’actions
➢ Encourage et challenge les résultats : participe au démarrage / à la clôture

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1. ENGAGEMENT CLAIR de la direction en tant que et
Affirmer leur ATTENTE et leur ENGAGEMENT
Suivre de près et challenger le déploiement : PILOTAGE DES PROJETS …
EN MODE AIC !
Aller voir sur le TERRAIN et avoir des pratiques COHERENTES avec les
principes de l'Amélioration Continue

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2. OBJECTIF explicite et "justifié"
Ne pas confondre les enjeux et les objectifs
Décrire la situation actuelle en étant
le plus factuel possible
Objectifs chiffrés si possible

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Evaluation des améliorations
Avant
Kaizen
Objectif
Kaizen
Temps de cycle opérateur total (en s) 1678 -30%
Production (unités/jour) 252 A fixer
Productivité (unités/jour/opérateur) 9 +30%
Stock d’en-cours 439 -50%
Surface au sol (en m²) 4851 -40%

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3. Investissement en TEMPS non rogné
➢Planification
▪ Durée raisonnable (3/4/5 jours) pour limiter les perturbations
▪ Un suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours
➢Animation
▪ Un animateur à plein temps
▪ Le respect strict de la méthode
▪ Préparation en amont
➢Organiser des moments accordés à la communication

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Contexte
SOMMAIRE

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GESTION DES CHANGEMENTS RÉSULTANT DES CHANTIERS KAIZEN : L'ENJEU
Sérénité
Pérennité
Cohérence petits pas vs. percée
→ acceptation du changement
Essoufflement
Résultats non convaincants

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Temps
Performance
La rupture entraine
de la variabilité
Le standard permet le
progrès
“Sans standard, pas de Kaizen.”
Taiichi Ohno
Tout changement entraîne a minima une instabilité due au manque de maîtrise du nouveau fonctionnement

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Le changement peut également entraîner résistance ou incompréhension
Le changement, c’est ce qui se passe lorsqu’il faut
"faire gravir la roue sur la pente de l’amélioration"
➔ L’effort à fournir ne sera pas le même pour tous / pour tous les changements
des projets de changement échouent car ils
ne sont pas gérés avec une approche adaptée.
L’aspect humain est fondamental. Il doit être géré, pour ne pas
transmettre un message négatif à ceux qui sont plutôt
favorables au changement

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GESTION DES CHANGEMENTS RÉSULTANT DES CHANTIERS KAIZEN
▪ L’ envie d’apprendre
▪ La volonté de rester utile
▪ L’ envie de faire autre chose
▪ L’ envie de faire autrement
▪ La volonté de simplifier
▪ etc.
▪ La relation à l’autre (client …)
▪ Les habitudes
▪ Le confort actuel
▪ L’investissement nécessaire
(temps, efforts)
▪ La peur …
▪ etc.
Qu’est-ce qui fait qu’un individu …
Change ? Ne change pas ?
Il faut identifier ces facteurs pour agir dessus

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COMMUNICATION
IMPLICATION
STANDARDISATION

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COMMUNICATION
Notre projet
Notre zone Notre équipe chantier
Nos améliorations
Notre plan d’actions Notre évaluation
➢Quoi
➢Qui
➢Quand
➢Combien
➢Comment
AVANT - APRES
Partager avec les équipes concernées (et en dehors)
➢ En amont du chantier : objectifs, cadrage, modalités
➢ Pendant : avancement → tableau de communication du chantier
➢ Après : résultats, plan d'action, formation

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COMMUNICATION
Partager avec les équipes concernées (et en dehors)
➢ En amont du chantier : objectifs, cadrage, modalités
➢ Pendant : avancement → tableau de communication du chantier
➢ Après : résultats, plan d'action, formation

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IMPLICATION
Associer tous les collaborateurs concernés
➢ En amont du chantier
➢ Pendant
➢ Après
Sortir du cadre
Sortir du cadre
Niveau de confort
individuel
Etat d'esprit KAIZEN : se
remettre en question dans nos
modes de fonctionnement
➢ L'enjeu : fédérer et faire adhérer au changement
L’intelligence
collective

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IMPLICATION
➢ Pendant : animation (mesures, relevés …) sur le terrain L’intelligence
collective

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IMPLICATION
➢ Pendant : recherche et test de solutions ensemble et sur le
terrain, présentation au sponsor par les collaborateurs
L’intelligence
collective

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IMPLICATION
➢ En amont du chantier
➢ Pendant
➢ Après
Préparation
«pré-événement»
Événement Kaizen !
Suivi de l’événement
Equipe projet Collaborateurs hors équipe
➢ "Voix du terrain" : collecte des irritants / des idées
➢ Les collaborateurs mesurent et
observent eux-mêmes
➢ Propositions et arbitrages en commun
➢ Observés, interviewés
➢ Réalisation des actions
➢ Forment les collègues
➢ Validation des tests
➢ Sont formés spécifiquement
L’intelligence
collective

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STANDARDISATION
Permettre la formation et le suivi de mise en œuvre
➢ Chantier : bien aller jusqu'à la phase "C" en formalisant les
nouveaux standards avec l'équipe

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STANDARDISATION
➢ Après le chantier :
• Mettre en main les standards auprès de CHAQUE
COLLABORATEUR (explication, formation, émargement),
• Suivre leur adéquation
Y a-t-il un
standard ?
Est-il
applicable ?
Est-il
appliqué ?
Est-il
efficace ?
ECART
Oui Oui Oui
Non Non Non Non
Créer le
standard
Modifier le
standard
Former et
faire
respecter les
standards
Modifier le
standard

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STANDARDISATION
➢ Après le chantier : réaliser des VRS (Vérifications du Respect des Standards)

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GESTION DES CHANGEMENTS RÉSULTANT DES CHANTIERS KAIZEN : CONCLUSION
Une bonne gestion des changements issus des Kaizen permet de
"Je n'aurais jamais pensé que nous
pourrions faire plus de volume avec
seulement deux opérateurs, tout en
réduisant le stress, en améliorant le confort
et en gagnant en visibilité sur la ligne."
"Nous avons de
nouvelles perspectives
(vision du terrain vs.
besoins du
management)."
"Nous comprenons
mieux les défis du
management."
"Nouvelle expérience, très
stressante mais je peux voir les
résultats finaux, ce qui permet de
meilleures conditions de travail."
"Très agréable, puis-je participer au
prochain ? C'est bien que la direction
écoute ce que nous avons à dire."
"Tout le monde a
adhéré au projet et ce
que nous avons fait
fonctionne."
D'obtenir des
résultats clairs
et pérennes
D’alimenter la
dynamique de
transformation
Et …

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COMMENT XL CONSULTANTS PEUT VOUS AIDER : UNE OFFRE MODULAIRE ET COMPLÉMENTAIRE
Déploiement stratégique
Hoshin KANRI et gestion
du changement
Formations Green Belt
Coaching des animateurs
des chantiers
Accompagnement de
la démarche de
transformation

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À bientôt !

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