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1
Réussir sa démarche de
transformation Lean, digitale et
agile
Mickaël Sylvestre - Black Belt Lean
Nicolas Stefanopoulos - Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma
Pour une performance durable
2
1
3
2
De nouveaux enjeux sociétaux
Le Lean et l’agilité
Mener une démarche de transformation Lean, agile et digitale
SOMMAIRE
Questions / réponses4
3
DE NOUVEAUX ENJEUX SOCIÉTAUX
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le travail
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sur la durabilité de
la performance
4
UN MONDE VUCA À APPRÉHENDER
Ambiguity
Les solutions ne sont pas
uniques.
Entre le blanc et le noir, la
solution à choisir est peut-
être dans une nuance de gris.
Volatility
L’instabilité devient la
règle.
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Les résultats deviennent
incertains. L’anticipation et
les prévisions sont de moins
en moins fiables.
Complexity
Les problèmes sont de plus
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intègrent de plus en plus de
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5
DES FONDAMENTAUX LEAN QUI ONT FAIT LEURS PREUVES
Juste à temps Conformité
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Délais Qualité
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L’Humain
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6
Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes :
1. Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette
transformation
2. Utiliser toutes les capacités des collaborateurs
3. Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui
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4. Accompagner les collaborateurs avec un management de la
performance au quotidien
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LES VALEURS DE L’ENTREPRISE LEAN
Ces valeurs sont garantes d’une performance durable.
7
UNE REMISE EN QUESTION DE LA PERFORMANCE ET DE SA GESTION
Pour être durable la performance doit intégrer des objectifs
complémentaires environnementaux et sociétaux
(Axes Management et Environnement).
Pour être stable dans la performance les standards sont
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Le centrage sur le flux, qu’il soit physique ou d’information,
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détecter les opportunités de nouvelles créations de valeurs.
Une
évolution
nécessaire
8
VERS UNE CULTURE AGILE
✓ Des process opérationnels maîtrisés avec le Lean
(temps de traversée, respect des délais et priorisation)
=
✓ Des équipes avec un mode de pensée Lean et Agile
✓ Une stratégie qui pivote en permanence pour
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9
LEAN ET AGILITÉ : DES POINTS COMMUNS
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Flux tiré
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Les 4 Valeurs de l’agilité:
Valeur 1 : L’humain au centre des projets
Valeur 2 : Confiance, Solidarité et Collaboration
Valeur 3 : S’adapter et vivre ensemble le changement
Valeur 4 : Des bénéfices pour tous
4 Outils de l’agilité :
Outil 1 : Planification participative dynamique
Outil 2 : Livraisons fréquentes
Outil 3 : Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes
Outil 4 : IPP Pourcentage de promesses complétées
10
➢ Déterminer ce qui créé ou pas de la valeur pour le client
➢ Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et
passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés »
➢ Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée
➢ Impliquer l’ensemble des collaborateurs
➢ Arrêter tout ce qui fonctionne mal en identifiant rapidement l’origine
du problème et le traiter rapidement
LE LEAN COMME BASE DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE
LE LEAN À L’HEURE DU DIGITAL
➢ Sélectionner les outils digitaux qui permettent d’améliorer plus
rapidement ou différemment les flux et leur pilotage
➢ Réfléchir digital pour proposer une valeur ajoutée nouvelle à des
clients qui pensent différemment (économie d’usage)
LE DIGITAL COMME OPPORTUNITÉ AVEC DE NOUVEAUX
OUTILS ET UNE NOUVELLE CULTURE
Voir le Lean ou le digital comme une somme d’outils « magiques » à déployer sans passer par la compréhension des problématiques
opérationnelles et la résolution de ces problèmes amènera inévitablement à des projets qui s’essoufflent sans amélioration de la performance.
Aller
sur le
terrain
11
VOUS AVEZ DIT DIGITAL ?
Les possibilités digitales ne manquent pas. Par où commencer ? Pour résoudre quel problème ?
Capter plus facilement la
donnée
Gérer les actifs dans un
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Sélectionner et partager les
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autonome
Digitaliser vos standards sur
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Et demain ?
12
NOS CONSTATS
Supply Chain
Des prévisions par définition imprécises, un
système ERP complexe qui génère par nature des
ruptures et des surstocks
IT
Des systèmes monolithiques
trop complexes, couteux avec
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Faut-il vendre le produit qui fait le plus de
marge ou celui pour lequel il nous reste de la
capacité ?
Production
De nombreux outils déployés et pourtant toujours
autant de problèmes simples non résolus
Pilotage / données
Des données centrées sur les
coûts et non sur le flux qui
freinent la collaboration inter
service (silot)
13
Sécurité
Qualité
Délais
Coût
Management
Environnement
LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE
Développement des
collaborateurs
Valeur client
Standards
Résolution de
problèmes
14
COMMENT MENER UNE DÉMARCHE DE TRANSFORMATION ?
Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides).
Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct
garantiront la pérennité de la démarche.
Top Down (Direction)
➢ Une volonté stratégique (vision à 2/3 ans)
➢ Un projet partagé par tous
• Un chef de projet
• Des objectifs clairs
➢ Une communication claire et régulière
➢ Un pilotage régulier
➢ Un leadership actif et visible
➢ Provoquer et encourager les bons comportements
Bottom Up (le "terrain")
➢ Place à l’action !
➢ À partir de chantiers simples et concrets
➢ Une définition des standards pour progresser
➢ Un pilotage à partir d’indicateurs
➢ En impliquant l’ensemble des intervenants
➢ Et en formant les référents
15
UNE DÉMARCHE, 4 PHASES
Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme
avec des résultats court terme
1 2 3
Diagnostic de performance
et feuille de route
Formations et
Chantiers pilotes
Phase
1
Phase
2
Phase
3 Phase
2
Phase
4
Déploiement et
pérennisation
Pilotage de la
démarche
16
Le centrage sur les
besoins du client
L'organisation
des activités
dans les flux
et processus /
niveau de
gaspillages
Le système de
management
et pilotage de
l'amélioration
DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE
17
UN MODE D’ACTION LEAN QUI S’APPUIE SUR DU DIGITAL
Des standards
digitalisés
Un pilotage
digitalisé pour
des équipes
transverses ou à
distance
Des données
pertinentes
récoltées au plus
proche du terrain
Des données
partagées dans
des univers BI
Un
enrichissement
de la mesure
pour améliorer la
compréhension
de l’activité
Une capacité
d’anticipation
augmentée par le
Big Data et
l’Intelligence
Artificielle
2.
L’intelligence
collective
3. La remise
en cause
permanente
1. Le juste
nécessaire
Des possibilités
digitales
Un mode d’action
Lean
Pour rendre votre
organisation Agile
18
ELABORATION D’UNE FEUILLE DE ROUTE
Matrice effort-impact
Estimation des bénéfices Feuille de route
Déployer le 5S
Mettre en place le
management visuel
Mettre en place l'allée
transverse
Définir des modes opératoiresProjet 5
Gain Effort Matrix
Easy to
implement
Hard to
implement
High P&LLow P&L impact
AB
C
Objectifs : définir le planning précis des chantiers à très court terme et à un horizon de 1 an.
Chantier
19
EXEMPLE : LA DATA AU SERVICE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE (BUSINESS INTELLIGENCE)
16© XL Formation - www.xl-formation.com - Reproduction interdite
LES FLUX APPORTE DE LA COHÉRENCE
Usine/
opérations
Finances
VentesMarketing
Etudes/ R&D
FLUX
Le Flux permet d’atteindre les objectifs de la
plupart des fonctions de l’entreprise
Fonctions Objectif Principal
Finances Piloter la valeur des actions
Ventes Capturer la demande
Marketing Créer la visibilité et demande
Opérations Utiliser les actifs
Qualité Respecter les spécifications
Centraliser les données au service du flux pour permettre
des échanges basés sur des constats clairs et partagés.
Connecter les données d’une même organisation
dans un univers de données qui proviennent de
sources différentes
20
CYCLE DE FORMATION LEAN : TRAVAILLER LA CULTURE LEAN
Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction
– Les outils
de base du
Lean
Outils
complexes /
Industrie
Module 2
3j
Outils
complémentaires
Module 4
3j
Démarche
Globale de
transformation
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires.
21
Objectif :
Piloter l’avancement des projets, suivre les gains, allouer les
ressources, valider les phases clés des projets
PHASE 4 : PILOTAGE DE LA DÉMARCHE
➢ Suivre la feuille de route définie en cohérence avec la stratégie
➢ Piloter, suivre et animer le projet avec rigueur
➢ Revue des chantiers, freins, difficultés, risques, …
➢ Besoins en formation, communication, …
➢ Consolidation des gains
22
EXEMPLE : GÉNÉRALISER LE MANAGEMENT VISUEL
Des tableaux physiques et digitaux qui cohabitent.
Contraintes
d’espace
Efficacité des
réunions
Sécurité des
données
Collaboration
multi-site
La culture
digitale
La maturité
du pilotage
23
ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DANS UN PROJET DE TRANSFORMATION
➢ Savoir gérer la communication
➢ Savoir être clair dans ses propos
➢ Savoir organiser des objectifs
➢ Savoir gérer humainement des projets
➢ Savoir identifier les bons niveaux de
changement pour les accompagner
Enjeux de
l’accompagnement
du changement dans
l’EO
Animation et
communication
dans l’EO
Implication et
valorisation dans
les chantiers
Kaizen
Plan de conduite du
changement et
évaluation des progrès
24
EXEMPLES : LE DIGITAL POUR PENSER ET FAIRE AUTREMENT
D M A I C
BIG DATA / IA
OU / ET
5S
OU / ET1500
5S
MOTEUR DE RECHERCHE
25
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Démarche de Transformation Lean, Digitale et Agile

  • 1. 1 Réussir sa démarche de transformation Lean, digitale et agile Mickaël Sylvestre - Black Belt Lean Nicolas Stefanopoulos - Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma Pour une performance durable
  • 2. 2 1 3 2 De nouveaux enjeux sociétaux Le Lean et l’agilité Mener une démarche de transformation Lean, agile et digitale SOMMAIRE Questions / réponses4
  • 3. 3 DE NOUVEAUX ENJEUX SOCIÉTAUX 1. Des possibilités technologiques de plus en plus grandes 2. Une diffusion dans toutes les générations (X, Y et Z) 3. Une logique de consommation de produits qui migre vers une économie d’usage Des ressources naturelles qui se rarifient Des évènements naturels qui s’accélèrent Perte de sens dans le travail Questionnement sur la durabilité de la performance
  • 4. 4 UN MONDE VUCA À APPRÉHENDER Ambiguity Les solutions ne sont pas uniques. Entre le blanc et le noir, la solution à choisir est peut- être dans une nuance de gris. Volatility L’instabilité devient la règle. Uncertainty Les résultats deviennent incertains. L’anticipation et les prévisions sont de moins en moins fiables. Complexity Les problèmes sont de plus en plus complexes car ils intègrent de plus en plus de facteurs. Les recettes du passé ne donnent plus les mêmes résultats.
  • 5. 5 DES FONDAMENTAUX LEAN QUI ONT FAIT LEURS PREUVES Juste à temps Conformité Chantiers d’amélioration (Chasse aux gaspillages / Standardisation) Pilotage et résolution de problèmes Délais Qualité Coûts Sécurité Flux Flux tirés Equilibrage Fluidité Produits Fiabilité Régularité Bon du 1er coup Les Hommes au cœur du LEAN L’Humain au centre du Lean
  • 6. 6 Une entreprise Lean a intégré les valeurs suivantes : 1. Écouter et respecter les collaborateurs associés à cette transformation 2. Utiliser toutes les capacités des collaborateurs 3. Donner l’autorité et la responsabilité aux collaborateurs qui réalisent le travail 4. Accompagner les collaborateurs avec un management de la performance au quotidien 5. Assurer la mise en œuvre des actions identifiées LES VALEURS DE L’ENTREPRISE LEAN Ces valeurs sont garantes d’une performance durable.
  • 7. 7 UNE REMISE EN QUESTION DE LA PERFORMANCE ET DE SA GESTION Pour être durable la performance doit intégrer des objectifs complémentaires environnementaux et sociétaux (Axes Management et Environnement). Pour être stable dans la performance les standards sont nécessaires. Néanmoins, ils doivent laisser suffisamment de souplesse à l’organisation pour s’adapter et donner du sens aux acteurs en les rendant plus autonome. C’est la base de l’agilité. Le centrage sur le flux, qu’il soit physique ou d’information, est clé pour rester concentrer sur la valeur ajoutée et détecter les opportunités de nouvelles créations de valeurs. Une évolution nécessaire
  • 8. 8 VERS UNE CULTURE AGILE ✓ Des process opérationnels maîtrisés avec le Lean (temps de traversée, respect des délais et priorisation) = ✓ Des équipes avec un mode de pensée Lean et Agile ✓ Une stratégie qui pivote en permanence pour s’adapter à l‘environnement changeant
  • 9. 9 LEAN ET AGILITÉ : DES POINTS COMMUNS Suivi de production Suivi de projet Flux tiré Kanban Les 4 Valeurs de l’agilité: Valeur 1 : L’humain au centre des projets Valeur 2 : Confiance, Solidarité et Collaboration Valeur 3 : S’adapter et vivre ensemble le changement Valeur 4 : Des bénéfices pour tous 4 Outils de l’agilité : Outil 1 : Planification participative dynamique Outil 2 : Livraisons fréquentes Outil 3 : Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes Outil 4 : IPP Pourcentage de promesses complétées
  • 10. 10 ➢ Déterminer ce qui créé ou pas de la valeur pour le client ➢ Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés » ➢ Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée ➢ Impliquer l’ensemble des collaborateurs ➢ Arrêter tout ce qui fonctionne mal en identifiant rapidement l’origine du problème et le traiter rapidement LE LEAN COMME BASE DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE LE LEAN À L’HEURE DU DIGITAL ➢ Sélectionner les outils digitaux qui permettent d’améliorer plus rapidement ou différemment les flux et leur pilotage ➢ Réfléchir digital pour proposer une valeur ajoutée nouvelle à des clients qui pensent différemment (économie d’usage) LE DIGITAL COMME OPPORTUNITÉ AVEC DE NOUVEAUX OUTILS ET UNE NOUVELLE CULTURE Voir le Lean ou le digital comme une somme d’outils « magiques » à déployer sans passer par la compréhension des problématiques opérationnelles et la résolution de ces problèmes amènera inévitablement à des projets qui s’essoufflent sans amélioration de la performance. Aller sur le terrain
  • 11. 11 VOUS AVEZ DIT DIGITAL ? Les possibilités digitales ne manquent pas. Par où commencer ? Pour résoudre quel problème ? Capter plus facilement la donnée Gérer les actifs dans un système centralisé (Enterprise Ressource Planning) Sélectionner et partager les informations pertinentes au service de vos flux avec la Business Intelligence Suivre et partager en temps réel l’avancement des opérations (Manufacturing Exécution System) Partager les données et collaborer plus facilement avec les solutions Cloud Généraliser le management visuel à distance pour donner du sens et rendre autonome Digitaliser vos standards sur tablettes et améliorer la gestion des connaissances (GED) Mieux capter et gérer la voix du client avec un CRM (Customer Relationship Management) Analyser vos données, construire vos algorithmes pour mieux anticiper avec le Big Data et l’intelligence Artificielle Et demain ?
  • 12. 12 NOS CONSTATS Supply Chain Des prévisions par définition imprécises, un système ERP complexe qui génère par nature des ruptures et des surstocks IT Des systèmes monolithiques trop complexes, couteux avec des fonctionnalités inutiles ou sous exploitées Commerce / Finance Faut-il vendre le produit qui fait le plus de marge ou celui pour lequel il nous reste de la capacité ? Production De nombreux outils déployés et pourtant toujours autant de problèmes simples non résolus Pilotage / données Des données centrées sur les coûts et non sur le flux qui freinent la collaboration inter service (silot)
  • 13. 13 Sécurité Qualité Délais Coût Management Environnement LES GAINS ATTENDUS D’UNE DÉMARCHE Développement des collaborateurs Valeur client Standards Résolution de problèmes
  • 14. 14 COMMENT MENER UNE DÉMARCHE DE TRANSFORMATION ? Lancer simultanément une démarche Top Down (vision long terme) avec une démarche Bottom Up (résultats rapides). Seule une implication forte des équipes « terrain » et de son management direct garantiront la pérennité de la démarche. Top Down (Direction) ➢ Une volonté stratégique (vision à 2/3 ans) ➢ Un projet partagé par tous • Un chef de projet • Des objectifs clairs ➢ Une communication claire et régulière ➢ Un pilotage régulier ➢ Un leadership actif et visible ➢ Provoquer et encourager les bons comportements Bottom Up (le "terrain") ➢ Place à l’action ! ➢ À partir de chantiers simples et concrets ➢ Une définition des standards pour progresser ➢ Un pilotage à partir d’indicateurs ➢ En impliquant l’ensemble des intervenants ➢ Et en formant les référents
  • 15. 15 UNE DÉMARCHE, 4 PHASES Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme avec des résultats court terme 1 2 3 Diagnostic de performance et feuille de route Formations et Chantiers pilotes Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 2 Phase 4 Déploiement et pérennisation Pilotage de la démarche
  • 16. 16 Le centrage sur les besoins du client L'organisation des activités dans les flux et processus / niveau de gaspillages Le système de management et pilotage de l'amélioration DIAGNOSTIC DE PERFORMANCE
  • 17. 17 UN MODE D’ACTION LEAN QUI S’APPUIE SUR DU DIGITAL Des standards digitalisés Un pilotage digitalisé pour des équipes transverses ou à distance Des données pertinentes récoltées au plus proche du terrain Des données partagées dans des univers BI Un enrichissement de la mesure pour améliorer la compréhension de l’activité Une capacité d’anticipation augmentée par le Big Data et l’Intelligence Artificielle 2. L’intelligence collective 3. La remise en cause permanente 1. Le juste nécessaire Des possibilités digitales Un mode d’action Lean Pour rendre votre organisation Agile
  • 18. 18 ELABORATION D’UNE FEUILLE DE ROUTE Matrice effort-impact Estimation des bénéfices Feuille de route Déployer le 5S Mettre en place le management visuel Mettre en place l'allée transverse Définir des modes opératoiresProjet 5 Gain Effort Matrix Easy to implement Hard to implement High P&LLow P&L impact AB C Objectifs : définir le planning précis des chantiers à très court terme et à un horizon de 1 an. Chantier
  • 19. 19 EXEMPLE : LA DATA AU SERVICE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE (BUSINESS INTELLIGENCE) 16© XL Formation - www.xl-formation.com - Reproduction interdite LES FLUX APPORTE DE LA COHÉRENCE Usine/ opérations Finances VentesMarketing Etudes/ R&D FLUX Le Flux permet d’atteindre les objectifs de la plupart des fonctions de l’entreprise Fonctions Objectif Principal Finances Piloter la valeur des actions Ventes Capturer la demande Marketing Créer la visibilité et demande Opérations Utiliser les actifs Qualité Respecter les spécifications Centraliser les données au service du flux pour permettre des échanges basés sur des constats clairs et partagés. Connecter les données d’une même organisation dans un univers de données qui proviennent de sources différentes
  • 20. 20 CYCLE DE FORMATION LEAN : TRAVAILLER LA CULTURE LEAN Module 3 (Industrie) 3j Module 1 3 j Introduction – Les outils de base du Lean Outils complexes / Industrie Module 2 3j Outils complémentaires Module 4 3j Démarche Globale de transformation Yellow Belt Green Belt Black Belt Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires.
  • 21. 21 Objectif : Piloter l’avancement des projets, suivre les gains, allouer les ressources, valider les phases clés des projets PHASE 4 : PILOTAGE DE LA DÉMARCHE ➢ Suivre la feuille de route définie en cohérence avec la stratégie ➢ Piloter, suivre et animer le projet avec rigueur ➢ Revue des chantiers, freins, difficultés, risques, … ➢ Besoins en formation, communication, … ➢ Consolidation des gains
  • 22. 22 EXEMPLE : GÉNÉRALISER LE MANAGEMENT VISUEL Des tableaux physiques et digitaux qui cohabitent. Contraintes d’espace Efficacité des réunions Sécurité des données Collaboration multi-site La culture digitale La maturité du pilotage
  • 23. 23 ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT DANS UN PROJET DE TRANSFORMATION ➢ Savoir gérer la communication ➢ Savoir être clair dans ses propos ➢ Savoir organiser des objectifs ➢ Savoir gérer humainement des projets ➢ Savoir identifier les bons niveaux de changement pour les accompagner Enjeux de l’accompagnement du changement dans l’EO Animation et communication dans l’EO Implication et valorisation dans les chantiers Kaizen Plan de conduite du changement et évaluation des progrès
  • 24. 24 EXEMPLES : LE DIGITAL POUR PENSER ET FAIRE AUTREMENT D M A I C BIG DATA / IA OU / ET 5S OU / ET1500 5S MOTEUR DE RECHERCHE
  • 25. 25 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !