Lean Innovation : Fiabiliser le développement de vos nouveaux produits et services

© XL SA | contact@xl-groupe.com | Paris 01 78 16 11 99 | Région 04 76 61 34 40 | 88, Allée Galilée 38330 Montbonnot-Saint-Martin | Organisme de formation (Préfecture de région) 82 38 00 90938 | SIRET 347 945 628 000 50 1
Lean Innovation : Fiabiliser le
développement de vos nouveaux
produits et services
Ronan Hemidy – Directeur Associé – Master Black Belt Lean

SOMMAIRE
1 Un peu de vocabulaire…
2 Contexte actuel
3 L’élément de réponse Lean et Lean 6 Sigma
4 Approche et méthodologie
5 Axe 1 : Piloter et mettre sous contrôle vos projets d’innovation
6 Axe 2 : Développer et innover bon du premier coup
7 Axe 3 : Rendre agiles et efficients vos processus de développement
8 Axe 4 : Améliorer la qualité de l’innovation
9 Conclusion

UN PEU DE VOCABULAIRE : LA MÊME LANGUE POUR PARLER PROJET
Des Ressources
Pilotage du
Personnel
Un Budget
Pilotage
de la
Performance
Un Planning
Pilotage de
l’activité
(CT/MT/LT)
Des Activités
Pilotage d’un
Plan d’actions
ISO 10006 | Un projet est un processus unique,
qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que des contraintes
de délais, de coûts et de ressources.
S Q D C

UN PEU DE VOCABULAIRE : LA MÊME LANGUE POUR PARLER INNOVATION
INSEE | L'innovation désigne l'introduction sur
le marché d'un produit ou d'un procédé
nouveau ou significativement amélioré par
rapport à ceux précédemment élaborés par
l'unité légale. Deux types d'innovation sont
distingués : les innovations de produits (biens
ou services) et de procédés (incluant les
innovations d'organisation et de marketing).
Protection et écoute
de la Voix du client
Maîtrise du pilotage
Boucle courte
Maîtrise
des
processus
Maîtrise
de
la
Qualité
S Q D C

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Changement priorité
Evolution périmètre
Cadrage projet
CONTEXTE ACTUEL, PROJET, STRATÉGIE, INNOVATION ET IMPACT RESSOURCES ET BUSINESS
Une mauvaise planification de la gestion des projets entraîne un gaspillage de 11,4 % des ressources de l'entreprise. (PMI)
Plus de 85% des projets d'innovation
échouent et plus de 90% des start-ups
ne dépasserons pas les 1M de chiffre
d’affaires. (Marketingsignals 2019)
Près de 40 % des dirigeants ne pensent
pas que leur entreprise sera
économiquement viable dans 10 ans si
elle ne se transforme pas (PWC 2023)
Les trois principales causes de l’échec d’un projet sont :
• Changement dans les priorités de l’entreprise (39%) ;
• Changement dans les objectifs du projet (37%) ;
• Une collecte erronée des exigences (35%).
*Etude Pulse of the profession 2018 du Project Management Institute (PMI)
Environ 3O% des projets sont achevés
en respectant les délais et le budget
fixé.
70% des projets ont tendance à
échouer. (The Standish Group 2013)
Projet
Stratégie/Business
Innovation
Ressources

CONTEXTE ACTUEL : LE DEFI DES ENTREPRISES POUR INNOVER ET DÉVELOPPER
Manque de cohérence entre
la vision marché, le terrain, le
Marketing et les projets.
Manque de structuration qui
limite agilité de l’organisation
et maîtrise des objectifs SQDC
Animation insuffisante des
projets et du portefeuille pour
assurer suivi, évolution et
priorisation
Reporting lourd qui ne sert pas
le pilotage global et individuel
des projets et des services
contributeurs
Des développements en deçà
des attentes des clients ou
exploitants projet(s) ou
évolution(s) produit(s) et
service(s)
Un alignement insuffisant qui
limite la prise en compte de
l’ensemble des acteurs
intégrés dans le cycle de vie
Manque d'implication des
équipes opérationnelles, des
clients et des partenaires.
Cloisonnement trop marqué
Des délais pas tenus avec des
équipes usées par l’urgence et
le manque de cohérence
qu’elle amène
Des constats internes ...
Piloter, Anticiper, Mesurer, Communiquer …
Identifier et coordonner les acteurs
Pas « Juste Innover » mais « Innover Juste »

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Système de management
permettant d’apporter au client
un maximum de valeur ajoutée
en un minimum de temps avec le
juste nécessaire de ressources
Aa
UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE : LEAN ET LEAN 6 SIGMA (DÉFINITION POSSIBLE)
Six Sigma est une méthode
éprouvée,
appuyée sur les faits,
pour améliorer les processus et
les procédés !
Aa

UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE : LEAN ET LEAN 6 SIGMA (COMPLÉMENTARITÉ)

Lean
(travaille sur les flux)
Processus Lean
La Qualité Six Sigma

6 sigma
(travaille sur la variabilité)
ഥ
𝑿
La Qualité « habituelle »
Coût de
non qualité
Risque
d’insatisfaction
client

UN ÉLÉMENT DE RÉPONSE : …APPLIQUÉS SUR LES PHASES AMONT DE LA VIE SÉRIE
Une évolution (technique ou
organisationnelle) nécessite
une phase de définition, de
maturation et d’exécution :
Structurons notre activité
amont
Juste nécessaire
Le mode évolue. Pour repenser
son adaptation à ce monde il
faut le faire à plusieurs pour
générer une intelligence
collective :
Décloisonnons !
Intelligence collective
La réflexion doit être alimentée
par l’expérience et mixée avec
une capacité à penser et à faire
autrement :
Pensons autrement !
Remise en cause
permanente

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

APPROCHE & MÉTHODOLOGIE
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Voix de la Concurrence
Output
Efficience d’Organisation
Equipe impliquée
Synergie Projet/Exécution
Stratégie d’Innovation
Strategy
Processus d’Evolution de nos
Produits/Services
Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
Feedback
Deployment

APPROCHE & MÉTHODOLOGIE
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Output
Equipe impliquée
Strategy
Produits/Services
Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
Feedback
Deployment
Axe 2
Axe 4 Axe 3
Axe 1
Piloter et mettre sous contrôle vos
projets d’innovation
Rendre agiles et efficients vos processus
de développement
Améliorer la qualité de l’innovation
Développer et innover bon du premier
coup

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Produits/Services
Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
AXE 1 : PILOTER ET METTRE SOUS CONTRÔLE VOS PROJETS D’INNOVATION
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Output
Equipe impliquée
Strategy
Feedback
Deployment
Axe 2
Axe 4 Axe 3
Axe 1
coup
de développement

AXE 1 - L’OBEYA
S’applique au pilotage d’un projet ou d’un portefeuille de projets
(généralement piloté par le Project Management Officer)

AXE 1 - CONTENU D’UNE OBEYA - EXEMPLE 1
1. Visibilité des actions et des livrables
2. Mise en évidence des problèmes et des risques
3. Amélioration de la transparence et de la gestion
transversale des impacts
4. Outils de challenge pour les équipes
5. Montée en autonomie dans les boucles agiles
6. Amélioration de l’engagement et du respect des
délais
Pilotage Performance Plan d’action Personnel
A3
Projet
prioritaire
Suivi
Actions
CT/MT
Pilotage macro
Autres projets
Suivi lien AC -
Parking list /
Escalation
Ou Kanban Board
simple
Nombre de carte ou équivalent
temps limité par métier et client au
centre de la démarche

AXE 1 - CONTENU D’UNE OBEYA - EXEMPLE 2
Rendre visible l’invisible

AXE 1 - BESOIN D’INDICATEURS FACTUELS QUANTITATIFS
…Sans oublier le qualitatif!
→ Recueillir les informations sur le terrain
→ Organiser la communication des informations
→ Impliquer les équipes dans le quotidien de l’entreprise
→ Ne pas se laisser submerger par les tableaux de bord

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Produits/Services
Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
AXE 2 : DÉVELOPPER ET INNOVER BON DU PREMIER COUP
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Output
Equipe impliquée
Strategy
Feedback
Deployment
Axe 2
Axe 4 Axe 3
Axe 1
coup
de développement

AXE 2 - LE MÉTIER QUALITÉ DANS LE PROJET
Intégrer la Gestion de la Qualité sur
le chemin critique du Projet
• Analyse fonctionnelle et AMDEC
• Optimisation en fonction du
niveau d’innovation et de la
complexité Projet
• Acteurs associés identifiés et
placés dans une équipe étendue
qualité
Planification Clôture
Suivi et
Maîtrise
Exécution
Démarrage
Plan&Define Program
Product Design &
Development
verification
Process Design &
Development
verification
Product and Process
Validation
Planifier les essais nécessaires en
phase avec l’expertise
• Le Plan de Qualification définit la
trame des essais. Il est issu de
l’AMDEC
• Les essais sont consignés dans une
base commune de données
• Les essais intègrent l’évolution de
validation des installations, des
opérations et du produit
Assurer le transfert des acquis
Qualité dans la vie Série
• La matrice de transfert garantit
l’appropriation de la Qualité
associée au Produit en vie Série
• Le Plan de Contrôle en définit les
incontournables
• L’AMDEC est une référence pour
suivre les évolution Qualité et
l’affinement de la maîtrise
Détection/Occurrence
Intégration
APQP

AXE 2 - APQP
Source : IAQG - APQP/PPAP Guidance material
Aa
L’APQP est une méthode pour le
management des projets de
développement des nouveaux produits.
C’est une méthode de prévention et
d’anticipation basée sur des analyses de
risques Produit et Process.
Normes de référence :
EN 9145 - Aéronautique
QS 9000 AIAG – Std international automobile
L’APQP assure dans les différentes phases :
- L’identification des points critiques
- La définition du plan de validation nécessaire
- La validation du plan de contrôle

AXE 2 - APPROCHE 6 SIGMA
Itérations Projet 6 sigma
DMAIC
Cible : Objectif
satisfaction clients
Facteurs influents
Recherche des causes de la
variabilité (causes racines) :
Statistiques d’inférence
“Reproductibilité”
(personne / méthode)
“Répétabilité”
(équipement)
L’expérimentation valide les
relations entre Y et les x’s
Contrôles en place pour
les Xs critiques
30
20
10
0
55
50
45
Observation Number
Individual
Value
I Chart for Chart 1
1
X=50.35
3.0SL=54.21
-3.0SL=46.50
Y = f (x7, x22, x57)
Y = f (x1, x2, x3, x4, . . . xn)
Cartographie du processus

AXE 2 - APPROCHE 6 SIGMA
ഥ
𝑿 = moyenne
 (sigma) = écart type
Courbe de Gauss :
vision globale de tous les échantillons
Muda :
Non valeur ajoutée &
gaspillages
Mura : Variabilité,
dispersion & excès
Muri :
Suractivité &
stress
« Nuisible
dans le processus
de développement
de produits »
Toyota

ഥ
𝑿
Série chronologique (carte de contrôle) :
Evolution en fonction du temps
Caractérisation
de la variabilité :
Statistiques
descriptives
Plan d’expérience :
Influence des facteurs
Facteur 1
Facteur 2
Facteur 1
Réponse
Processus

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
AXE 3 : RENDRE AGILES ET EFFICIENTS VOS PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Output
Equipe impliquée
Strategy
Feedback
Deployment
Axe 2
Axe 4 Axe 3
Axe 1
coup
de développement
Produits/Services

AXE 3 - L’OBJECTIF DU LEAN DANS LES PROCESSUS PROJET
Réduire les délais du développement produit
1. Identification des risques et des problèmes. Pilotage des
actions associées
2. Transparence et transversalité dans l’équipe pour piloter les
impacts sur Objectifs Communs
3. Passage d’une pression par l’enjeu à une pression par le jeu
4. Augmentation de l’autonomie, de l’agilité et de la flexibilité.
5. Embarquement des équipes autour d’un objectif Commun
décliné en objectifs détaillés par Métier.
Le Projet en 5 incontournables
Le processus d’escalade
4 Valeurs communes :
Valeur 1 : L’humain au centre des projets
Valeur 2 : Se faire confiance mutuellement, collaborer
Valeur 3 : S’adapter et vivre ensemble le changement
Valeur 4 : Agir localement penser global
L’exploitation du Projet Waterfall et de l’Agile

AXE 3 - PRINCIPES DE MISE EN ŒUVRE SUR ACTIVITÉ PROJET : L’APPROCHE RETENUE AUJOURD’HUI
Gérer les écarts et affiner la maîtrise
Pilotage
Cibler les processus inefficients
Processus
Éliminer les causes impactant le client
Voix du client

AXE 3 - LES OBJECTIFS D’UNE DÉMARCHE LEAN DÉVELOPPEMENT : LES GASPILLAGES
Mouvements
inutiles
Sur-stocks
Transports
inutiles
Non qualité
L’intelligence
inexploitée
• Livraison trop tôt ou
non attendue
• Livraison avec trop
d’information
• Décisions top-down
• Perte de temps à aligner
objectifs et priorités
- Attente d’information, d’un
livrable ou d’une décision
- Temps mort entre 2 tâches
- Délais non tenus
- Flux non optimisés
- Déplacements
- Réorganisations
- Passation d’information
physique ou virtuelle
- Transport de produits ou de
dossiers
- Erreurs, Livrables
NC/incomplets
- Informations manquantes
ou incomplètes
- Réunions inutiles ou inefficaces
- Reportings inutiles ou redondants
- Recherche d’information
- Relances
Surproduction
Délais d’attente
Traitements
inutiles
- Trop d’actions ou de
projets lancés en parallèle
- Développement de fonctions ou
produits non-utiles au client
- Tâches non demandées par le client
ET LA VARIABILITÉ!

AXE 3 - PROCESSUS PROJET : EXEMPLE OUTIL, CONSTRUCTION DU FLUX TIRÉ (CAS CYCLE EN V)
t
Scenario 2.1
Scenario 2.3
Strategy 1
Strategy 3
Strategy 2
Strategy 4
Scenario
2.2
Définition Planification Réalisation
En mode « Waterfall » ou en mode Agile, on
a convergence et identification :
• Des rôles et responsabilités (WBS)
• Des livrables
• Du temps associé à la réalisation
Cela est lié à un chemin critique et une date
d’engagement avec :
• Définition des tâches identifiées
• (donc) Flux tirés par le besoin aval
• Gestion des Ressources par les métiers
concernés
• Adéquation capacitaires VS encours

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

Agilité de
l’organisation
Mode Projet
Maîtrise de la
Qualité
Structuration de
innovation
Rituels &
Pilotage
AXE 4 : AMÉLIORER LA QUALITÉ DE L’INNOVATION
Input
Voix du client
Voix du Business
Voix du Terrain
Output
Equipe impliquée
Strategy
Feedback
Deployment
Axe 2
Axe 4 Axe 3
Axe 1
coup
de développement
Produits/Services

AXE 4 - LES 10 PRINCIPES CLÉS DU LEAN INNOVATION
Lean
Innovation
Collaborer facilement
Proposition de valeurs
Voix de l’innovation, Business Model Canvas
Coordination agile transverse
Rituels de management
Optimisation et récurrence process
Cartographie des flux de valeurs, 8
gaspillages, standards
Hypothèses testées
Diagramme de Kano,
Produit Minimum Viable, 4P
Analyse des risques
Risques critiques
Planification optimisée
Management de la chaîne
critique du produit
Amélioration continue
PDCA, capitalisation
Vision et mobilisation
Creative SWOT, Vision 360°
L’Humain et la créativité
Intelligence collective, partenariats
Management visuel
Obeya Room

AXE 4 - QU’EST CE QUE LE LEAN INNOVATION ?
PROCESSUS ? ÉTAT D’ESPRIT ?
Design
Thinking

➢ Le Design for Manufacturing est un réel avantage
concurrentiel dans le sens qu’il permet de :
• Réduire les coûts et temps de développement
• Maîtriser les coûts de fabrication
• Intégrer le retour d’expérience dans l’évolution des
produits
• Assurer un niveau de Qualité – Délai – Coût – Sécurité
dans les opérations
➢ De manière plus générale, il impacte :
• La montée en compétences des équipes
• Le développement de Bonnes Pratiques de Fabrication
• L’optimisation d’un time to Market
• Le « travailler ensemble » et la synergie entre les
équipes sur des fonctions identifiées
➢ Dans les « Design For », on trouve aussi :
• Le Design for Assembly, Service, Cost,…
• Le Design for Quality
• Le Design for 6S (DFSS)*
*DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify)
AXE 4 - EXEMPLE OUTIL, DFM/DFX
70% du coût de fabrication est porté
par le Design en phase amont. Seul
20% est porté par les choix de
Production (planning, outils,…)
Travail réalisé sur produit complet ou sur
les parties identifiées via Diagramme de
Kano (expérience utilisateur VS
présence/absence des fonctions).
Le Design For Fait le pont entre ce qui
existe et le futur possible. Il utilise
l’intelligence collective pour
Innover/Développer juste.

AXE 4 - L’OPTIMISATION S’ENVISAGE DANS CHAQUE PHASE DU PROCESSUS
4’
Evolution périmètre
€/$
L’approche Cycle pousse vers une vision partagée de l’entreprise qui implique chaque acteur
Time
1
Idée
2
Essai
3
Ventes
4
Production
5
Stop
fabrication
6
Stop
distribution
7
Stop Service
support
8
Obsolescence
globale
Le PLM une aide pour structurer :
1. Le pilotage d’activité
2. Le décloisonnement des fonctions
3. La gestion de l’information
4. La gestion des modifications (Moc)

SOMMAIRE
2 Contexte actuel
9 Conclusion

➢ Pour répondre aux attentes des clients : Evolution des attentes clients, du
marché avec évolution des produits et des technologies associées
➢ Pour maintenir un avantage concurrentiel : Garantir une innovation et la
capacité à délivrer des projets dans les temps
➢ Pour adapter l’offre à la demande : Dynamique d’offre et adaptation au marché
➢ Pour exploiter les nouvelles solutions technologiques : Technologie et digital
s’intègre au besoin dans la solution technologique exploitée (en utilisation et en
réalisation)
➢ Pour intégrer l’approche RSE dans nos solutions : Une exigence réglementaire et
responsable
CONCLUSION : UNE DYNAMIQUE NÉCESSAIRE
Une dynamique nécessaire

CONCLUSION : LES 8 PRINCIPES DE LA CONDUITE D’INNOVATION OU DE DÉVELOPPEMENT
Planification
des actions et
jalonnement
Visibilité et
partage des
finalités et
des activités
Organisation
structurée
par la
maîtrise des
risques
Transversalité
et relation
client/fournis
seur interne
Exploitation
des parties
prenantes sur
l’ensemble du
cycle de vie
Intelligence
collective
Juste
nécessaire
Remise en
cause
permanente
But : Optimiser et lier au reste de l’organisation les activités amont d’Innovation, de
projet afin de garantir le respect SQDC

CONCLUSION : DÉVELOPPER ET INNOVER, C’EST ASSURER UNE ÉVOLUTION DE LA PROPOSITION
Juste
nécessaire
Remise en Cause
permanente
Intelligence
collective
Le nécessaire c’est la
continuité de l’activité
ET en GARANTISSANT
L'ENGAGEMENT DES
ÉQUIPES
Pour cela, il faut
identifier ce qui doit
être conservé ET
PENSER LES
CHANGEMENTS
ET réfléchir ensemble
et prendre en compte
ce qui amènera du
« mieux » pour nous,
les autres ET LA
PLANÈTE !
Accompagnement
Diagnostic
Support
opérationnel
Comment XL
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