Les 5 fondamentaux du Lean pour réussir votre démarche de transformation

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Les 5 fondamentaux du Lean pour
réussir votre démarche de
transformation
Olivier MIRIO – Consultant Senior – Black Belt Lean
Jean-Christophe BROËT – Directeur associé – Master Black Belt Lean

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SOMMAIRE
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A quoi servent ces fondamentaux dans une démarche de transformation Lean ?
Commençons par créer un environnement de travail propice avec le 5S !
Créons une dynamique collective avec le management visuel et les rituels de pilotage
Apprenons à voir et à résoudre les problèmes en rendant autonome les équipes
Obtenons rapidement des résultats avec les chantiers par percée KAIZEN
Posons les cales de l’amélioration continue avec les standards

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QU’EST-CE QUE LE LEAN ?
Amélioration Continue
Respect des personnes
L’intelligence
collective
Le juste
nécessaire
La remise
en cause
permanente

4
OBJECTIFS DU LEAN
Centrage sur la
valeur ajoutée
Elimination
des gaspillages
Simplification
des flux
Les équipes au cœur,
le client au centre
pour augmenter la fluidité, la flexibilité, l’agilité
Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût

5
LES GASPILLAGES DANS LE LEAN
Mvt
inutiles
Temps
d’attente
Défauts
Gestes
inutiles
Sur-prod.
Sur-
stockage
Transport
inutile
Intelligence
inutilisée
1. Améliorer les conditions de
travail d’hygiène et de sécurité
2. Supprimer les recherches,
diminuer les temps de rangement
3. Améliorer la qualité
et la fiabilité des moyens
4. Améliorer la visibilité
du processus
5. Mettre en place le
Management Visuel
6. Visualiser et
Identifier les stocks
7. Diminuer les déplacements,
optimiser l’espace
8. Standardiser et
améliorer
8 gaspillages

6
UNE DÉMARCHE, 4 PHASES
Une démarche de Lean Management est une démarche de long terme
avec des résultats court terme
1 2 3
Diagnostic de performance
et feuille de route
Formations et
Chantiers pilotes
Phase
1
Phase
2
Phase
3 Phase
2
Phase
4
Déploiement et
pérennisation
Pilotage de la
démarche

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INSTALLER LA DÉMARCHE DE TRANSFORMATION SUR DES BASES SOLIDES
Créer un environnement
propice
Créer une dynamique
collective autour de la
performance
Développer la culture de l’AC
Choisir les chantiers
d’amélioration à gains rapides
Poser les cales de l’AC avec les
standards

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SOMMAIRE
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JEU 5S SUR LES CHIFFRES
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Quel nombre manque-t-il ?

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POURQUOI CRÉER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL PROPICE ?

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OBJECTIFS ET ÉTAPES
ELIMINER
RANGER
NETTOYER
STANDARDISER
RESPECTER
Le poste de travail n’a que des objets
nécessaires, propres et en bon état.
Les objets nécessaires sont immédiatement
disponibles au moment voulu.
Le lieu de travail n’a aucun déchet et le
maintien de la propreté est facile et naturel.
Toute anomalie est facilement visible afin
de systématiser l’ordre et la propreté.
La volonté et la dynamique d’amélioration
continue est portée par une démarche
structurée dans le temps.
Améliorer les conditions de
travail et l’efficience
« Un camp de base pour
monter au sommet »

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PHOTOS AVANT / APRÈS
Avant
Après
Avant
Après
Standards
Standards

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SOMMAIRE
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ETAT DES LIEUX
Supervision passive => Frein de la performance des entreprises
Manque de clarté sur
les objectifs de
performance SQDC
Système de pilotage de
la performance, loin du
terrain (bureau du chef
et indicateurs du chef)
Absence d’animation
de la performance en
continu
Managers assurant du
reporting et non de
l’encadrement
Des indicateurs non
partagés, non suivis et
incompris
Absence de vision
transverse car absence
d’objectifs communs
Manque d'implication
des équipes
Résolutions pompiers
des problèmes sans
résolution définitive

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OBJECTIFS DES RITUELS DE PILOTAGE
➢ Garantir la performance quotidienne ;
➢ Traiter les problèmes immédiatement et au bon niveau ;
➢ Développer le leadership et l’autonomie au sein de l’équipe ;
➢ Partager une culture de la performance.
Des rituels de management à
structurer
=
Supervision Active
Développer un comportement
managérial proactif et participatif

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DEFINITION ET BONNES PRATIQUES
Animation à Intervalle Court (AIC) : Pilotage
de la performance à un intervalle rapproché
Bonnes pratiques
Dynamique
Visuelle
Participative
Orientée action
Terrain
Rigoureuse

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PILOTAGE À 3 NIVEAUX
Unité Secteur / UAP
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Site
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions court terme
Tours de terrain
Remontée de problèmes - Escalade
Descente d’information – Décisions & Moyens

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LA PYRAMIDE DES AIC
15 min.
entre 8h et 8h15
30 min.
de 10h à 10h30
mensuel
5 min.
prise de poste
hebdo.
q
u
o
t
i
d
i
e
n
90 min., le mardi
de 10h30 à 12h00
2h par secteur,
1er jeudi du mois
Revue Mensuelle
CoDir
Brief 30’ ou revue
opérationnelle
Briefing 15’
Briefing 5’
Rituels Exemples

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LES POINTS ABORDÉS
• Assurer la performance
attendue
• Coacher les équipes
sur leurs performances
Qui :
Données
d’entrée :
Où :
Quand :
Comment :
Données
de sortie :
Animateur de l'unité avec ses agents.
Relevés SQDC et état d'avancement
des actions terrain.
Au poste de travail.
A chaque prise de poste.
Infos et commentaires renseignés par
les opérateurs.
Ecarts aux standards identifiés.
Décisions correctives immédiates.
Actions court terme identifiées ou à
remonter au Top15.
Exemple de déroulé :
▪ Informations générales
▪ Synthèse des irritants
▪ Croix sécurité
▪ Revue des indicateurs de performance
quotidienne
▪ Planification de la charge/consignes
▪ Mise à jour du plan d’actions

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EXEMPLES
Exemples de supports AIC
Exemples d’animation AIC

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SOMMAIRE
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Le pire serait de ne pas avoir de problèmes à résoudre…
APPRENONS À VOIR ET À RÉSOUDRE LES PROBLÈMES EN RENDANT AUTONOME LES ÉQUIPES

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ADRESSER LES PROBLÈMES AU BON NIVEAU !
➢ Adresser les petits problèmes avant qu'ils ne deviennent trop conséquents et nécessitent des
ressources importantes pour les résoudre
➢ Clarifier et faire ressortir les actions de fond nécessaires

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A QUOI CA SERT ?
Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ?
Traiter les causes
Se baser sur les
faits concrets
Éviter le renouvellement
du problème
Limiter le coût
de la non qualité
Créer une culture de résolution de problème

27
LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME / PDCA

28
LA METHODE DE RESOLUTION DE PROBLEME / PDCA
2. Analyser
les causes
3. Définir
les actions
4. Vérifier
l’efficacité
5.
Standardiser
1. Qualifier et
cadrer le
problème
MRP
Pareto, QQOQCCP,
Est/n’est pas
Diagramme
Causes-Effet, 5
Pourquoi Plan d’action,
management visuel
Standards visuels
Suivi du plan d’action

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EXEMPLE MRP

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SOMMAIRE
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OBTENONS RAPIDEMENT DES RÉSULTATS AVEC LES CHANTIERS PAR PERCÉE KAIZEN
Entre 2 et 5 jours pour l'efficacité dans l'action
Les intervenants
ne sont pas
toujours
disponibles
Hésitation sur une
décision
gains
Non accord sur une
solution: discussion
Autres chantiers plus
urgents
Méthode
classique
Kaizen
Entre 2 et 5
jours
Temps
De 2 à 12 mois
Des gains identifiés
rapidement
Montée en puissance des gains

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Niveau de confort
individuel
➢ Le chantier Kaizen permet :
▪ De fédérer
▪ De faire adhérer au changement
▪ D'obtenir des gains rapides dans un temps court
A QUOI SERT LE CHANTIER KAIZEN ?

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CONDITIONS DE REUSSITE
➢ Un engagement fort et affiché de la Direction
➢ Un animateur à plein temps
➢ Le respect strict de la méthode
➢ Préparer
➢ Court pour limiter les perturbations
➢ Un suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours
➢ Une importance primordiale accordée à la communication

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LES 3 PHASES DE LA PERCÉE KAIZEN
Préparation «pré événement»
(3-5 jours, équipe à temps partiel ~10 %)
Événement Kaizen !
(3-5 jours, équipe à temps plein = 100 %)
Suivi de l’événement
(25-30 jours, équipe à temps partiel ~ 10-25 %)
La préparation est la clé de la réussite du chantier !

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EXEMPLE KAIZEN FLUX DE PLANIFICATION
Actuel Futur Gains
Nombre de
tâches
70 14 80 %
Nombre de
transferts
41 11 75%
Temps de
traversée
50 j 10 j - 40 j
Process actuel
Process cible
Matrice impacts /
Difficultés
Equipe transversale au travail
Gains avant / après

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EXEMPLE PERCÉE KAIZEN INDUSTRIE
Conception nouvelle ligne

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EXEMPLE PERCÉE KAIZEN INDUSTRIE

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SOMMAIRE
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L’ENJEU DES STANDARDS
Std
Std
Std
Amplitude de l’amélioration
Cale de l’amélioration
Réduire la variabilité
Assurer les exigences
client
Temps

40
CARACTÉRISTIQUES D’UN STANDARD
▪ C’est la façon la plus claire et la plus sûre d’effectuer
son travail et sert de base pour la formation
▪ C’est la meilleure façon de préserver le savoir-faire
et la compétence
▪ Il permet une mesure de performance
▪ Il sert de base à la maintenance et à l’amélioration
▪ Il formalise le « comment faire » et permet la
vérification du respect de la bonne pratique
Aa
✓ VISUEL
✓ SIMPLE
✓ CLAIR
✓ FAIT PAR LES EQUIPES
✓ AU POSTE DE TRAVAIL
✓ EVOLUTIFS

41
EXEMPLES
Guide de formation Préparateur - NAOS Port Saint Louis - Version: 1 - Date : 24/11/2021 - Page: 7/29
Prendre palette
vide avec gerbeur
1 Positionner la palette en face de
la palette mère. VOIR BP1
Aimanter étiquette
support vierge sur
mat gerbeur
Défilmer la palette mère
Avec le cutter Voir BP2
Bipper étiquette palette
mère
3
4 5
2
C – Prélever une couche de colis
Ne pas
manipuler
les palettes
à la main
Adapter la
hauteur du
gerbeur
Guide de formation Préparateur - NAOS Port Saint Louis - Version: 1 - Date : 24/11/2021 - Page: 6/29
Choisir mission
B – Se connecter et démarrer la mission
1
Identifier table Flasher N° table Vérifier N° table
Affichage mission Vérifier spécificité mission Démarrer mission
3 4
5 6
7
2

42
POUR ALLER PLUS LOIN
Formations présentielles Formations e-learning
Formations distancielles
FORMEZ-VOUS !

43
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