Imaginez ce qui se passe si vous fermez les yeux au volant de votre voiture et que vous ne les réouvrez qu’une fois arrivé… Cela vous parait insensé ? Et pourtant n’est-ce pas ce que l’on fait en entreprise en ne regardant que les reporting fin de mois ? L’objectif de cette présentation est de vous présenter l’intérêt et le fonctionnement des AIC (Animations à Intervalle Court) au sein de l’entreprise afin de passer du pilotage passif au pilotage actif et ainsi maîtriser sa performance plutôt que de la subir. Sommaire de la présentation : - Un monde contraint - Vers un pilotage actif - Bons et mauvais indicateurs - Le Management visuel - La recherche du MAC (Moyens, Autorité, Compétences) - Le déploiement de la pyramide d'AIC - Conclusion

1. 1
L’AIC, la colonne vertébrale de la
communication
Stéphanie PESSAYRE – Black Belt Lean et Master Black Belt Lean Six Sigma
Patrick MOUILLAC – Black Belt Lean

2. 2
1
3
4
5
6
2
Un monde contraint
Vers un Pilotage actif
Bons et Mauvais indicateurs
Le management visuel
La recherche du MAC (Moyens, Autorité, Compétences)
Le déploiement de la pyramide d’AIC
Questions / réponses
SOMMAIRE
7 Conclusion

3. 3
➢ Monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
➢ Concurrence toujours plus forte
➢ Exigence des clients: prix, qualité, livraison rapide, options, demandes
variables
➢ Augmentation du prix des matières premières
➢ Amélioration des conditions de travail
LE DEFI DES ENTREPRISES
Des contraintes externes ...
Évoluer rapidement et
être agile !

4. 4
LE DEFI DES ENTREPRISES
Piloter, Anticiper,
Mesurer,
Communiquer …
Manque de clarté sur les
objectifs de performance
SQDC
Système de pilotage de la
performance, loin du
terrain (bureau du chef et
indicateurs du chef)
Absence d’animation de
la performance en continu
Managers assurant du
reporting et non de
l’encadrement
Des indicateurs non
partagés, non suivis et
incompris
Absence de vision
transverse car absence
d’objectifs communs
Manque d'implication des
équipes
Résolutions pompiers des
problèmes sans
résolution définitive
Des constats internes ...

5. 5
L’IMPORTANCE DES FLUX
La loi de Plossl
Tous les bénéfices sont directement liés
à la vitesse du flux des matières et des informations.
Informations
Matières

6. 6
L’AIC AU SERVICE DES FLUX
Informations
Matières
AIC

7. 7
PILOTAGE PASSIF VS PILOTAGE ACTIF
Adaptation permanente des ressources
Anticipation et analyse des problèmes
Explication de la performance
Affectation non dynamique des ressources
Traitement des problèmes au coup par coup
Constat de la performance

8. 8
ANIMATION À INTERVALLE COURT
L’animation est COURTE
L’intervalle est COURT
➢ Limiter les impacts sur les opérations
➢ Dynamique, Action, Visuelle, Terrain, Participative, Rigoureuse
➢ Détecter des petits écarts avant qu’ils ne deviennent trop
complexes
➢ Fréquence de regard = fréquence des problèmes

9. 9
EXEMPLE : VOUS ÊTES AU VOLANT DE VOTRE VOITURE …
Pilotage passif
Pilotage actif
Je ferme les yeux jusqu’à arriver à destination …
Je contrôle mes indicateurs et je corrige … oui mais …
➢ Combien d’indicateurs avez-vous à disposition ?
➢ Les regardez-vous à la même fréquence ?
➢ Combien de temps prenez-vous à les regarder ?
L’AIC se base sur des indicateurs adaptés à la situation

10. 10
BON ET MAUVAIS INDICATEUR
« Ce qui ne se mesure pas,
ne s’améliore pas »
William Edwards Deming

11. 11
LES 4 AXES DE LA PERFORMANCE
Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût
S Q D C

12. 12
BON OU MAUVAIS INDICATEURS
Un indicateur de reporting pour le
niveau hiérarchique du dessus
Un indicateur sur une partie de
l’activité que l’équipe ne maitrise pas
Le fruit d’un calcul complexe
Un suivi de notions simples
Un indicateur sur une activité que
l’équipe peut faire évoluer par son
activité quotidienne (décision de
passer du temps ou non dessus)
Un nombre limité d’indicateurs
(5 maximum)

13. 13
BON OU MAUVAIS INDICATEURS
Mobiliser autour d’un objectif commun
Visibilité de l’objectif, de la performance
Stimuler la discussion et le progrès
Support d’information créant l’échange
Mesurer l’évolution
Outil de félicitation ou d’alerte
Les indicateurs de performance sont des éléments essentiels dans
l’animation des réunions quotidiennes.

14. 14
LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT VISUEL
A.La vision (GPS)
B.L’historique (rétroviseur)
C.La tendance des performances (tableau de bord)
D.Réactivité / boucle courte (pare-brise)
B
A
D
C

15. 15
RÈGLE DU 1 - 3 - 10
En 10 secondes :
Des actions sont-elles mises
pour régler les problèmes ?
En 1 seconde :
Savoir si on est dans le
vert ou le rouge
En 3 secondes :
Visualiser la tendance
(amélioration ou
dégradation)

16. 16
OBJECTIF DU MANAGEMENT VISUEL
✓ Se situer par rapport aux objectifs de performance (repérer les écarts)
✓ Faire réagir et changer les comportements
✓ Rendre l’information accessible
✓ Rendre l’information visible par plusieurs personnes à la fois
✓ Rendre l’information lisible facilement
✓ Faciliter les mises à jour de l’information
✓ Faciliter la compréhension de l’information

17. 17
LE MANAGEMENT VISUEL
Je positive les messages.
Je choisis des indicateurs sur lesquels les opérateurs peuvent agir.
J’utilise une terminologie simple, facilement compréhensible.
Je suis informé(e) en 10 secondes de lecture.
Je suis informé sur les actions en cours plutôt que sur le passé.
Le lieu de communication est convivial.
Je m’assure que les informations affichées sont comprises.

18. 18
CONTENU DU MANAGEMENT VISUEL
Parler des Personnes
Faire un bilan de la Performance de la journée passée
Piloter l’activité de la journée à venir
Construire et revoir le Plan d’action sur les écarts
Suggérer le Progrès (amélioration)
• Un Plan d’action en cas d’écart aux standards
• Des suggestions d’amélioration pour faire évoluer
les standards

19. 19
A LA RECHERCHE DU MAC
Pour résoudre un problème, il faut :
Les Moyens
L’Autorité
Les Compétences
S’il en manque au moins un, alors processus
d’escalade !!!

20. 20
LA PYRAMIDE DE L’AIC
CHEF D‘EQUIPES
Responsables
De Service
DIRECTION
du site
EQUIPES
TOP 15
TOP 5
TOP
Hebdo
TOP 30
TOP
Mensuel
Quotidien Hebdo Mensuel
Vision partagée
Objectifs et standards
Analyse des écarts
Résolutions de
problèmes
Chantiers
d’amélioration
Management visuel

21. 21
LE DÉPLOIEMENT DE LA PYRAMIDE D’AIC
Peut-être une situation
de changement
soudain et forcé pour
le terrain
Un fort changement
culturel, une autre
façon de travailler,
responsabilisation
accrue des équipes
Tous n’ont pas été
impliqué dès le début
de la mise en œuvre
des changements
Une résistance individuelle ou de groupe peut se manifester

22. 22
➢ La hiérarchie montre l’exemple et initie avec discipline les rituels
➢ La hiérarchie suscite le besoin de construire les instances de niveaux
inférieurs en demandant des comptes de manière structurée à ses
collaborateurs
➢ Il existe toujours une instance de niveau supérieur pour accueillir un
processus d’escalade
DE HAUT EN BAS !

23. 23
LE CHANGEMENT
Gains obtenus
Effort / Investissement
PRESENT FUTUR
Ignorance
Inquiétude
Apprentissage
Compréhension
Appropriation
Plaisir

24. 24
ACCOMPAGNEMENT ADAPTÉ
L’accompagnement
doit se faire sur les 3
phases de la courbe
du changement
Phase
MECANIQUE
Phase
d’APPROPRIATION
Phase de
COMPREHENSION
Le responsable
et les équipes
fonctionnent
avec les
nouveaux
outils et les
nouveaux
systèmes sans
les maîtriser
Le responsable
et les équipes
comprennent
les nouveaux
outils et les
nouveaux
systèmes et leur
utilité
dans la gestion
Le responsable
et les équipes
s'approprient les
nouveaux outils et
systèmes et les
adaptent à 100% à
leur besoin et à
leur
milieu

25. 25
➢ Une culture de rigueur, de mesure, d’implication et de
responsabilisation
➢ Un gain de performance sur les 4 axes (SQDC) avec un faible
investissement
➢ Une amélioration de l'état d'esprit du personnel parce que leurs
problèmes sont pris en considération
CONCLUSION
Accélérer les flux d’information, c’est …
LIBERONS LES FLUX !

26. 26
Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com
Suivez-nous sur :
Merci de votre attention
À bientôt !