Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle Groupe

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Démarche d’Excellence
Opérationnelle Groupe
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• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean
• Sylvie Chapel, Chef de projet marketing
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XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé
dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.
CONSEIL
Des consultants « terrain »
3 000 Clients accompagnés
5 000 Projets réalisés
FORMATION
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Lean Management Lean Six Sigma
Démarche d’Excellence Opérationnelle
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Audit Qualité

Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence
Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétence3
Phase 3 : Déploiement et généralisation4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7

1. Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche
Excellence Opérationnelle Groupe(
Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une
entreprise doit :
 Développer ses performances plus rapidement
que la concurrence
 Transformer son fonctionnement avec des
méthodes et outils innovants
 Créer de la valeur pour développer la satisfaction
client
 Optimiser les coûts et les capitaux engagés
 S’appuyer sur la Richesse Humaine de ses
collaborateurs
Vous souhaitez engager une démarche d’Excellence
Opérationnelle pour répondre à ces enjeux ?
Les axes de la performance

Les leviers d’action
 Mobiliser l’équipe de direction et dynamiser la
démarche de transformation
 Installer un réseau de compétences « Lean »
 Avoir de la visibilité sur les principaux axes
d’amélioration
 Mener des chantiers à gains rapides
 Développer la capacité des managers à piloter la
performance et animer les équipes
 Impliquer les collaborateurs, favoriser l’adhésion
 Développer une culture terrain de l’amélioration
continue et de la performance
Accompagner le changement durablement pour
pérenniser les gains

Mais des questions se posent …
Comment s’y
prendre ?
Par quoi commencer ?
Quelle méthode, quelle
démarche, quels outils ?
Quel investissement ?
Et quel ROI ?
Comment s'assurer que cela va
tenir dans la durée ?
Comment gérer les
résistances ?

Les conditions du succès :
Une vision globale et des actions locales
L’approche descendante :
 Commence par l’engagement de
la Direction
 Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
 Passe surtout par la hiérarchie
 Formation avant l’action
L’approche ascendante :
 Des chantiers et/ou des
projets réussis
 Des gains rapides (quelques
mois)
 Passe surtout par des
opérationnels convaincus et
des experts fonctionnels
 Formation-action
Approche descendante
(« Top Down »)
PROJETS / Gains
DEMARCHE / Enjeux
Approche ascendante
("bottom-up") via des percées

Road Map Démarche
Excellence Opérationnelle
• Cadrage Equipe de Direction
• Sponsors
• Réseau Amélioration Continue
• Formations
• Chantiers Pilotes
• Boite à outils
• Déploiement Groupe
• Mise en place
Amélioration Continue
• Coaching managérial
Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO
3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans
Cadrage et Initialisation
Mise en œuvre
Déploiement et Généralisation
2
3
1
1 2 3

Cadrage et initialisation
Cadrage stratégique EO
Identification des Sponsors
Aligner l’équipe de Direction
sur les orientations de la
Démarche EO Groupe
Structurer la démarche
(Choix du ou des site(s)
pilotes, Phases, Compétences
clés, plan de formation…)
Identifier les Sponsors et le
réseau de compétences
Amélioration Continue
Objectifs de la phase :
Réseau Amélioration
Continue
1
2. Cadrage et initialisation de la
démarche : Phase 1
1 2 3

 Partager les enjeux de la démarche et les
connecter aux enjeux de votre entreprise
 Comprendre les principes du Lean (et/ou
du Lean 6 Sigma) et les implications (rôle
du CODIR & des sponsors notamment)
 Partager les grandes étapes du
déploiement, les axes de travail, les gains
attendus
 Identification des Sponsors et du réseau
AC
Cadrage stratégique EO
Exemple d’Agenda du séminaire de Direction :
 Pourquoi une démarche Excellence Opérationnelle ?
 Définition et principes de l’EO
 Synthèse des enjeux suite aux entretiens individuels
 Mise en situation et jeu de rôle pour comprendre les enjeux de l’EO
 Exemples de démarches et chantiers engagés
 Rôles et attendus des Sponsors dans une DEO
 Rôles et responsabilités du réseau Amélioration Continue
 Les facteurs clés de succès de la démarche
 Réflexion sur les sites pilotes et la stratégie de déploiement de l’EO
Objectifs
 Interview / entretien individuel avec 2 ou 3
membres du CODIR sur les enjeux actuels
et le lien avec l’Excellence Opérationnelle
 Consolidation des entretiens et conception
du support de séminaire CODIR
 Animation du séminaire
 Identification des sponsors et relais de
l’amélioration continue
 Restitution des décisions et élaboration de
la feuille de route générale de la démarche
EO
Méthode
1 2 3

 Définir les enjeux et les axes d’amélioration sur
son site, sa direction, son département
 Organiser / piloter le diagnostic EO sur son
périmètre
 S’assurer de la disponibilité des BB et GB
 Valider les Chantiers et projets à engager
 Allouer des ressources pour mener les chantiers
d’amélioration (formations, opérationnels,
supports…)
 Valider les résultats des chantiers et des projets
 S’assurer de la mise en place des plans d’actions et
de l’atteinte et du maintien des gains
 S’assurer de l’intégration de la culture de
l’amélioration continue sur son périmètre
Identifier et impliquer les « Sponsors » dans la
démarche EO
 Ils ont l’autorité sur leur
périmètre d’action : chef de
département, directeur de site …
 Ils sont les promoteurs de l’EO
au sein de leur entité
 Ils sont responsables de
l’avancement des chantiers et
des gains associés
 Ils sont appuyés par un black belt
Lean et/ou Lean six Sigma et une
équipe de green belt
La formation de « sponsors de la démarche
EO » est prévue dans la démarche
(en phase 2)
Exemple de missions des Sponsors
1 2 3

Black Belts
1 par site/usine/dir.
Au sein des
entités
Sur le terrain
Green Belts
Yellow Belts
 Garantie la méthodologie
 Identifie, lance et monitore les
initiatives
 Nomme les GBs, s’assure de leurs
disponibilités
 Valide les objectifs et les gains des
initiatives
 Coache les GB
 Dispose de « rôles & responsabilités »
validés par la RH
50-100%
25%
Rôles
 Participe aux Chantiers et anime des
actions locaux
 Est moteur de l’amélioration continue
 Anime les Chantiers
 Suis la mise en place
Responsable EO
Groupe
Rattaché à la DG
100%
 Oriente, structure et coordonne la
démarche
 Anime le réseau
 Suit le déploiement et les chantiers
 Reporte au CODIR
 Est de niveau BB ou MBB
Un réseau de compétences Amélioration
continue
10%
1 2 3

Elaboration de la
Boite à Outils +
Formation Green
Belt (2x3 j)
Journée
d’intégration
Formation
BB Lean et/ou L6S
Participation au Diagnostic
et chantiers « pilotes »
Animation de chantiers
Lean au sein des directions
Coaching et échanges
Certification de compétences Lean
Parcours Black Belt Lean et/ou Lean 6 Sigma 1 2 3

Enjeux, leviers et feuille de route de la démarche Excellence
Opérationnelle Groupe (DEOG)
1
Phase 2 : Mise en oeuvre et montée en compétences3
Phase 3 : Déploiement et généralisation4
Le pilotage et l’accompagnement du changement dans la DEOG5
Exemples de mise en place6
Sommaire
Phase 1 : Cadrage et initialisation de la démarche2
Questions / réponses7

Mise en œuvre
Formation ligne managériale des
Sponsors aux resp. locaux
Boite à outils spécifique et
standards de production
Positionner les sponsors
dans leur fonction de
Leadership de la
Démarche EO
Impliquer les
compétences Lean dans
les sites pilotes
Etablir les standards
Groupes de la
Démarche EO
Accompagnement des BB Lean
sur chantier(s) pilote(s)
1 2 3
2
3. Mise en oeuvre et montée en
compétences : Phase 2

 Des formations sur mesure
pour les sponsors de la
Démarche Excellence
Opérationnelle et les
managers opérationnels
 Une sensibilisation pour les
collaborateurs
Exemple d’agenda de la formation Sponsor :
 Introduction et tour de table
 Les enjeux de l’EO au sein du Groupe
 La démarche EO : étapes, avancement,
résultats
 Mise en situation sur une étude de cas
d’optimisation des flux
 Déployer la DEO : Rôles et responsabilités du
Sponsor
 Conditions de réussite et risques
 L’accompagnement du changement dans la
démarche EO
 Bilan et conclusion
Exemple d’agenda pour la collaborateurs :
 Introduction et tour de table
 Les enjeux de l’EO au sein du Groupe et pour
mon entité
 L’avancement au sein de mon entité, les
actions prévues
 Mon rôle dans la démarche EO
 Suite et actions à engager
Formation des Sponsors et managers 1 2 3

3ème
session
3j
Cadrage
 Principes
 IPP
 Outils de flux
(VSM, Analyse de
déroulement, …)
 5S
 MRP
 AIC / Supervision
active
 VSM multiproduits
 Kanban complexe
 Appro Bord de
ligne
 Démarche TPM
 MSP
 AMDEC Machine
 Travail standardisé
 Efficience des postes
et reconfiguration
 Intro TPM : Auto-
maintenance, SMED
 Flux tirés / Flux
poussés et Kanban
simples
 Animation Chantier
Kaizen
 Gaspillages
Administratifs et
Diagrammes de flux
 JIDOKA
 QCM
4ème
session
3j
 Lean Office et ses
outils
 Lean conception et
ses outils
 UAP / EAP
 Diagnostic et road
map
 Déploiement et
pilotage de la
démarche
 Accompagnement
du changement
 QCM
Les outils
de base du
Lean
3 j
Les outils
complément
-aires
3 j
Les outils
complexes
3 j
Démarche
globale de
transformation
3 j
Parcours de formation des compétences Lean
Module Industrie
Participation au
diagnostic
Participation aux
chantiers pilotes
1 2 3

Cadrage
Module 1
Phase Définir
et Mesurer
Module 2
Phase
Analyser,
Innover,
Contrôler
4 j
Les outils
complexes
3 j
Black Belt
Service
+ 4 j
Parcours de formation des compétences
Lean Six Sigma
4 j
 Introduction
 La démarche Lean, Six Sigma
et Lean Six Sigma associée
 Présentation du DMAIC
 Présentation des projets des
participants
 Phases D : Objectifs, étapes,
outils, livrables (Charte projet,
VOC, SIPOC, logigramme
détaillé, Matrice de sélection
…)
 Phase M : objectifs, étapes,
outils, livrables (Etudes R&R,
protocole de mesure, stat.
Descriptive, capabilité des
processus …)
 Etudes de cas et exemples
 Rappels et avancement des projets
 Phases A : Objectifs, étapes, outils,
livrables ((Stat. D’inférence
monovariés, analyse de corrélation
simple et multiple, tests
d’hypothèse, identification des
paramètres influents et des causes
racines …)
 Phase innover : Objectifs, étapes,
outils, livrables (VSM Cible,
matrice de sélection des solutions,
5S et Chatiers kaizen, Conduite du
changement …)
 Phase Contrôler : Objectifs,
étapes, outils (Plan qualité
processus , carte de contrôle,
clôure du projet
 Etudes de cas et exemples
Black Belt
Industrie
+ 8 j
 Outils complémentaires du Lean et
du Six sigma sur les phases du
DMAIC (Diagramme de KANO,
AMDEC Processus, VSM
multiproduits complexes,
Statistiques multivariées, …)
 Travail sur les projets des candidats
et coaching par l’animateur
1 2 3

Dans le cadre de leur formation, les Black
Belt Lean :
 Participent à un diagnostic sur le ou les
sites pilotes en utilisant les outils vus
en formation (fin du module 1)
 Établissent les axes d’amélioration à
court et moyen terme et la feuille de
route des futurs chantiers
d’amélioration
Cartographie des flux de création de valeur (VSM)
Analyse VA/NVA
Analyse des pratiques managériales
Accompagnement des BB Lean sur un
diagnostic Pilote
3 axes
Voix du Client
Flux
Pilotage
opérationnel
• Préalable à la démarche EO
• Un constat objectif, pas un
jugement
• Des entretiens, analyses et
observations
• Travail collaboratif
• Résultats partagés
• Socle factuel pour identifier
les premiers chantiers
DiagnosticEO
1 2 3

Dans le cadre de leur formation, les
Black Belt :
 engagent et animent des
chantiers d’amélioration sur les
sites pilotes
 Valorisent les premiers
résultats et communiquent sur
les succès obtenus
En inter session, des chantiers pilotes sont
préparés et animés par les Black Belt, coachés
par les consultants d’XL Consultants.
Les outils et méthodes vus en formation sont ainsi
directement mis en application par les Black Belt
Participation des BB aux chantiers Pilotes 1 2 3

22
Production sans
défaut
(Bonnes pratiques de
fabrication)
Référentiel de
management
(Pilotage et animation /
Compétences)
Optimisation des
Flux
(standards par type de
flux sur la fluidité et
délais)
Sécurité et
ergonomie des
postes de travail
(Standards des postes)
Boîte à outils Chantiers Lean
Standards de pilotage de la démarche
 Des standards internes sur
les flux, les produits, les
postes, le
management…généralisés
 Une boite à outils des
chantiers Lean à mener sur
sites
 Des standards de pilotage
et d’animation de la
démarche au niveau global
et local
 Capitalisation sous la
responsabilité des BB et du
Responsable EO
Boîte à outils spécifique et
standards de production
1 2 3

Déploiement et
Généralisation
Développer les
chantiers Lean ou
projets L6S (DMAIC) au
sein des Directions
Coacher les chantiers et
les BB
Installer la culture
amélioration continue
et pilotage de la
performance
Coaching des chantiers Lean
Coaching managérial
Coaching des projets L6S (DMAIC)
3
3. Déploiement et généralisation :
Phase 3
1 2 3

 Cadrage des chantiers
 Accompagnement des BB et GB
sur les chantiers Lean ou DMAIC
 Appui sur les méthodes et outils
 Point d’étape sur le chantier et
recadrage éventuel
 Coaching managérial sur
l’animation à intervalle court (AIC)
 Coaching des Sponsors sur la
mobilisation des équipes
Sites /Chantiers pilotes
à gains rapides gains
Développement des
chantiers Lean gains
Diagnostic / Feuille de
route
Culture amélioration
continue gains
Coaching
Coaching des chantiers Lean et/ou L6S 1 2 3

• Définir et mieux comprendre les priorités
• Mettre en place un système orienté « terrain »
• Mettre les Hommes au cœur de la performance
• Créer de nouveaux leviers de motivation des
équipes
• Créer une structure dynamique améliorant les
interactions entre les services
• Avoir une vision à moyen et long terme de l’activité
• Suivre systématiquement les leviers de
performance
 Améliorer la performance globale
Le mode d’animation fondée sur le Management Visuel, les Rituels de
Management et la Résolution de problèmes permettra de :
et ainsi de s'inscrire dans une démarche d’amélioration continue
Coaching Managérial 1 2 3

• Sensibiliser et former aux principes de la Supervision Active
• Consolider le dispositif opérationnel de management de
proximité avec les acteurs pour une meilleure appropriation
• Accompagner la mise en œuvre du dispositif par chaque
responsable, notamment pour travailler sur la délégation, la
communication et les comportements
• Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que :
 la gestion du temps,
 le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs,
 la gestion des relations humaines (par exemple capacité à
gérer un conflit),
 la gestion des besoins d’amélioration,
 les relations avec les autres services et les responsables
hiérarchiques
Coaching Managérial 1 2 3

Lancer le Comité de pilotage EO
Concevoir et mettre en œuvre les
supports de communication et de
sensibilisation sur la démarche EO
afin de fédérer l’ensemble des
collaborateurs
Identifier les chantiers
Piloter l’avancement et les gains
Animer le réseau EO en interne
Objectifs du pilotage démarche :
Pilotage et
accompagnement du
changement
Comité de pilotage
Réunions du réseau
Communication
Démarche EO
5. Le pilotage et l’accompagnement du
changement dans la DEOG
Accompagnement du
changement

 Constitution et mise en route des comités de
pilotage de la démarche EO
 Pilotée et préparée par le responsable EO Groupe
 Conception des supports et des modalités de
reporting et de suivi des chantiers / projets
engagés
 Définition du tableau de bord de la démarche EO
 Participation aux réunions du comité de pilotage :
 Suivi de la feuille de route
 Difficultés et risques, recadrage éventuel,
 Revue des chantiers et des livrables
 Besoins en formation, communication, …
 Consolidation des gains
Lancement du comité de
pilotage Excellence
Opérationnelle
Réunions de suivi des
COPIL
Comité de pilotage Excellence
Opérationnelle

 Packaging de la démarche engagée :
nom du projet, logo éventuel, support
de présentation synthétique de la
démarche EO
 Conception supports de sensibilisation
du personnel sur la démarche EO
 Supports visuels d’avancement du
projet au niveau local (A3 projet)
 Supports de communication écrites
dans le journal interne
 …
Communication dans la démarche

Formation « Accompagnement du
changement dans la démarche Lean » :
 Savoir gérer la communication
 Savoir être clair dans ses propos
 Savoir organiser des objectifs
 Savoir gérer humainement des projets
 Savoir identifier les bons niveaux de changement
pour les accompagner
Enjeux de
l’accompagnement
du changement
dans l’EO
1 j
Animation et
communicati
on dans l’EO
1 j
Implication et
valorisation
dans les
chantiers
Kaizen
2 j
Plan de
conduite du
changement
et évaluation
des progrès
1 j
 Contexte et enjeux EO
 Les étapes clés et la
contribution de chacun /
analyse
 Exemples filmés et
témoignages
 Préparer une action de
communication sur le lean
auprès des collaborateurs
 Conditions de réussite et
risques dans la
communication sur le Lean
 Mise en situation
 Les points clés pour animer et
mener une action de
communication
 Débriefing avec l’intervenant
 La gestion des situations
difficiles
 Quels messages clés et
comment les faire passer…
 Exemples de supports et
d’actions de communication
sur le Lean
 Repérer les résistances au
changement
 Répondre aux
argumentaires communs
 Impacts humains dans les
projets Lean
 Impliquer les collaborateurs
dans les chantiers Kaizen et
les projets Lean : de la
préparation à la
valorisation.
 Etude de cas
 Evaluer la réussite de la
conduite du changement
 Freins et conditions de
réussite d’une démarche
Lean
 Elaborer un plan de
conduite du changement :
 Bilan de la formation

 Identifier les chantiers à court, moyen et long
terme :
 En accord avec la stratégie, des objectifs
annuels, des gains spécifiques, de
l’innovation, …
 Sur proposition de la DG
 Sur proposition des sponsors
 Coordonnés par le responsable EO groupe
 Suivis et revus lors des COPIL
Identification des chantiers et projets
Lean et Lean Six Sigma
 Peut faire l’objet d’un suivi
individuel en relation avec la
performance d’un site ou d’une
Direction

Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Identification /
sélection du
Chantier
Évaluation
préliminaire
des gains
Validation
du
lancement
Évaluation
de la
pérennité
des gains
Confirmation
des gains
Etape critique
Gains potentiels en euros Gains réels en euros
Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des
chantiers … et au delà
Suivi des gains financiers des chantiers et projets

Réunions du réseau Amélioration
Continue
Professionnalisation Black
& Green Lean / L6S
Réunions du réseau
Journée d’intégration des BB / GB
Lean et/ou L6S
Définition lettres de mission avec
la RH
Suivi des chantiers en réunion
régulière avec les BB Lean ou L6S
Définition et suivi des actions
communes (boite à outils Lean..)
Mutualisation et partage
d’expériences

 Parce que les process sont complexes et
pas assez structurés
 Parce que le management terrain n’a pas
encore la culture et les outils pour
optimiser leur organisation et évaluer
leurs process
 Parce que le travail en transverse n’est
pas encore systématique
 Parce que les besoins clients ne sont pas
assez pris en compte à tous les niveaux de
l’entreprise
 Parce que les autres intégrateurs le font
6. Exemples de mise en place :
Les motivations de la démarche Excellence Opérationnelle
Une volonté marquée du Président de Chronopost de
s’engager dans la démarche EO :

38
 Une démarche packagée : Démarche « Top »
 Des diagnostics sur sites pilotes et des
chantiers pilotes
 Un dispositif de communication : Des articles
et vidéos, des séminaires d’appropriation…
 Un pilotage stratégique et opérationnel
(CODIR / COPIL)
 Un dispositif de formation et
d’accompagnement en cours :
- CODIR
- 50 Sponsors
- 10 BB lean (« Champion »)
- 60 GB Lean (« Leaders »)
- 150 Yellow Belt (« Top Acteurs »)
 Une boite à outils Lean spécifique Chronopost
 Une démarche sur 3 ans …

Une boite à outils dédiée, conçue par les Black Belt avec
le pilotage et les apports d’XL

L’accompagnement d’XL Consultants : Une offre
globale Conseil cohérente et « modulable »
« Démarche Excellence
Opérationnelle Groupe »
« Démarche de
Transformation Site »
«Coaching
Managérial»
Action
locale Site
Vision globale
Groupe
«Conseil 6 Sigma»
Cadrer, Structurer et
déployer une DEO sur du
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