L'Excellence Opérationnelle pour rendre une organisation inspirante

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DE VOS EQUIPES
François Durnez
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leadErship
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Réussir notre transformation en Excellence Opérationnelle
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Journée Excellence
Opérationnelle
30 Mars 2018

2 Tous droits réservés www.Essence-Leadership.com©
!Essence
leadErship
QUOI
COMMENT
POURQUOI
espace
temps
personnes
Pourquoi : commencer par le pourquoi
LIMBIQUE
NÉOCORTEX
« Les gens n’achètent pas votre quoi, ils achètent votre pourquoi », Simon Sinek
Simon Sinek : « comment les
grands leaders inspirent ? »

Promesses de
l’excellence
opérationnelle :
• ROI > 3 en 1 an
• Productivité de
+20 à +25%
• Délais et stocks
réduits de -20%
à -50%
• Qualité et
conformité des
tâches de +20%
à +30%
!Essence
leadErshipPourquoi : la promesse excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle (ExOp) vise, dans tous secteurs et
fonctions, des gains opérationnels en qualité, coûts, délais,
risques, humain pour de meilleurs résultats clients et financiers.
C’est un pré-requis à la compétitivité :
Industrie de Process :
Chimique, Mines, Acier…
Industrie Manufacturière :
Automobile, Electronique…
Industrie de Service : Finance,
IT, Santé, Agro-alimentaire, …
Logistique, Transport,
Construction, Projet…
Logistique
Construction
Industrie
Automobile
Finance
ONG

!Essence
leadErshipPourquoi : la fondation excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle est aussi un précurseur :
ExOp puis robotisation ExOp puis digitalisationExOp et innovation
Innovation
JUGAAD
(frugalité)
Fab labs
Design thinking
Lean startup
/ canvas
Industrie
4.0
Automatisation
Optimisation
workflow et
tâches
Intelligence
Artificielle
Big data
Objets
connectés
Réalité
augmentée
Réseau
sociaux

Comment : facteurs d’échec et de réussite
De très nombreux échecs pour
les trois raisons suivantes :
« La raison principale d’échec dans la mise en place d’une démarche d’amélioration continue
est la sous-estimation du challenge culturel. Les outils et méthodes sont importants, mais ce
sont les hommes qui doivent être embarqués », Glenn Balard, référent Lean dans le Bâtiment
1. Non engagement des décideurs et dirigeants
• non relié aux top priorités & orientation d’entreprise
• non en adéquation avec la culture entreprise/dirigeants
• manque d’exemplarité des principes d’excellence
Amélioration
Amélioration
continue
Amélioration
continue
terrain
« La vision du Lean, je crois, devrait d’atteindre l’excellence opérationnelle basée sur un système
de valeur clair et une manière d’engager les gens dans l’amélioration continue », Jeffrey Liker
2. Non appropriation par l’organisation et le système
• non adapté et ajusté au secteur, métier et particularités
• fait par des consultants externes/interne, non repris en interne
• manque de proactivité : attendre plutôt qu’agir de suite
2 % REUSSISSENT
24 % < attentes
Nombre de transformations
ExOp qui tiennent après 3 ans
74 % aucun gain
Jeffrey Liker, Mike Rother: Why Lean Program Fail? 2007
3. Non dépassement du paradoxe performance - bien-être
• le terrain freine naturellement les approches Top-Down
• les gains court terme ignorent la remontée et résolution des irritants
• manque de symétrie des attentions (collaborateur <-> client satisfaits)
!Essence
leadErship

!Essence
leadErshipComment : l’amélioration face au changement
Le changement permanent nous impose d’évoluer en :
• interne : ressources, personnes, matériels, bonnes pratiques…
• externe : marché, normes, environnement, technologies…
PERTES
Souffrance
GAINS
Réalisation
75%
25%
« Personne ne découvre de nouveaux pays sans quitter le rivage -
l’ancien monde » Christophe Colomb
Avec
amélioration
üSans
amélioration
û

!Essence
leadErshipComment : le progrès continu, régulièrement
L’évolution par rupture est utile. Elle reste cependant stérile si elle
n’est pas maintenue par une dynamique d’amélioration continue
soutenue par l’ensemble des membres de l’organisation :
ü
Cercle
d’influence
Cercle des contraintes
Cercle
d’influence
Cercle
d’influence
Cercle
d’influence
Cercle des contraintes Cercle des contraintes Cercle des contraintes
Réactif :
9% réussite
û
Proactif :
95% réussite
« Donne moi le courage de changer les choses que je peux changer,
la sérénité d’accepter ce que je ne peux changer,
et la sagesse de distinguer les deux », Marc Aurèle

!Essence
leadErshipComment : résoudre les problèmes terrain
Les sciences du travail visent à réduire l’écart entre l’attente et la
réalité, afin de remonter les dysfonctionnements et les résoudre.
L’Excellence Opérationnelle a pour finalité clé, à tous niveaux, de
remonter et résoudre les problèmes concrets pour progresser :
« Nous ne pouvons résoudre les problèmes avec le mode
de pensée qui les a créés », Albert Einstein
écartRéalité
Causes racines
Actions correctives
û
Réalité
KPI
Couleur
KPI
ü
Attente

!Essence
leadErshipDémarches : histoire de l’Excellence Opérationnelle
SÉCURITÉ
EHS-QVT
Conseil en
Organisation
Système de
Management
FLUX
SYSTÈME
DEMGT
Ford
QUALITÉ
Statistiques
Démarche
Projet
Fonctions
supports (Rh,
finance…)
Autres
(innovation,
mktg…)
AUTRES
FONCTIONS
Secteur
automobile
Tous
secteurs
1900 1990
Toyota
Production
System
1970
Sécurité
Ergonomie
…
Secteur
industriel
Toyota
Production
System
Démarche
Management
Secteur
Fonction
toutes fonctions (support, IT…)Production
Taylor
Forts Vauban
Empire marchand vénitien
Empire maritime
romain
Ramsès II
Lean Management
World Class
ISO (Processus)
Lean Six Sigma
EFQM
Agile
Plusieurs démarches
entrelacées
Lean Manufacturing /
Toyota Production System
Six Sigma
Système de
Production

référentsexperts
!Essence
leadErship
Démarches : des approches complémentaires
Le facteur clé de succès combine les deux axes suivants :
World Class :
Un système de
management global
intégrant toutes les
fonctions
Agile :
Une
transformation
organisation-
nelle basée sur
la flexibilité
EFQM :
Un système de
management
vers un système
d’Excellence
ISO / processus :
Un système de
pIlotage
transverse
orienté qualité et
clients
opérationnels
managers
démarche
managériale
organisationnelle
+ transformation
culturelle et système
de management global
- montée en expertise
réduite, faible pilotage
transverse client.
démarche projets
processus
transverses
+ Expertise processus
transverse, mode projet
- Transfert et pérennité
managériale faibles,
transformation
culturelle à risque.
Lean Manufacturing /
Toyota Production System :
Un système de
management axé sur la
qualité et le flux
Lean Six Sigma :
Une approche
projet sur la
qualité et le flux
Lean Management :
Une déclinaison
managériale en
performance

!Essence
leadErship
Principe : excellence, équilibre, évolution
(évolution
infinie)
…
Réduction de
variabilité
Étudiant
Stagiaire
1er travail
3 ans d’exp.
Manager/10
ans d’exp.
Manager de
manager/15 a…
Directeur/20 a…
… …
« L'excellence n'est pas une action mais une habitude », Aristote
Start-up
TPE
PME
ETI
ETI
internationale
Grand groupe
Grand groupe
référent
…
Champion /
artiste mondial
1hr 1x /an
- +
ratio X :Y
Y avan-
tages
X inconvé-
nients
Aléatoire
Artisanale
Rationalisée
Normalisée
Maîtrisée
Optimisée
Innovée
saut de
rupture
1hr
1x /mois
1hr
1x /semaine
1hr
3x /semaine
2hr
5x /semaine
5hr
quotidien
démarche organisation expert manager
Anticiper l’évolution de notre démarche en équilibrant
notre ambition :

!Essence
leadErship
Principe : opportunité de transformation culturelle
écarts
objectifs
Amélioration continue
des méthodes :
Amélioration continue
du leadership :
Tableau de performance Résolution des problèmes
Valeur client Valeurs et culture
Flux processus Fluidité et agilité organisation
Optimisation qualité et rôles
Réalité Attenteécart
causes racines
actions correctives
Renforcer talents et maîtrise
VA
NVA
RVA

!Essence
leadErshipPrincipe : du quoi au comment puis au pourquoi
2000
SAVOIR FAIRE
Experience
& Système
2010
SAVOIR ETRE
Culture
2015
SAVOIR DEVENIR
Unicité
1980-1990
SAVOIR
Outils
QUOI
COMMENT
POURQUOI
POURQUOI
plus
profond
Exemple de l’évolution TPS / Lean : démarrer par le
pourquoi au lieu du quoi… pour accélérer et réussir
nos transformations !

!Essence
leadErship
« OPS, c’est notre ambition stratégique, être un leader de classe mondiale. Cela ne peut se
faire que s’il y a un management pour le porter, le mettre en œuvre et l’incarner »,
Amar Drissi, Directeur Industriel Ofﬁce Chériﬁen des Phosphates
2011 2012
Lancement du programme de formation : plus
de 250 personnes formées en moyenne par an
Mise en oeuvre de l’OPS
-OCP Production System
2017 Relier à la démarche
collaborative ‘Le
mouvement’
2014 Formation des
formateurs et
référents internes
Office Chérifien
des Phosphates
23 000 employés
4MM€ CA
7% PIB Maroc
Executive
Education
RETEX OCP : formations-actions terrain
2008
SA
Lean
Mana-
gement
2009
• Une évolution des démarches : TPM, lean management, world class…
• Un déploiement en appropriation progressive formation-actions à 80%
terrain combinant les méthodes / savoir faire et état d’esprit / savoir être :

!Essence
leadErship
• Une évolution des démarches : Six Sigma,
Lean Manufacturing, World Class…
• Une déclinaison stratégique par usines
RETEX Alstom Power : appropriation managériale
12 000 employés
8 pays
« Une démarche unanimement reconnue comme de très haut niveau et haute qualité,
pragmatique, et permettant de faire progresser des individus et équipes, apportant valeur et
leadership », Vice Présidence et directions d’usines, Alstom Power
« Cela nous a vraiment fait avancer », Patrick Maffeis, Senior Vice Président
Système World Class pour
appropriation managériale
2008
2010
Projets
Six Sigma
Rachat par
General Electric
2015
2012
Lean Manufacturing

!Essence
leadErshipRETEX Maghreb Steel : un exemple inspirant
Une profonde transformation :
• Refonte des processus
supports et production,
• Dynamique d’engagement
des équipes managériales,
• Déclinaison terrain à tous
niveaux hiérarchiques.
Une situation catastrophique :
• Situation financière très
dégradée : 4 ans déficit,
black listé, zéro trésorerie,
• Situation opérationnelle
critique : unités à l’arrêt,
• Risque systémique Maroc.
Des résultats exceptionnels :
• Amélioration coûts de
production -20% à -40%,
• Croissance de production
de +30% à +90%,
• Retournement de l’EBITDA
de -15M€ à + 11M€.
Avant
Pendant
Après (+ 1 an)
1500 employés
400m€ CA
Rendre vos collaborateurs, à tous niveaux, acteurs
d’un leadership et entrepreneurship opérationnel.
« Les résultats sont spectaculaires !
L’ambiance est festive, et je pèse mes mots. Nous nous sommes transcendés »,
Amine Louali, Directeur Général Délégué Maghreb Steel
Témoignage Vidéo 3’ : https://youtu.be/9jNwBjjSxJ4

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