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Tendances
Tendances (20)
Similaire à Agilité et Lean Management : pour en finir avec le Taylorisme
Similaire à Agilité et Lean Management : pour en finir avec le Taylorisme (20)
Agilité et Lean Management : pour en finir avec le Taylorisme
- 1. Pierre.jannez@gmail.com @pierrejannez linkedin/in/pjannez Pierre Jannez Né avant Internet Développeur pendant 20 ans Pratiquant le lean depuis 10 ans Agile Tour Lille 2017
- 2. Le lean IT, ou comment tourner vraiment la page du taylorisme
- 3. Les entreprises saines surperforment Organizational health: A fast track to performance improvement McKinsey Quarterly – September 2017
- 4. x 3 Revenus versés aux actionnaires
- 5. La santé des entreprises ne se limite pas à la culture ou à l’engagement des employés
- 7. S’aligne autour d'une vision commune. Execute efficacement cette vision. Se renouvèle par l’innovation et la pensée créative.
- 8. The Managers split the Work in steps and… … optimise every step. The Manager is thinking, the workers are executing… … thereby closely checked… … and paid for their
- 10. Un changement majeur tous les 2 ou 3 ans. Un remaniement prends 1ou 2 ans…
- 12. A l’âge de l’information, le rythme des changements n’est plus linéaire mais exponentiel.
- 13. Feature Innovation Speed of deployments at amazon.com 11.6s 1,079 30,000 Average time between deployments (weekday) Max number of deployments in a single hour (or approx every 3 seconds) Max number of instances simultaneously receiving a deployment
- 16. Une nouvelle culture c’est certain. Des employés impliqués, engagés peut-être. Une entreprise plus performante ???
- 17. Pour chaque problème complexe il y a une réponse qui est claire, simple… et fausse. Henri Louis Menckens
- 18. Idée fausse Penser que c’est l’amélioration continue du modèle organisationnel qui améliore la performance de l’entreprise.
- 19. Finalement on pompe toujours… Rien ne change vraiment.
- 21. L’amélioration de la performance réside dans un changement cognitif pas organisationnel.
- 22. Quelle stratégie de survie dans un monde de changements radicaux ?
- 24. « We look at what we do, we examine the problems, and solve them » Floryan Marcin, chapter lead at Spotify Spark the change, London 2016
- 27. Identifier les challenges de l’entreprise Comprendre les problèmes des clients Comprendre les problèmes des collaborateurs
- 28. Créer du sens : Aligner les équipes sur les challenges de l’entreprise
- 29. Suivre au niveau de l'équipe les indicateurs de performance importants pour mon client. (Qualité / Délais / Coûts / Satisfaction)
- 30. Construire un management visuel pour favoriser la collaboration Un objectif commun livrer de la valeur au client
- 31. Rendre l’activité visible pour comprendre les écarts de performance Est-on à la vitesse du client ? La qualité est elle au rdv à chaque étape du processus ?
- 32. Avons-nous réussi notre journée hier ? Que s'est-il passé ? Et aujourd'hui, combien doit-on en sortir ? Lesquels ? Va-t-on y arriver ? Animation quotidienne Performance et production Déclencher la discussion et la réflexion
- 33. Combien de problèmes de qualité ? A quel endroit ? Quelles causes ? Comment réagissent nos systèmes en cas de défaut ? Quel est l’impact pour nos clients ? Quel est l’impact pour l’entreprise ? Manager l’excellence opérationnelle
- 34. Qui prend le sujet ? Quel est le problème ? Dans quel contexte ? Quelles sont les hypothèses de cause ? Sont elles confirmées ? Quelles sont les causes racines ? Quelles contre-mesures pouvons nous rapidement tester ? Quelle est la méthode de check ? Qu’avons nous appris ? Développer l’apprentissage au quotidien
- 35. Apprendre à résoudre les bons problèmes de la bonne manière Révèle les futurs challenges de l’entreprise
- 36. Développer les leaders par la visite terrain et le questionnement
- 38. Benoit Charles Lavauzelles CEO de Theodo « Comment j’ai multiplié mon CA par 10 en 4 ans par le kaisen. »
- 39. Conclusion
- 40. L’entreprise performante est une entreprise apprenante La révolution est cognitive centrée sur les hommes plutôt qu’organisationnelle.
- 41. Développer une culture de la résolution de problèmes à tous les niveaux de l’entreprise. A3 de résolution de problèmes Déployer le lean Dojo de PDCA
- 42. 1. Comprendre les attentes du client ? Value ? Quality ? Costs ? Time to market ? 42 Incidents Délais de résolution
- 43. 2. Comprendre la performance du processus au travers des yeux du clients Satisfaction clientAttentes du client Performance du processus 43
- 44. 3. Séparer la valeur du gaspillage Valeur Tâches ancillairesGaspillages 44
- 45. 4. Améliorer la performance du processus avec le PDCA avec Equipes Operationelles 45
- 46. 5. Par des boucles Kaizen quotidiennes 46
- 47. 6. Soutenir l’amélioration par la visite terrain et le questionnement 47
- 48. + Avec le Thinking Production System
- 49. Pour aller plus loin…
Notes de l'éditeur
- De
- On attend pas la retrospective pour réfléchir à ce qu’on pourrait peut être améliorer. On le fait un peu tout le temps.
- On attend pas la retrospective pour réfléchir à ce qu’on pourrait peut être améliorer. On le fait un peu tout le temps.