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Les outils de base du Lean
Cyril Bourgeon et Laurent Berger
Consultants Senior Black Belt Lean
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Les bases du Lean
Des outils au service d‘une démarche
Les outils de l‘amélioration de la variabilité
Les outils de pilotage
Questions / réponses
SOMMAIRE
Les outils de l‘amélioration du Flux
LES BASES DU LEAN
➢ Une stratégie d’amélioration de la performance qui vise à :
• Réduire les délais de tous les processus liés au
développement, à la fabrication et à la gestion de nouveaux
produits / prestations
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auprès du client
• Favoriser une culture de la création de valeur autour de
l'engagement et du respect mutuel
FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES
Mvt
inutiles
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d’attente
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stockage
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1. Améliorer les conditions de
travail d’hygiène et de sécurité
2. Supprimer les recherches,
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3. Améliorer la qualité
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4. Améliorer la visibilité
du processus
5. Mettre en place le
Management Visuel
6. Visualiser et
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8. Standardiser et
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8 gaspillages
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LES 3 NUISIBLES
Muda
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Muri
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Compensation
LES 3 PRINCIPES D’ACTION
L’intelligence
collective
Le juste
nécessaire
La remise
en cause
permanente
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Les bases du Lean
Des outils au service d‘une démarche
Les outils de l‘amélioration de la variabilité
Les outils de pilotage
Questions / réponses
SOMMAIRE
Les outils de l‘amélioration du Flux
UNE DÉMARCHE AVANT TOUT
Une logique
d’organisation
Un système de
management
Des outils
adaptés
LE LEAN
Juste à temps Jidoka
Flux
-Flux tirés
-Equilibrage
-Fluidité
Produits
-Fiabilité
-Régularité
- Bon du 1er coup
Chasse aux gaspillages / Standardisation
Chantiers d’amélioration
DélaisQualité Coûts
Sécurité
DélaisQualité Coûts
Sécurité
LES OUTILS DE BASE
Juste à temps Jidoka
Flux
-Flux tirés
-Equilibrage
-Fluidité
Produits
-Fiabilité
-Régularité
- Bon du 1er coup
Chasse aux gaspillages / Standardisation
Chantiers d’amélioration
• VSM
• Diagramme
de Flux
• Analyse de
déroulement
• Diagramme
Spaghetti
• Kanban
• Méthodes de
résolution de
problèmes
• Détrompeurs
• 5S
• Indicateurs Physiques de performance
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Les bases du Lean
Des outils au service d‘une démarche
Les outils de l‘amélioration de la variabilité
Les outils de pilotage
Questions / réponses
SOMMAIRE
Les outils de l‘amélioration du Flux
➢ Réduire les délais tout au long de la chaîne de valeur
DÉLAI OPÉRATIONNEL
DÉLAI OPÉRATIONNEL
Admin.
Enregistrement
commande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients
Créances
clients
E. C.
Plan.
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Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C.
Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel
Kaizen en atelier
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Pour accélérer les FLUX!
OPTIMISATION DES FLUX
VSM et Diagramme de Flux
• Voir ensemble
Analyse de déroulement
• Compacter les flux locaux pour réduire le délai
Equilibrage / Takt Time
• Aligner et équilibrer les flux à la demande client
Implantation
• Envisager la mise en cellule
SMED
• Diminuer les temps de changement de série
Flux tiré/Poussé - Kanban
• Revoir les modes d’ordonnancement et de maitrise des stocks et encours
LA VSM ET LE DIAGRAMME DE FLUX
➢ Discriminer les tâches à VA et NVA
➢ Partager une même représentation
des activités du flux et des pertes
d'efficience
➢ Visualiser les potentiels
d’amélioration
➢ Réduire les délais et supprimer des
gaspillages
➢ Définir les chantiers à mener
Cartographie actuelle Flux Cible
Value Stream Mapping
Le diagramme de flux
Cartographie actuelle
Flux Cible
L’ANALYSE DE DÉROULEMENT
L’analyse de déroulement s’applique:
➢ à tous les flux physiques.
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Représentation graphique et chronologique
détaillée des étapes d’un processus localisé :
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EQUILIBRAGE VS TAKT TIME
Takt Time
• cadence donnée par un
métronome
• temps unitaire cible de
réalisation de chaque pièce pour
répondre à la demande client
TAKT TIME =
temps disponible
demande client
Aa
A quoi sert le Takt Time ?
• Identifier les postes mal équilibrés
• Définir l’organisation cible qui
permettra de répondre au besoin
client en ne produisant que le
juste nécessaire
Flux équilibré :
cadence de production = TAKT TIME
MISE EN CELLULE ET ÉQUILIBRAGE
Objectif : rationaliser les postes de travail et faire
varier la production à productivité égale en
fonction du takt time
Composants Montage
MontageCagoules
Cartouches
HoussesVideMise en boite
Attente24h
Bal
Composants Montage
MontageCagoules
Cartou
HoussesVideMise en boite
Attente24h
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Cagoule
15-40F-80
Assemblage
Manuel Auto Depl Attente
1 70
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4 45 2
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06/06/2017
C Bourgeon
Date
Fait par
300 400 500
Famille
Ref
Poste
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No.
Time (seconds)
Fiche de combinaison
de tâche
200
Manuel
Automatique
Déplacement
Attente
900
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MEP Soupape 05
Montage Boudin
Vérif poids Tore
Mise en boite + supp Plis
MEP des étiquettes + prépa
boite
MEP Cagoule ds machine/ dcy
+ Mise en housse
Description de l'operation
705Temps de process total
Total
MEP Membrane 06
MEP Cartouche Chaux
Intégration tore
Note:
Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faire
Pliage Cagoule
Takt Time
(MIN)
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équipe
Temps
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Cagoule
15-40F-80
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Manuel Auto Depl Attente
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6 70
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Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faireTemps de process total 701
MEP Cartouche Chaux
Pliage Cagoule
MEP Membrane 06
MEP Cagoule ds machine/ dcy
+ Mise en housse
MEP des étiquettes + prépa
boite
Mise en boite + supp Plis
Vérif poids Tore
Intégration tore
700 800 900
Montage Boudin
MEP Soupape 05
No. Description de l'operation
Time (seconds) Temps de travail de l'opération (en secondes)
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Process Event Temps Attente
Automatique
Poste Kaizen #
Besoin /
équipe
30 Déplacement
Famille
Fiche de combinaison
de tâche
Date 06/06/2017
Takt Time
(MIN)
Manuel
Ref Fait par C Bourgeon 768
Takt time= 400s
Takt time= 800s
SMED
Temps écoulé :
• Entre la dernière pièce
bonne produite à une
vitesse normale …
• Et la première pièce bonne
de la série suivante
produite à une vitesse
normale
A quoi sert un SMED?
• Gagner en capacité
• Gagner en flexibilité
Les étapes d’un SMED?
Et on finit par un Standard
et un suivi!
TIRER LE FLUX
Flux tiré
• La Production « au plus juste » : produire ou
livrer ce qui a été consommé par le poste Aval
Aa
• Maitrise du temps de traversée
• Réguler les niveaux de stock
• Simplifier et décentraliser la gestion
Système de contrôle de l’encours:
• Limiter l’en-cours dans un processus pour
créer de la stabilité
• Appelé aussi “Kanban générique” ou
CONWIP
Systèmes de réapprovisionnement en flux tiré :
• Mise en place de stocks gérés par
"recomplément" de ce qui a été consommé
• Appelé aussi “Kanban”
DDMRP
• Détecter un changement de demande client
et adapter le planning et la production en
tirant le flux jusqu’aux fournisseurs – le tout
en temps réel !
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Les bases du Lean
Des outils au service d‘une démarche
Les outils de l‘amélioration de la variabilité
Les outils de pilotage
Questions / réponses
SOMMAIRE
Les outils de l‘amélioration du Flux
OPTIMISATION DE LA QUALITÉ
Le standard de travail
• Réduire les variabilités
Le 5S
• Voir ensemble
La Méthode de Résolution de Problème
• Résoudre les problèmes de façon structurée
Les outils du Jidoka
• Apprendre et progresser
L’analyse des données
• Comprendre par l’analyse des datas
LE STANDARD
▪ C’est la façon la plus claire et la plus sûre d’effectuer
son travail et sert de base pour la formation
▪ C’est la meilleure façon de préserver le savoir-faire
et la compétence
▪ Il permet une mesure de performance
▪ Il sert de base à la maintenance et à l’amélioration
▪ Il formalise le « comment faire » et permet la
vérification du respect de la bonne pratique
Aa
LE 5S
Amélioration des conditions de
travail et de l’efficience
La méthode 5S s’applique partout :
- Ateliers
- Bureaux
- Ordinateurs
- Emploi du temps des managers
La méthode 5S :
- Peut être utilisée seule
- Dans une démarche globale
LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
La Résolution de Problème
est une roue en 8 étapes
standardisées
1
Définir
l’équipe
2
Décrire le
problème
3
Sécuriser
4
Analyser
les causes
5
Définir
les actions
6
Vérifier…
7
Standardiser
8
Clôturer
Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ?
Aa
LES OUTILS DU JIDOKA – FAIRE BON DU 1ER COUP
ANDON = Signal d’alerte
(alerte visuelle, sonore).
OK DEMARRAGE =
Check list de contrôles
(démarrage d’une série,
d’un poste, d’un projet).
BAC ROUGE = stock non conformes
(répertoire informatique de fichiers
KO, pièces non conformes).
POKA YOKE = Détrompeur
(anti-erreur informatique ou physique).
KAMISHIBAI =
Contrôles fréquentiels
(Sécurité, Qualité, 5S,
TPM).
L’ANALYSE DES DONNÉES
NOMBRE DE DEFAUT SUR 6 MOIS 120 109 59 46 34 27 16
Pourcentage 29,2 26,5 14,4 11,2 8,3 6,6 3,9
% cum 29,2 55,7 70,1 81,3 89,5 96,1 100,0
TYPE DE DEFAUT
Autre
erreur couleur
étatde
surface
points
noirs
joints
m
anquants
longueur non
O
K
rayures
400
300
200
100
0
100
80
60
40
20
0
NOMBREDEDEFAUTSUR6MOIS
Pourcentage
ANALYSE DES DEFAUTS ATELIER NORD
260255250245240
25
20
15
10
5
0
Poids des sachets de chocolats Cailloux
Effectif
Histogramme des poids des sachets de chocolats
Heure
Date
7:53
10:57
13:37
15:46
16:11
14:36
10:37
18:09
9:43
10:14
06/12/2007
05/12/2007
04/12/2007
03/12/2007
30/11/2007
28/11/2007
27/11/2007
22/11/2007
21/11/2007
19/11/2007
7
6
5
4
3
2
1
0
X8-Nbmoy.dossiersparagent
Diagramme de série chronologique de X8 - Nb moy. dossiers par agent
Projet : STATS ET ANALYSES DOSSIERS CLIENTS.MPJ; Feuille de travail : Feuille de travail 1; 11/12/20
C3C2
130
120
110
100
90
Données
Boîte à moustaches des doseuses de paquets de café
Visualiser les écarts de performance
Histogramme
Boites à moustachesCarte de Contrôle
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1
3
4
5
6
2
Les bases du Lean
Des outils au service d‘une démarche
Les outils de l‘amélioration de la variabilité
Les outils de pilotage
Questions / réponses
SOMMAIRE
Les outils de l‘amélioration du Flux
PILOTAGE PASSIF → ACTIF
Affectation non dynamique des ressources
Traitement des problèmes au coup par coup
Constat de la performance
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Explication de la performance
• Réponse aux besoins courants sans recherche d’axe
d’amélioration
• Actions de contrôle sans recommandations et sans
suivi
• Pas d'implication des équipes dans la
compréhension et l’amélioration de la performance
• Résolutions immédiates de problèmes sans
résolution définitive
• Simple suivi terrain sans mise en place de plans
d'actions
• Fonctionnement en silo
• Planification des activités
• Analyse des déviations en temps réel
• Prise de décision immédiate complétée par
la définition de plans d'actions
• Animation de réunions opérationnelles
orientées vers l’amélioration
• Suivi de l'activité de ses collaborateurs sur
le terrain
• Travail collaboratif
Aa Aa
LES OUTILS DU PILOTAGES
Les Indicateurs de suivi
• Mesurer et Piloter au quotidien
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• Se structurer pour ne pas se faire déborder
LES OUTILS DU PILOTAGES
A quoi servent les indicateurs physiques de performances ?
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Prix Qualité Service Délai
Coût Défaut Valeur Temps de cycle
Lead time
Capacité de
progrès
EFFICACITÉ
EFFICIENCE
Taux de Service
demandé
Efficience Flux
Efficience Poste
BPC
(rendement
qualité)
TRS
(rendement
machine)
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SQDC
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LES OUTILS DE SUIVI
Mobiliser autour d’un objectif
commun
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performance
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progrès
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l’échange
Mesurer l’évolution
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d’alerte
Indicateurs de
pilotage concrets et
visuels
Prendre des décisions court terme
Ex : renforcement des équipes en cas
de pics d’activité
Comprendre l’impact des
évènements pour anticiper
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disponibilité si de nombreux camions
sont en retard
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activités et aller voir pourquoi
Relevés terrains
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LES RITUELS
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LA JOURNÉE TYPE DU SUPERVISEUR
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opérateurs
RITUELS ET OUTILS AU SERVICE D’UNE DÉMARCHE GLOBALE
LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS
DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER
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Sponsor
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actuelle
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gaspillages, la
non qualité…
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données :
volumes,
demandes,
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causes
premières de
variabilité, les
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solutions
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des solutions
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les solutions
• Définir le processus
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valeur
• Standardiser
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• Mettre en place un
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performances
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continue
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• Réaliser un retour
d’expérience
• Clôturer le projet
LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS
DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER
• Charte projet
• Voix du client
• Bornes du
processus (SIPOC)
• Planning du
chantier
• Validation par le
Sponsor
• VSM actuelle
• Analyse de
déroulement
actuelle
• Diagramme de
flux actuel
• Benchmark
• IPP
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• Pareto
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• AD Cibles
• Diagramme de
flux cible
• Diagramme
spaghetti cible
• 5S
• Méthode de
résolution de
problèmes ciblée
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• Standards
• Supervision active
(AIC), pilotage
visuel de la
performance
• Évaluation des
gains
• Communication
• Retour
d’expérience
• Rapport du projet
complété
POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS !
« Green Belt Lean pour Yellow Belt
Lean»
« Black Belt Lean pour Green Belt
Lean»
« Yellow Belt Lean»
3 jours
3 jours
6 jours
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Formation pour les managers
afin d’appliquer le Lean au
quotidien et d’appuyer les
animateurs
Formation pour les animateurs
de chantiers d’amélioration de
niveau Green Belt
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démarche EO au sein de leur
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Les outils de base du Lean

  • 1. Les outils de base du Lean Cyril Bourgeon et Laurent Berger Consultants Senior Black Belt Lean
  • 2. 1 3 4 5 6 2 Les bases du Lean Des outils au service d‘une démarche Les outils de l‘amélioration de la variabilité Les outils de pilotage Questions / réponses SOMMAIRE Les outils de l‘amélioration du Flux
  • 3. LES BASES DU LEAN ➢ Une stratégie d’amélioration de la performance qui vise à : • Réduire les délais de tous les processus liés au développement, à la fabrication et à la gestion de nouveaux produits / prestations • Améliorer la qualité, le coût et la livraison du produit final auprès du client • Favoriser une culture de la création de valeur autour de l'engagement et du respect mutuel
  • 4. FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES Mvt inutiles Temps d’attente Défauts Gestes inutiles Sur-prod. Sur- stockage Transport inutile Intelligence inutilisée 1. Améliorer les conditions de travail d’hygiène et de sécurité 2. Supprimer les recherches, diminuer les temps de rangement 3. Améliorer la qualité et la fiabilité des moyens 4. Améliorer la visibilité du processus 5. Mettre en place le Management Visuel 6. Visualiser et Identifier les stocks 8. Standardiser et améliorer 8 gaspillages 7. Diminuer les déplacements, optimiser l’espace
  • 5. LES 3 NUISIBLES Muda Non valeur ajoutée & gaspillages Mura Variabilité & dispersion Muri Suractivité & stress Compensation
  • 6. LES 3 PRINCIPES D’ACTION L’intelligence collective Le juste nécessaire La remise en cause permanente
  • 7. 1 3 4 5 6 2 Les bases du Lean Des outils au service d‘une démarche Les outils de l‘amélioration de la variabilité Les outils de pilotage Questions / réponses SOMMAIRE Les outils de l‘amélioration du Flux
  • 8. UNE DÉMARCHE AVANT TOUT Une logique d’organisation Un système de management Des outils adaptés
  • 9. LE LEAN Juste à temps Jidoka Flux -Flux tirés -Equilibrage -Fluidité Produits -Fiabilité -Régularité - Bon du 1er coup Chasse aux gaspillages / Standardisation Chantiers d’amélioration DélaisQualité Coûts Sécurité
  • 10. DélaisQualité Coûts Sécurité LES OUTILS DE BASE Juste à temps Jidoka Flux -Flux tirés -Equilibrage -Fluidité Produits -Fiabilité -Régularité - Bon du 1er coup Chasse aux gaspillages / Standardisation Chantiers d’amélioration • VSM • Diagramme de Flux • Analyse de déroulement • Diagramme Spaghetti • Kanban • Méthodes de résolution de problèmes • Détrompeurs • 5S • Indicateurs Physiques de performance • Supervision active • Management visuel
  • 11. 1 3 4 5 6 2 Les bases du Lean Des outils au service d‘une démarche Les outils de l‘amélioration de la variabilité Les outils de pilotage Questions / réponses SOMMAIRE Les outils de l‘amélioration du Flux
  • 12. ➢ Réduire les délais tout au long de la chaîne de valeur DÉLAI OPÉRATIONNEL DÉLAI OPÉRATIONNEL Admin. Enregistrement commande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients Créances clients E. C. Plan. prod. Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C. Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel Kaizen en atelier Admin. Pour accélérer les FLUX!
  • 13. OPTIMISATION DES FLUX VSM et Diagramme de Flux • Voir ensemble Analyse de déroulement • Compacter les flux locaux pour réduire le délai Equilibrage / Takt Time • Aligner et équilibrer les flux à la demande client Implantation • Envisager la mise en cellule SMED • Diminuer les temps de changement de série Flux tiré/Poussé - Kanban • Revoir les modes d’ordonnancement et de maitrise des stocks et encours
  • 14. LA VSM ET LE DIAGRAMME DE FLUX ➢ Discriminer les tâches à VA et NVA ➢ Partager une même représentation des activités du flux et des pertes d'efficience ➢ Visualiser les potentiels d’amélioration ➢ Réduire les délais et supprimer des gaspillages ➢ Définir les chantiers à mener Cartographie actuelle Flux Cible Value Stream Mapping Le diagramme de flux Cartographie actuelle Flux Cible
  • 15. L’ANALYSE DE DÉROULEMENT L’analyse de déroulement s’applique: ➢ à tous les flux physiques. ➢ aux processus transactionnels. Objectif : Simplifier un processus court en éliminant toutes les étapes inutiles et gaspillages en tout genre Représentation graphique et chronologique détaillée des étapes d’un processus localisé : • Opération • Transport • Contrôle • Attente • Stockage
  • 16. EQUILIBRAGE VS TAKT TIME Takt Time • cadence donnée par un métronome • temps unitaire cible de réalisation de chaque pièce pour répondre à la demande client TAKT TIME = temps disponible demande client Aa A quoi sert le Takt Time ? • Identifier les postes mal équilibrés • Définir l’organisation cible qui permettra de répondre au besoin client en ne produisant que le juste nécessaire Flux équilibré : cadence de production = TAKT TIME
  • 17. MISE EN CELLULE ET ÉQUILIBRAGE Objectif : rationaliser les postes de travail et faire varier la production à productivité égale en fonction du takt time Composants Montage MontageCagoules Cartouches HoussesVideMise en boite Attente24h Bal Composants Montage MontageCagoules Cartou HoussesVideMise en boite Attente24h Bal Cagoule 15-40F-80 Assemblage Manuel Auto Depl Attente 1 70 2 43 3 56 4 45 2 5 22 6 70 7 15 2 8 92 9 102 10 186 700,96 0 4 0 06/06/2017 C Bourgeon Date Fait par 300 400 500 Famille Ref Poste Process No. Time (seconds) Fiche de combinaison de tâche 200 Manuel Automatique Déplacement Attente 900 Temps de travail de l'opération (en secondes) 100 Kaizen # Event 600 700 800 MEP Soupape 05 Montage Boudin Vérif poids Tore Mise en boite + supp Plis MEP des étiquettes + prépa boite MEP Cagoule ds machine/ dcy + Mise en housse Description de l'operation 705Temps de process total Total MEP Membrane 06 MEP Cartouche Chaux Intégration tore Note: Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faire Pliage Cagoule Takt Time (MIN) 400 Besoin / équipe Temps 30 Cagoule 15-40F-80 Assemblage Manuel Auto Depl Attente 1 70 2 43 3 56 4 45 5 22 6 70 7 15 8 92 9 102 10 186 700,96 0 0 0Total Note: Assurez-vous de rendre compte de tout le travail à faireTemps de process total 701 MEP Cartouche Chaux Pliage Cagoule MEP Membrane 06 MEP Cagoule ds machine/ dcy + Mise en housse MEP des étiquettes + prépa boite Mise en boite + supp Plis Vérif poids Tore Intégration tore 700 800 900 Montage Boudin MEP Soupape 05 No. Description de l'operation Time (seconds) Temps de travail de l'opération (en secondes) 100 200 300 400 500 600 Process Event Temps Attente Automatique Poste Kaizen # Besoin / équipe 30 Déplacement Famille Fiche de combinaison de tâche Date 06/06/2017 Takt Time (MIN) Manuel Ref Fait par C Bourgeon 768 Takt time= 400s Takt time= 800s
  • 18. SMED Temps écoulé : • Entre la dernière pièce bonne produite à une vitesse normale … • Et la première pièce bonne de la série suivante produite à une vitesse normale A quoi sert un SMED? • Gagner en capacité • Gagner en flexibilité Les étapes d’un SMED? Et on finit par un Standard et un suivi!
  • 19. TIRER LE FLUX Flux tiré • La Production « au plus juste » : produire ou livrer ce qui a été consommé par le poste Aval Aa • Maitrise du temps de traversée • Réguler les niveaux de stock • Simplifier et décentraliser la gestion Système de contrôle de l’encours: • Limiter l’en-cours dans un processus pour créer de la stabilité • Appelé aussi “Kanban générique” ou CONWIP Systèmes de réapprovisionnement en flux tiré : • Mise en place de stocks gérés par "recomplément" de ce qui a été consommé • Appelé aussi “Kanban” DDMRP • Détecter un changement de demande client et adapter le planning et la production en tirant le flux jusqu’aux fournisseurs – le tout en temps réel !
  • 20. 1 3 4 5 6 2 Les bases du Lean Des outils au service d‘une démarche Les outils de l‘amélioration de la variabilité Les outils de pilotage Questions / réponses SOMMAIRE Les outils de l‘amélioration du Flux
  • 21. OPTIMISATION DE LA QUALITÉ Le standard de travail • Réduire les variabilités Le 5S • Voir ensemble La Méthode de Résolution de Problème • Résoudre les problèmes de façon structurée Les outils du Jidoka • Apprendre et progresser L’analyse des données • Comprendre par l’analyse des datas
  • 22. LE STANDARD ▪ C’est la façon la plus claire et la plus sûre d’effectuer son travail et sert de base pour la formation ▪ C’est la meilleure façon de préserver le savoir-faire et la compétence ▪ Il permet une mesure de performance ▪ Il sert de base à la maintenance et à l’amélioration ▪ Il formalise le « comment faire » et permet la vérification du respect de la bonne pratique Aa
  • 23. LE 5S Amélioration des conditions de travail et de l’efficience La méthode 5S s’applique partout : - Ateliers - Bureaux - Ordinateurs - Emploi du temps des managers La méthode 5S : - Peut être utilisée seule - Dans une démarche globale
  • 24. LA MÉTHODE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES La Résolution de Problème est une roue en 8 étapes standardisées 1 Définir l’équipe 2 Décrire le problème 3 Sécuriser 4 Analyser les causes 5 Définir les actions 6 Vérifier… 7 Standardiser 8 Clôturer Pourquoi une méthode pour résoudre les problèmes ? Aa
  • 25. LES OUTILS DU JIDOKA – FAIRE BON DU 1ER COUP ANDON = Signal d’alerte (alerte visuelle, sonore). OK DEMARRAGE = Check list de contrôles (démarrage d’une série, d’un poste, d’un projet). BAC ROUGE = stock non conformes (répertoire informatique de fichiers KO, pièces non conformes). POKA YOKE = Détrompeur (anti-erreur informatique ou physique). KAMISHIBAI = Contrôles fréquentiels (Sécurité, Qualité, 5S, TPM).
  • 26. L’ANALYSE DES DONNÉES NOMBRE DE DEFAUT SUR 6 MOIS 120 109 59 46 34 27 16 Pourcentage 29,2 26,5 14,4 11,2 8,3 6,6 3,9 % cum 29,2 55,7 70,1 81,3 89,5 96,1 100,0 TYPE DE DEFAUT Autre erreur couleur étatde surface points noirs joints m anquants longueur non O K rayures 400 300 200 100 0 100 80 60 40 20 0 NOMBREDEDEFAUTSUR6MOIS Pourcentage ANALYSE DES DEFAUTS ATELIER NORD 260255250245240 25 20 15 10 5 0 Poids des sachets de chocolats Cailloux Effectif Histogramme des poids des sachets de chocolats Heure Date 7:53 10:57 13:37 15:46 16:11 14:36 10:37 18:09 9:43 10:14 06/12/2007 05/12/2007 04/12/2007 03/12/2007 30/11/2007 28/11/2007 27/11/2007 22/11/2007 21/11/2007 19/11/2007 7 6 5 4 3 2 1 0 X8-Nbmoy.dossiersparagent Diagramme de série chronologique de X8 - Nb moy. dossiers par agent Projet : STATS ET ANALYSES DOSSIERS CLIENTS.MPJ; Feuille de travail : Feuille de travail 1; 11/12/20 C3C2 130 120 110 100 90 Données Boîte à moustaches des doseuses de paquets de café Visualiser les écarts de performance Histogramme Boites à moustachesCarte de Contrôle Pareto Série chronologique
  • 27. 1 3 4 5 6 2 Les bases du Lean Des outils au service d‘une démarche Les outils de l‘amélioration de la variabilité Les outils de pilotage Questions / réponses SOMMAIRE Les outils de l‘amélioration du Flux
  • 28. PILOTAGE PASSIF → ACTIF Affectation non dynamique des ressources Traitement des problèmes au coup par coup Constat de la performance Adaptation permanente des ressources Anticipation et analyse des problèmes Explication de la performance • Réponse aux besoins courants sans recherche d’axe d’amélioration • Actions de contrôle sans recommandations et sans suivi • Pas d'implication des équipes dans la compréhension et l’amélioration de la performance • Résolutions immédiates de problèmes sans résolution définitive • Simple suivi terrain sans mise en place de plans d'actions • Fonctionnement en silo • Planification des activités • Analyse des déviations en temps réel • Prise de décision immédiate complétée par la définition de plans d'actions • Animation de réunions opérationnelles orientées vers l’amélioration • Suivi de l'activité de ses collaborateurs sur le terrain • Travail collaboratif Aa Aa
  • 29. LES OUTILS DU PILOTAGES Les Indicateurs de suivi • Mesurer et Piloter au quotidien Les rituels • Agir et Anticiper La journée type du superviseur • Se structurer pour ne pas se faire déborder
  • 30. LES OUTILS DU PILOTAGES A quoi servent les indicateurs physiques de performances ? Besoin et satisfaction des clients Besoin et objectifs de l’entreprise Prix Qualité Service Délai Coût Défaut Valeur Temps de cycle Lead time Capacité de progrès EFFICACITÉ EFFICIENCE Taux de Service demandé Efficience Flux Efficience Poste BPC (rendement qualité) TRS (rendement machine) Indicateurs SQDC PROCESSUS
  • 31. LES OUTILS DE SUIVI Mobiliser autour d’un objectif commun Visibilité de l’objectif, de la performance Stimuler la discussion et le progrès Support d’information créant l’échange Mesurer l’évolution Outil de félicitation ou d’alerte Indicateurs de pilotage concrets et visuels Prendre des décisions court terme Ex : renforcement des équipes en cas de pics d’activité Comprendre l’impact des évènements pour anticiper Ex : anticiper un problème de disponibilité si de nombreux camions sont en retard Identifier les problèmes Ex : identifier un retard dans les activités et aller voir pourquoi Relevés terrains simples et visuels
  • 32. LES RITUELS L’Animation à Intervalles Courts Le tour de terrain Parler des Personnes Faire un bilan de la Performance de la journée passée Piloter l’activité de la journée à venir Construire et revoir le Plan d’action sur les écarts Suggérer le Progrès (amélioration) • Vérifications de la bonne marche de l’activité dans tous ses aspects (performance, qualité, sécurité) • Motivation des équipes Le passage de consigne • Assurer l’efficacité dés le démarrage • Assurer la continuité des actions
  • 33. LA JOURNÉE TYPE DU SUPERVISEUR Permettre à l’encadrement de jouer son vrai rôle Être présent sur le terrain pour • suivre l’atteinte des objectifs de bon fonctionnement • capter et mettre en œuvre les besoins d’amélioration continue • apporter le soutien nécessaire aux opérateurs
  • 34. RITUELS ET OUTILS AU SERVICE D’UNE DÉMARCHE GLOBALE
  • 35. LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER • Cadrer le chantier • S’assurer des enjeux • Fixer les objectifs • Constituer l’équipe et le planning • Communiquer • Valider avec le Sponsor • Connaitre la situation actuelle • Évaluer l’efficience des flux et des postes • Mesurer les variabilités, les gaspillages, la non qualité… • Analyser les données : volumes, demandes, coûts, délais, non-qualité • Identifier les causes premières de variabilité, les capacités et potentiels • Élaborer, trouver et quantifier des solutions • Évaluer les impacts des solutions • Décliner la transition et le changement • Mettre en œuvre les solutions • Définir le processus futur, les flux de valeur • Standardiser • Former les équipes • Mettre en place un suivi des performances • Ajuster le processus • Passer en amélioration continue • Évaluer les résultats • Réaliser un retour d’expérience • Clôturer le projet
  • 36. LES PHASES DE VOTRE PROJET ET LES OUTILS ASSOCIÉS DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER • Charte projet • Voix du client • Bornes du processus (SIPOC) • Planning du chantier • Validation par le Sponsor • VSM actuelle • Analyse de déroulement actuelle • Diagramme de flux actuel • Benchmark • IPP • Cartes de contrôle, • Histogramme • 8 gaspillages • 5M • Pareto • 5 Pourquoi • VSM Cibles • AD Cibles • Diagramme de flux cible • Diagramme spaghetti cible • 5S • Méthode de résolution de problèmes ciblée • Plan d’action • Standards • Supervision active (AIC), pilotage visuel de la performance • Évaluation des gains • Communication • Retour d’expérience • Rapport du projet complété
  • 37. POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! « Green Belt Lean pour Yellow Belt Lean» « Black Belt Lean pour Green Belt Lean» « Yellow Belt Lean» 3 jours 3 jours 6 jours (2 x 3 j) Formation pour les managers afin d’appliquer le Lean au quotidien et d’appuyer les animateurs Formation pour les animateurs de chantiers d’amélioration de niveau Green Belt ▪ Quizz et QCM en ligne ▪ Vidéos ▪ Jeux ▪ Applications terrain Formation pour les pilotes de la démarche EO au sein de leur entité, niveau Black Belt ▪ Quizz et QCM en ligne ▪ Vidéos ▪ Jeux ▪ Applications terrain ▪ Quizz et QCM en ligne ▪ Vidéos ▪ Jeux ▪ Applications terrain Accompagnement/Coaching Pour plus d’informations sur les formations et leurs financements, n’hésitez pas à nous contacter !
  • 38. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !