Lean Management et amélioration continue.pptx

Lean Management et amélioration continue.pptx

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  Préparé Par :Mohamed DIF EL IDRISSI Université Hassan 1er – Faculté des Sciences et Techniques Settat
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   Petite présentation Déroulement du cours  Attentes
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   Le Leanest une logique d’organisation et un système de management destinés à créer de la valeur pour les clients, à supprimer les tâches sans valeur ajoutée et les gaspillages afin de focaliser les ressources sur l’essentiel.  Le Lean est l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages tout en respectant les exigences du client en terme de délais, couts, qualité et réactivité.  Nous pouvons appliquer le LEAN partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production, dans un service mais aussi dans sa vie personnel...
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  LEAN = MAIGRE+ AU PLUS JUSTE Gaspillages Valeur
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  Définir la valeur Identifier la chainede valeur Favoriser l’écoulement des flux Tirer les flux Viser la perfection Lean
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  1. Définir lavaleur: La valeur = le point de vue du client et se poser la question de ce pour quoi un client est prêt à payer. Aucun client (s'il savait) n'accepterait de payer le surcoût des produits et/ou services qu'il achète pour compenser l'inefficience, les gaspillages des fournisseurs. 2. Identifier la chaîne de la valeur: Identifier la chaîne de la valeur, c'est identifier les enchaînements des opérations à VA. A contrario, identifier les opérations à NVA c'est également identifier les opérations sans valeur ajoutée, qui ne sont que des gaspillages 3. Favoriser l’écoulement des flux : S’assurer que les opérations créatrices de valeur s'enchainent sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent pas d'attentes ni de retours en arrière.
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  4. Tirer lesflux : Tirer les flux signifie ne produire des riens ou des services que si le client les a explicitement demandés. 5. Viser la perfection : Une fois la dynamique de la transformation lancée, les opportunités d'éliminer de nouveaux gaspillages se dégagent, chemin faisant, de nouvelles idées d'amélioration émergent. C’est l’entrée dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu'il faut néanmoins s'employer à pérenniser.
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   Le Leann’est pas une boite à outils de techniques de production à moindre coûts  Le Lean n’est pas d’appliquer les outils Lean à chaque processus, mais de développer l’esprit kaizen dans chaque personne.  Le Système Lean est pour faire réfléchir les gens
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   Abandonner lesidées fixes, refuser l'état actuel des choses.  Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire.  Corriger l'erreur immédiatement, sur place.  Chercher la cause réelle, respecter les « 5 Pourquoi ? » et chercher ensuite la solution.  Essayer et ensuite valider.  Mesurer les progrès réalisés.  Savoir copier et améliorer.  L’amélioration est infinie.
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  Obstacles Que faire? Manque d’implication du top management • Faire comprendre la démarche à travers des actions d’amélioration démonstratives. • S’assurer qu’il a des objectifs en lien avec le potentiel du projet lean. Ressources non qualifiées / insuffisantes • Staffer l’équipe Lean à auteur de 1% de l’effectif de l’entité. • Rattacher l’équipe à un team leader et le coacher sur la démarche. • Exprimer clairement au RH les besoins en compétence lean pour les recrutements futurs. Le mode de management et la culture ne suivent pas • Développer ses collaborateurs par des routines d’observation terrain. • Former les collaborateurs : Management visuel, Gemba, résolution de problèmes, importance des standards • En tant qu’ingénieur être exemplaire et coacher ENCORE ET ENCORE sur le terrain.
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  Je veux 10 piècespar jour Le client L'usine ... et je pourrais en percer 24 par jour si je les avais... Je peux en tourner 18 par jour... ... mais je ne peux en fraiser que 9 par jour... ... mais je ne peux en assembler que 8 par jour ... et je peux en emballer 30 par jour
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  Travailler au Takttime synchronise la cadence de travail et la demande du client. Le Takt time est le rythme auquel le client demande son produit. Takt Time = Temps de travail disponible Demande du client
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   Takt Time= Cadence de production demandée par le client.  Takt Time = Temps de production disponible (mn) Demande du client  Takt Time = 35 h/sem. x 60 = 2 100 mn 10 pièces/jour x 5 jours/sem. 50 pièces  Takt Time = 42 minutes/pièce = 1 pièce toutes les 42 minutes.
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  23 47 18 52 14 0 15 30 45 60 Tournage Fraisage PerçageMontage Emballage Temps de cycle (s) Takt time Emballage Tournage Fraisage Perçage Montage
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  Emballage Tournage Fraisage PerçageMontage Dispatch Appro Lead Time Cycle Time Lead Time = Time from order to dispatch Takt time = available production time / customer demand Cycle time = available production time / no of untis produced
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  Une dynamique d’améliorationpermanente  C'est une démarche visant à améliorer de façon continue, l'organisation de l'espace de travail, par le personnel lui-même.  C'est une méthodologie pour organiser, nettoyer et maintenir un environnement de travail efficace et sur.  C'est une activité préalable au déploiement des activités d'amélioration continue de type Lean, …
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  S Seiri = Débarrasser- Séparer Seiton = Ranger - Organiser Seiso = Nettoyer - Inspecter Seiketsu = Standardiser - Formaliser Shitsuke = Respecter - Améliorer Faire place nette Éliminer tout ce qui est inutile « Chaque chose à sa place Une place pour chaque chose » Trouver un document en un minimum de temps Éliminer les déchets , la saleté Rechercher les causes de salissures et y remédier Définir les règles de fonctionnement et de nettoyage Conserver les acquis Progresser sans cesse
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  LES 5 ETAPESDE LA METHODES 5S 1 – DEBARRASSER – SEPARER [Seiri] Se débarrasser de tout ce qui encombre pour avoir uniquement L’INDISPENSABLE
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  LES 5 ETAPESDE LA METHODES 5S 1 – DEBARRASSER – SEPARER [Seiri] 2 – RANGER – ORGANISER [Seiton] Ranger avec le souci de l’efficacité et de sécurité pour TROUVER CE QU’IL FAUT QUAND IL FAUT
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  LES 5 ETAPESDE LA METHODES 5S 1 – DEBARRASSER – SEPARER (Seiri) 2 – RANGER – ORGANISER [Seiton] (suite) Ranger avec le souci de l’efficacité et de sécurité pour TROUVER CE QU’IL FAUT QUAND IL FAUT
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  LES 5 ETAPESDE LA METHODES 5S 1 – DEBARRASSER – SEPARER (Seiri) 2 – RANGER – ORGANISER [Seiton] 3 – NETTOYER – INSPECTER [Seiso] Veiller à la propreté de son environnement de travail en traitant LES SOURCES DE SALISSURES
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  Veiller à lapropreté de son environnement de travail en traitant LES SOURCES DE SALISSURES LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S 1 – DEBARRASSER SEPARER 2 – RANGER ORGANISER 3 –NETTOYER INSPECTER (Seiso)
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  Excellence industrielle Espace com. Auto-évaluation Bandeau supérieur Fichier"FOURNISSEURS" Fichier "PROCESSUS" Fichier "L'EQUIPE" Fichier "PRODUIT" Fichier "CLIENT" Objectifs / Résultats Indicateurs qualité Indicateurs production Indicateurs logistique Sécurité Fichiers créés pour cette rubrique Le groupe Fichier "CONGES" Fichier "PLAN DE FORMATION" Fichiers "LES COMPETENCES" Infos générales Fichiers créés pour cette rubrique Amélioration continue Compte rendu amélioration continue Indicateur amélioration con tinue Cotation territoire Fichier "Cotation année en cours" Fichier "Trame de cotation" Instructions Fichier "Modèle d'instruction" Fichiers "Instructions" Fichiers "Index instructions" Identification Fichier "Etiquettes RGP" Fichier "Etiquettes Qualité" Fichier "Etiquettes Technique" Fichier "Etiquettes Logistique" 3 – NETTOYER INSPECTER Conserver son environnement de travail en ordre POUR TROUVER FACILEMENT LES DOCUMENTS 4 – STANDARDISER FORMALISER (Seiketsu) LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S 1 – DEBARRASSER SEPARER 2 – RANGER ORGANISER
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  Pour optimiser la réalisationdes travaux sur votre poste de travail. (ergonomie, étude de poste, identification, sécurité, analyse des flux, instructions) LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S 3 – NETTOYER INSPECTER 1 – DEBARRASSER SEPARER 2 – RANGER ORGANISER 4 – STANDARDISER FORMALISER (Seiketsu)
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  Les règles établiesensemble assurent un bon niveau d’organisation du service Le réflexe 5S, c’est faire systématiquement ce qu’il faut pour la prise de bonnes habitudes 5 – RESPECTER AMELIORER (Shitsuke) Changement de culture LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S
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  4 – STANDARDISER FORMALISER (Sheiketsu/ Conformity) 2 – RANGER ORGANISER (Seiton / Configure) 3 – NETTOYER INSPECTER (Seiso / Clean & Check) 5 – RESPECTER AMELIORER (Shitsuke / Custom & Practise) LES 5 ETAPES DE LA METHODE 5S 1 – DEBARRASSER SEPERER (Seiri / Clear Out)
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  Pour l ’imagede marque Pour la sécurité Pour la maintenance Pour la Qualité 5S? POURQUOI APPLIQUER '5S'?
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   Particulièrement adaptéaux situations suivantes:  Zone d'activité partagée  Ateliers, bureaux, locaux, réseaux...  Difficulté de situer le matériel ou document nécessaire au processus désiré.  Dysfonctionnements identifiés.  Zones à risques.  Nouvel emménagement d'une zone de travail.  Déploiement d'un projet d'amélioration continue
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  - trier l'utileet l'inutile - jeter l'inutile - Classer l ’utile par fréquence d ’utilisation - ranger proprement les objets -Chaque chose a sa place Chaque place a une chose - Ranger et classer selon critères (ergonomie/sécurité/ proximité/temps d ’accès) - Nettoyer les installations pour la première fois - rechercher les causes de salissures et y remédier Mise à niveau Optimisation Formalisation Progression •Débarrasser •Séparer •Ranger •Organiser •Nettoyer •Inspecter •Standardiser •Formaliser •Respecter •Améliorer Matrice 5S -Créer les Règles: - de rangement, classement -De nettoyage du poste -De suppression des documents et d’archivage -Et -Afficher visiblement les Règles -Appliquer les Règles: -Et -Les faire évoluer si nécessaire. 5 étapes 4 Niveaux de Maturité ‘5S’ UNE DEMARCHE EN 5 ETAPES ET 4 NIVEAUX DE MATURITE
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  •ressources •pour nettoyage •Attaché sécurité •& •environnement •tableau5S •groupe + pilote •+ animateur 5S •Évaluation •Animateur 5S •groupe 5S + •Pilote •Moyens généraux •Attaché sécurité •& environnement •Élaborations / réalisations •Fiches Actions •groupe + pilote •+ animateur 5S •Formation 5S •Animateur 5S •client •groupe 5S •Pilote •2 •3 •niveau 1 •niveau 2 •niveau 3 •niveau 4 •5 •S •5 •S •5 •S •Ressources •Animateur 5S •BESOIN •CLIENT •5 •S •Décision chantier 5S •5 •S DEROULEMENT D’UN CHANTIER 5S •CLEAN
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  Exemple Affichage àAircelle
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  COMMUNIQUER - OFFICIALISER... Chantier: Nom de la zone Sponsor: Nom Animateur(+s): Noms Équipe: Noms Objectif: A définir avec sponsor Agenda: Date et heure de début et de fin Notes: Chaussures de sécurité obligatoires et autres consignes POUR TOUS, Rendez vous Date, Lieu, pour le démarrage du chantier.
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  5S section :Nom de la Zone Direction Démarche de Progrès Affichage5S 5S Nos objectifs Direction Démarche de Progrès Affichage5S 5S Zone d'action chantier 5S Préparer le tableau d'affichage avec les info suivantes Ce tableau est standardisé. LES OBJECTIFS Photo DE LA ZONE 5S, avant + Noms Équipe
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  Presentation de laMéthode 5S à l’ensemble du personnel FORMER LES ACTEURS...
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  EXEMPLE DE SITUATIONINITIALE
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  EXEMPLE DE SITUATIONINITIALE • Beaucoup de poussière • Sols abîmés , sales , moquette en mauvais état • Mauvais éclairage • Tâches d ’encre , coulure de colle • Peintures défraîchies • Fils dénudés
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  DEFINIR LES REGLESPOUR AFFECTER LES DOCUMENT SET MATERIELS DANS CHACUNE DES ADRESSES SUIVANTES MATERIELS A EVACUER  Faire zone avec adresse du secteur destinataire TDI, etc... MATERIELS A REPARER  Identifier ces matériels avec étiquette DOCUMENTS NON TRIES  Faire UNE zone dans laquelle seront poser ces documents pour tri dans le mois suivant. FOURNITURES EN EXCEDENT  Faire UNE zone où chacun remettra les classeurs/crayons/chaises/ etc... qu'il a en trop DOCUMENTS A DETRUIRE  Documents confidentiels : sac pour brûler Documents non confidentiels : Bennes DOCUMENTS A DEPLACER  dans une armoire du même local DOCUMENTS A TRANSFERER dans le local archives Bât. 3 bis  Faire une zone pour poser ces documents DOCUMENTS A DEPLACER dans un service externe  Faire zone avec adresse du secteur Personnes responsables de la zone N° X
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  ETIQUETTE
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   On prendschaque équipement, outil, objet, dossier, un par un et pour chacun on se pose d'abord la première question:  Est ce un objet essentiel à ma fonction? Est il encore d'actualité?  Oui: On le garde.  Non: Mettre une étiquette rouge numérotée et situer l'objet en zone de tri. Mettre à jour la liste des étiquettes. (Page suivante)  Pour chaque équipement, outil, objet, dossier, dit essentiel, on se repose alors deux autres questions?  Est ce que cet objet a une place de rangement?  Oui: On l'y place.  Non: Mettre une étiquette rouge numérotée et situer l'objet en zone de tri. Mettre à jour la liste des étiquettes.  Est ce que cet objet est en bon état?  Oui: On le laisse dans son rangement.  Non: Mettre une étiquette rouge numérotée et situer l'objet en zone de tri. Mettre à jour la liste des étiquettes.
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  DATE ZONE PILOTE Numéro étiquette Essentielou Non-essentiel Catégories Description objet Problème ? Décision Exemple Ess Non-Ess SDF / Dangereux Fragilisé / Cassé-sale Pot de graisse Produit Non identifié Marquage standard 1 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale 2 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale 3 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale 4 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale 5 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale 6 Ess Non-Ess SDF / Dangereux / Fragilisé / Cassé-sale DDP-OP Relevé étiquettes rouges Action DEBARRASSER SEPARER !
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  Afin de gagneren temps pour le tri, on crée des familles de classement, par exemple: Documents partagés / Instructions / Documents Contrôlés / Pour info seulement / Techniques / Par projet / Par produits / Par xxx….  On prends tous les documents un par un et pour chacun on se pose d'abord la première question:  Est ce un document indispensable à ma fonction? Est il encore valide?  Oui: On le garde  Non: On le met en zone de tri avec un post-it de couleur rouge.  Pour chaque document dit essentiel, on se repose alors deux questions?  Est ce que ce document est en bon état? Est-il clair et à jour?  Oui: On le range a sa place  Non: On mets un post-it de couleur.  Est ce que ce document a une place de classement?  Oui: On l'y classe  Non: On mets un post-it de couleur verte et on le situe en zone de tri.
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  On analyse l'ensembledes étiquettes rouges déposées.  On élimine le défaut immédiatement:  On nettoie ce qui est sale.  Nettoyage de Haut vers le bas: rendre comme neuf l'équipement.  On répare ce qui est cassé.  Comprendre pourquoi l'objet est devenu défectueux.  On crée un rangement pour les objets qui n'en avait pas.  On archive ce qui n'est pas essentiel à la fonction quotidienne.  Si l'action ne peut être immédiate:  On documente le plan action, problème par problème. L'étiquette reste en place jusqu'à résolution du problème!!!
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  DEBARRASSER-SEPARER  Les matérielssont classés par fréquence d'utilisation.  Les matériels à faible fréquence d'utilisation sont évacués  Créer les fiches Action  Hiérarchiser et traiter les fiches Action Optimisation…
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  RANGER-ORGANISER  Classer etordonner proprement les objets  Mettre chaque chose dans un mobilier de rangement
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  RANGER-ORGANISER • Concevoir etécrire le plan de classement. • Les matériels et documents sont rangés de façon ergonomique. • Les rangements sont identifiés (repères, étiquettes, peintures....). Optimisation…
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  NETTOYER-INSPECTER  Éliminer lesdéchets, la saleté  Nettoyer les installations, les armoires, les casiers pour la 1ère fois.Redonner l’éclat du neuf  Inspecter l'installation MISE A NIVEAU…
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  NETTOYER-INSPECTER  Les endroitsdifficiles d'accès sont localisés et traités.  Des moyens de nettoyages sont définis. Optimisation…
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  N° Date d’émission Emetteur du problème Expressiondu Problème Idée de solution Responsabl e de l’action Délai Etat de l’action Observations 1 03/02/2000 RETOIN Contenu des bandes archives M53/régulation/rm1627 inconnu Identifier le contenu Dépôt TXDI RETOIN 1/09/00 2 03/02/2000 RETOIN M53 : Stockage des versions volumineux Identifier les versions obsolètes Accord destruction ? RETOIN 30/6/00 E 3 03/02/2000 RETOIN M53 : gestion manuelle Informatisation de la gestion RETOIN S le 16/02/00 Ne rentre pas ds le cadre du 5S : à traiter lors de la modernisation du projet 4 03/02/2000 RETOIN M53 :problème d’organisation Tri classification RETOIN 1/09/00 E 5 03/02/2000 PALY Dates de péremption inconnu pour :document logiciel ,pages de garde signées, version, bande MARESM A 6 03/02/2000 PALY Structure de classeur de suivi de projet non commune Architecture standard inspiré de continuus MARESM A S le 9/06/00 Eléments pour le suivi diffusé à chaque groupe le 21/03 ! 7 03/02/2000 RUSSO Classement de l’armoire « formation » et « méthode » non effectuée Répartir sur les 3 armoires TXELM 8 03/02/2000 RUSSO Peut-on jeter la doc « AIR-France » Contacter le responsable produit RUSSO 15/3/00 S le 9/6/00 N’est pas à jeter 9 04/02/2000 ROUX Les projets terminés et volumineux sont stockés à txel, ce qui laisse peu ou pas de place pour le classement des projets en cours Archiver les projets terminés dans le local d’archivage situé au bâtiment 3 MARESM A 10 04/02/2000 ROUX Les archives du bâtiment 3 n’ont pas été triées Estimer le volume d’heure de travail qu’un tri aux archives nécessiterait et engager l’action RUSSO ou RETOIN 31/6/00 Tableau récapitulatif des actions '5S'
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  5S section :Nom de la Zone PLAN D'ACTIONS Direction Démarche de Progrès Affichage5S 5S Nos objectifs Direction Démarche de Progrès Affichage5S 5S Zone d'action chantier 5S Compléter le tableau d'affichage avec les info suivantes Ce tableau est standardisé. LES OBJECTIFS Photo DE LA ZONE 5S, avant après + Noms Équipe
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  ORGANISER COMMUNIQUER OFFICIALISER FORMER LANCERLE CHANTIER 5S IDENTIFIER ET TRAITER LES ACTIONS COMMUNIQUER SUR LES RESULTAS DU CHANTIER STANDARDISER - FORMALISER RESPECTER - AMELIORER ÉVALUATION VALIDER LA PROGRESSION
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  STANDARDISER-FORMALISER  Des procédures,des critères d'aménagement ont été établis.