La littérature spécialisée fait état d’une multitude d’outils à utiliser pour traiter des projets Lean Six Sigma, au risque de décourager le futur candidat Yellow, Green ou Black Belt. Dans certaines entreprises, l’utilisation d’un jargon d’initiés a eu l’effet contreproductif d’exclure les bonnes volontés au lieu de favoriser le travail de groupes.
L’objectif de cette présentation est de faire un panorama des principaux outils du Lean Six Sigma, afin de mieux comprendre comment la démarche DMAIC permet d’améliorer les performances au sein des entreprises manufacturières et de Services.
Sommaire de la présentation :
1. État d’esprit de la démarche Lean Six Sigma
2. Qu’est-ce que le Lean ? Le Six Sigma ? Le Lean Six Sigma ?
3. Lean Six Sigma : DMADV et DMAIC
4. Les principaux outils du DMAIC
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
La littérature spécialisée fait état d’une multitude d’outils à utiliser pour traiter des projets Lean Six Sigma, au risque de décourager le futur candidat Yellow, Green ou Black Belt. Dans certaines entreprises, l’utilisation d’un jargon d’initiés a eu l’effet contreproductif d’exclure les bonnes volontés au lieu de favoriser le travail de groupes.
L’objectif de cette présentation est de faire un panorama des principaux outils du Lean Six Sigma, afin de mieux comprendre comment la démarche DMAIC permet d’améliorer les performances au sein des entreprises manufacturières et de Services.
Sommaire de la présentation :
1. État d’esprit de la démarche Lean Six Sigma
2. Qu’est-ce que le Lean ? Le Six Sigma ? Le Lean Six Sigma ?
3. Lean Six Sigma : DMADV et DMAIC
4. Les principaux outils du DMAIC
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeXL Groupe
La démarche Excellence Opérationnelle Groupe s’adresse à des entreprises de taille intermédiaire et des groupes disposant de plusieurs sites et souhaitant mettre en place une démarche d’amélioration continue globale orientée vers le Lean Management.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/oM6vIFTCB5Q?list=PLeDIywDyHVsM5-yxpV39W0Y8qbe-iPnJJ
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
présentation six sigma uptraining françaissimon leclercq
Présentation de la méthode 6 sigma. Avec la démarche DMAIC résolvez tous vos problèmes complexes et boostez la productivité de votre entreprise. Lean Six Sigma est une méthodologie de résolution de problème pour réduire la variabilité d'un processus et supprimer les gaspillages.
Simon leclercq. www.uptraining.fr
Web-conférence | Générer des gains avec le Lean 6 SigmaXL Groupe
Les voies d'évaluation des gains et de coûts de projets DMAIC, les ROI que nous avons effectivement observés, et les clés pour les atteindre.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : https://youtu.be/e_bhh9Iw3O0
Web-conférence - La Maitrise Statistique des Procédés (MSP)XL Groupe
Au cours de cette session animée par Jean-Louis Théron, vous découvrirez quand et comment les statistiques permettent d'améliorer un processus.
Vidéo disponible en Replay sur Youtube https://youtu.be/AUg5xlehmL8?list=PLeDIywDyHVsM5-yxpV39W0Y8qbe-iPnJJ
Comment bien vivre les transformations issues d'un chantier Kaizen ?XL Groupe
La conduite d’un chantier Kaizen est un jalon structurant dans le déploiement d’une démarche d’amélioration continue. Sa réussite conditionne non seulement l’obtention des résultats ciblés attendus, mais également la motivation de réitérer cet investissement ou d’y participer de nouveau, autrement dit, d’alimenter la dynamique d’amélioration dans l’entreprise.
Quels sont les leviers qui permettent de bien vivre les transformations associées ? ... Dans cette présentation, nous partagerons avec vous quelques clés pour mieux les réussir.
Sommaire de la présentation :
- Contexte
- Définition et enjeux d’un chantier Kaizen
- Logique de déroulement, sujets-types
- Facteurs de réussite du déroulement des chantiers
- Implication / Communication / Standardisation : Trois facteurs clés pour une bonne gestion des changements qui résulteront des Kaizen
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Formez-vous au Lean appliqué aux métiers de la Supply ChainXL Groupe
La Supply Chain est devenue un enjeu concurrentiel majeur dans un contexte de business avec une complexité croissante. Les délais clients sont de plus en plus courts, mais les Supply Chains mondialisées sont devenues plus longues. On cherche à réduire les stocks alors que le nombre de possibilités de produits a explosé. On cherche à réduire les coûts alors que les exigences qualité et règlementaires sont de plus en plus sévères. L’agilité devient un must et il convient de synchroniser tous les acteurs.
Dans ces slides, nous vous présenterons 2 formations Lean dédiées aux métiers de la Supply Chain, l’une orientée pour des acteurs opérationnels, l’autre orientée pour des acteurs agissant sur les horizons tactiques et stratégiques.
Sommaire de la présentation :
1. Les problématiques Lean en Supply Chain
2. Manager les flux en mode collaboratif
3. Des formations Lean destinées aux professionnels de la Supply Chain :
- Pour les opérationnels
- Pour les managers et chefs de projets
Web-formation | Les outils Lean d'amélioration du poste de travailXL Groupe
Emmanuel Parzy aborde les différents outils liés à l’amélioration du poste de travail.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
Webconférence - Démarche Excellence Opérationnelle GroupeXL Groupe
La démarche Excellence Opérationnelle Groupe s’adresse à des entreprises de taille intermédiaire et des groupes disposant de plusieurs sites et souhaitant mettre en place une démarche d’amélioration continue globale orientée vers le Lean Management.
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Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
présentation six sigma uptraining françaissimon leclercq
Présentation de la méthode 6 sigma. Avec la démarche DMAIC résolvez tous vos problèmes complexes et boostez la productivité de votre entreprise. Lean Six Sigma est une méthodologie de résolution de problème pour réduire la variabilité d'un processus et supprimer les gaspillages.
Simon leclercq. www.uptraining.fr
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Les voies d'évaluation des gains et de coûts de projets DMAIC, les ROI que nous avons effectivement observés, et les clés pour les atteindre.
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Web-conférence - La Maitrise Statistique des Procédés (MSP)XL Groupe
Au cours de cette session animée par Jean-Louis Théron, vous découvrirez quand et comment les statistiques permettent d'améliorer un processus.
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Comment bien vivre les transformations issues d'un chantier Kaizen ?XL Groupe
La conduite d’un chantier Kaizen est un jalon structurant dans le déploiement d’une démarche d’amélioration continue. Sa réussite conditionne non seulement l’obtention des résultats ciblés attendus, mais également la motivation de réitérer cet investissement ou d’y participer de nouveau, autrement dit, d’alimenter la dynamique d’amélioration dans l’entreprise.
Quels sont les leviers qui permettent de bien vivre les transformations associées ? ... Dans cette présentation, nous partagerons avec vous quelques clés pour mieux les réussir.
Sommaire de la présentation :
- Contexte
- Définition et enjeux d’un chantier Kaizen
- Logique de déroulement, sujets-types
- Facteurs de réussite du déroulement des chantiers
- Implication / Communication / Standardisation : Trois facteurs clés pour une bonne gestion des changements qui résulteront des Kaizen
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
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Formez-vous au Lean appliqué aux métiers de la Supply ChainXL Groupe
La Supply Chain est devenue un enjeu concurrentiel majeur dans un contexte de business avec une complexité croissante. Les délais clients sont de plus en plus courts, mais les Supply Chains mondialisées sont devenues plus longues. On cherche à réduire les stocks alors que le nombre de possibilités de produits a explosé. On cherche à réduire les coûts alors que les exigences qualité et règlementaires sont de plus en plus sévères. L’agilité devient un must et il convient de synchroniser tous les acteurs.
Dans ces slides, nous vous présenterons 2 formations Lean dédiées aux métiers de la Supply Chain, l’une orientée pour des acteurs opérationnels, l’autre orientée pour des acteurs agissant sur les horizons tactiques et stratégiques.
Sommaire de la présentation :
1. Les problématiques Lean en Supply Chain
2. Manager les flux en mode collaboratif
3. Des formations Lean destinées aux professionnels de la Supply Chain :
- Pour les opérationnels
- Pour les managers et chefs de projets
Web-formation | Les outils Lean d'amélioration du poste de travailXL Groupe
Emmanuel Parzy aborde les différents outils liés à l’amélioration du poste de travail.
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Présentation PowerPoint soutenance
Optimisation de la fiabilité, de la disponibilité et de la maintenabilité des réseaux de distribution haute tension : Application au départ HTA de la direction régionale de atlantique DRA de la SBEE.
L'étude consiste à déterminer le niveau de fiabilité du réseau de la DRA et de proposer un stratégie optimale de maintenance.
Six Sigma Black Belt Certification de Kaizen Academy Rachid Berkani
Formation Lean Six Sigma Black Belt à Bruxelles
(pour les services et l’industrie)
Le Lean Six Sigma est une méthode de gestion structurée et disciplinée, fondée sur l’amélioration des processus visant la création de valeur et la diminution du gaspillage (temps, argent, matières premières…). L’objectif, de cette méthode, étant d’améliorer la fluidité des processus, satisfaire le client, en délivrant des produits et services de qualité et de reconnaître les gaspillages dans une entreprise pour les traiter avec les outils adéquats.
Cette formation Lean Six Sigma Black Belt de 9 jours ou 12 jours pour la Master Black Belt vous permet de comprendre et d’apprendre ce que vous êtes tenu d’effectuer dans le rôle le rôle du Black Belt : gestion de projets complexes en Lean ou en Six Sigma, suivi des bonnes pratiques, déploiement des outils et des méthodologies, revue périodique de l’approche et élimination des gaspillages. Vous serez capable de produire des propositions d’amélioration en termes économiques et à mieux satisfaire vos clients grâce à des données statistiques.
L’objectif de cette web-conférence est de présenter succinctement les approches expérimentales les plus élémentaires à notre disposition, avant de nous attarder sur les plus évoluées : une rigoureuse planification d’essais, choisis en vue de maximiser le rapport résultats/efforts.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Le Lean 6 Sigma dans une démarche de transformationXL Groupe
Découvrez en quoi une approche 6 sigma permet d’accélérer la vitesse de transformation d’une entreprise tout en réduisant le risque d’échec, depuis la phase du diagnostic, jusqu’à la phase de mise sous contrôle.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Newsletter SPW Agriculture en province du Luxembourg du 03-06-24BenotGeorges3
Les informations et évènements agricoles en province du Luxembourg et en Wallonie susceptibles de vous intéresser et diffusés par le SPW Agriculture, Direction de la Recherche et du Développement, Service extérieur de Libramont.
https://agriculture.wallonie.be/home/recherche-developpement/acteurs-du-developpement-et-de-la-vulgarisation/les-services-exterieurs-de-la-direction-de-la-recherche-et-du-developpement/newsletters-des-services-exterieurs-de-la-vulgarisation/newsletters-du-se-de-libramont.html
Bonne lecture et bienvenue aux activités proposées.
#Agriculture #Wallonie #Newsletter #Recherche #Développement #Vulgarisation #Evènement #Information #Formation #Innovation #Législation #PAC #SPW #ServicepublicdeWallonie
Conseils pour Les Jeunes | Conseils de La Vie| Conseil de La JeunesseOscar Smith
Besoin des conseils pour les Jeunes ? Le document suivant est plein des conseils de la Vie ! C’est vraiment un document conseil de la jeunesse que tout jeune devrait consulter.
Voir version video:
➡https://youtu.be/7ED4uTW0x1I
Sur la chaine:👇
👉https://youtube.com/@kbgestiondeprojets
Aimeriez-vous donc…
-réussir quand on est jeune ?
-avoir de meilleurs conseils pour réussir jeune ?
- qu’on vous offre des conseils de la vie ?
Ce document est une ressource qui met en évidence deux obstacles qui empêchent les jeunes de mener une vie épanouie : l'inaction et le pessimisme.
1) Découvrez comment l'inaction, c'est-à-dire le fait de ne pas agir ou d'agir alors qu'on le devrait ou qu'on est censé le faire, est un obstacle à une vie épanouie ;
> Comment l'inaction affecte-t-elle l'avenir du jeune ? Que devraient plutôt faire les jeunes pour se racheter et récupérer ce qui leur appartient ? A découvrir dans le document ;
2) Le pessimisme, c'est douter de tout ! Les jeunes doutent que la génération plus âgée ne soit jamais orientée vers la bonne volonté. Les jeunes se sentent toujours mal à l'aise face à la ruse et la volonté politique de la génération plus âgée ! Cet état de doute extrême empêche les jeunes de découvrir les opportunités offertes par les politiques et les dispositifs en faveur de la jeunesse. Voulez-vous en savoir plus sur ces opportunités que la plupart des jeunes ne découvrent pas à cause de leur pessimisme ? Consultez cette ressource gratuite et profitez-en !
En rapport avec les " conseils pour les jeunes, " cette ressource peut aussi aider les internautes cherchant :
➡les conseils pratiques pour les jeunes
➡conseils pour réussir
➡jeune investisseur conseil
➡comment investir son argent quand on est jeune
➡conseils d'écriture jeunes auteurs
➡conseils pour les jeunes auteurs
➡comment aller vers les jeunes
➡conseil des jeunes citoyens
➡les conseils municipaux des jeunes
➡conseils municipaux des jeunes
➡conseil des jeunes en mairie
➡qui sont les jeunes
➡projet pour les jeunes
➡conseil des jeunes paris
➡infos pour les jeunes
➡conseils pour les jeunes
➡Quels sont les bienfaits de la jeunesse ?
➡Quels sont les 3 qualités de la jeunesse ?
➡Comment gérer les problèmes des adolescents ?
➡les conseils de jeunes
➡guide de conseils de jeunes
M2i Webinar - « Participation Financière Obligatoire » et CPF : une opportuni...M2i Formation
Suite à l'entrée en vigueur de la « Participation Financière Obligatoire » le 2 mai dernier, les règles du jeu ont changé !
Pour les entreprises, cette révolution du dispositif est l'occasion de revoir sa stratégie de formation pour co-construire avec ses salariés un plan de formation alliant performance de l'organisation et engagement des équipes.
Au cours de ce webinar de 20 minutes, co-animé avec la Caisse des Dépôts et Consignations, découvrez tous les détails actualisés sur les dotations et les exonérations, les meilleures pratiques, et comment maximiser les avantages pour les entreprises et leurs salariés.
Au programme :
- Principe et détails de la « Participation Financière Obligatoire » entrée en vigueur
- La dotation : une opportunité à saisir pour co-construire sa stratégie de formation
- Mise en pratique : comment doter ?
- Quelles incidences pour les titulaires ?
Webinar exclusif animé à distance en coanimation avec la CDC
2. DC/vv/2952 2
Six sigma et les statistiques
Problème Solution
Problème
statistique
Solution
statistique
Y = f (x1 ,x2 ,..., xn ) Y = f (x3 ,x7 ,x21 )
5. DC/vv/2952 5
Etape 1 : Définir le problème
• 1.1 Prouver le besoin
• 1.2 Définir le projet
• 1.3 Cartographier les processus
• 1.4 Ecouter la Voix du Client
• 1.5 Reboucler la définition du projet
DEFINE
6. DC/vv/2952 6
1.1 Prouver le besoin
• Estimer l’impact du projet sur le développement
de l’activité
• Vérifier la cohérence du projet avec les priorités
de l'entreprise
7. DC/vv/2952 7
1.2 Définir le projet
• Remplir la charte projet
• Définir les critères de réussite du projet
• Identifier les acteurs-clés
• Analyser les partenaires
8. DC/vv/2952 8
1.3 Cartographier le processus
• Représenter le processus actuel,
utiliser le diagramme SIPOC :
- Suppliers
- Inputs
- Processus
- Outputs
- Customers
• Mesurer les rendements, les performances
9. DC/vv/2952 9
Exemple de SIPOC
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUT CUSTOMERS
Prép. Barbotine Barbotine Fermer moules Lavabo vert Séchage
Préparation Moules Moules Couler barbotine Emaillage
Air Attendre Four
Opérateur Vider barbotine Qualité
Méthodes, Qualité Modes opératoires Raffermir Clients
Dumont S.A. Banc Démouler
10. DC/vv/2952 10
1.4 Faire entrer la Voix du Client
• Identifier les clients et définir ce qu’il est nécessaire
de savoir
• Collecter les informations provenant spontanément
et les comparer aux progrès à réaliser d’après
des sources pro-actives
• Analyser les données (Kano) pour obtenir une liste
des besoins-clés des clients dans leur langage
• Traduire le langage du client en CTQ (Critical to Quality
requirements) (exigences critiques pour la qualité)
• Établir les spécifications pour ces CTQ
11. DC/vv/2952 11
1.5 Reboucler la définition du projet
• Vérifier l’impact des informations provenant du diagramme
SIPOC et de la Voix du Client sur la charte projet
• Si nécessaire, adapter la charte projet
14. DC/vv/2952 14
Etape 2 : Mesurer
• 2.1 Sélectionner les variables critiques
• 2.2 Elaborer le plan de collecte de données
• 2.3 Analyser le système de mesure (étude R&R)
• 2.4 Représenter, modéliser les données
• 2.5 Déterminer la capabilité du processus
MEASURE
15. DC/vv/2952 15
2.1 Sélectionner les variables critiques (funneling)
• BUT : Sélectionner les variables pertinentes
• OUTILS :
⎯ IPO
⎯ Matrice de priorisation
⎯ AMDEC, pour se focaliser sur les variables critiques
d’entrée et de processus
16. DC/vv/2952 16
INPUT VARIABLES PROCESS VARIABLES OUTPUT VARIABLES
Formation opérateurs Fermeture de la poutre
(étanchéité)
Pourcentage de pièces
bonnes au premier passage
Respect consignes par
opérateurs
Durée de remplissage Pourcentage de pièces hors
choix
Gâchage d’un moule Durée de prise
Nième coulée, pour un moule,
de la journée (1, 2 ou 3)
Durée de vidage
Vie du moule (Nombre de
coulées déjà réalisées (1à 120))
Durée de raffermissement
Fournisseur de plâtre Etat des éponges
Température de la barbotine Etat des tubes de perçage
Thixotropie de la barbotine Etat des gabarits
Densité de la barbotine Etat de l’ébauchoir
Propreté eau pour éponge Etat des chariots
Energie Température air ventilé
Hygrométrie air ventilé
Température air séchoir
Durée cycle séchoir
Exemple d'IPO
17. DC/vv/2952 17
Exemple de matrice de priorisation
−
MATRICE PRIORISATION Pourcentage de
pièces bonnes au
premier passage
Pourcentage de
pièces non hors
choix
TOTAL
POIDS 9 5
Formation opérateurs 9 9 126
Respect consignes par
opérateurs
9 9 126
Gâchage d’un moule 9 9 126
Nième coulée, pour un moule,
de la journée (1, 2 ou 3)
7 6 93
Vie du moule (Nombre de
coulées déjà réalisées (1à 120))
8 6 102
Fournisseur de plâtre 6 6 84
Température de la barbotine 8 8 112
Thixotropie de la barbotine 7 7 98
Densité de la barbotine 8 8 112
Fermeture de la poutre 1 1 14
18. DC/vv/2952 18
Exemple d'AMDEC
Etape
processus
Quelle est l’entrée
clé du processus
Mode de
défaillance potentiel
Effets potentiels de
la défaillance
S
E
V
Causes potentielles O
C
C
« Contrôles »
actuels
D
E
T
R
P
N
Vider
moules
Densité barbotine Dépôt différentiel Fentes 8 Densité trop faible 3 Mesure
hebdomadaire
7 168
Perte productivité 6 Densité trop fiable 3 Mesure
hebdomadaire
7 126
Pas d’écoulement Bourrages, fentes 7 Densité trop forte 5 Mesure
hebdomadaire
7 245
Perte productivité 6 Densité trop forte 5 Mesure
hebdomadaire
7 210
19. DC/vv/2952 19
Processus Optimisé
50 entrées et plus
AMDEC 8 - 10
Plan d’expériences 4 - 8
3 - 6
Trouver les X critiques
Maîtriser les X critiques
Matrice causes-effets 10 - 15
Tous les X
Premier hit-parade
Liste filtrée
MEASURE
Diagramme du processus
Analyse du système de mesure
Etude de capabilité
ANALYZE
Analyses multi-variées
Diagramme Causes-effet
IMPROVEMENT
Solutions, Pilotes, Plannings
CONTROL
Plans de contrôle
Statistical Process Control (SPC)
L’entonnoir de sélection des variables
20. DC/vv/2952 20
2.2 Elaborer le plan de collecte de données
• BUTS :
Séparer les opinions des faits
Avoir une situation de performance de référence
Disposer d’un historique
Mesurer l’impact d’un changement sur le processus
Éviter les “fausses” solutions
21. DC/vv/2952 21
2.3 Analyser le système de mesure (étude R&R)
• La variabilité générée par le système de mesurage est-elle
compatible avec la variabilité du processus
et avec les spécifications ?
• On vérifie :
⎯ Justesse
⎯ Résolution
⎯ Répétabilité
⎯ Reproductibilité
⎯ Linéarité
⎯ Stabilité (dans le temps)
22. DC/vv/2952 22
Exemple d'étude R&R
GRR
8/19/98
Opacity Meter 3
Misc:
Tolerance:
Reported by:
Date of study:
Gage name:
0
13
12
11
SallyJoe
Xbar Chart by Operator
SampleMean
X=12.023.0SL=12.09
-3.0SL=11.96
0
0.2
0.1
0.0
SallyJoe
R Chart by Operator
SampleRange
R=0.09000
3.0SL=0.2053
-3.0SL=0.00E+00
54321
13
12
11
Unit Number
Operator
Operator*Unit Number Interaction
Average
Joe
Sally
SallyJoe
13
12
11
Operator
By Operator
54321
13
12
11
Unit Number
By Unit Number
%Total Var
%Study Var
Part-to-PartReprodRepeatGage R&R
100
50
0
Components of Variation
Percent
Gage R&R (ANOVA) for Measurement
23. DC/vv/2952 23
2.4 Représenter, modéliser les données
• Variations et spécification
La fonction Perte de Taguchi
• Causes communes et causes assignables
• Les représentations :
⎯ Diagrammes chronologiques
⎯ Histogrammes
⎯ Diagrammes de Pareto
⎯ Cartes de contrôle
10 -
date
24. DC/vv/2952 24
Exemple de diagramme à barres
0
10
20
30
40
50
60
70
Janvier Février Mars Avril
A
B
C
D
CA
keuros
Atelier
25. DC/vv/2952 25
Exemple de diagramme de Pareto
Authorize Claim
Setup Claim
Coverage Inq.
Claim
Procedure Inq.
Staus Inq.
Claim
Resolution
Payment Inq.
Cancellation
Personal Inq. Others
2 5 6 2 1 0 1 2 7 1 0 3 7 3 6 5 6 0 4 8 2 7 3 1
2 5 . 6 2 1 . 0 1 2 . 7 1 0 . 3 7 . 3 6 . 5 6 . 0 4 . 8 2 . 7 3 . 1
2 5 . 6 4 6 . 6 5 9 . 3 6 9 . 6 7 6 . 9 8 3 . 4 8 9 . 4 9 4 . 2 9 6 . 9 1 0 0 . 0
0
5 0 0
1 0 0 0
0
2 0
4 0
6 0
8 0
1 0 0
D e f e c t
C o u n t
P e r c e n t
C u m %
Percent
Count
26. DC/vv/2952 26
0
2
4
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
UCL = 5.9
R = 2.6
8
10
12
14
UCL =13.1
LCL = 9.3
X = 11.2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Graphique X, R
Exemple de carte X barre, R
27. DC/vv/2952 27
2.5 Déterminer la capabilité du processus
• Évaluation de la capabilité
• Calcul du sigma du processus et du rendement
⎯ par les opportunités de défauts
⎯ par approximation de la loi normale
28. DC/vv/2952 28
Exemple de calcul de process sigma
Nombre d’opportunités de défauts par unité
(fentes, planéité, inclusion)
O 3
Nombre d’unités traitées N 100
Nombre total de défauts D 21
Nombre de défauts par opportunité (DPO) D
N x O
21
3 x 100
Rendement (1-DPO) x 100 93
Process sigma 2,98
32. DC/vv/2952 32
Etape 3 : Analyser
• 3.1 Analyser le processus
• 3.2 Analyser les données
• 3.3 Identifier les causes
• 3.4 Causes profondes
• 3.5 Confirmer les causes :
⎯ Tests d’hypothèses et analyses de régression
⎯ Plans d’expériences
ANALYSE
33. DC/vv/2952 33
3. Approche processus et approche données
• BUT : Trouver les variables clés du processus
et des entrées qui influencent le plus
les variables clés de sortie
• Utiliser les deux approches pour ne pas oublier
une variable clé
34. DC/vv/2952 34
3.1 Analyser le processus
• Comprendre le flux du processus par :
⎯ les diagrammes de flux
⎯ les diagrammes d'activités
• Identifier les problèmes :
⎯ Complexité et pertes
tâches avec valeur ajoutée et tâches sans valeur ajoutée
⎯ Temps et capacité
tâches goulots
35. DC/vv/2952 35
Processus de départ de l’hôtel
1
Approche du guichet
3
Attente
4
Présentation au guichet
6
Attente
7
Annonce du
n° de chambre
8
Vérification de la facture
10
Correction de la facture
11
Règlement de la
facture
NON
NON
NON
OUI
OUI
OUI
Début/fin
Action/tâche
Séquence
Date de création
Étapes numérotées
2
File d’attente?
5
Un employé est-
il disponible ?
9
La facture est-
elle correcte ?
Décision
Exemple de diagramme d'activités
36. DC/vv/2952 36
Processus de facturation
Expédition Client Temps
écoulé
5 jours
10 jours
7
Analyse du rapport
hebdomadaire des comptes
en souffrance
Ventes Facturation
6
Réception et enregistrement du
règlement
5
Classement de la facture
3
Envoi de la facture au
client
4
Notification de la facture au
service de facturation
2
Notification de la fin de la
distribution au service des ventes
1
Offre de biens
8
Réception de l’envoi
9
Enregistrement de l’accusé de
réception et des réclamations
relatives à cette distribution
10
Réception de la facture
11
Comparaison de la facture avec
les produits reçus
12
Règlement de la facture
Chronologie : du
haut vers le bas
Exemple de diagramme de déploiement
42. DC/vv/2952 42
3.5 Confirmer les causes
• 3.5.1 Tests d’hypothèses
• 3.5.2 Analyses de régression
• 3.5.3 Plans d’expériences
43. DC/vv/2952 43
3.5.1 Tests d’hypothèses
• Test de normalité
• Comparer les moyennes de groupes de données
⎯ le test t
⎯ l’analyse de variance
⎯ le test du khi 2
• Analyses de régression
44. DC/vv/2952 44
3.5.1 Tests de normalité
255245235
99
95
90
80
70
60
50
40
30
20
10
5
1
Données
Pourcentage
0,911AD*
Adéquation de l’ajus
Normale Diagramme de probabilité pour RBSup1
Estimations MaxV - 95% IC
Moyenne
EcTyp
245,265
4,81030
Estimations MaxV
45. DC/vv/2952 45
3.5.1 Test t
RBSup2RBSup1
260
250
240
Boîtes à moustaches de RBSup1 et RBSup2
(les moy ennes sont indiquées par des cercles pleins)
47. DC/vv/2952 47
3.5.3 Plans d’expériences
• Les plans d’expériences permettent de modifier les
variables d’entrée pour en mesurer l’influence sur les
variables de sortie
• Ils permettent également de mesurer les interactions
entre les variables d'entrée
50. DC/vv/2952 50
Etape 4 : Améliorer
• 4.1 Générer des solutions pour remédier
aux causes profondes
• 4.2 Evaluer et sélectionner
• 4.3 Evaluer les risques
• 4.4 Réaliser des pilotes
• 4.5 Mettre en œuvre
• 4.6 Débuter le suivi
IMPROVE
51. DC/vv/2952 51
4.1 Générer des solutions pour remédier
aux causes profondes
• Stratégie de progrès : Amélioration ou percée ?
• Générer des idées
52. DC/vv/2952 52
4.2 Sélectionner la meilleure solution
• Évaluer les idées proposées
⎯ Matrice de priorisation
⎯ les aspects financiers
⎯ les aspects non-financiers
• Choisir la solution
⎯ si nécessaire, par consensus
53. DC/vv/2952 53
4.3 Evaluer les risques de la solution retenue
• AMDEC
Etape
processus
Quelle est l’entrée
clé du processus
Mode de
défaillance potentiel
Effets potentiels de
la défaillance
S
E
V
Causes potentielles O
C
C
« Contrôles »
actuels
D
E
T
R
P
N
Nettoyer
moules
Moule Chute d’un moule Blessure opérateur 9 Rupture 3 fixations 1 Mesure
hebdomadaire
7 63
Casse moule 2 Rupture 1 fixation 2 Mesure
hebdomadaire
7 28
Chute de la brosse Casse pièce 1 Inattention 4 Aucun 10 40
55. DC/vv/2952 55
4.5 Développer les plans d’action et mettre en oeuvre
• Plannings
• Budget et planning des ressources
• Matrice et planning des partenaires
• Préparation et suivi des points clés (PDCA)
• Mettre en place
56. DC/vv/2952 56
Barre noire : durée
de la tâche
principale
Calendrier en haut
Les noms
indiquent la
responsabilité
Réorganisation des contrôles de machine
Remanier le système de contrôle
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Développer de nouveaux schémas de câblage
Revalider le système
Appliquer les modifications
Former les opérateurs
Mettre à jour la documentation
Développer un plan de formation
Former les opérateurs
Mener des tests
Nom de la tâche 31/5 7/6 14/6 21/6
MAY JUIN
28/6
Philippe, Max, Jessica
Marie
Marie
Philippe
Équipe, TBD
Équipe, TBD
Exemple de diagramme de Gantt
59. DC/vv/2952 59
Etape 5 : Maîtriser
• 5.1 Evaluer et valider le projet amélioré
• 5.2 Standardiser et documenter la méthode efficiente
• 5.3 Clore le projet et transmettre
• 5.4 Pérenniser le suivi du processus
CONTROL
60. DC/vv/2952 60
5.1 Evaluer et valider le processus amélioré
• Recalculer les valeurs clés (sigma)
• Mise en place du plan qualité (QC Process Chart)
⎯ utiliser le diagramme de processus
• Gestion du processus de changement
⎯ validation en 3 phases :
- qualifier l’équipement
- qualifier le processus
- qualifier le produit
61. DC/vv/2952 61
5.2 Standardiser et documenter la méthode efficiente
• Standardiser
• Définir et rédiger des procédures
• Former les salariés à ces nouvelles procédures
62. DC/vv/2952 62
5.3 Clore le projet et transmettre
• Clore le projet
• Faire la synthèse des points-clés d’apprentissage
• Finaliser la documentation
• Synthétiser les futurs plans et recommandations
• Visualiser, féliciter et montrer de la reconnaissance
• Transmettre
63. DC/vv/2952 63
5.4 Pérenniser le suivi du processus
• Utiliser des cartes de contrôle
• Identifier l’impact des causes assignables
• Utiliser les causes assignables pour réduire les variations
0Subgroup 10 20 30 40 50 60
0
100
200
300
400
500
IndividualValue
1/14 1/28 2/11 2/25 3/10 3/24Date
I Chart for QueA Hol
1
1 1
X=275.3
3.0SL=473.2
-3.0SL=77.35
Durée d'attente
Valeursindividuelles