Formation Lean Six Sigma Black Belt à Bruxelles (pour les services et l’industrie) Le Lean Six Sigma est une méthode de gestion structurée et disciplinée, fondée sur l’amélioration des processus visant la création de valeur et la diminution du gaspillage (temps, argent, matières premières…). L’objectif, de cette méthode, étant d’améliorer la fluidité des processus, satisfaire le client, en délivrant des produits et services de qualité et de reconnaître les gaspillages dans une entreprise pour les traiter avec les outils adéquats. Cette formation Lean Six Sigma Black Belt de 9 jours ou 12 jours pour la Master Black Belt vous permet de comprendre et d’apprendre ce que vous êtes tenu d’effectuer dans le rôle le rôle du Black Belt : gestion de projets complexes en Lean ou en Six Sigma, suivi des bonnes pratiques, déploiement des outils et des méthodologies, revue périodique de l’approche et élimination des gaspillages. Vous serez capable de produire des propositions d’amélioration en termes économiques et à mieux satisfaire vos clients grâce à des données statistiques.

1. 1
Formation Lean Six Sigma Black Belt
Le formé Ceinture noire est expert technique et coordinateur
dans les projets créateurs de valeur basés sur le Lean Six Sigma
Prérequis : 8 jours de formation équivalente à la formation de 60Heures
Green Belt de KAIZEN ACADEMY

2. 2
Prérequis
 Manager
Expérimenté
 Responsable
Amélioration
Continue / Excellence
Opérationnelle
Public
 Être certifié Green
Belt Lean Six Sigma
 Support de formation
imprimé en A5 et remis
en version électronique
 journée de coaching1
offerte suite à la
formation
 Formation également
disponible en anglais
 Toute région dans le
cadre intra-entreprise
Les Plus de
la formation
Techniques avancées
du Lean Manufacturing
Compréhension du rôle
de BB et certification
Six Sigma : Analyse de
données et modélisation
 Appropriation des
fondamentaux
statistiques permettant de
passer de la donnée à
l’analyse
J3
J4
 Mise en œuvre du
processus de tests
d’hypothèse et
connaissance des
contextes d’utilisation
J6
 Approfondissement du
rôle et de la posture de
Black Belt dans la
démarche LSS
J7
 -Etude
de cas sur le retour
d’expérience FCI pour
mettre en relief les
chemins possibles de
déploiement
 Initiation au flux tiré et
Application d’un changement
de flux dans un processus
J1
 Découverte des cas
d’application des outils
Lean en environnement
Services et Industrie
J2 J5
 Analyse d’un processus
et construction d’une
modélisation simple
J8
 Certification (2/2) -
Examen
mois1J1-J2-J3-J4 mois1J5-J6-J7 J8-J9-J10
La certification Green Belt
est obligatoire pour passer à
la black Belt.

3. 3
Partie 1 une demie Journée
1/2journée
Six Sigma, un outil de la performance
1. Six Sigma ?
1.1 L’objectif de Six Sigma
1.2 Six Sigma : une stratégie de percée
1.3 Six Sigma et l’amélioration continue
1.4 Six Sigma : évolution ou révolution ?
2. Six Sigma dans un environnement qualité
2.1 Six Sigma dans un contexte ISO 9000 ou EFQM
2.2 Six Sigma et la variabilité
3. Six Sigma dans un environnement Lean Management
4. Intégrer Six Sigma dans une démarche de performance industrielle
Chapitre 2
deuxjoursetdemi
Les concepts de Six Sigma
1. Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction du client
2. Réduire la variabilité
3. Mesurer le niveau de qualité
3.1 La notion d’opportunité de défaut
3.2 L’origine des 3,4 ppm
4. Six Sigma : une méthode de maîtrise de la variabilité DMAICS
4.1 La démarche DMAICS
4.2 Étape 1 – « Définir »
4.2.1 But de l’étape
4.2.2 La conduite de l’étape
4.2.3 Revue R0 – Identifier

4. 4
4.3 Étape 2 – « Mesurer »
4.3.1 But de l’étape
4.3.2 La conduite de l’étape
4.3.3 Revue R1 – Mesurer
4.4 Étape 3 – « Analyser »
4.4.1 But de l’étape
4.4.2 La conduite de l’étape
4.4.3 Revue R2 – Analyser
4.5 Étape 4 – « Innover/améliorer »
4.5.1 But de l’étape
4.5.2 La conduite de l’étape
4.5.3 Revue R3 – Innover/Améliorer
4.6 Étape 5 – « Contrôler »
4.6.1 But de l’étape
4.6.2 La conduite de l’étape
4.6.3 Revue R4 – Contrôler
4.7 Étape 6 – « Standardiser/Pérenniser »
4.7.1 But de l’étape
4.7.2 La conduite du projet
4.7.3 Revue R5 – Standardiser/Pérenniser
5. Six Sigma : une organisation des compétences
5.1 Les différents niveaux de pilotage
5.2 Les différents rôles
5.3 La formation des intervenants
6. Six Sigma un management par projet
6.1 Le management par projets
6.2 Six Sigma et le management par projets

5. 5
Chapitre 3
1journéeetdemi
Étape 1 – Définir
1. Identifier les CTQ
1.1 Écouter la voix du client
1.2 Le diagramme CTQ (Criti)cal To Quality)
1.3 Classification de Kano
1.4 Diagramme « Exigences/Performances »
1.5 La matrice
QFD – Quality Function Deployment
2. Cartographier le processus
2.1 Boîte noire
2.2 Diagramme SIPOC
2.3 Logigrammes
2.4 Cartographie Lean Six Sigma
2.5 Différents niveaux de cartographie
3. Définir les limites du projet
3.1 Diagramme des « 5 pourquoi ? »
3.2 Diagramme « Est/N’est pas »
3.3 Diagramme « Dedans/Dehors »
4. Définir les gains et les coûts
4.1 Définir les coûts prévisionnels
4.2 Définir les gains prévisionnels
5. La charte du projet
Chapitre 4
2jours
Étape 2 – Mesurer
1. Introduction

6. 6
2. Trouver un moyen de mesure des CTQ
2.1 Quantifier
2.2 Vérifier le R&R
2.3 Définitions
2.4 Gestion des moyens de mesure
2.5 Conduire une étude R&R – Cas des grandeurs mesurables
2.6 Conduire une étude R&R – Cas des grandeurs non mesurables
3. Mesurer le processus
3.1 Analyse des 5M du processus
3.2 Figer les éléments non maîtrisés
3.3 Établir la matrice d’impact
3.4 Mettre en oeuvre une campagne de relevés
4. Estimer le z du processus
4.1 Cas des défauts mesurables
4.1.1 Représentation graphique des Y
4.1.2 Calcul des paramètres de position et de dispersion
4.1.3 Dispersion court terme et dispersion long terme
4.1.4 Détermination du z à partir d’un échantillon
4.2 Cas des critères mesurables qui ne suivent pas une loi normale
4.2.1 Utilisation de lois de distribution différentes
4.2.2 Transformation mathématique des valeurs
4.3 Cas des critères non mesurables
4.3.1 DPU et DPO
4.3.2 Défaut par Unité
4.3.3 Défaut par opportunité
4.3.4 Calcul du z dans le cas d’un rendement de sortie d’un process
5. Identifier la chute des capabilités

7. 7
5.1 Capabilité et performance
5.1.1 Capabilité Cp, Cpk, Cpm
5.1.2 Performance Pp, Ppk, Ppm
5.2 Calcul du sigma court terme et long terme
5.2.1 Estimation du sigma long terme
5.2.2 Estimation du sigma court terme
5.3 La chute des capabilités
Chapitre 5
Étape 3 – Analyser
1. Introduction
2. Représentation graphique de données
2.1 La boîte à moustache
2.2 Le diagramme multi-vari
2.3 Diagramme des effets et diagramme des interactions
3. Statistique descriptive
3.1 Paramètres de position
3.2 Paramètres d’échelle
3.3 Identification de la forme de la distribution
3.4 Identification de valeurs aberrantes
4. Statistique inférentielle – Tests de comparaison
2,5jours
4.1 Les tests de comparaison
4.1.1 Différents tests
4.1.2 Notion de risque alpha (α) et de risque bêta (β)
4.1.3 Détermination du risque α et β (cas du test théorique)
4.1.4 Incidence de la taille des échantillons
4.1.5 Les différents tests
5. L’analyse de la variance

8. 8
5.1 Introduction
5.2 Analyse de la variance sur un facteur
5.2.1 Principe
5.2.2 Décomposition de la variance
5.2.3 Tableau d’analyse de la variance
5.3 Généralisation de l’ANAVAR
5.3.1 Tableau d’analyse de la variance
5.3.2 Application sur un exemple
6. L’étude des corrélations
6.1 Notion de corrélation
6.2 Méthode de la médiane
6.3 Méthode de la régression linéaire
6.3.1 Identification des coefficients
6.3.2 Test de Student sur les coefficients
6.3.3 Détermination du coefficient R2
6.4 Méthode de la régression linéaire multiple
6.4.1 Les limites de la régression simple
6.4.2 Corrélation sur plusieurs facteurs
6.4.3 Prise en compte des interactions et effets quadratiques
6.4.4 Procédure StepWise (« pas à pas »)
6.4.5 Analyse des résidus
7. Les tests de Shainin
7.1. Le test d'inversion
7.2 Le test de comparaison par paires
Chapitre 6
Étape 4 – Innover/améliorer
1. Introduction

9. 9
2. Générer des solutions
2.1 Le déballage d’idées
2.2 Le vote pondéré
3. Les démarches expérimentales
3.1 L’importance de la démarche expérimentale
3.2 Étude d’un facteur à la fois
4jours
3.3 Étude de plusieurs facteurs à la fois
4. Les plans d’expériences à 2 niveaux
4.1 Deux facteurs à 2 niveaux – plan complet
4.3 Trois facteurs à 2 niveaux – plan fractionnaire
4.4 Construction d’un plan fractionnaire à 2 niveaux
4.4.1 Notion de résolution des plans d’expériences
4.5 Construction de plans fractionnaires à partir de la table L8
4.5.1 Présentation de la table
4.5.2 Construction d’un plan de résolution III avec la table L8
4.5.3 Limite de la table L8
4.6 Construction de plans fractionnaires à partir de la table L16
4.7 Construire des plans gigognes à partir des graphes de Taguchi
4.8 Lever les ambiguïtés dans un plan de résolution IV
4.9 Les plans de criblage à 2 niveaux
5. Les plans pour surface de réponse
5.1 Les plans complets
5.2 Les plans composites centrés
5.2.1 Plan composite centré à 2 facteurs
5.2.2 Les plans composites centrés à 3 facteurs
5.2.3 Les plans composites centrés
5.3 Les plans de Box Benhken

10. 10
5.3.1 Plan de Box Benhken pour 3 facteurs
5.3.2 Plan de Box Benhken pour 4 facteurs
5.3.3 Plan de Box Benhken pour 5 facteurs
5.3.4 Comparaison entre les plans composites
et les plans de Box Benhken
6. Analyser les risques – L’AMDEC
Chapitre 7
Étape 5 – Contrôler
1. Introduction
2. Valider les spécifications
2.1 Détermination des tolérances par corrélation
2.1.1 Utilisation du parallélogramme des tolérances
2.1.2 Méthode statistique
2.1.3 Cas d’une tolérance unilatérale
2.2 Exemple en corrélation multiple
3. Formaliser les modes opératoires
3.1 Espace de la défaillance
3.2 Formaliser les modes opératoires
4. Processus « sous contrôle »
4.1 Les causes communes et les causes spéciales
4.2 Le principe d’une carte de contrôle
5. Cartes de contrôle pour caractéristiques continues
5.1 Carte aux valeurs individuelles/étendues glissantes
3jours
5.2 Interprétation des cartes de contrôle
5.3 Carte de contrôle moyennes/étendues
5.4 Efficacité des cartes de contrôle en fonction de la taille de l’échantillon
5.5 Carte de contrôle moyennes et écarts types

11. 11
5.6 Carte de contrôle aux médianes et étendues
5.7 Carte de precontrol
5.8 Carte EWMA (Exponentially Weighted Moving Average)
6. Cartes de contrôle pour caractéristiques non mesurables
6.1 Principes
6.2 Les différentes cartes
6.3 Le calcul des limites
6.3.1 Carte np – Nombre d’unités non conformes
6.3.2 Carte p – Proportion d’unités non conformes
6.3.3 Carte c – Nombre de non-conformités
6.3.4 Carte u – Proportion de non-conformités
6.4 Exemple de carte de contrôle p
6.5 Suivi des défauts rares
Chapitre 8 Étape 6 – Standardiser/pérenniser
1. Introduction
2. Pérenniser la solution
2.1 Les difficultés
2.2 Les causes de ces difficultés
2.3 Les principes de base de la pérennisation d’une action
2.4 L’épreuve du feu
2.5 Le changement vers la pérennisation
3. L’audit de pérennité
3.1 Objectif de l’audit
3.2 Grille d’audit
4. Les actions de pérennisation
4.1 Simplifier les procédures et les processus
1
jour
4.2 Rendre robuste le point de fonctionnement

12. 12
4.3 Identifier et dupliquer les bonnes pratiques
4.4 Finaliser la documentation du poste
4.5 Intégrer les processus et méthodes standards
dans le développement de nouveaux produits
5. Mettre en place le cliquet anti-retour
6. Communiquer
6.1 Préparer un bilan du projet
6.2 Présenter le bilan
Chapitre 9 Le management Six Sigma
1jour
1.1 Le partage des valeurs de Six Sigma
1.2 Le management Six Sigma
1.3 Variabilité et Six Sigma, le paradoxe
2. Les différents acteurs de Six Sigma
2.1 Le comité de pilotage
2.2 Les Champions .
2.3 Les Masters Black Belts (MBB)
2.4 Le groupe Six Sigma
2.4.1 Définition du groupe Six Sigma
2.4.2 La place du Black Belt dans le groupe
2.4.3 Conditions de bon fonctionnement du groupe de travail
2.4.4 Les différents éléments d’un groupe de travail
2.5 Les compétences du Black Belt (BB)
3. La formation
3.1 Les formations Six Sigma
3.2 L’approche pratique
3.3 L’importance du coaching
4. Les outils du management d’un projet Six Sigma

13. 13
4.1 La charte du projet
4.2 Le diagramme de Gantt
4.3 Le diagramme PERT
4.4 Le diagramme en flèche
4.5 L’analyse budgétaire
4.5.1 Étude analytique
4.5.2 Étude analogique
5. Les clés du succès d’un projet Six Sigma
5.1 Le management d’un programme Six Sigma
5.1.1 Le plan d’action et de déploiement
5.1.2 La communication sur le programme Six Sigma
5.1.3 Participation active des cadres supérieurs
5.1.4 Mise en place d’un système de suivi des projets
5.1.5 La formation
5.1.6 La reconnaissance
5.2 La conduite des projets Six Sigma
5.2.1 Le choix des projets
5.2.2 Les revues de projet
5.3 Les acteurs d’un projet Six Sigma
5.3.1 Le choix des Black Belts
5.3.2 Le temps consacré au projet
5.3.3 Disposer d’un support technique et scientifique

14. 14

15. 15
MATÉRIEL FOURNIS
• Manuel du participant
• Plan d’action
À QUI S'ADRESSE CETTE FORMATION ?
Toute personne qui consacre son temps à la conduite de projets
d’amélioration des processus d'affaires au sein d’entreprises ou
d’organismes.
L'APPROCHE
Dans le cadre d’un atelier de formation d’une journée, les
gestionnaires se familiariseront avec les principes de gestion
utilisés par les organisations les plus performantes. Au travers
des activités d’apprentissages, ils cibleront des actions à mettre
de l’avant pour rendre leur gestion plus efficace.

16. 16
Semaine 1: Semaine 3:
Introduction to Six Sigma Introduction to Six Sigma Black Belt
Basic Statistics Introduction to Non-Parametric Hypothesis Testing
Capability for continuous and attributive data Mann-Whitney Test
SIPOC Kruskal-Wallis Test
Process Map Mood’s Median Test
Cause & Effect Matrix Introduction to DOE
FMEA Six Sigma Full Factorial DOE
Numerical Evaluation of Metrics Fractional Factorial DOE
Measurement System Evaluation Semaine 4:

17. 17
Semaine 2: Pooling
Introduction to Hypothesis Testing Aliasing
Data collection and sample size consideration Center Points
Proportion Test Black Box
T Test Response Surface
ANOVA Multi Linear Regression
Residuals Auto Correlation
Chi Square Test Control Plan
Regression
Data mining
• Pour être certifié Black Belt, les candidats doivent satisfaire aux conditions suivantes :
1. Être Green BELT reconnu par Kaizen Academy ou équivalent ( une équivalence peut être acceptée après examen du
dossier du candidat et / ou passage d'examen).
2. Avoir suivi la formation six sigma Black Belt ( pour examen uniquement nous consulter)
3. Avoir des notions de qualité (expérience).
4. Passer l'examen de certification accrédité par Six Sigma Council
5. Avoir obtenu un score plus de 70 % dans l'examen écrit
6. La durée de l'examen est de 3H30
7. Le nombre de question est de 100
8. Un entretien avec un Master Back Belt de Kaizen ACADEMY