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Pres agile tour 2012 d0.83 fr
Le document aborde la compatibilité entre les approches agiles et les standards de certification tels que CMMI et ISO 9000. Il explore les synergies possibles, les différences fondamentales et présente des retours d'expérience sur l'intégration des méthodes agiles avec ces standards. Enfin, il questionne l'avenir de l'agilité en tant que convergence ou séparation des méthodologies.
Pres agile tour 2012 d0.83 fr
- 1. PARIS Agilité versus CMMI/ISO Compatibles ou Irréconciliables ? Patrick Sarfati patrick.sarfati@soft-method.com 20 novembre 2012
- 3. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs (synergies possibles) 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 3
- 4. Introduction Les grands groupesont leur référentiel méthodologique souvent basé sur des standards t.q.: − CMMI − ISO 9000 − ISO SPICE − ISO 12207 − TL 9000 − UP/ RUP − DOD, ECSS − ITIL … 4
- 5. Le Sujet Question récurrente: ‘L agilité est elle compatible avec nos standards?’ Peut on être à la fois rigoureux et agile ? Le sujet traité ici va être de débattre si l’on peut (ou pas) les 2 approches et si oui comment pour que cela fonctionne. 5
- 6. L’agilité une évolutionou une révolution ? 6
- 7. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 7
- 8. Sondage Avec votre smartphoneou tablette préférée allez sur l’URL suivante: http://www.surveymonkey.com/s/5V8K59Q 8
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- 12. Vos Résultats Consultons vos résultats en temps réel ici! Analysons un peu la situation ensemble… 12
- 13. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 13
- 14. Comparaison des approches MéthodologiesClassiques Méthodologies Agiles 14
- 15. Origines CMMI SCRUM • 1979 CROSBY (Quality is • 1981/82 CANON/ HONDA free) • 1986 Takeuchi & Nonanka • 1988 HUMFRAY • 1995 J.Sutherland & K. • 1991 CMM Schwaber (Scrum Meth.) • 2001 CMMI • 2001 Agile Manifesto 15
- 16. Aspects contractuels CMMI SCRUM • Engagement global fin de • Habituellement fixé : phase « Conception » 2. Budget • Contrat : 3. Jalons 1. Périmètre (scope) 4. Qualité 2. Budget • Flexible 3. Jalons 1. Périmètre 4. Qualité => Focalisation sur la Valeur commerciale 16
- 17. Opposition des valeurs CMMIet SCRUM CMMI SCRUM • Discipline (Discipline des • Agilité (feedback, processus) adaptabilité, flexibilité) • Centrée sur le Processus • Centrée sur l'individu (usine logiciel) (motivation d'équipe, responsabilité ..) 17
- 18. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 18
- 19. Positionnement ISO 9000,CMMI, UP, SCRUM, XP… Altitude (plus general) Vision Haute/ Globale ISO 9000 Vision CMMI Ingénierie Logiciel Vision Chef de Projet Unified Process Architecte SCRUM Vision Développeur eXtreme Programming Périmètre Plus Pragmatique 0: bits and bytes 19 © Copyright
- 20. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs : la roue de Deming / PDCA 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 20
- 21. La roue deDeming : PDCA • PDCA peut être appliquée à tous les processus (QA, BA, DEV ...) • PDCA peut être appliqué à un Projet ou Release • PDCA peut être appliqué globalement au Système de Management de la Qualité 21
- 22. ISO 9000 etPDCA Source: ISO 9000:2008 22
- 23. Scrum mappé auPDCA Amélioration et adaptation des Processus Release Planning Ajustement du/des Périmètre, Calendrier, Ressources Flexibilité Sprint Planning Sprint Retrospective Dev. et Test Sprint Review 23
- 24. Scrum mappé auPDCA Amélioration et adaptation des Processus Release Planning Ajustement du/des Périmètre, Calendrier, Ressources Flexibilité Sprint Planning Sprint Retrospective Dev. and Test Sprint Review 24
- 25. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs … dans SCRUM, XP et CMMI 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 25
- 26. Correspondances entre XP, SCRUMet CMMI CMMI CMMI Focus Agile Focus Method Levels Level 1 Initial Level 2 Project Management Managed Project Management SCRUM Level 3 Defined TDD, Pair Programming, Software Engineering XP Continuous Integration … Level 4 Quantitatively Managed Level 5 Optimizing 26
- 27. SCRUM dans uneImplementation CMMI CMMI L3 CMMI L4 Software Engineering Measurement CMMI L2 Agile Project Management Project Management CMMI L1 CMMI L5 Initial Optimizing 27
- 28. Pour la conformitéCMMI, artefacts SCRUM doivent être conservés Scrum et CMMI L2 CMMI L2 PA Couverture Detail Scrum Requirements Management Large Revues Product Backlog avec Product Owner et Stakeholders Project Planning Large Release Planning, Sprint Planning Project Monitoring and Large Sprint Reviews, Daily Meetings Release et Sprint Burndown Charts Control ETC (reste a faire) !!: Budget (compter heures improductives) Configuration Management Non Besoin implicite en environnement Agile Product and Process QA Partielle Role Scrum Master Supplier Agreement Non Measurement and Analysis Measures Release et Sprint Burndown charts, ETC Indicateurs a tous niveaux: Release, dispo. Sprint et Daily 28
- 29. Agilité, Scrum etCMMI : encore meilleurs ensemble? • Scrum comprend de très bons exemples d’implémentation de pratiques CMMI de niveau 2, axés sur la gestion de projet! • XP inclut un très bon exemple d’implémentation de pratiques conformes au CMMI de niveau 3 • CMMI niveau 5 est focalisé sur l’ «optimisation» et peut choisir de se concentrer sur Scrum et l’agilité • CMMI V1.3 inclut des références à l’agilité! (L'agilité est un tsunami dans les processus) 29
- 30. Origines Deming PDCA CMMI SCRUM • 1979 CROSBY (quality is • 1981/82 CANON/ HONDA free) • 1986 Takeuchi & Nonanka • 1988 HUMFRAY • 1995 J.Sutherland & mapping • 1991 CMM K.Schwaber (Scrum Meth.) • 2001 CMMI • 2001 Agile Manifesto • CMMI V1.3 (Agilité) • Evaluation de maturité SCRUM 30
- 31. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 31
- 32. Certification CMMI etAgilité ensemble (HP Software) • 2005: Initiative Certification CMMI • Contexte − Culture PMI forte − Fondements cycle de vie itératif incrémental mis en place depuis 2000 de type UP − Gestion de Projet basée sur Project Dashboard • Occurrence de projet avec contraintes Introduction de eXtreme Programming et SCRUM Effets immédiats sur l’esprit d’équipe, puis rapidement sur les résultats • 2006: Obtention certification CMMI avec Agilité intégrée 32
- 33. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 33
- 34. Une approche écrasantede la Qualité 34
- 35. ISO 9000 enapproche Agile • « La Qualité est l’affaire de tous… » • …Et surtout celle des Qualiticiens • L’objectif: − Impliquer les équipes opérationnelles au plus près dans le projet d’amélioration visant la certification. − Tous propriétaires de nos Processus. − Attention: l’agilité est un moyen mais pas une finalité en soit ! 35
- 36. ISO 9000 enapproche Agile • Les Moyens 1/2 − Gestion de la certification comme un Projet en SCRUM − Backlog des stories d’amélioration négociables par tous − Visibilité donne a tous a travers un ScrumBoard Electronique de l’avancement − Tous participent au pilotage du projet : business value et sizing des stories d’amélioration 36
- 37. Brighter, Bolder, BetterIT Solutions ISO 9000 en approche Agile © 2010 Amadeus IT Group SA 37
- 38. ISO 9000 enapproche Agile • Les Moyens 2/2 − 12 Sprints d’un mois avec un objectif d’atteinte en un an − Sprint burndown chart pour le suivi des actions du mois − Release Burndown chart pour s’assurer de l’atteinte de l’objectif en « time box » Sprint 8 Sprint 9 Sprint 10 Sprint11 Sprint 12 Feb March April May June Release Delivery 38
- 39. Agenda 1. Introduction 2. Sondage 3.Les différences fondamentales 4. Les maillons communs 5. Retour d’expérience − Certification CMMI et Agilité ensemble (HP Software) − Certification ISO 9000 gérée avec une approche Agile (Amadeus) 6. Avenir de l’agilité : convergence ou divorce? 39
- 40. L’agilité une évolutionou une révolution ? Agile: révolution ou évolution? Les deux: C est une révolution car basé sur l’hypothèse d’un processus empirique. Une révolution car faisant un focus unique sur ‘l’humain’ Ça doit aussi être une évolution, ajoutant les valeurs humaines dans le cadre des méthodes classiques Ou vis-versa, une évolution en partant des méthodes agiles et en y ajoutant les fondamentaux de la gestion de projet et de la qualité 40
- 41. L’Agilité: un tsunamiattendu L agilité est aussi imparable que l’évolution des langages de programmation Langage Assembleur Langage Structure Langage Oriente Objet Les fondamentaux restent d’actualité (gestion de la mémoire, temps réel) 41
- 42. L’avenir de l’agilité:rester à part ou converger? L’agilité doit apporter ses valeurs et pratiques sans renoncer à rien!* (cf la roue PDCA crevée)! Tout en enrichissant les standards classiques ou ‘maison’ Il faudra travailler les rôles : pas que des Chicken et des Pigs, ne pas oublier le Fermier … ou qui vous voudrez! Ce n est pas juste un exercice de mapping , il faudra refondre en partie vos processus classiques 42
- 43. Que manque t-ilaux approches Agiles? • REX : Rattrapage de Projet de 250 années hommes. − Tout SCRUM sans rien omettre − Project Dashboard − ‘Steering’ avec le Fermier − Minimum de ‘reporting’ formel (indicateurs automatiquement produits par l’agilité) 43
- 44. Que manque t-ilaux approches Agiles? • Fondamentaux de la Gestion de Projet − Les Jalons long Terme − La gestion formelle des risques − La gestion des problèmes (issues) − La gestion des dépendances Delivered Dependency on First Needed − Le suivi Qualité CR# Provider Story/ Task impacted (what is externaly awaited) Commitment Date Support to be provided by SEP PUP- Publication of Profile creation 28-Sep-10 1-Oct-10 N CR 03808836 Pub to AeTM PSY ACT to PSY to profilelink − La capitalisation CR 03809638 Improve granularity of partial allows validation (integration phase) of 19-Jul-10 19-Jul-10 N retrieve PAP CR 3679181 Service delivery CR 03809638 Improve granularity of partial allows validation (integration phase) of 6-Aug-10 6-Aug-10 N retrieve TCP CR 3679181 Service validation CR 03902919 Privacy statement management Schema + integration guide 28-May-10 15-Jul-10 Y TCP Allows coding for CR 3934037 delivery CR 03902919 Privacy statement management allows validation (integration phase) of 3-Sep-10 3-Sep-10 N PAP CR 03934037 Service delivery (validated) CR 03798755 Traveller Corporations Schema + integration guide 28-Sep-10 28-Sep-10 N management - backend TCP Allows coding for CR 3798757 delivery CR 03798755 Traveller Corporations Allows end-to-end tests+ integration for 10-Nov-10 15-Oct-10 N management - backend PAP CR 3798757 Service delivery (validated) CR 03798750 Profile structure dynamic retrieve - Schema + integration guide 3-Sep-10 28-Sep-10 N backend TCP Allows coding for CR 3798752 delivery CR 03798750 Profile structure dynamic retrieve - Allows end-to-end tests+ integration for 26-Nov-10 15-Oct-10 N backend PAP CR 3798752 Service delivery (validated) Schema + integration guide 26-Jul-10 28-Sep-10 Y CR 03800285 User management - admin UI AIR Allows coding for CR 3798757 delivery Allows end-to-end tests+ integration for 6-Sep-10 15-Oct-10 N CR 03800285 User management - admin UI AIR CR 3798757 Service delivery (validated) 44
- 45. Avenir de l’agilité: Les écueils a éviter • L’agilité est de plus en plus diffusée, avec un certain nombre de ‘pratiques’ connues • Facteur de succès : veiller à faire en sorte que l’agilité ne se réduise pas à un vocabulaire et à des pratiques! • Les valeurs et l’esprit portés par l’agilité sont essentiels • Donner plus d’autonomie (empowerment) • Il faut faire évoluer les méthodes d’évaluation et de récompense des individus dans l'entreprise avec RH • Il faudra faire en sorte que ces pratiques s’appuient ou supportent ou travaillent de symbiose avec les fondamentaux de la qualité. 45
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Notes de l'éditeur
- #22 William Edwards Deming (1900-1993) William Edwards Deming was born in USA. He received a Ph.D at the Yale university, in the field of Theoretical Physics. Statistics the Department of Agriculture for training agricultural engineers.During the Second World War, seminars at the Stanford University with the aim of improving productivity and the quality of military equipment. This project was the outcome of studies they had been making together since 1938. Their conclusions were radically opposed to the Taylor's management principles. Several thousands of engineers and managers from arm factories made the trip to Stanford and attended the seminars. But the project had a limited impact because the senior executives did not commit themselves. Productivity did not improve ; quality did not improve ; however Japan was defeated.In 1947, Deming was sent to Tokyo as advisor to Allied Forces Headquarters on the application of his sampling techniques. His stay gave him the opportunity of meeting some Japanese managers who had good relations with the Keidanren, the large employer's union. They were interested in his management theories which they heard about before the war. They invited him to give lectures and seminars in Japan. Having learnt from his experience in Stanford, he accepted under the condition that general managers attend his lectures. The first lecture was held in July 1950. The Japanese industry adopted the Deming management theories immediately and ten years later Japanese products started to flood into America. The American consumers made no mistake : they were better and cheaper. Deming seminar Tokyo1950Until 1980, Deming's theories had been prohibited in American companies because their leaders had remained unquestioning followers of Taylor's management principles. But an American journalist, Clare Crawford-Mason, made Deming known by the general public thanks to a TV programme called "If Japan can, why can't we ?". The American CEO's could not ignore him anymore. At the request of many senior managers, Deming started to give four day seminars open to the public where he explained his ideas in front of several hundred people. From 1981 to 1993, he gave 250 seminars. It has been stated that 120.000 people attended these seminars, an amazing number ! He also gave many lectures in American companies which had adopted his management philosophy. Under his influence, the management style has profoundly changed for a few years in the United States, even if much progress has still to be done.The Deming's teaching deals with management, not only with quality. Contrary to a generally accepted idea, his goal was not to improve the present style of management by adding a new component, but to transform management practices from top to bottom. The primitive meaning of the verb "manage" is "put a house in order and let the occupants live together in harmony". In a company, according to Deming, managing means having the processes under control, coordinating the operations and preparing the future. He said that management does not concern only production and service companies but also public administration and education. Since his first seminars in Japan, many universities have been teaching management as a science. The Deming Prize is the highest award that a company can obtain for its excellence in management.Deming says that the prevailing style of management leads the worlwide economy to a dead end, because the emphasis put on competition and leadership by money causes huge financial losses, poverty and unemployment. The style of management he recommends stresses knowledge, which he considers the most important resource a company has. He promotes the idea that companies should develop knowledge in a climate of cooperation. This is the goal of the famous Deming's 14 Points.Finally it is important to to see that the Deming's style of management is extremely favourable to social cohesion. Violence is part and parcel of the traditional style of management. Psychologists know that violence on the job - even if it is just symbolic - brings about behavioural problems in everyday life. Incidentally, the Deming's style of management contributes to improving human relations in society by softening the climate of violence and fear that is raging in companies.
- #24 SCRUM est un ensemble coherent de Best PracticesIl ne faut pas faire son marche
- #27 For CMMI Compliance, SCRUM Project Artifacts must be keptProcess formalized!
- #38 Not prefered to handle the project in a complex way, no PMP plan