Le document présente la méthodologie Six Sigma, une approche systématique pour améliorer les processus en réduisant la variabilité et en éliminant les défauts, à travers des outils et techniques spécifiques. Elle repose sur une structuration rigoureuse des projets visant à optimiser la satisfaction client et la compétitivité de l'entreprise. Les étapes du cycle DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) sont essentielles pour atteindre ces objectifs dans divers secteurs d'activité.

1. Présentation de la méthodologie 6 Sigma Bernard Murry Directeur général du Groupe XL Spécialiste des démarches lean sigma

2. Six Sigma et les autres démarches… Supply Chain Management … optimise le flux des informations et de matière et les relations entre les fournisseurs, l’entreprise et les clients (ERP, Kamban, JAT, GPAO, flux tirés, poussés) Lean Production … Élimine les taches sans valeur ajoutée – Produit ce qu’il faut, quand il le faut, dans les quantités exactes avec un minimum de ressources : 5S, TPM, AD, SMED Six Sigma … Est une approche méthodique de résolution de problèmes qui se focalise sur les processus afin de réduire la variation et éliminer les défauts (SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, processus…) TQM TQM TQM TQM… vise la compétitivité de l’entreprise par la satisfaction des 5 parties intéressées Valeur € Production au plus Juste (PPJ) Six Sigma (0 défaut) Supply Chain Management (SCM) Cost Quality Delivery

3. Six Sigma est une méthodologie structurée et rigoureuse d’outils et techniques d’amélioration des processus appliquée sur une base de projet pour améliorer la satisfaction client et atteindre des objectifs stratégiques de business. La méthodologie 6 Sigma : Définition

4. Date 1983 - 1992 1993 - 1994 1994 - 1996 1994 - 1996 1996 - 1997 1997 - 1998 1 Conception 2 Amélioration 3 Adaptation 4 Résultats 5 Compétitivité 6 Nouvelles Technologies Période Implémentation Motorola/Texas Instruments ABB Allied Signal/General Electric Allied Signal/General Electric Bombardier/Nokia/Sony/Siebe Crane/Polaroid/Shimano/AD L’historique de Six Sigma

5. Six Sigma est cet « événement significatif » ! 6 Sigma : l’amélioration par percée ou rupture

6. Concevoir avec efficience: robustesses des produits et procédés DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser , améliorer Et optimiser les processus Les démarches spécifiques : SPC, Plan d’expériences, AMDEC Améliorer les processus en supprimant Les dysfonctionneements, erreurs, pertes outils de base : 5S , AD, TPM, SMED Résolution de problème : Pareto, 5M, 5P… 2  3  4  5  6  Il faut adapter les méthodologies et outils aux enjeux et à la situation Faire des progrès… Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de mains La récolte facile Lean MRP Six sigma

7. Les Opportunités Perdues Rejets Retouches Inspections Garanties Défauts Client Ventes perdues Livraisons tardives Redéfinitions Produits intempestives Temps de cycle excessifs Coûts d'expédition Excès d’inventaire Coûts traditionnels de la non qualité (intangibles) (tangibles) 10% 90% (Facilement identifiables) Pertes de crédibilité Réglages machines Trop importants ICEBERG DES PERTES Pannes Coûts additionnels de la non qualité (Difficiles ou impossibles à mesurer) Le coût de la non qualité

8. Qu’est-ce que le Six Sigma ? Sigma (  ) est un terme statistique qui réfère à la déviation standard d’une moyenne. Sigma est une mesure de la capabilité d’un processus. 6  se traduit en 3.4 défauts par million d’opportunités (DPMO). Des outils et méthodologies pour réduire la variabilité ou la dispersion Pour certains Six Sigma [6s] est une philosophie d’entreprise – non seulement c’est un programme qualité, mais aussi la capabilité d’augmenter la valeur d’une société et de ses actionnaires! Six Sigma est une méthode prouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés!

9. Six Sigma : Signification Un processus Six Sigma doit atteindre un niveau de performance 6 sur une échelle graduée en sigma. Statistiquement parlant, cela équivaut à une capabilité de 2 et un niveau de défauts de 3.4 ppm. L’échelle 6 sigma devient la mesure de référence de tout processus: la même échelle « ouverte » pour tous 6  6  Cible 1,5 

10. La variabilité Les défauts et les non conformités sont les résultats obtenus à partir de processus ayant : Des causes de variation non maîtrisées, Une variabilité aléatoire non appréhendée générées par les 6M. Il faut donc connaître , évaluer et maîtriser les facteurs influents des processus. Car tout processus à une variabilité : Processus de fabrication : usinage, montage… Processus transactionnel : conception, commerciaux, financiers, recrutement. Processus de Supply Chain : livraison , commande, expédition… Notre ennemie : la variabilité

11. L’échelle Six Sigma L’échelle de mesure sigma est parfaitement corrélée à d’autres unités de mesure tels que DPU (Défauts Par Unité), parties défectueuses par million (PPM), et la probabilité d’erreur. La variabilité d’un processus entraîne une augmentation des défauts, coûts et temps de cycle – l’utilisation de la méthodologie Six Sigma mène à l’élimination de cette variabilité !

12. Concept de la variation L’objectif recherché est de diminuer la dispersion du procédé en connaissant et en maîtrisant les facteurs influents (les Xi) du procédé qui ont un impact sur les résultats du procédé ( les Yi) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PROCÉDÉ Entrées Les 6M X 1 , X 2 , …, X M Yi =  (X 1 , X 2 , …, X i ) En l’absence de causes spéciales, la sortie est une DISTRIBUTION NORMALE ou de GAUSS

13. Être bon à 99% Le courrier de La Poste BRA (Bourgogne - Rhône Alpes) distribue 2,9 milliards de lettres par an… Un fabricant de seringues fabrique 700 millions de seringues par an… Être bon à 99% : est ce suffisant ?

14. Six Sigma : Une organisation spécifique Des objectifs : Orientés satisfaction clients ; Réduction du COQ ; Réduction des dispersions, des temps de cycle tant au niveau industriel que transactionnel Une structure Sponsor – Champion – Master Black Belt – Black Belt – Green Belt Une méthodologie et des outils Cycle DMAIC pour améliorer les procédés existants Cycle DMADV pour concevoir des nouveaux produits/procédés Les statistiques descriptives , d’inférence, les DOE Les outils de résolution de problème et d’analyse de processus Un pilotage des projets Sélections des projets, des candidats, jalons, rigueur, présentation, reconnaissance et récompense. Des ressources dédiées : MBB et BB

15. La méthode DMAIC d’amélioration des processus

16. Six Sigma : Mise en œuvre DEFINE (Définir) Préciser le champ du projet, le processus concerné, l’amélioration visée, constituer l’équipe, rédiger la charte du projet. MEASURE (Mesurer) Organiser et mener une campagne de mesure à la fois sur les sorties du processus que sur les paramètres à l‘origine de la variabilité. ANALYSE (Analyser) Analyser le processus et les données pour identifier les causes premières de variabilité et déterminer les paramètres à mettre sous contrôle. IMPROVE (Améliorer) Élaborer, quantifier et mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus et d’améliorations de ses résultats. CONTROL (Maîtriser) Pérenniser les solutions et les résultats. Clôturer le projet.

17. 1.1 Dossier d’entreprise et charte du projet : Définir clairement l’amélioration souhaitée et son mode de mesure 1.2 SIPOC : Décrire le processus actuel au niveau global 1.3 La voix du client (VOC) : Écouter le client et identifier ses attentes Objectifs : Définir les objectifs et l’étendue du projet. Obtenir des informations de base sur le processus et les clients. Résultats : Définition claire de l’amélioration souhaitée Description du processus Liste des attentes des clients Étape 1 : Définition

18. Résultats : Données identifiant l’emplacement ou l’occurrence du problème Données de base sur le sigma du processus actuel Définition plus focalisée du problème 2.1 Collecte de données Recueillir les données de base sur les défauts 2.2 Échantillonnage Mettre en place une stratégie d’échantillonnage adaptée 2.3 Étude de répétabilité et reproductibilité Valider le processus de mesure 2.4 Allure des données Analyser l’allure des données 2.5 Aptitude des processus Évaluer l’aptitude du processus Objectif : Définir l’effort d’amélioration en quantifiant la situation actuelle. Étape 2 : Mesure

19. Étape 3 : Analyse Résultat : Des hypothèses testées et confirmées 3.1 Définition du problème ciblé Traiter un problème mieux défini et plus simple 3.2 Analyse du processus et des données Identifier des causes potentielles par l’analyse du processus et des données 3.3 Organisation des causes Classer les causes potentielles 3.4 Tests d’hypothèses Comparer des groupes 3.5 Analyse de régression Tester la relation entre deux variables 3.6 Plan d’expériences Étudier les relations de facteurs sur une variable Objectif : Identifier les causes profondes et les confirmer à l’aide de données.

20. Résultat : Identification d’actions planifiées et testées, destinées à réduire ou éliminer l’impact des causes fondamentales identifiées 4.1 Génération, évaluation et sélection de solutions 4.2 Contrôle Qualité et gestion des modifications des processus 4.3 Évaluation des risques et solutions pilote 4.4 Mise en œuvre de solutions Objectif : Développer, essayer et mettre en place des solutions aux causes fondamentales. Étape 4 : Amélioration / innovation

21. Objectif : Évaluer les solutions et maintenir les acquis par l'établissement de contrôles, la normalisation et la documentation des méthodes et des processus de travail et l'anticipation d'améliorations futures. Résultats : Analyse « Avant et après » Système de surveillance Documentation des résultats, du retour d’expérience et des recommandations 5.1 Contrôle Qualité et gestion des modifications des processus 5.2 Standardisation et documentation 5.3 Surveillance 5.4 Évaluation des résultats 2.5 Clôture du projet : Tirer les enseignements du projet et communiquer Étape 5 : Contrôle

22. Les dirigeants – superviseurs, directeurs, chefs de service, cadres – allouent des ressources au projet, soutiennent le projet, fournissent des conseils, fixent les priorités et s’assurent que le projet est adapté aux besoins critiques de l’entreprise. Les champions assurent le déploiement de la démarche. La Ceinture noire, expert en amélioration des processus (outils, concept et pratique), assure un support technique, La Ceinture verte dirige une équipe d’amélioration des processus. Les membres de l’équipe interviennent selon le calendrier prévu dans la charte et à la demande du Black / Green Belt. Les fonctions requises

23. Rôles et responsabilités Équipe habituelle Équipe habituelle Équipe habituelle Champions Master BB Réseau BB Resp. du procédé Équipes de soutien GB BB

24. Spécialiste de l’équipement pharmaceutique Processus transactionnel de gestion des planning de fabrication des produits à faible taux de rotation Projet BB « Améliorer le taux de réalisation des ordres planifiés des produits gérés sur stock » Résultats obtenus : dispersion du procédé divisé par 2 Gains financiers : 155K€ Quelques réussites…

25. Entreprise : Connecticien fournisseur de 1er rang de l’Automobile Processus : Choix et validation d’une matière cuivre lors du développement d’un produit Projet BB : 80% des développements de produits, conduisent à définir une matière cuivre non existante dans l’entreprise, avec des impacts négatifs sur les délais de développement, ainsi que sur les stocks (montant et taux de rotation) Gains financiers : 122K€ Équipementier automobile Quelques réussites…

26. Entreprise : Concepteur et fabricant de grues Projet BB : Réduire le temps de cycle entre la date de défaillance et la date de dédommagement de l’agent à 100 jours pour 90% de demandes de garantie Gains opérationnels : Améliorer la satisfaction client Réduire le nombre de litiges Augmenter le recours fournisseurs. Réduire le temps de réaction pour supprimer les défauts en production. Spécialiste des équipements de levage (1 / 2) Quelques réussites…

27. Indicateur Objectif Réalisé Diminution des accords de garantie hors circuit normal 65 k€ 185 k€ Recours fournisseurs 110 k€ 150 k€ Diminution des litiges 10 k€ 5 k€ Mise en route des échanges standard 25 k€ 0 k€ Gain administratif 0 k€ 40 k€ Total 200 k€ 375 k€ Gains financiers : Spécialiste des équipements de levage (2 / 2) Quelques réussites…

28. Pourquoi « ça marche »?

29. Six Sigma est une application disciplinée d’outils pratiques, analytiques et graphiques dans une organisation claire. Six Sigma c’est la transformation d’une situation pratique en modèle statistique puis en solutions statistiques et enfin en solutions pratiques. Des projets courts, rentables, orientés clients. On travaille sur les processus et leurs causes de variation et non sur les problèmes. Pourquoi çà marche ?

30. Six Sigma s’appuie sur des faits – des solutions du type “je pense” produisent des résultats hasardeux et sous-optimisés. Des ressources allouées et dédiées : BB à 100%, GB à 10/15%. Une valorisation des gains en terme financier ou en terme de satisfaction clients. Pourquoi çà marche ?

31. Pourquoi çà marche ? Une rigueur dans le déploiement de la démarche incluant : Des revues de projets à des phases bien précises. Un encadrement spécifique : champion… Des qualifications reconnues et motivantes. Une méthodologie par projet dans le cadre de l’amélioration par percée ou rupture déployée par des « leaders » charismatiques qui favorisent le terrain et l’expérimentation plutôt que les théories. Une utilisation structurée et logique des outils de la qualité : Kano, QFD, processus, capabilités, MSA, AMDEC, DOE, SPC, audit..

32. L’offre du Groupe XL : Formation inter/intra Champion, BB, GB tout en réalisant des projets de votre entreprise. Conseil et assistance opérationnelle et coaching. Certification des candidats BB, GB, rencontre , benchmarking, best practices.