Le document aborde la gestion de la qualité totale (TQM) et la méthodologie Six Sigma, mettant en avant les 14 points de Deming pour améliorer la qualité et réduire les coûts à travers des méthodes d'éducation, de supervision modernisées et la promotion d'un engagement organisationnel envers la qualité. Il explique également la méthodologie DMAIC pour identifier, mesurer et améliorer les processus tout en soulignant l'importance de la culture de la mesure et de l'analyse continue des performances. Enfin, le texte évoque l'intérêt de réduire la variabilité des processus afin d'accroître la satisfaction client et la productivité.

1. Qualité Lean TQM : Total quality management ( améliroration continue )

2. 14 Points Demming Point 1: Create constancy of purpose toward improvement of the product and service so as to become competitive, stay in business and provide jobs. Point 2: Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. We no longer need live with commonly accepted levels of delay, mistake, defective material and defective workmanship. Point 3: Cease dependence on mass inspection; require, instead, statistical evidence that quality is built in. Point 4: Improve the quality of incoming materials. End the practice of awarding business on the basis of a price alone. Instead, depend on meaningful measures of quality, along with price.

3. Demming Point 5: Find the problems; constantly improve the system of production and service. There should be continual reduction of waste and continual improvement of quality in every activity so as to yield a continual rise in productivity and a decrease in costs. Point 6: Institute modern methods of training and education for all. Modern methods of on-the-job training use control charts to determine whether a worker has been properly trained and is able to perform the job correctly. Statistical methods must be used to discover when training is complete. Point 7: Institute modern methods of supervision. The emphasis of production supervisors must be to help people to do a better job. Improvement of quality will automatically improve productivity. Management must prepare to take immediate action on response from supervisors concerning problems such as inherited defects, lack of maintenance of machines, poor tools or fuzzy operational definitions. Point 8: Fear is a barrier to improvement so drive out fear by encouraging effective two-way communication and other mechanisms that will enable 'everybody to be part of change, and to belong to it'. Fear can often be found at all levels in an organisation: fear of change, fear of the fact that it may be necessary to learn a better way of working and fear that their positions might be usurped frequently affect middle and higher management, whilst on the shop-floor, workers can also fear the effects of change on their jobs.

4. Deming Point 9: 'Break down barriers between departments and staff areas. People in different areas such as research, design, sales, administration and production must work in teams to tackle problems that may be encountered with products or service'. Point 10: 'Eliminate the use of slogans, posters and exhortations for the workforce, demanding zero defects and new levels of productivity without providing methods. Such exhortations only create adversarial relationships Point 11: 'Eliminate work standards that prescribe numerical quotas for the workforce and numerical goals for people in management. Substitute aids and helpful leadership Point 12: Remove the barriers that rob hourly workers, and people in management, of their right to pride of workmanship. This implies, abolition of the annual merit rating (appraisal of performance) and of management by objective

5. Deming Point 13: 'Institute a vigorous programme of education, and encourage self-improvement for everyone. What an organization needs is not just good people; it needs people that are improving with education. Point 14: Top management's permanent commitment to ever-improving quality and productivity must be clearly defined and a management structure created that will continuously take action to follow the preceding 13 points."

6. Implementing Quality Build organizational commitment to quality Focus on the customer Find aways to measure quality Set goals and create incentives Solicit inputs from employees Identify defects and trace them to source Work with the suppliers to improve the quality of the parts they supply Design for ease of manufacture Break down barries between functions

7. The role of different functions in achieving superior quality Infrastructure Provide leadership and commitment to quality Find aways to measure quality Set goals and incentives Solicit inputs from employees Encourage cooperation between functions

8. The role of different functions in achieving superior quality Manufacturing Shorten production runs Trace defects to source

9. The role of different functions in achieving superior quality Marketing Focus on the customer Provide customer feedback on quality

10. The role of different functions in achieving superior quality Materials management Rationalize suppliers Help suppliers implement TQM Trace defects to suppliers

11. The role of different functions in achieving superior quality R & D Design products that are easy to manufacture

12. The role of different functions in achieving superior quality Human Ressources Institute TQM trainings programs Organize employees into quality teams

13. Conclusion Non universel, dépend de la perspective de l’approche stratégique ( souvent client) Transformation de l’organisation dans ca totalité (env 5 ans) si aucune base, investissement important Concerne toute l’entreprise Qualité doit être surveillé et mesuré, exercer des contrôles Engagement du leader

14. Le principe 6 sigma La méthode 6 Sigma offre techniques et outils pour améliorer drastiquement la capabilité des processus tout en réduisant les défauts. Orientée processus de production à l'origine, la méthode recherche la régularité absolue. La variabilité est en effet source d'insatisfaction du client. Le client attend un produit avec une certaine qualité, selon un standard précis. Ne pas être capable de garantir la totalité de la production en respectant ce standard est particulièrement coûteux pour l'entreprise. En fait la variabilité de la qualité finale est essentiellement la conséquence de l'instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l'imprécision des procédures de travail et plus globalement de la complexité des processus. 6 sigma impose de rester dans les limites en appliquant le principe : "if you can measure how many defects you have in a process, you can systematically figure out how to eliminate them and get as close to zero defects as possible." Autrement dit, en résumé : "Si on peut mesurer on peut corriger"

15. Gains de la méthode six sigma Les gains les plus directs Réduction des coûts Réduction de la non-qualité comme les rebuts, les reprises, les retouches, les retours clients ainsi que tous les problèmes inhérents à la non-qualité (pertes de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces des processus et activités...) Meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale des machines et des autres équipements, amélioration des temps de cycle : diminution du coût de fonctionnement combiné à une meilleure exploitation . voir TRS (Taux de Rendement Synthétique) dans le glossaire.

16. Gains issus de la méthode 6 sigma Amélioration des revenus Meilleure satisfaction des clients, d’où fidélisation augmentée Augmentation des parts de marché Dynamique de progrès continu Meilleure disponibilités pour lancer des projets de grande ampleur ( nouveaux produits ou nouveaux processus) Instauration d’une culture de pilotage

17. Le principe Recherche de la régularité absolue Variabilité source d’insatisfaction du client Variabilité : conséquence de l’instabilité des composants entrant dans la fabrication du produit, de l’imprécision des procédures de travail, et de la complexité des processus L’organisation doit rester dans les limites, en appliquant le principe « Si on peut mesurer, on peut corriger »

18. La méthodologie DMAIC Define Quel est le problème ? Définir le périmètre du projet, les attentes, les ressources et délais nécessaires Measure Quelle est la capabilité du processus considéré ? Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès Evaluation de la performance actuelle et de sa variation ( tendancen cycle, …)

19. La méthodologie DMAIC A Analyze Quand, Où et Comment les défauts se produisent ? Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

20. La méthodologie DMAIC I Improve performance Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates.

21. La méthodologie DMAIC C Control performance Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ? Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure

22. La Culture de la Mesure

23. La méthodologie DMAIC Remarque 1 : On préferera la méthode DMADV pour mettre en place de nouveaux processus. Cette méthode assez similaire à DMAIC se compose des phases suivantes : Define, Measure, Analyze, Design, Verify. La phase Design : Définit dans le détail le processus afin d'etre en parfaite concordance avec les attentes des clients. La phase Verify : Vérifie que la performance et la capacité sont conformes aux objectifs et aux attentes des clients. A noter : Il existe d'autres méthodes et des variantes de celles-ci. Remarque 2 : 6 Sigma ne se limite pas au processus de production. Par extension, cette nécessité de regularité se révèle profitable en maints autres domaines de l'entreprise. 6 sigma peut ainsi etre déployée avec les précautions d'usage au sein même d'entreprises de services comme les compagnies d'assurances, les banques, les centres d'appels... Remarque 3 : La pertinence de la collecte des données, la qualité de la mesure et la finesse du pilotage du projet sont des points clés du bon déroulement de la méthode. La coopération de l'ensemble du personnel est aussi une des règles de la réussite. La formation systématique de l'ensemble du personnel concerné par le projet en cours est en effet un préalable

24. MATRICE Mapping, braimstorming, data analysis Creation: Name, Version Mise en avant des critères important : Pondérer de 1 à 10 les critères Mise en avant du point de départ process

25. Failure Modes and Effects Analysis Technique allowing to study all possible problems in a process, the potential impact of each problem, and how to deal with each problem FMEA starts with tribal knowledge, known defects, and current data collection FMEA is not a tool to resolve the X that cause Y and eleminate X Moyen de détection : tel variable pour tel problème mais ne sera pas un outil de resolution

26. Failure Modes and Effects Analysis List process functions List potential failure modes List potential failure effects Assign severity of each effect List potential failure causes Assign occurrence level to each cause

27. Main steps for conducting an FMEA List current process controls for the prevention/ detection of failure modes Assign detection levels to failure mides Calculate the risk priority number Specify recommended actions Assign responsibility Assign actions to be taken Recalculate the risk priority number

28. Failure Modes and Effects Analysis SEV rating ( security ) OCC rating ( occurency ) fréquence DET rating : indicateur si cas d’echec RPN ( risk priority number ) = multiplication overall rating RPN sup 80 critic remis /100

29. Conduct a Measurement System Analysis If variation due to the measurement system, errors can be classified into two categories : Accuracy : difference between recorded measurements and actual value for the parts Precision : variation in measurements when a device is used to measure…

30. Conduct a Measurement System Analysis Accuracy : 3 components Stability : freedom from special cause variation over time ( pas 2 causes différentes pour le même effet ) Bias: influence of any factor that causes the sample data to appear different from what it actually is Linearity: statistical consistency in measurements over the full range of expected values

31. Conduct a Measurement System analysis Precision Reproducibility : variation due to the measurement system Repeatability : variation due to the measuringdevice

32. Determine the process capability Cherche à voir l’impact des defauts sur le rendement et sur la capabilité du process A long term capability study covers a relatively ……………

33. Determine the process capability Créer des familles homogènes en sous groupe. ( subgroup ). Peu de chgmt dans le subgroup.

34. Potential Problem Area Lack of participation from the team members And inadequate data for making decisions and monitoring the process Black belts should be prepared to spend time either researching old records or collecting new information on the process

35. Purpose of the analyse phase Evaluate and reduce the variables, using graphical analysis and hypothesis testing Identify the vital few factors in order to identify the root cause of the defects Help to quantify the performance gap and the benefits of improving the process

36. Analyse Phase tools Histograms, box plots, dot plots, interval plots, scatter plot ( but just because there is a relationship does not mean there is causation)Time series plots ( Trend analysis, seasonality

37. Ascertain and Prioritize the vital few causes of variation

38. Transform the gaps into improvement projects Team members prioritize the opportunities to impose the process Then they generate alternatives evaluate those alternatives, and select the best solutions Identify any potential problems and obstacles Decide on the people and the resources that will be necessary to improve process Financiel terms, translation of the improvement opportunity

39. Review the project with the champion Key Questions : Does the team understand the root causes of variation and verify them ? Are there any significant factors to the further investigated in the improve phase Are the project and financial statements still valid ? Have the problem and goal statements been updated to reflect the additional knowledge gained from the analyse phase Have any aadditionnal benefits ?

40. Purpose of the Improve Phase Develop test and implement solutions to improve the process by reducing variation in the critical output variables caused by the vital few input variables Demonstrate

41. Purpose of the Improve Phase Generate ideas for improving the process, analyse and evaluate those ideas , select and test the best potential solutions, plan and implement the solutions, and validate the results with data and statistical analysis Tools ( COrrelation and regression analysis, DOE planning, DOE both full factories )

42. Data of experience planning : Purpose, use statistically designed experiments to identify the key process input variables Full factorial design : Combines the levels for each factor with all the levels for every other factor Fractional factorial design : The team excludes some of the possibilites

43. End of the improve phase Concludes with review of the project between the black belt and the champion and with the phase gate review Mettre en place des pistes de solutions par la methode de scenario avec le planning doe qui va permettre d’identifier la solution la plus apte à corriger le problème, prise de décision si on generalise la solution ou non.

44. Training plan Instructions for reading and interpreting control charts Guidance in understanding and using all the documentation on the improved process And knowing the contingency response plan and how to implement it (décision à prendre, jugement sur la qualité du process,

45. Documentation Plan Ensure that improvements are institutionalized Ensure that all new process steps, standards, and documentation are integrated into normal operations Ensure that systems, procedures, policies, instructions, and budgets are modified to sustain tha gains that have been achieved

46. Monitoring Plan Document and monitor the process using the metries defined in DMAIC Evaluate the solution Assess the capability of the process over time Establish control systems to ensure that the solutions work for the long term

47. Respond Plan Establish checkpoints that will signal out of control Define the actions to be taken

48. INSTITUTIONALIZATION PLAN Align systems and structures in order to ensure that the changes will continue Develop standards and procedures and documents and communicate them to all stakeholders, particularly to the owners and operators of the process

49. End of the control phase The controller claculates, verifies, and documents the financial gains of the project Then the black belt and the champion close the control phase, and formally end the project with the final phase-gate review, handing over the process to the process owners

50. 6 sigma : chasse à la dispersion, cause de deterioration

51. La notion de Muda Toute activité humaine qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur

52. Lean Permet de définir la valeur Organiser les actions génératrices de valeur ajoutée dans l’ordre optimimum De conduire ces activités sans interruption selon la demande De les executer avec une efficacité croissante

53. Définir la valeur Valeur définir par le client final Souvent producteur trop concentré sur les besoins de l’actionnaire et l’orientation financière Pour ingénieurs allemands, valeur = sophistication et raffinements Pour Japonais, valeur dépend du lieu où elle est créee

54. Définir la valeur La définition de la valeur est pervertie Par les structures en place Par les technologies existantes Par les équipements non amortis Par la conception dépassée des économies d’échelle

55. Définir la valeur En fait besoin de repenser la valeur en se mettant à la place du client Définir la valeur de façon précise En termes de produits dotés de certaines caractéristiques Vendus à un certain prix Grâce à un dialogue avec des clients représentatifs

56. Identifier la chaîne de valeur Actions nécessaires pour faire franchir à un produit / service les 3 phases critiques du management lean La phase de résolution des problèmes ( conception et etudes détaillées jusqu’à la mise en fabrication ) La phase de gestion de l’information ( de l’enregistrement de la commande à la programmation détaillé pour préparer la livraison) La phase de transformation physique ( de la matière première à la livraison au client )

57. Identifier la chaîne de valeur Trois sortes de tâches : Tâches génératrices de valeur Tâches qui ne créent aucune valeur mais sont inévitables en raison des technologies et systèmes de production existants ( muda de catégorie 1 ) Tâches n’apportant aucune valeur qui peuvent être évitées immédiatement ( muda de catégorie 2 )

58. Identifier la chaîne de valeur Création d’entreprise lean Concevoir autrement les relations entre sociétés Adopter quelques principes régissant leurs rapports Instaurer la transparence à l’egard de toutes les mesures prises tout au long de la chaîne de valeur

59. Identifier la chaîne de valeur Création d’entreprise lean Concevoir autrement les relations entre les sociétés Adopter quelques principes simples régisant leurs apports Instaurer la transparence à l’egard de toutes les mesures prises tout au long de la chaîne de valeur

60. Obtenir un flux Tendance à exécuter des tâches similaires par lots Or l’exécution par lots provoque des files d’attente En réalité, efficacité supérieure lorsque la séquence des tâches est continue

61. Obtenir un flux Mouvement de reengineering : Reconnaissance que l’organisation fonctionnelle n’est pas optimum S’est efforcé de la faire évoluer vers une structure fondée sur des processus créateurs de valeur Mais se limite à analyser des processus spécifiques et isolés, et non la totalité du flux des activités génératrices de valeur liées à des produits spécifiques Souvent suspicion à l’egard des employés.

62. Solution alternative : Redéfinir la mission des fonctions, des services et des entreprises afin que tous apportent une contribution positive Réponde aux besoins réels des salariés à tous les stades de la chaîne de valeur, afin qu’ils aient itnérêt à promouvoir le flux de valeur

63. Tirer la production Premier effet d’une organisation par équipes produit et en flux: Réduction du temps nécessaire pour passer de la définition du concept à la mise sur le marché, de la vente à la livraison, de la matière première au client Les systèmes lean permettent de fabriquer les produits existants dans n’importe quelle combinaison Adaptation immédiate à l’evolution de la demande On peut laisser le client tirer le produit du système de production au lieu de le lui imposer.

64. Viser la perfection Pas de limite à la réduction de l’effort, du temps, de l’espace, du coût et des erreurs, tout en offrant un produit qui répon de mieux en mieux aux attentes client Caractère fondamental de la transparence : tous les acteurs ont une vision globale de la situation et sont mieux armés pour trouver des moyens de créer de la valeur Feedback quasiment instantané pour les employés

65. Réaliser des améliorations immédiates Kaikaku Multiplication de la productivité par 2 Réduction des délais de fab et des stocks de 90% Nombre d’erreurs et taux de rebut divisés par 2 Délai de mise sur le marché réduit de moitié Ensuites améliorations continues

66. Combattre la stagnation économique Capacité de la démarche lean à faire germer la croissance partout en un délai très court Dans certains cas, peut rendre inutiles certaines technologies nouvelles