La démarche lean vise à maximiser la valeur tout en minimisant le gaspillage (muda) en réorganisant les activités selon les besoins du client. Elle se concentre sur l'identification de la chaîne de valeur et l'élimination des tâches non essentielles pour améliorer l'efficacité et réduire les délais. En adoptant une approche orientée vers les processus et la collaboration, les entreprises lean peuvent voir une augmentation significative de la productivité tout en répondant mieux aux attentes des clients.

1. LA DEMARCHE LEAN

2. La notion de muda Toute activité humaine qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur

3. Antidote: démarche lean Permet de définir la valeur D’organiser les actions génératrices de valeur ajoutée dans l’ordre optimum De conduire ces activités sans interruption selon la demande De les exécuter avec une efficacité croissante

4. Définir la valeur Valeur définie par le client final Souvent producteur trop concentré sur les besoins de l’actionnaire et l’orientation financière Pour ingénieurs allemands, valeur= sophistication et raffinements Pour Japonais, valeur dépend du lieu où elle est créée

5. Définir la valeur La définition de la valeur est pervertie : Par les structures en place Par les technologies existantes Par les équipements non amortis Par la conception dépassée des économies d’échelle

6. Définir la valeur En fait besoin de repenser la valeur en se mettant à la place du client Définir la valeur de façon précise En termes de produits dotés de certaines caractéristiques Vendus à un certain prix Grâce à un dialogue avec des clients représentatifs

7. Identifier la chaîne de valeur Actions nécessaires pour faire franchir à un produit/ service les 3 phases critiques du management lean: La phase de résolution des problèmes ( conception et études détaillées jusqu’à la mise en fabrication) La phase de gestion de l’information ( de l’enregistrement de la commande à la programmation détaillée pour préparer la livraison) La phase de transformation physique ( de la matière première à la livraison au client)

8. Identifier la chaîne de valeur Trois sortes de tâches: Tâches génératrices de valeur Tâches qui ne créent aucune valeur mais sont inévitables en raison des technologies et systèmes de production existants ( muda de catégorie 1) Tâches n’apportant aucune valeur qui peuvent être évitées immédiatement ( muda de catégorie 2)

9. Identifier la chaîne de valeur Démarche lean: S’intéresse à l’ensemble des activités entrant dans la création et l’élaboration d’un produit spécifique, depuis la conception jusqu’à la mise sur le marché Nécessite une forme d’organisation particulière, cad l’entreprise lean

10. Identifier la chaîne de valeur Création d’entreprises lean: Concevoir autrement les relations entre sociétés Adopter quelques principes simples régissant leurs rapports Instaurer la transparence à l’égard de toutes les mesures prises tout au long de la chaîne de valeur

11. Obtenir un flux Tendance à exécuter des tâches similaires par lots Or l’exécution par lots provoque des files d’attente En réalité, efficacité supérieure lorsque la séquence des tâches est continue

12. Obtenir un flux Mouvement de reengineering: Reconnaissance que l’organisation fonctionnelle n’est pas optimum S’est efforcé de la faire évoluer vers une structure fondée sur des processus créateurs de valeur Mais se limite à analyser des processus spécifiques et isolés, et non la totalité du flux des activités génératrices de valeur liées à des produits spécifiques Souvent suspicion à l’égard des employés

13. Obtenir un flux Solution alternative: Redéfinir la mission des fonctions, des services et des entreprises afin que tous apportent une contribution positive Répondre aux besoins réels des salariés à tous les stades de la chaîne de valeur, afin qu’ils aient intérêt à promouvoir le flux de valeur

14. Tirer la production Premier effet d’une organisation par équipes produit et en flux: Réduction du temps nécessaire pour passer de la définition du concept à la mise sur le marché, de la vente à la livraison, de la matière première jusqu’au client

15. Tirer la production Les systèmes lean permettent de fabriquer les produits existants dans n’importe quelle combinaison Adaptation immédiate à l’évolution de la demande On peut laisser le client tirer le produit du système de production au lieu de le lui imposer

16. Viser la perfection Pas de limite à la réduction de l’effort, du temps, de l’espace, du coût et des erreurs, tout en offrant un produit qui répond de mieux en mieux aux attentes du client

17. Viser la perfection Caractère fondamental de la transparence: Tous les acteurs ont une vision globale de la situation et sont mieux armés pour trouver des moyens de créer de la valeur Feedback quasiment instantané pour les employés

18. Réaliser des améliorations immédiates Résultats immédiats ( kaikaku): Multiplication de la productivité par 2 Réduction des délais de fabrication et des stocks de 90% Nombre d’erreurs et taux de rebut divisés par 2 Délai de mise sur le marché réduit de moitié Ensuite améliorations continues

19. Combattre la stagnation économique Capacité de la démarche lean à faire germer la croissance partout en un délai très court Dans certains cas , peut rendre inutiles certaines technologies nouvelles