Le document propose un nouveau paradigme industriel dans une économie mondialisée, mettant en avant l'importance des entreprises agiles capables de s'adapter rapidement aux changements et de former des alliances temporaires. Il aborde les limites des modèles antérieurs tels que le fordisme et présente le lean comme une approche pour améliorer l'efficacité et répondre aux besoins personnalisés des clients. Enfin, il souligne la nécessité d'une coopération entre entreprises pour innover et créer de la valeur dans un marché complexe et incertain.

1. Un Nouveau Paradigme Industriel pour un Monde GlobaliséLes entreprises gagnantes seront demain les entreprises « agiles », celles qui auront la capacité de nouer des alliances momentanées avec des partenaires différents en fonction de chaque projet.

2. TITLESubtitleCaroline Puechoultres « Executive Expertise for Top Management »www.just-in-time-management.com

3. Trois hommes, trois époquesTaiichiOhno1912 - 1990Henri Ford1863 - 1947Eli Whitney1765 - 1825

4. En perspectiveTITLESubtitleTaylorisme(1890)Fordisme(1908)Toyotisme(1979)Standardisation(Whitney 1799)CorporatismeArtisanatAgileEVProduction de masse(2ème révolution industrielle)LeanJITTQMSix SigmaOST(grandesentreprises)Progrès technologiques(1ère révolution industrielle)180019002000

5. Le fordisme: le moteur électrique, la courroie transporteuse, le taylorisme, les RH, ...

6. ... et la victoire des alliés en 1945

7. Les limites d’un paradigmeLes Trente Glorieuses sont redevables au fordisme

8. redistribution des bénéfices provenant des gains de productivité (sous la pression syndicale)

9. consommation de masse, amplifiée par le boom démographique

10. Le modèle atteint ses limites à la fin des années 1960

11. augmentation des cadences, monotonie, répétitivité, mal vécues par les travailleurs

12. Impact sur la qualité (la qantité prévaut)

13. Goûts individuels des clients non satisfaitsUn nouveau paradigme: le toyotisme ou leanTITLESubtitle Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchigenbutsu)

14. Décider en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant soigneusement toutes les options. Appliquer rapidement les décisions (nemawashi)

15. Devenir une organisation apprenante par une réflexion systématique (hansei) et l’amélioration continue (kaisen)ProblemsolvingPeople & PartnersProcessPhilosophyProgression(Jeffrey Liker) Former des responsables, adeptes de la philosophie

16. Former des collaborateurs et des équipes exceptionnels, qui appliquent la philosophie de l’entreprise

17. Respecter le réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresserPersonnel &Partenaires Organiser les processus en flux continu pièce à pièce pour faire ressortir les problèmes

18. Utiliser des systèmes tirés pour éviter la surproduction

19. Lisser la production (heijunka)

20. Créer une culture de résolution immédiate des problèmes, pour atteindre la qualité du 1er coup (jidoka)

21. Standardiser les tâches

22. Utiliser les contrôles visuels

23. N’utiliser que des technologies fiablesProcessusBaser les décisions stratégiques sur une philosophie à long terme, même aux dépends des objectifs financiers à court termePhilosophie

24. La portée du leanLe Lean est une approche pragmatiqueSon déploiement est, à chaque fois, un cas d’espèce qui demande de la créativitéLe modèle de base peut s’étendre à tout type d’entreprise, qu’elle soit industrielle, commerciale, de servicesIl se focalise sur le changement, l’identification des zones d’amélioration, en commençant par la cartographie des processus opérationnels et une obligation d’assurer un suivi continuel. C’est un changement de culture

25. L’Influence du leanDe nombreux concepts de gestion sont issus du Lean:Just in Time Manufacturing

26. Concurrent Engineering

27. Costreduction

28. Supply Chain management

29. Improved Customer relationship

30. Total Quality Management

31. Business ProcessImprovement /Management

32. Flatteninghierarchies

33. Empowering people

34. Change managementLa contre attaque de l’Ouest:MRP, MRP II, CRP, ERP, SCMBritish Standard 5750ISO 9000Six Sigma

35. Le lean dans le mondeSuccès très partiels ou échecs en Occident:prise en compte uniquement de la catégorie processus ou même uniquement du JITManque de suivi des partenaires (le syndrome de la pédale d’accélérateur)Manque d’attention envers l’amélioration continueFaible attention portée à la recherche de création de valeur pour le clientPrise en compte insuffisante de la dimension humaine et organisationnelle (France Télécom)

36. Les évènements récents et leur interprétation

37. Les limites du lean: ProcessusDifficulté de produire à la demande, en flux tendu, loin en amont du clientUne capacité de réserve est souvent requise pour absorber la variabilité de la demandeLe problème des fournisseursLivraisons fréquentes, contraires aux principes du lean (pertes de temps, gaspillage de carburant)Il est parfois plus prudent d’accumuler des en-cours (surchauffe économique, conflits sociaux)

38. La production de masse et le lean ont besoin d’un environnement maîtrisééconomie stable

39. compétition limitée dans un marché homogène

40. attente limitée du consommateur

41. demande en croissance constante, sans à coups

42. relations sociales sous contrôle

43. problèmes environnementaux relégués au second plan Le monde serait-il harmonieux? A voir!Rien n’est plus constant que le mouvement« Πάντα ῥεῖ » (Héraclite)

44. Tout bouge, et parfois de façon inattendue

45. Le nouvel environnement socio-économique n’est plus un long fleuve tranquilleDes discontinuités majeures avec le passé se manifestent

46. technologiques

47. sociales

48. économiques Il n’est plus possible d’extrapolerLes conditions de stabilité, de certitude et de prévisibilité ont disparu.Ces discontinuités sont répétitives et souvent inattendues variable ldiscontinuité « When change isdiscontinuous, the success stories of yesterday have little relevance to the problems of tomorrow; theymightevenbedamaging.The world ateverylevel has to bereinvented to someextent. » (C. Handy)temps

49. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes1. Les conditions nécessaires au maintien d’un marché de masse ont disparu:Marchés homogènesCompétition limitéeÉquilibre entre l’offre et la demandeMarchés régulésAttentes limitées des consommateursStyles de vie similaires

50. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes2. La consommation de masse (induite par la production de masse) n’est pas viable à long terme car elle n’est pas soutenable. Elle doit être maîtriséeÉpuisement des combustibles fossilesRéchauffement climatiqueRéserves d’eau douce limitéesMétaux raresPollution

51. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes3. Au-delà de la propriété, du capital et des collaborateurs, une nouvelle source de richesse apparaît dans l’entreprise: la connaissance et l’informationC’est le facteur principal de l’avantage compétitif du futur

52. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes4. Marchés mondiaux et compétition planétaire:Besoins plus étendusProduits et services adaptés tout en conservant une économie d’échelle Conséquences:Appel à de nouvelles technologies (TIC, processus de fabrication, nanomatériaux,...)  produits plus fiables et moins chers à fabriquerNouvelle forme d’organisationApproche différente pour le développement de nouveaux produits

53. Nous sommes entrés dans l’ère de la complexité et des incertitudes5. Compétition exacerbée par l’usage de plus en plus populaire des bonnes pratiques du lean6. Changements des conditions politiques et sociales qui transforment l’ordre mondial7. Crises imprévisibles et récurrentes (sub primes, Grèce, Eyjafjallajoküll...)

54. L’entreprise doit s’adapterRecherche d’une solution individuelle complète adaptée aux besoins précis du client, pour la durée requiseSolution reconfigurable rapidement pour coller précisément à l’évolution des besoins et des techniquesVente de l’usage d’un produit ou d’un service avec période de garantie illimitéeProduits et services accompagnés d’information et en évolution constante sur siteAttitude responsable face aux ressources limitées: bilan énergétique, recyclageOrganisation à même d’exploiter les brusques changements aléatoires

55. Une solution personnaliséeCela exige une collaboration forte où le client est intégré à la réalisation et même à la conception de la solution