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Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0
SENSIBILISATION À L’ENTREPRISE
LEAN-AGILE À L’ÉCHELLE
Focus sur la planification
& transformation des rôles
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 2
De l’agilité, où ça ?
ENJEUX
Contexte d’affaires et
technologique complexe et
changeant
(VUCA, innovation)
Transformer la manière de
rendre le service
=> Adaptabilité opérationnelle,
cf. manifeste agile
Créer les
conditions de
l’agilité ops en
transformant la
culture
d’entreprise
=> Adaptabilité structurelle :
Lean/agile à l’échelle,
Modern Agile…
• organisation et leadership
• gestion des RH
• management de
l’information
• pilotage des opérations
4Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0
Taylor, la façon historique
PLANIFICATION : inverser le paradigme
 Division du travail de production, hyper-spécialisation, conception
des processus séparée de son application stricte…
• contexte : production de masse au plus faible coût
• depuis longtemps jugé inadapté au « travail de la connaissance »
 Planification « plan de charge » :
• on impose le travail et on lui amène un jeu de ressources :
« entre maintenant et T, quoi pour quand ? »
le quoi étant finement décrit et quantifié, réparti entre des % d’ETP de
nombreux contributeurs
• beaucoup de dépendances  délais d’attente improductifs ; beaucoup de
tâches en // (avec un cercle vicieux entre les deux)
• si le produit n’est pas utilisé (inadapté à l’usage réel, trop tard…), à quoi bon
avoir suivi le plan...?
• des gens qui ne maîtrisent pas, dès aujourd’hui, tout ce qui va être fait
s’engagent sur des échéances…
• … et une nouvelle initiative conduit à une révision souvent marginale du
planning d’ensemble, alors que les ressources étaient déjà saturées (sans
être efficaces)
 en pratique, dérives calendaires et financières fréquentes
 Paradoxalement, maximiser le taux d’utilisation moyen en prévision
– au-delà d’un certain plafond – augmente la durée moyenne de
réalisation / réduit le débit de « projets » livrés https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/
https://blog.holacracy.org/the-insanity-of-the-what-by-when-36e599a8b6c5
https://hbr.org/1996/03/getting-the-most-out-of-your-product-development-process
5Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0
Lean/Agile
PLANIFICATION : inverser le paradigme
 Équipes de « versatilistes » (spé.
dominante + polyvalence croissante) les
plus autonomes possibles
• l’architecture produit et l’« usine » permettent le
le couplage faible entre équipes
 Planification bi-échelle
• on constitue des équipes et on leur apporte
du travail
o chaîne de valeur  ligne de services, de
produits, component/feature teams
• ressources pré-allouées (revu 1 à qq ×/an) selon
priorités stratégiques & REX des flux
• initiatives priorisées en continu
• déclinées par les équipes et conduites, en lien
direct avec le client ou resp. métier, dans le
cadre de l’allocation de ressources fixée au 1er
ordrehttps://www.scaledagileframework.com/lean-portfolio-management/
https://www.pmi.org/learning/library/agile-software-applied-to-construction-9931
https://ocio.wa.gov/news/heck-kaizen-kaikaku-your-hierarchy
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 7
Modalités en Lean/Agile à l’échelle
PLANIFICATION
 La gouvernance
• donne la vision du produit/service et du cadre d’architecture
• constitue des chaînes de valeur et leur apporte du travail
• pré-alloue des ressources aux équipes
• Priorise en continu les initiatives (macro, multi-sources) à mener, valide celles répondant à certains critères
• Revoit régulièrement son fonctionnement et lève les obstacles rencontrés par les équipes
• Revoit régulièrement (1 à qq/an) la répartition des ressources selon les priorités stratégiques et le REX de
l’accumulation des initiatives et des temps de cycle/délai/cadence
 L’équipe (à chaque niveau)
• décline et priorise en continu les éléments de valeur client
• fonctionne en flux continu (Kanban-style) ou par incréments de durée fixée (Scrum-style)
• fait émerger une architecture dans le cadre aligné, ou propose les évolutions à ce cadre
• propose de nouvelles orientations du produit/service
• revoit régulièrement ses flux, son fonctionnement interne et les facteurs externes
 Ce mécanisme assure, par construction, l’adéquation :
• de la charge aux ressources
• à l’échelle, des priorités opérationnelles aux priorités stratégiques
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 10
Culture d’entreprise transformée
AGILITÉ
Cadrage
stratégique
V
alignement
Structuration en chaînes
de valeur pérennes
Allocation Lean des
ressources aux chaînes
de valeur selon les
priorités stratégiques et
le REX des files d’attente
Gouvernance
des initiatives
en Lean portfolio
Autonomie
opérationnelle
V
efficacité
Compétences & moyens
de bout-en-bout
Autorité sur le contenu,
issu de la stratégie et du
client, et sa priorisation
Exécution dans l’ordre
(flux tiré) avec des
dépendances
minimalistes
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 12
L’agilité de l’organisation est le résultat de
conditions favorables voire nécessaires
 innovation managériale
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 14
Transformation
(du Numérique)
… de l’organisme, de sa
culture, de ses modes de
travail,
dans un contexte
opérationnel rendu volatil par
la vitesse d’évolution des
technologiques et des
stratégies,
notamment du fait du
numérique,
qui a modifié en profondeur
les façons de travailler et de
faire des affaires
et avec l’aide, entre autres, du
numérique.
16Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0
Préambule
INNOVATION MANAGÉRIALE
 3 piliers de la motivation des
collaborateurs
• le sens : résultat tangible de son travail
+ contribution à un but qui le dépasse
• l’autonomie et les relations :
confiance, liberté de manœuvre,
ambiance, environnement…
• l’acquisition et la valorisation d’une
expertise
 3 niveaux de la transformation
• la culture / les valeurs
• les processus et l’organisation
• les outils
• L’observation commune est que
chacune est plus efficace que la
suivante d’un ordre de grandeur
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 17
Des cadres de bonnes pratiques convergents
INNOVATION MANAGÉRIALE
 Bonnes pratiques managériales à retenir :
• organisation suivant missions  [quoi] équipes produit/service
autonomes × [comment] communautés métier
• leaders facilitateurs, processus définis par ceux qui devront les
appliquer
• coopération, ouverture, décision par consentement
• équipe produit = triptyque besoin-solution-méthode
• flux durables : limiter l’en-cours, prioriser les initiatives par
valeur÷charge
• allocation dynamique des ressources entre chaînes de valeur ≠
estimations ≠ objectifs
• piloter les attentes par ressources-files d’attente-priorités plutôt que les
actions par échéances-plan de charge
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 18
Application type à un service
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 19
Flux des
besoins
APPLICATION Besoins utilisateurs & métiers
Stratégied’entreprise
Gouvernance du portefeuille
Allocation
ressources
aux équipes
Architecture
d’ensemble
+ Veille, préétudes
Gestion du backlog
des initiatives
Lignes de services « utilisateurs finaux »
C
Services à tous
A
Lignes de services « support »
YW X
outillage
interne
B D E
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 20
Transformation des rôles
APPLICATION À UN SERVICE
 Equipes autonomes au quotidien  équipes produits DevOps
• équipes de produits pour (ensemble de) fonctions métier à servir à l’extérieur
• équipes de produits/services pour fonctions à servir en interne
• délimitées de façon à mobiliser au long cours des acteurs à temps plein ou réservé pour toutes les compétences directement nécessaires
 simuler le point de départ par des agrégats à partir du « plan de charge » existant
• couplage faible entre elles pour n’avoir à agir que ponctuellement en mode « gestion d’interfaces »
• construisant leurs propres vision & architecture produit avec leurs parties prenantes et dans le cadre stratégique vision & architecture du SI
• remplacer CODIR/COPIL projet par sessions de planning & démo produit
 Echelon de gouvernance transverse du service  portfolio mngt ~ stratégie + rel. clients
• Priorisation des initiatives stratégiques métier & internes
• Répartition des ressources (semestrielle à annuelle) pour adapter le « débit » des différentes lignes aux priorités entre métiers
• Politique architecture & compétences
 « Management »
• des collaborateurs  communautés de compétences & pratiques, sans validation des activités opérationnelles  chefs div/dépt
• de projet  « rôles agiles » au sein des équipes + CoPratiques afférente  PMO (pilotage & fournisseurs) en soutien & ctrl gestion
 Ressources de réalisation
• maintenance externalisée : davantage sur site ou au moins sur un réseau [interconnecté avec celui] de l’entreprise
• évolutions externalisées plus souples : postes à unités d’œuvre, intégration plus forte à l’équipe y compris le commanditaire métier
• renforcer capacité développement/sysadmin pour adaptation de COTS, prototypage, interfaçage entre applications/services de plateforme
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 21
Méthodes pour le pilotage
APPLICATION À UN SERVICE
 S’inspirer des principes et de certaines bonnes pratiques préconisées par un cadre
d’agilité à l’échelle comme SAFe
• « work items », « backlog » et Kanban arborescents entre les différents niveaux
• gouvernance du backlog plutôt que d’engagements sur des échéances a priori
• transparence sur les priorités et l’avancement
• Management visuel : trackers en cascade  Demandes + Stratégie > Actions Produits & Transverses]
 S’inspirer des « cérémonies » agiles pour transformer (et réduire !) la comitologie
• convertir les CODIR de projet en System/Product demo & increment planning
• convertir les revues de projet en Rétrospectives
• impliquer les parties prenantes (resp activité et utilisateurs) en boucle courte
 Autres sources, comme Sociocratie pour une organisation en « missions » décentralisant
l’autorité et pour la décision par consentement ; et ne serait-ce que pour les objectifs et le
déroulement des réunions « tactiques » et « de gouvernance »
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 22
Enjeux
CONTRATS AGILES
 L’engagement de résultat
• oblige à avoir défini un résultat suffisamment précis pour que le prestataire estime sans grand risque la charge induite
• donc provisionne  surcoûts certains
• admet mal les changements en cours de route, même si le contexte métier change ou sa connaissance du besoin s’affine.
Surcoûts importants dans ce cas + risque juridique de remise en cause des conditions d’origine
• favorise une culture du contrôle de la forme et de recherche de coupable en cas de problème, plutôt que de collaboration et
de recherche de solution
 L’engagement de moyens
• ne responsabilise pas directement le prestataire sur l’atteinte du résultat ni sa sur sa qualité
• rend difficile la comparaison des offres, risque de favoriser une guerre du tarif journalier, au détriment là encore de la qualité
du travail
• en marchés publics, prête davantage le flanc aux risques de « délit de marchandage »
 Quel assemblage optimal des avantages des deux modes :
• cadrage du résultat mais marges de manœuvre dans le déroulement
• focalisation sur la valeur délivrée à l’utilisateur final plutôt que sur les justifications du déroulement de la prestation
• construction d’un partenariat de confiance
o NB : le fournisseur sera motivé à satisfaire le client en vue de prolonger la prestation jusqu’au maximum de valeur ajoutée et d’être
apprécié lors d’une sélection ultérieure  ne vaut que dans des situations de concurrence (équilibre introuvable lorsque l’Etat est
client captif)
Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 23
Fausses bonnes idées
CONTRATS AGILES
 Travaux unitaires à points de complexité
• ne résout pas le pb de rigidité d’une liste « a priori » ou de manque de cadrage d’une liste évolutive
• caractère trop absolu/engageant  temps disproportionné à estimer, risque de « négociation de l’estimation »
o révision de la valeur a posteriori ?
o en conduite agile, les story points ne sont qu’une estimation, en ordre de grandeur (ex : Fibonacci), comparative au REX
• indicateur de temps de réalisation initiale  provision pour corrections ;
ou de complexité, plus subjective ?
 Nombre d’itérations à ressources fixées
• combinaison évolutive des profils nécessaires aux étapes successives de la prestation
• dans la durée, variation de la taille et du taux de production (congés, formations...)
• quel engagement et lisibilité des rôles du client final, maîtrise d’ouvrage voire assistant à MOA vis-à-vis du prestataire ?
 Objectifs de vélocité
• inconvénients des points ci-dessus : tendance à dessaisir l’équipe d’un outil normalement interne
• incite à la surcotation
• incite à la croissance de la dette technique (livrer vite et mal)
• où comptabiliser les corrections après recette/utilisation de fonctionnalités livrées lors d’incréments précédents ?
 Ce qui est intéressant pour le pilotage, sans interférer avec la valeur métier, c’est la prédictibilité de la vélocité (points des
travaux livrés / points des travaux estimés pour l’incrément) qui mérite donc d’être calibrée puis challengée
24Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0
Proposition d’un canevas de prestation
CONTRATS AGILES
 Engagement de moyens pour le cadrage initial
 Engagement global de résultat sur une valeur métier minimale
définie à l’issue du cadrage à engagement de moyens, et
dimensionné en tranches conditionnelles
• possibilité de TC évite d’avoir à prévoir rigidement la charge avant
d’avoir entamé la prestation
• déterminé selon vélocité calibrée sur phase initiale de cadrage > MVP
 Engagement de résultat par story
• selon sa définition lorsque jugée « prête » (= atomique, faisable en 1
itération, valeur métier mesurable, dépendances prêtes)
• correction post-recette en garantie (plutôt qu’en ajournement)
 Le prolongement de la prestation sert à ajouter de la valeur métier et non
à corriger la qualité / la pertinence de la livraison minimale
 TC pour un MCO ultérieur + bons de commande de
« paquets » d’évolutions chiffrés en points
• selon vélocité calibrée sur toute la phase à engagement de
résultat
• Epics métier dont vision du minimum >
• Exigences d’intégration >
• > Liste initiale de Stories/fonctionnalités
• > Socle technique en place – Sprint 0
• > MVP (produit manipulable, même si
sans valeur métier suffisante) – 2 à 5
sprints
• > Vélocité calibrée > prévision N
incréments jusqu’au périmètre MMFs
TF
• Afferm. TC pour atteindre le nombre de
sprints convenus
• > Epics & Stories MMFs actualisées
• > MMFs livrées – engagement de résultat
• partage des économies si fin anticipée
• > Actualisation vélocité / objectifs de
prédictibilité
TF [+ TC] • MCO (corrections en garantie)
• > Nouveaux Epics >
• Stories > estimation
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résultat
TC + BC

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Entreprise Lean/agile : comment "planifier" & rôles associés

  • 1. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 SENSIBILISATION À L’ENTREPRISE LEAN-AGILE À L’ÉCHELLE Focus sur la planification & transformation des rôles
  • 2. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 2 De l’agilité, où ça ? ENJEUX Contexte d’affaires et technologique complexe et changeant (VUCA, innovation) Transformer la manière de rendre le service => Adaptabilité opérationnelle, cf. manifeste agile Créer les conditions de l’agilité ops en transformant la culture d’entreprise => Adaptabilité structurelle : Lean/agile à l’échelle, Modern Agile… • organisation et leadership • gestion des RH • management de l’information • pilotage des opérations
  • 3. 4Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 Taylor, la façon historique PLANIFICATION : inverser le paradigme  Division du travail de production, hyper-spécialisation, conception des processus séparée de son application stricte… • contexte : production de masse au plus faible coût • depuis longtemps jugé inadapté au « travail de la connaissance »  Planification « plan de charge » : • on impose le travail et on lui amène un jeu de ressources : « entre maintenant et T, quoi pour quand ? » le quoi étant finement décrit et quantifié, réparti entre des % d’ETP de nombreux contributeurs • beaucoup de dépendances  délais d’attente improductifs ; beaucoup de tâches en // (avec un cercle vicieux entre les deux) • si le produit n’est pas utilisé (inadapté à l’usage réel, trop tard…), à quoi bon avoir suivi le plan...? • des gens qui ne maîtrisent pas, dès aujourd’hui, tout ce qui va être fait s’engagent sur des échéances… • … et une nouvelle initiative conduit à une révision souvent marginale du planning d’ensemble, alors que les ressources étaient déjà saturées (sans être efficaces)  en pratique, dérives calendaires et financières fréquentes  Paradoxalement, maximiser le taux d’utilisation moyen en prévision – au-delà d’un certain plafond – augmente la durée moyenne de réalisation / réduit le débit de « projets » livrés https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/ https://blog.holacracy.org/the-insanity-of-the-what-by-when-36e599a8b6c5 https://hbr.org/1996/03/getting-the-most-out-of-your-product-development-process
  • 4. 5Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 Lean/Agile PLANIFICATION : inverser le paradigme  Équipes de « versatilistes » (spé. dominante + polyvalence croissante) les plus autonomes possibles • l’architecture produit et l’« usine » permettent le le couplage faible entre équipes  Planification bi-échelle • on constitue des équipes et on leur apporte du travail o chaîne de valeur  ligne de services, de produits, component/feature teams • ressources pré-allouées (revu 1 à qq ×/an) selon priorités stratégiques & REX des flux • initiatives priorisées en continu • déclinées par les équipes et conduites, en lien direct avec le client ou resp. métier, dans le cadre de l’allocation de ressources fixée au 1er ordrehttps://www.scaledagileframework.com/lean-portfolio-management/ https://www.pmi.org/learning/library/agile-software-applied-to-construction-9931 https://ocio.wa.gov/news/heck-kaizen-kaikaku-your-hierarchy
  • 5. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 7 Modalités en Lean/Agile à l’échelle PLANIFICATION  La gouvernance • donne la vision du produit/service et du cadre d’architecture • constitue des chaînes de valeur et leur apporte du travail • pré-alloue des ressources aux équipes • Priorise en continu les initiatives (macro, multi-sources) à mener, valide celles répondant à certains critères • Revoit régulièrement son fonctionnement et lève les obstacles rencontrés par les équipes • Revoit régulièrement (1 à qq/an) la répartition des ressources selon les priorités stratégiques et le REX de l’accumulation des initiatives et des temps de cycle/délai/cadence  L’équipe (à chaque niveau) • décline et priorise en continu les éléments de valeur client • fonctionne en flux continu (Kanban-style) ou par incréments de durée fixée (Scrum-style) • fait émerger une architecture dans le cadre aligné, ou propose les évolutions à ce cadre • propose de nouvelles orientations du produit/service • revoit régulièrement ses flux, son fonctionnement interne et les facteurs externes  Ce mécanisme assure, par construction, l’adéquation : • de la charge aux ressources • à l’échelle, des priorités opérationnelles aux priorités stratégiques
  • 6. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 10 Culture d’entreprise transformée AGILITÉ Cadrage stratégique V alignement Structuration en chaînes de valeur pérennes Allocation Lean des ressources aux chaînes de valeur selon les priorités stratégiques et le REX des files d’attente Gouvernance des initiatives en Lean portfolio Autonomie opérationnelle V efficacité Compétences & moyens de bout-en-bout Autorité sur le contenu, issu de la stratégie et du client, et sa priorisation Exécution dans l’ordre (flux tiré) avec des dépendances minimalistes
  • 7. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 12 L’agilité de l’organisation est le résultat de conditions favorables voire nécessaires  innovation managériale
  • 8. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 14 Transformation (du Numérique) … de l’organisme, de sa culture, de ses modes de travail, dans un contexte opérationnel rendu volatil par la vitesse d’évolution des technologiques et des stratégies, notamment du fait du numérique, qui a modifié en profondeur les façons de travailler et de faire des affaires et avec l’aide, entre autres, du numérique.
  • 9. 16Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 Préambule INNOVATION MANAGÉRIALE  3 piliers de la motivation des collaborateurs • le sens : résultat tangible de son travail + contribution à un but qui le dépasse • l’autonomie et les relations : confiance, liberté de manœuvre, ambiance, environnement… • l’acquisition et la valorisation d’une expertise  3 niveaux de la transformation • la culture / les valeurs • les processus et l’organisation • les outils • L’observation commune est que chacune est plus efficace que la suivante d’un ordre de grandeur
  • 10. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 17 Des cadres de bonnes pratiques convergents INNOVATION MANAGÉRIALE  Bonnes pratiques managériales à retenir : • organisation suivant missions  [quoi] équipes produit/service autonomes × [comment] communautés métier • leaders facilitateurs, processus définis par ceux qui devront les appliquer • coopération, ouverture, décision par consentement • équipe produit = triptyque besoin-solution-méthode • flux durables : limiter l’en-cours, prioriser les initiatives par valeur÷charge • allocation dynamique des ressources entre chaînes de valeur ≠ estimations ≠ objectifs • piloter les attentes par ressources-files d’attente-priorités plutôt que les actions par échéances-plan de charge
  • 11. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 18 Application type à un service
  • 12. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 19 Flux des besoins APPLICATION Besoins utilisateurs & métiers Stratégied’entreprise Gouvernance du portefeuille Allocation ressources aux équipes Architecture d’ensemble + Veille, préétudes Gestion du backlog des initiatives Lignes de services « utilisateurs finaux » C Services à tous A Lignes de services « support » YW X outillage interne B D E
  • 13. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 20 Transformation des rôles APPLICATION À UN SERVICE  Equipes autonomes au quotidien  équipes produits DevOps • équipes de produits pour (ensemble de) fonctions métier à servir à l’extérieur • équipes de produits/services pour fonctions à servir en interne • délimitées de façon à mobiliser au long cours des acteurs à temps plein ou réservé pour toutes les compétences directement nécessaires  simuler le point de départ par des agrégats à partir du « plan de charge » existant • couplage faible entre elles pour n’avoir à agir que ponctuellement en mode « gestion d’interfaces » • construisant leurs propres vision & architecture produit avec leurs parties prenantes et dans le cadre stratégique vision & architecture du SI • remplacer CODIR/COPIL projet par sessions de planning & démo produit  Echelon de gouvernance transverse du service  portfolio mngt ~ stratégie + rel. clients • Priorisation des initiatives stratégiques métier & internes • Répartition des ressources (semestrielle à annuelle) pour adapter le « débit » des différentes lignes aux priorités entre métiers • Politique architecture & compétences  « Management » • des collaborateurs  communautés de compétences & pratiques, sans validation des activités opérationnelles  chefs div/dépt • de projet  « rôles agiles » au sein des équipes + CoPratiques afférente  PMO (pilotage & fournisseurs) en soutien & ctrl gestion  Ressources de réalisation • maintenance externalisée : davantage sur site ou au moins sur un réseau [interconnecté avec celui] de l’entreprise • évolutions externalisées plus souples : postes à unités d’œuvre, intégration plus forte à l’équipe y compris le commanditaire métier • renforcer capacité développement/sysadmin pour adaptation de COTS, prototypage, interfaçage entre applications/services de plateforme
  • 14. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 21 Méthodes pour le pilotage APPLICATION À UN SERVICE  S’inspirer des principes et de certaines bonnes pratiques préconisées par un cadre d’agilité à l’échelle comme SAFe • « work items », « backlog » et Kanban arborescents entre les différents niveaux • gouvernance du backlog plutôt que d’engagements sur des échéances a priori • transparence sur les priorités et l’avancement • Management visuel : trackers en cascade  Demandes + Stratégie > Actions Produits & Transverses]  S’inspirer des « cérémonies » agiles pour transformer (et réduire !) la comitologie • convertir les CODIR de projet en System/Product demo & increment planning • convertir les revues de projet en Rétrospectives • impliquer les parties prenantes (resp activité et utilisateurs) en boucle courte  Autres sources, comme Sociocratie pour une organisation en « missions » décentralisant l’autorité et pour la décision par consentement ; et ne serait-ce que pour les objectifs et le déroulement des réunions « tactiques » et « de gouvernance »
  • 15. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 22 Enjeux CONTRATS AGILES  L’engagement de résultat • oblige à avoir défini un résultat suffisamment précis pour que le prestataire estime sans grand risque la charge induite • donc provisionne  surcoûts certains • admet mal les changements en cours de route, même si le contexte métier change ou sa connaissance du besoin s’affine. Surcoûts importants dans ce cas + risque juridique de remise en cause des conditions d’origine • favorise une culture du contrôle de la forme et de recherche de coupable en cas de problème, plutôt que de collaboration et de recherche de solution  L’engagement de moyens • ne responsabilise pas directement le prestataire sur l’atteinte du résultat ni sa sur sa qualité • rend difficile la comparaison des offres, risque de favoriser une guerre du tarif journalier, au détriment là encore de la qualité du travail • en marchés publics, prête davantage le flanc aux risques de « délit de marchandage »  Quel assemblage optimal des avantages des deux modes : • cadrage du résultat mais marges de manœuvre dans le déroulement • focalisation sur la valeur délivrée à l’utilisateur final plutôt que sur les justifications du déroulement de la prestation • construction d’un partenariat de confiance o NB : le fournisseur sera motivé à satisfaire le client en vue de prolonger la prestation jusqu’au maximum de valeur ajoutée et d’être apprécié lors d’une sélection ultérieure  ne vaut que dans des situations de concurrence (équilibre introuvable lorsque l’Etat est client captif)
  • 16. Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 23 Fausses bonnes idées CONTRATS AGILES  Travaux unitaires à points de complexité • ne résout pas le pb de rigidité d’une liste « a priori » ou de manque de cadrage d’une liste évolutive • caractère trop absolu/engageant  temps disproportionné à estimer, risque de « négociation de l’estimation » o révision de la valeur a posteriori ? o en conduite agile, les story points ne sont qu’une estimation, en ordre de grandeur (ex : Fibonacci), comparative au REX • indicateur de temps de réalisation initiale  provision pour corrections ; ou de complexité, plus subjective ?  Nombre d’itérations à ressources fixées • combinaison évolutive des profils nécessaires aux étapes successives de la prestation • dans la durée, variation de la taille et du taux de production (congés, formations...) • quel engagement et lisibilité des rôles du client final, maîtrise d’ouvrage voire assistant à MOA vis-à-vis du prestataire ?  Objectifs de vélocité • inconvénients des points ci-dessus : tendance à dessaisir l’équipe d’un outil normalement interne • incite à la surcotation • incite à la croissance de la dette technique (livrer vite et mal) • où comptabiliser les corrections après recette/utilisation de fonctionnalités livrées lors d’incréments précédents ?  Ce qui est intéressant pour le pilotage, sans interférer avec la valeur métier, c’est la prédictibilité de la vélocité (points des travaux livrés / points des travaux estimés pour l’incrément) qui mérite donc d’être calibrée puis challengée
  • 17. 24Geoffroy Grelot – 08/05/2020 – Diffusé sous licence Creative Commons BY-SA 4.0 Proposition d’un canevas de prestation CONTRATS AGILES  Engagement de moyens pour le cadrage initial  Engagement global de résultat sur une valeur métier minimale définie à l’issue du cadrage à engagement de moyens, et dimensionné en tranches conditionnelles • possibilité de TC évite d’avoir à prévoir rigidement la charge avant d’avoir entamé la prestation • déterminé selon vélocité calibrée sur phase initiale de cadrage > MVP  Engagement de résultat par story • selon sa définition lorsque jugée « prête » (= atomique, faisable en 1 itération, valeur métier mesurable, dépendances prêtes) • correction post-recette en garantie (plutôt qu’en ajournement)  Le prolongement de la prestation sert à ajouter de la valeur métier et non à corriger la qualité / la pertinence de la livraison minimale  TC pour un MCO ultérieur + bons de commande de « paquets » d’évolutions chiffrés en points • selon vélocité calibrée sur toute la phase à engagement de résultat • Epics métier dont vision du minimum > • Exigences d’intégration > • > Liste initiale de Stories/fonctionnalités • > Socle technique en place – Sprint 0 • > MVP (produit manipulable, même si sans valeur métier suffisante) – 2 à 5 sprints • > Vélocité calibrée > prévision N incréments jusqu’au périmètre MMFs TF • Afferm. TC pour atteindre le nombre de sprints convenus • > Epics & Stories MMFs actualisées • > MMFs livrées – engagement de résultat • partage des économies si fin anticipée • > Actualisation vélocité / objectifs de prédictibilité TF [+ TC] • MCO (corrections en garantie) • > Nouveaux Epics > • Stories > estimation • > Stories livrées - engagement unitaire de résultat TC + BC