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Les schémas directeurs SI par la pratique
IAE Paris Alumni – Club Management des SI
Jean-Claude Bernardon
•EBC Business Consulting Managing Director
•Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com
•Mobile: 06 22 17 12 52
10 septembre 2013
Les attentes des Directions Générales ont profondément changé.
• Les Directions Générales ont des attentes très claires concernant leur
système d’information :
– La contribution du SI aux objectifs du métier.
– La focalisation des investissements sur les enjeux stratégiques ou à fort
ROI.
– La flexibilité et l’évolutivité du système d’information, qui doit vivre au
rythme de l’entreprise.
– La rentabilité des investissements et la maîtrise du coût de possession du
SI, avec comme première conséquence la valorisation systématique de
l’existant applicatif.
– La livraison des projets dans des délais courts sans effets tunnel.
– Le « risque inutile » ZERO.
– Le pragmatisme des solutions.
– ZERO usine à gaz.
2
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
La manière de réaliser les schémas directeurs doit s’aligner sur ces
nouvelles attentes.
– partir des processus métier alignés avec la stratégie de l’entreprise
– pour en déduire les besoins fonctionnels
– qui confrontés aux solutions logiciel possibles, internes ou externes,
– permettent de construire l’architecture applicative & technique cible
– sous contraintes de coûts, de risques et de délais.
3
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• La recherche de processus métier apportant des avantages compétitifs réels et durables
se fait au travers de l’innovation et de la productivité & de l’efficacité.
• Elle suppose une très bonne compréhension de la stratégie opérationnelle de
l’entreprise qui permet de préciser les objectifs métier que le processus doit atteindre.
• L’innovation permet de trouver les meilleures solutions en termes de création de valeur
pour les clients et l’entreprise:
– Valeur pour le client et pour l’entreprise,
– Technologies pouvant contribuer à transformesr les processus
– Benchmark,
– Brainstorming par rapport aux objectifs métier à atteindre,
– Modèles sectoriels de processus métier,
– Critères d’évaluation de la performance du processus (coût, délai, risque, qualité).
• La productivité et l’efficacité visent à délivrer cette valeur avec la meilleure économie de
moyens:
– l’approche LEAN,
– La modélisation des processus.
4
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• Partant de ces processus revisités et réinventés, il faut identifier les spécificités
discriminantes par rapport aux pratiques usuelles du secteur. Elles peuvent concerner:
– Un mode opératoire,
– Le modèle de données,
– Certaines règles métier,
– Le partage des certaines données,
– L’intégration de certains processus,
– ou des critères de performance métier spécifiques.
• Quand sait-on qu’on a conçu le bon processus?
– Les objectifs métier sont-ils atteints? Sont-ils en phase avec la stratégie de l’entreprise?
– Les critères de performance mis en avant par le Métier sont-ils satisfaits? L’ai-je bien démontré?
– Existe-t-il des alternatives crédibles? Ai-je été au fond de l’analyse?
– Le processus est-il lisible et intuitif pour les utilisateurs concernés?
– Le processus est-il robuste?
– Le processus est-il adapté à sa fréquence d’utilisation?
5
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les
processus métier.
• Les erreurs à éviter :
– Passer trop de temps à décrire les processus sur des points usuels.
– Ne pas assez se poser la question de l’alignement des processus sur la stratégie de
l’entreprise.
– Au lieu de repartir des objectifs à atteindre, se focaliser sur l’amélioration du
processus actuel sans en remettre en cause les principes.
– Passer à coté de points discriminants par manque d’approfondissement des points
métier sensibles.
– Ne pas suffisamment impliquer les experts métier dans la réflexion sur les
processus.
6
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins
réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail.
• Analyse des processus et factorisation des besoins:
– La méthode consiste à identifier les besoins fonctionnels par processus.
– Puis un travail transverse de factorisation des besoins analogues et de
regroupement des besoins en blocs fonctionnels homogènes permet d’aboutir à
l’architecture fonctionnelle.
• Quatre points sont particulièrement importants dans ce processus :
– La maîtrise de la diversité utile, diversité au niveau des processus et des
fonctionnalités.
– La « scalabilité » des fonctionnalités pour tenir compte de la taille et de la
complexité des organisations.
– La flexibilité des applications, par rapport à l’organisation de l’entreprise, mais
aussi au « make or buy », au caractère optionnel ou obligatoire des contrôles, aux
évolutions de processus
– L’évolutivité du système d’information pour répondre aux évolutions des
processus et des méthodes de gestion. L’évolutivité se construit dès le début dans
l’architecture logicielle du système d’information en incluant des composants
spécifiques (BRMS, EAI, MDM, ESB, BPM).
7
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins
réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail
• Le bon niveau de détail est celui qui permet:
– De positionner les applications existantes sur l’architecture fonctionnelle,
– De construire la solution applicative cible en décrivant le LEGO applicatif,
– D’identifier les besoins fonctionnels discriminants,
– De décrire suffisamment précisément la roadmap de déploiement (faisabilité, coût),
– D’estimer le budget de construction et de déploiement du système de manière
analytique.
(Pour la Grande Distribution, une architecture fonctionnelle de référence comporte
environ 25 processus et 150 fonctions.)
8
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance
9
Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (1/2)
1-1
FRONT OFFICE
Service
Front Office
1-1-6
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médicale
1-1-7
Téléassistance
médicale
1-1-1
Assistance
automobile
1-1-2
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1-1-4
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1-1-5
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1-2-2
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(procédure d’exception)
1-2
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1-2-4
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l’éligibilité du
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1-2-5
Authentification
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bénéficiaire
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1-2-10
Consultation
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bénéficiaire
1-2-6
Consultation
données
bénéficiaire
1-2-7
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1-2-8
Historique des
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bénéficiaire
1-2-19
Accès multi
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dossier
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1-2-12
Contrôle des
limites d’usage
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Achat des billets
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1-2-17
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1-2-21
Memo
(Post-it)
1-2-20
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1-2-22
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spécifique
10 Septembre 2013
10
1-3-1
Qualification des
causes
1-3-2
Sélection de
produits / services
1-3-3
Acceptation d’un
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1-3-4
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1-3-5
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Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance
1-4-1
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1-5
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1-6-1
Gestion de dossier
médical1-6
ASSISTANCE
SANTE
Transverse
1-6-2
Gestion de
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1-6-3
Alert button
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Télémédecine
1-6-6
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1-6-10
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1-6-12
Business
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1-4-6
Suivi des
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fournisseur
1-4-7
Contrôle réception
Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (2/2)
10 Septembre 2013
Sourcing Catalog RFQ / RFP
Reverse
Auctions
Data pool
integration
Supplier
portal
Market Place
Integration
Pre
Listing
Organization Suppliers Items
Buying
conditions
Logistics
Chains
Product
Hierarchies
Group
Data
Management
Master Data
Management
Customers
Customer
Data Base
Customer
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Loyalty
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Debit
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Card
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Profitability
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Planning
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Assortment
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Price
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Space
Management
Offer Management
Open
to buy
Store
budget
Follow-up
Store
Replenishment
Follow-up
Store
Assortment
Follow-up
Mark-down
Offer
Performance
Analysis
Merchandise Repository
Exemple d‘architecture fonctionnelle pour un distributeur.
11
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
2- Les erreurs à éviter dans la construction de l’architecture fonctionnelle
• Les principaux écueils :
– En rester à une liste à la Prévert des besoins, sans priorité, sans
factorisation, ni élimination de la diversité inutile.
– Ne pas remettre en question les modèles fonctionnels des applications
existantes, améliorer à la marge sans recherche d’innovation.
– Ne pas supporter correctement ou avec suffisamment d’efficacité les
points discriminants des processus métier.
– Ne pas traiter sérieusement la question de l’évolutivité du système.
– ne pas investiguer les questions de scalabilité et de maturité du besoin.
– Travailler avec une architecture fonctionnelle trop globale.
12
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche
industrielle
• L’architecture applicative doit être vue comme un investissement industriel,
mais en même temps permettre l’innovation qui apporte de la valeur aux
clients et à l’entreprise.
• Construire une architecture applicative c’est aboutir au bon LEGO entre:
– les applications existantes que l’on a décidé de conserver, en les améliorant si
nécessaire,
– Les applications à décommissionner,
– et les nouvelles applications.
• Pour cela il faut analyser plusieurs scénarios, même non conventionnels avec
les critères simples que sont:
– l’adéquation aux besoins,
– le coût de possession,
– le délai de mise en œuvre,
– le risque,
– La mutualisation des solutions entre domaines,
– et la durabilité de la solution.
13
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche
industrielle
• Les modèles d’architecture applicative se sont de plus en plus diversifiés et
sophistiqués ces dernières années:
– Il est de plus en plus difficile de se tenir informé des nouveautés,
– mais plus encore de savoir ce qu’elles valent réellement.
– le recours au benchmark est une nécessité.
• Les choix possibles sont multiples et pour répondre à un même besoin
fonctionnel, il existe aujourd’hui des solutions très différentes avec leurs
avantages et leurs inconvénients respectifs :
– L’ERP.
– Les logiciels métier.
– Le développement spécifique.
– Les solutions d’infrastructures de données, d’intégration applicative, de
communication et de gestion de processus (middleware).
– L’open source.
– Enfin le SAAS (Software as a Service).
14
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
3- L’applicatif existant doit être évalué précisément et la réutilisabilité est
une option à considérer sérieusement
• L’appréciation objective de la qualité et de la pérennité des applications existantes est essentielle.
Dans de nombreuses entreprises une partie du patrimoine applicatif rend le service attendu et son
redéveloppement n’aurait aucun business case. La comparaison de plusieurs types de solutions est
souvent utile, mais toujours indispensable : ERP, logiciel métier, open source, SAAS, développement
spécifique, amélioration d’une application existante.
15
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
3- Sur quels critères choisir le meilleur lego applicatif ?
• Quatre critères sont particulièrement importants pour retenir le meilleur scénario applicatif :
– Le partage des données consiste à se poser deux questions. Qui est maître sur quelles données ?
Quelles solutions technologiques et d’intégration doivent être utilisées pour gérer les référentiels de
données maîtres ?
– La configurabilité permet de mettre en œuvre les processus métier souhaités en orchestrant
correctement l’appel aux applications et en s’affranchissant de l’architecture des traitements applicatifs
actuels. Les solutions de portail, de BPM et de BAM permettent de la mettre en œuvre.
– L’intégration applicative permet d’éviter les ruptures de charge dans les traitements avec des
intégrations en temps réel ou en temps différé. Les offres de logiciels d’EAI et d’ESB proposent des
produits avec une large palette de fonctionnalité et de niveaux de prix. C’est une alternative à la
duplication des données.
– La capacité d’évolution du SI sans développements informatiques. Les règles de gestion de
l’entreprise évoluent de plus en plus, et de plus en plus vite ; la programmation classique ou le
paramétrage atteignent leurs limites. Les moteurs de règles, la outils de programmation par contrainte,
les logiciels d’orchestration de processus, une fois intégrés dans l’architecture logicielle du système
d’information, permettent d’opérer des mises à jour plus rapidement et à moindre coût.
16
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
3- Les erreurs à éviter
• Les erreurs à éviter :
– Se soumettre au conformisme intellectuel, ne pas questionner les évidences.
– Ne pas évaluer correctement les solutions possibles au regard de tous les critères
pertinents.
– Passer à côté des questions importantes en matière d’urbanisation du SI (gestion
des référentiels, périmètres applicatifs, flexibilité et évolutivité du SI).
– Décider de remplacer les applications existantes sans réelle évaluation de leur
potentiel.
– Choisir une solution sans la valider par un benchmark ou des visites de référence.
– Ne pas avoir une approche industrielle c’est-à-dire cherchant le meilleur équilibre
entre valeur et coût.
17
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
4- Evaluer les charges et planifier, un exercice de précision
• Estimer les coûts et planifier :
– Pour construire la roadmap, il faut que les Directions Métier donnent leurs priorités. Ensuite les
spécialistes du système d’information construiront les états techniques intermédiaires
(interfaces temporaires, modèles de données hybrides ancien / nouveau système, reprise des
données), et évalueront leur faisabilité technique et leur coût.
– Le chiffrage, chacun le sait, est un sujet très sensible. Un directeur informatique me disait un
jour « je prends le budget que me donnent mes équipes, et je le multiplie par 3 ». Pour éviter
d’en arriver là, la bonne méthode consiste à faire un chiffrage analytique sous-tendu par des
hypothèses précises.
• Les bonnes pratiques :
– Faire un chiffrage analytique assez détaillé afin de ne pas passer à coté de points importants.
– Demander à plusieurs personnes ou équipes de travailler en parallèle et confronter les résultats
obtenus.
– Demander des avis d’experts à des consultants, des éditeurs, des intégrateurs.
– Obtenir des benchmarks ou des visites de référence auprès d’entreprises ayant réalisé des
projets similaires.
18
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
Synthèse
19
La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour tenir
compte des nouveaux enjeux et attentes des Directions Générales.
Comment ?
En conjuguant innovation et approche industrielle pour :
• Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et
l’efficacité opérationnelle.
• Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation entre
support des processus métier, maîtrise de la diversité utile, scalabilité,
flexibilité et évolutivité du SI.
• Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel.
EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013
Jean-Claude Bernardon
Managing Director
EBC
123 rue Jules Guesde
92300 Levallois-Perret
Téléphone: 01 56 90 50 40
Fax: 01 56 90 50 20
Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com
Portable: 06 22 17 12 52
http://www.tikimee.com/jean-claude-bernardon
Merci de votre attention.
20EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique
10 Septembre 2013

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Les Schémas Directeurs SI par la pratique - IAE Paris - 10 septembre 2013

  • 1. Les schémas directeurs SI par la pratique IAE Paris Alumni – Club Management des SI Jean-Claude Bernardon •EBC Business Consulting Managing Director •Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com •Mobile: 06 22 17 12 52 10 septembre 2013
  • 2. Les attentes des Directions Générales ont profondément changé. • Les Directions Générales ont des attentes très claires concernant leur système d’information : – La contribution du SI aux objectifs du métier. – La focalisation des investissements sur les enjeux stratégiques ou à fort ROI. – La flexibilité et l’évolutivité du système d’information, qui doit vivre au rythme de l’entreprise. – La rentabilité des investissements et la maîtrise du coût de possession du SI, avec comme première conséquence la valorisation systématique de l’existant applicatif. – La livraison des projets dans des délais courts sans effets tunnel. – Le « risque inutile » ZERO. – Le pragmatisme des solutions. – ZERO usine à gaz. 2 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 3. La manière de réaliser les schémas directeurs doit s’aligner sur ces nouvelles attentes. – partir des processus métier alignés avec la stratégie de l’entreprise – pour en déduire les besoins fonctionnels – qui confrontés aux solutions logiciel possibles, internes ou externes, – permettent de construire l’architecture applicative & technique cible – sous contraintes de coûts, de risques et de délais. 3 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 4. 1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier. • La recherche de processus métier apportant des avantages compétitifs réels et durables se fait au travers de l’innovation et de la productivité & de l’efficacité. • Elle suppose une très bonne compréhension de la stratégie opérationnelle de l’entreprise qui permet de préciser les objectifs métier que le processus doit atteindre. • L’innovation permet de trouver les meilleures solutions en termes de création de valeur pour les clients et l’entreprise: – Valeur pour le client et pour l’entreprise, – Technologies pouvant contribuer à transformesr les processus – Benchmark, – Brainstorming par rapport aux objectifs métier à atteindre, – Modèles sectoriels de processus métier, – Critères d’évaluation de la performance du processus (coût, délai, risque, qualité). • La productivité et l’efficacité visent à délivrer cette valeur avec la meilleure économie de moyens: – l’approche LEAN, – La modélisation des processus. 4 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 5. 1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier. • Partant de ces processus revisités et réinventés, il faut identifier les spécificités discriminantes par rapport aux pratiques usuelles du secteur. Elles peuvent concerner: – Un mode opératoire, – Le modèle de données, – Certaines règles métier, – Le partage des certaines données, – L’intégration de certains processus, – ou des critères de performance métier spécifiques. • Quand sait-on qu’on a conçu le bon processus? – Les objectifs métier sont-ils atteints? Sont-ils en phase avec la stratégie de l’entreprise? – Les critères de performance mis en avant par le Métier sont-ils satisfaits? L’ai-je bien démontré? – Existe-t-il des alternatives crédibles? Ai-je été au fond de l’analyse? – Le processus est-il lisible et intuitif pour les utilisateurs concernés? – Le processus est-il robuste? – Le processus est-il adapté à sa fréquence d’utilisation? 5 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 6. 1- Conjuguer Innovation et Efficacité opérationnelle pour définir les processus métier. • Les erreurs à éviter : – Passer trop de temps à décrire les processus sur des points usuels. – Ne pas assez se poser la question de l’alignement des processus sur la stratégie de l’entreprise. – Au lieu de repartir des objectifs à atteindre, se focaliser sur l’amélioration du processus actuel sans en remettre en cause les principes. – Passer à coté de points discriminants par manque d’approfondissement des points métier sensibles. – Ne pas suffisamment impliquer les experts métier dans la réflexion sur les processus. 6 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 7. 2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail. • Analyse des processus et factorisation des besoins: – La méthode consiste à identifier les besoins fonctionnels par processus. – Puis un travail transverse de factorisation des besoins analogues et de regroupement des besoins en blocs fonctionnels homogènes permet d’aboutir à l’architecture fonctionnelle. • Quatre points sont particulièrement importants dans ce processus : – La maîtrise de la diversité utile, diversité au niveau des processus et des fonctionnalités. – La « scalabilité » des fonctionnalités pour tenir compte de la taille et de la complexité des organisations. – La flexibilité des applications, par rapport à l’organisation de l’entreprise, mais aussi au « make or buy », au caractère optionnel ou obligatoire des contrôles, aux évolutions de processus – L’évolutivité du système d’information pour répondre aux évolutions des processus et des méthodes de gestion. L’évolutivité se construit dès le début dans l’architecture logicielle du système d’information en incluant des composants spécifiques (BRMS, EAI, MDM, ESB, BPM). 7 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 8. 2- L’architecture fonctionnelle ou comment identifier les besoins réellement nécessaires, et les décrire au bon niveau de détail • Le bon niveau de détail est celui qui permet: – De positionner les applications existantes sur l’architecture fonctionnelle, – De construire la solution applicative cible en décrivant le LEGO applicatif, – D’identifier les besoins fonctionnels discriminants, – De décrire suffisamment précisément la roadmap de déploiement (faisabilité, coût), – D’estimer le budget de construction et de déploiement du système de manière analytique. (Pour la Grande Distribution, une architecture fonctionnelle de référence comporte environ 25 processus et 150 fonctions.) 8 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 9. Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance 9 Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (1/2) 1-1 FRONT OFFICE Service Front Office 1-1-6 Assistance médicale 1-1-7 Téléassistance médicale 1-1-1 Assistance automobile 1-1-2 Assistance voyage 1-1-3 Garantie automobile 1-1-4 Garantie automobile étendue 1-1-5 Assistance domicile et conciergerie 1-2-2 Création de contrat bénéficiaire (procédure d’exception) 1-2 FRONT OFFICE Fonctions communes 1-2-11 Préférences du bénéficiaire 1-2-1 Recherche de bénéficiaire / contrat (multicritères ou moteur de recherche) 1-2-3 Authentification du bénéficiaire 1-2-4 Contrôle de l’éligibilité du bénéficiaire 1-2-5 Authentification renforcée du bénéficiaire (détection anti-fraude) 1-2-10 Consultation contrat bénéficiaire 1-2-6 Consultation données bénéficiaire 1-2-7 Historique des dossiers du bénéficiaire 1-2-8 Historique des actions par dossier bénéficiaire 1-2-19 Accès multi utilisateurs au dossier bénéficiaire 1-2-12 Contrôle des limites d’usage 1-2-13 Achat des billets de transport 1-2-14 Réservation Hôtel / voiture 1-2-15 Interface avec agence de voyage 1-2-16 Géolocalisation de TIERS 1-2-17 Calcul de distance 1-2-18 Planification de tâches (récurrentes ou « one shot) 1-2-9 Gestion des documents du dossier 1-2-21 Memo (Post-it) 1-2-20 Intégration avec le SI du fournisseur 1-2-22 Reporting client spécifique 10 Septembre 2013
  • 10. 10 1-3-1 Qualification des causes 1-3-2 Sélection de produits / services 1-3-3 Acceptation d’un devis (Bénéficiaire) 1-3-4 Check list 1-3-5 To do list 1-3-6 Piste d’audit d’un dossier 1-3-7 Fil de discussion (mémorisation de tous les contacts sur un dossier) 1-3-8 Blacklister un bénéficiaire 1-3-9 Calcul du délai de traitement d’un dossier 1-3 FRONT OFFICE Gestion de dossier Stratégie pour SI flexible pour les métiers de l'Assistance 1-4-1 Affectation de l’intervention au fournisseur (Affectation directe) 1-4-2 Affectation de l’intervention au fournisseur (Market place) 1-4-3 Affectation de l’intervention au fournisseur (Enchères inversées) 1-4-4 Estimation / calcul du coût d’un service 1-4-5 Validation d’une offre fournisseur1-4 FRONT OFFICE Affectation et suivi fournisseur 1-5-1 Contrôle de limite et mise à disposition de cash 1-5-2 Bloquer une carte de crédit 1-5-3 Remplacer / activer une carte de crédit 1-5-4 Intégration systèmes des compagnies aériennes pour perte de bagages 1-5-5 Reporting assistance voyage 1-5 FRONT OFFICE Assistance voyage 1-6-1 Gestion de dossier médical1-6 ASSISTANCE SANTE Transverse 1-6-2 Gestion de protocoles d’intervention 1-6-3 Alert button 1-6-4 Surveillance médicale à domicile 1-6-5 Télémédecine 1-6-6 Triage 1-6-7 Gestion du plan de vie 1-6-8 Contrôle de l’exécution des prestations 1-6-9 Gestion des données médicales confidentielles 1-6-10 Rapport de visite des fournisseurs 1-6-11 Cost containment 1-6-12 Business Intelligence 1-4-6 Suivi des interventions du fournisseur 1-4-7 Contrôle réception Exemple d’architecture fonctionnelle pour un assisteur (2/2) 10 Septembre 2013
  • 11. Sourcing Catalog RFQ / RFP Reverse Auctions Data pool integration Supplier portal Market Place Integration Pre Listing Organization Suppliers Items Buying conditions Logistics Chains Product Hierarchies Group Data Management Master Data Management Customers Customer Data Base Customer Segmentation Loyalty Program Debit / Credit Card Campaigns Profitability NPV analysis Offer Construction Merchandise Planning Assortment Planning Store Assortment Price Management Price Optimization Collection Sales Forecasting ECR Space Management Offer Management Open to buy Store budget Follow-up Store Replenishment Follow-up Store Assortment Follow-up Mark-down Offer Performance Analysis Merchandise Repository Exemple d‘architecture fonctionnelle pour un distributeur. 11 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 12. 2- Les erreurs à éviter dans la construction de l’architecture fonctionnelle • Les principaux écueils : – En rester à une liste à la Prévert des besoins, sans priorité, sans factorisation, ni élimination de la diversité inutile. – Ne pas remettre en question les modèles fonctionnels des applications existantes, améliorer à la marge sans recherche d’innovation. – Ne pas supporter correctement ou avec suffisamment d’efficacité les points discriminants des processus métier. – Ne pas traiter sérieusement la question de l’évolutivité du système. – ne pas investiguer les questions de scalabilité et de maturité du besoin. – Travailler avec une architecture fonctionnelle trop globale. 12 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 13. 3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle • L’architecture applicative doit être vue comme un investissement industriel, mais en même temps permettre l’innovation qui apporte de la valeur aux clients et à l’entreprise. • Construire une architecture applicative c’est aboutir au bon LEGO entre: – les applications existantes que l’on a décidé de conserver, en les améliorant si nécessaire, – Les applications à décommissionner, – et les nouvelles applications. • Pour cela il faut analyser plusieurs scénarios, même non conventionnels avec les critères simples que sont: – l’adéquation aux besoins, – le coût de possession, – le délai de mise en œuvre, – le risque, – La mutualisation des solutions entre domaines, – et la durabilité de la solution. 13 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 14. 3- L’architecture applicative doit conjuguer innovation et approche industrielle • Les modèles d’architecture applicative se sont de plus en plus diversifiés et sophistiqués ces dernières années: – Il est de plus en plus difficile de se tenir informé des nouveautés, – mais plus encore de savoir ce qu’elles valent réellement. – le recours au benchmark est une nécessité. • Les choix possibles sont multiples et pour répondre à un même besoin fonctionnel, il existe aujourd’hui des solutions très différentes avec leurs avantages et leurs inconvénients respectifs : – L’ERP. – Les logiciels métier. – Le développement spécifique. – Les solutions d’infrastructures de données, d’intégration applicative, de communication et de gestion de processus (middleware). – L’open source. – Enfin le SAAS (Software as a Service). 14 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 15. 3- L’applicatif existant doit être évalué précisément et la réutilisabilité est une option à considérer sérieusement • L’appréciation objective de la qualité et de la pérennité des applications existantes est essentielle. Dans de nombreuses entreprises une partie du patrimoine applicatif rend le service attendu et son redéveloppement n’aurait aucun business case. La comparaison de plusieurs types de solutions est souvent utile, mais toujours indispensable : ERP, logiciel métier, open source, SAAS, développement spécifique, amélioration d’une application existante. 15 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 16. 3- Sur quels critères choisir le meilleur lego applicatif ? • Quatre critères sont particulièrement importants pour retenir le meilleur scénario applicatif : – Le partage des données consiste à se poser deux questions. Qui est maître sur quelles données ? Quelles solutions technologiques et d’intégration doivent être utilisées pour gérer les référentiels de données maîtres ? – La configurabilité permet de mettre en œuvre les processus métier souhaités en orchestrant correctement l’appel aux applications et en s’affranchissant de l’architecture des traitements applicatifs actuels. Les solutions de portail, de BPM et de BAM permettent de la mettre en œuvre. – L’intégration applicative permet d’éviter les ruptures de charge dans les traitements avec des intégrations en temps réel ou en temps différé. Les offres de logiciels d’EAI et d’ESB proposent des produits avec une large palette de fonctionnalité et de niveaux de prix. C’est une alternative à la duplication des données. – La capacité d’évolution du SI sans développements informatiques. Les règles de gestion de l’entreprise évoluent de plus en plus, et de plus en plus vite ; la programmation classique ou le paramétrage atteignent leurs limites. Les moteurs de règles, la outils de programmation par contrainte, les logiciels d’orchestration de processus, une fois intégrés dans l’architecture logicielle du système d’information, permettent d’opérer des mises à jour plus rapidement et à moindre coût. 16 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 17. 3- Les erreurs à éviter • Les erreurs à éviter : – Se soumettre au conformisme intellectuel, ne pas questionner les évidences. – Ne pas évaluer correctement les solutions possibles au regard de tous les critères pertinents. – Passer à côté des questions importantes en matière d’urbanisation du SI (gestion des référentiels, périmètres applicatifs, flexibilité et évolutivité du SI). – Décider de remplacer les applications existantes sans réelle évaluation de leur potentiel. – Choisir une solution sans la valider par un benchmark ou des visites de référence. – Ne pas avoir une approche industrielle c’est-à-dire cherchant le meilleur équilibre entre valeur et coût. 17 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 18. 4- Evaluer les charges et planifier, un exercice de précision • Estimer les coûts et planifier : – Pour construire la roadmap, il faut que les Directions Métier donnent leurs priorités. Ensuite les spécialistes du système d’information construiront les états techniques intermédiaires (interfaces temporaires, modèles de données hybrides ancien / nouveau système, reprise des données), et évalueront leur faisabilité technique et leur coût. – Le chiffrage, chacun le sait, est un sujet très sensible. Un directeur informatique me disait un jour « je prends le budget que me donnent mes équipes, et je le multiplie par 3 ». Pour éviter d’en arriver là, la bonne méthode consiste à faire un chiffrage analytique sous-tendu par des hypothèses précises. • Les bonnes pratiques : – Faire un chiffrage analytique assez détaillé afin de ne pas passer à coté de points importants. – Demander à plusieurs personnes ou équipes de travailler en parallèle et confronter les résultats obtenus. – Demander des avis d’experts à des consultants, des éditeurs, des intégrateurs. – Obtenir des benchmarks ou des visites de référence auprès d’entreprises ayant réalisé des projets similaires. 18 EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 19. Synthèse 19 La manière de réaliser les schémas directeurs doit évoluer pour tenir compte des nouveaux enjeux et attentes des Directions Générales. Comment ? En conjuguant innovation et approche industrielle pour : • Repenser les processus métier avec pour objectif l’innovation et l’efficacité opérationnelle. • Déterminer les fonctionnalités assurant la meilleure péréquation entre support des processus métier, maîtrise de la diversité utile, scalabilité, flexibilité et évolutivité du SI. • Construire l’architecture applicative comme un investissement industriel. EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013
  • 20. Jean-Claude Bernardon Managing Director EBC 123 rue Jules Guesde 92300 Levallois-Perret Téléphone: 01 56 90 50 40 Fax: 01 56 90 50 20 Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com Portable: 06 22 17 12 52 http://www.tikimee.com/jean-claude-bernardon Merci de votre attention. 20EBC Business Consulting : Les schémas directeurs SI par la pratique 10 Septembre 2013

Notes de l'éditeur

  1. Refaire une passe sur l’ alignement des boites Préciser qu’on parle du Front office dans le titre. (front office transverse d’ailleurs ?)
  2. Refaire une passe sur l’ alignement des boites Préciser qu’on parle du Front office dans le titre. (front office transverse d’ailleurs ?)