Retour sur 2 ans de transformation Agile à l'échelle pour 2000 personnes chez AXA. L'exemple habituel d'un passage à l'échelle est Spotify et son modèle Feature Teams. Et si on parlait d'AXA, de son système applicatif âgé de 40 ans, de ses 2000 personnes travaillant à la DSI, de ses différentes entités .... après un passage à l'agile en 2011, AXA est passé à l'agilité à l'échelle en 2015. Deux coachs internes viendront vous raconter cette transformation, ses bénéfices et ses difficultés.

1. Transformation Feature Teams chez AXA France
20 Septembre 2017
@agileenseine / #AgileEnSeine AgileEnSeine17
Nos partenaires
www.agileenseine.com

2. Nos sponsors

3. 20 septembre – Agile en Seine
Angelina Auverny, Omar Sqalli : Coachs Agile
Transformation
Feature Teams chez
AXA France

4. Focus and Transfom

5. Angélina Auverny
Coach agile
#AXAagileCenter
Omar Sqalli
Coach agile
#AXAagileCenter

6. Ordre du jour
 Retour d’expérience
 Enseignements
 Questions / Réponses

7. Notre expérience

8. 2011 - Début
2015 – 50%
2016
généralisation
Transformation Agile

9. Flux
continu
Management
visuel
Prédictibilité
Rôles
Rituels
Référentiel Agile

10. Qualité et rapidité
d’exécution
Nouvelles Pratiques
d’Ingénieries
Compétences rares Contributions
Silos Animation transversale
Challenges Mise en œuvre

11. Intégration
continue
Automatisation
des tests
Automatisation
des livraisons et
de
l’infrastructure
Nouvelles Pratiques
d’Ingénierie

17. POLYVALENCE
STABILITÉ
VISION CLIENT
AUTONOMIE
PRATIQUES
ALIGNEMENT
PROXIMITÉ
MANAGEMENT

18. Casser les sillos
Favoriser la collaboration et la communication
La DSI comme un ensemble de petites startup

20. Répondre rapidement aux besoins des clients
Via des équipes produits autonomes, polyvalentes et stables

21. CHAPTER
GUILDE

22. Arrêter le
staffing/
destaffing
coresponsables d’objectifs business clairs & partagés
Motivation et
investissement
du collaborateur
Des équipes métier/IT

23. Culture

24. • Culture Projet vs Produit
• Nouvelles Filières

25.  Élaboré ensemble avec
le Métier
 Équipes pérennes
 Approche capacitaire

26. • US
• MMF
• EPIC

27. • US
• MMF
• EPIC
Nouveaux Rôles
• PO Expert Métier
• PM Business Owner
• Responsable Tribu Responsable Métier

28. Filière Produit
Filière
Ingénierie

29. Communautés de Pratiques
PO, SM, PM
Automaticiens

30. Nos
Enseignements

31. Axe risque / obstacle Préco Agile Center
Embarquement des métiers
- Alignement des objectifs Métier / DSI
- Alignement des rôles métier et DSI Sur la
transformation
- Changer son raisonnement en amont, aligner les pratiques
sur les axes de la transformation (ex : excellent du 1er coup,
plutôt que par l’apprentissage
- Formation conjointe avec la DSI (mêmes règles : 2jrs)
Définition de l’organisation FT
- Passer d’un découpage département au produit - Préparer son organisation FT par une réorganisation
conjoint métier et DSI (complexité, parcours social…)
Processus RH des Rôles,
Recrutement et filières
- Recrutement des bons profils - Former les RH sur ce qu’est l’Agile, être intransigeant sur le
recrutement des rôles clés PM-PO
Coachs Agiles et Agile
Center
- Indépendance et sollicitation - Financer l’Agile Center en transverse
- Se transformer n’est pas une option, car le coach n’est pas
le budget des équipes
parcours sociaux
- Lenteur et délit d’entrave - Anticiper au maximum ces processus pour ne pas à avoir de
dissonance entre le terrain et les communications officielles
- Utiliser beaucoup le terme « projet »
Vision budgétaire et la
stabilité
- Le big bang budgétaire
- Le manque de contrôle par la Dir Financière
- Faire le passage en deux temps.
- 1 : « pseudo capacitaire » regroupement de budgets)
- 2 : Faire l’exercice sur des domaines stables

32. Axe risque / obstacle Préco Agile Center
Cycle de vie produit et
incontournables projets
- Perte des documents essentiels et réglementaire - Faire un état des lieux des documents indispensables avec
l’ancienne méthode
- Etablir une cartographie des incontournables projets avec le
nouveau cycle agile
Outils
- Uniformisation des méthodes de travail - Choisir 1 seul outil pour tous (ex : JIRA aligné alors notre
modèle) - facilite l’appropriation
- Mettre en place Usine logicielle pour soutenir les pratiques
de delivery
cadre globale pour avoir une
cohérence DSI
- Multiplicités des pratiques
- Définir des « ponts » pour les mobilités internes
- Définir au plus tôt un cadre de référence expliquant les
vocabulaires, les pratiques recommandées, les rituels
principaux, les rôles…
Les prestataires de centre de
service
- Incohérence entre la vision et les enjeux de la
DSI et ceux de ces prestataires
- Revoir tous les contrats et les PAQ pour définir une vision
et un roadmap commune. Temporairement mettre de côté
les indicateurs et les pénalités pour se concentrer sur la
transformation
Transfo connexes
- Difficultés pour les équipes de projeter leur
amélioration/maturité, découverte de
programmes de transformation
- Définir idéalement un seuil de maturité minimum avant de
démarrer un nouveau programme
- Centraliser le point d’entrée pour toutes les transfo pour
ne pas perdre les collaborateurs

33. Conclusion

34. En résumé
Squad
Squad
Squad
Version
Delivery
Contenu et Adhérences identifiés
Cadences synchronisées Cadences déclenchées Version
Cérémoniaux tribu (démo, planning)
Cycle de vie produit (cadrage, dev,déploiement)
Ecosystème
Gouvernance
Pilotage
OrganisationElaboration
Backlog EPIC
Backlog MMF
Backlog US
Roadmap EPIC
3 à 5 ans
Kanban MMF
3 à 6 mois
Kanban US
2 à 4 semaines
TribuDomaineSquad
Guilde
Guilde
Guilde
Point quotidien Revue-Démo Planification
Principes
Vision client
Management
Pratiques
Alignement
Stabilité
Polyvalence
Autonomie
Proximité
Vision
Produit
34

35. 35 Agile en Seine - 20 septembre 2017
Questions ?

36. Merci