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ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile

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Présentation réalisée lors des ScrumDay 2015 sur le retour d'expérience sur la transformation agile en cours à La Mutuelle Générale

Début 2014, les collaborateurs de la DSI de La Mutuelle Générale (LMG) se sont vus enjoindre de devenir "agile". Installés depuis plusieurs années dans une méthode Waterfall maison, la boîte de Pandore s’est ouverte sans accompagnement, avec des projets délivrés en mode « far west ».

J’ai pris mon bâton de pèlerin et ai obtenu l’aval du DSI pour lancer une démarche de transformation agile de l’entreprise. Nous avons terminé une première phase d’audit début février et sommes en plein pilote actuellement.

Cette session s’adresse aux débutants et présente le chemin parcouru jusqu’à aujourd’hui.

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ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agile

  1. 1. SCRUMDAY 2015 La Mutuelle Générale se transforme et devient AGILE Avril 2015 Sébastien BOURGUIGNON Responsable du Développement Logiciel de La Mutuelle Générale Responsable de l’initiative Agile Jump de La Mutuelle Générale
  2. 2. MERCI À NOS SPONSORS et partenaires
  3. 3. 1. La Mutuelle Générale, en quelques mots 2. Pourquoi l’agilité à La Mutuelle Générale ? 3. Agile Jump, l’histoire de l’initiative 4. Une transformation en cours 5. Et pour finir… DevOps en complément AGENDA 3
  4. 4. La Mutuelle Générale en quelques mots 4
  5. 5. Engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de transformation opérationnelle et technologique, La Mutuelle Générale est aujourd’hui l’un des acteurs leaders de son secteur CHIFFRES CLES au 31/12/2012  3e mutuelle française  13e organisme complémentaire santé français  Plus de 1,3 millions de personnes protégées  Chiffre d’affaires : 1 051 millions d’euros HT  Fonds propres : 647 millions d’euros 2 MARCHES  Particuliers  Entreprises - Professionnels 2 METIERS  Gestion par délégation du régime obligatoire de Sécurité sociale  Assurance de personnes (santé & prévoyance) La Mutuelle Générale, une entreprise de l’économie sociale qui conjugue valeurs et performance 5
  6. 6. 6 Pourquoi l’agilité à La Mutuelle Générale?
  7. 7. Nouveau DSI 7
  8. 8. Nouveaux objectifs 8 1. Transformer la DSI ▸ Placer la satisfaction Client au centre de nos préoccupations ▸ Mettre Agilité, Innovation & Transparence au premier plan de nos actions 2. Travailler ensemble ▸ Se respecter ▸ Lever les résistances au changement ▸ Partager et faire partager l’information ▸ Définir clairement les objectifs et les rôles de chacun
  9. 9. Changement de culture 9 1. Accepter de prendre des risques tout en les gérant 2. Encourager le débat, la flexibilité et l’ouverture d’esprit 3. Favoriser le feedback où l’équipe corrige systématiquement le tir en rappelant les objectifs communs
  10. 10. Agilité, oui mais … 10
  11. 11. … ce n’est pas le farwest 11
  12. 12. 12 Agile Jump, l’histoire de l’initiative
  13. 13. Audit de la méthode V en place 13 Analyse des forces et faiblesses de la méthode en place Identification des opportunités et des menaces de l’agilité pour La Mutuelle Générale Réalisation d’une synthèse découlant sur un ensemble de propositions
  14. 14. Propositions 14 12
  15. 15. Constitution de l’équipe 15
  16. 16. Des objectifs partagés 16 Optimiser le time-to-market métier en réduisant les délais Améliorer la qualité des livrables par une meilleure collaboration inter départements Gérer efficacement les changements de périmètre pendant les projets
  17. 17. Sélection du fournisseur 17 4 mois de consultation Une sélection difficile  budget important Des résultats à évaluer objectivement en regard de l’investissement
  18. 18. GO projet avec sponsoring DSI 18
  19. 19. Lobbying : facteur clé de succès 19 Échanges avec plusieurs parties prenantes sur l’agilité (DSI, responsables de départements, MOA, MOE…) Sensibilisation des acteurs RH et Achats sur les changements liés à l’agilité Pédagogie autour des valeurs et principes de l’agilité
  20. 20. Une transformation en cours 20
  21. 21. Agile Jump est une initiative de transformation de LMG en entreprise agile, impliquant tous les acteurs LMG pour permettre au SI de coller aux besoins du marché en délivrant des solutions de qualité dans des délais réduits et fiables. “ ” 21
  22. 22. Rythme Nombre de personnes impactées en 2015 Effort de transformation Transverse vs. projet Niveau d’implication Typologie de projets accompagnés Charge (j*h) d’accompagnement interne LMG 0 100 15 à 25% 0 300 à 400 Projet 66% Transverse Répartition de l’effort entre projets accompagnés et sujets transverses Métier Réal. Ops. Périmètre idéal Périmètre prioritaire Ensemble des acteurs à impliquer Discover to deliverAgileCascade En priorité Si opportunité Types de projets à accompagner pour les pilotes Gestion par flux Principes de déploiement Agile Jump 22
  23. 23. Dashboard Agile Jump 23 Intimité client Excellence opérationnelle Innovation Satisfaction métier Prédictibilité Taux d’usage TTM Projet Délai de cadrage Anomalies production Anomalies recette Qualimétrie Sondage collaborateurs Dispersion des personnes Maturité Agile Personnes impactées Personnes formées Respect du budget Indicateur principal Indicateur secondaire
  24. 24. Des modèles de delivery adaptés aux contextes Type de demande Mode de réalisation par défaut des projets pour LMG Scrum Si le besoin instable avec beaucoup d’hypothèses à vérifier (nouveau marché, fonctionnalité inédite…) Discover to deliver Si les conditions du projet ne permettent pas des itérations courtes (progiciel, déploiement et installation trop longues) Cycle V++* Besoin Design Réal. Validation Recette Si la réalisation est composée de petits tickets autonomes et besoin de réactivité et prédictibilité Kanban Modèle de delivery Gestion transverse du portefeuille « demandes et projets » Réactivité Moins réactif DSIBimodale + rétrospectives, daily meeting, management visuel… * Cycle en V optimisé par de bonnes pratiques issues de l’agile. 24
  25. 25. Le dispositif Agile Jump – Vague 1 25 2 coaches internes formés 3 projets transformés 3 méthodes mises en place 20 personnes impliquées
  26. 26. Le dispositif Agile Jump 26
  27. 27. Le dispositif Agile Jump – Vague 2 27 +2, 4, 6 projets transformés Communication interne Les coaches internes en 1ère ligne
  28. 28. Et pour finir… DevOps en complément 28
  29. 29. DevOps une suite logique 29 ▸ DevOps est apparu comme un prolongement évident ▸ Un audit de la maturité DevOps a été réalisé laissant apparaître une vingtaine d’actions prioritaires à traiter ▸ Le 1er chantier en cours porte l’outillage d’une chaîne de déploiement continu
  30. 30. Objectifs : passer de l’artisanat… 30
  31. 31. … à l’automatisation complète 31
  32. 32. Ce qui a été le plus important 32
  33. 33. http://www.youtube.com/watch/?v=wkHlOsRvjFY 33 Une équipe motivée
  34. 34. 34 Ce qu’il faut retenir ! 1. La Mutuelle Générale, créée en 1945, est une entreprise innovante & en pleine transformation 2. L’agile est une démarche structurée 3. Vendre un projet de transformation agile requiert une solide préparation 4. Pour réussir totalement votre initiative agile, y intégrer un pan DevOps
  35. 35. Questions? 35

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