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2013-09-26
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Stéphane Lecuyer & Frédérick H. Stoltz
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Parallèlement à son engagement en tant que consultant en gestion de projet, depuis
22ans il a toujours été impliqué dans l’amélioration continue et la professionnalisation
des métiers en gestion de projet.
• Au cours des 5 dernières années, il a été invité à 6 reprises par le bureau chef
du PMI à contribuer à l’évolution de la certification PMP® ainsi qu’à
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• Frédérick mise principalement sur l’amélioration continue des relations entre
les entités, ressources et processus des organisations afin de favoriser
l’efficacité et surtout l’efficience dans l’atteinte des objectifs de ses clients
Stéphane Lécuyer, CSM, CSP, CST, Coach
Depuis 25 ans, parallèlement à son engagement technique, il a toujours été impliqué
dans la gestion d'équipes informatiques en tant que chef de projet ou directeur de
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• Depuis plus de 8 ans, il soutient activement les méthodes Agiles et agit
principalement comme facilitateur et accompagnateur Agile pour les
organisations désirant intégrer ce type d'approche
• Stéphane mise principalement sur le capital humain des organisations et
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2
2013-09-26
2
© 2013
Objectifs
Discuter de l’alignement de la gestion de projet
organisationnelle (GPO) en fonction de l’Agilité
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Pour vous, un bureau de projet Agile, c’est:
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2013-09-26
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Agile et Scrum
Le terme “Agile” représente une série de valeurs et
de principes appliquées au développement logiciel
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gestion de projet favorisant:
l’application des valeurs Agile;
la création de valeur ajoutée;
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l’inspection et l’adaptation fréquente (Deming/PDCA);
l’amélioration continue;
SCRUM!
AGILE!
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par la pratique et
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La Gestion de Projet
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14
2013-09-26
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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)
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15
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16
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CONF. 203 – Agile et le bureau de projet

  • 1. 2013-09-26 1 © 2013© 2013 Stéphane Lecuyer & Frédérick H. Stoltz AGILE et le PMO Conférence présentée au Symposium PMI Montréal 26 septembre 2013 1 © 2013 Qui sommes-nous? Frédérick H. Stoltz, PMP, ITIL Parallèlement à son engagement en tant que consultant en gestion de projet, depuis 22ans il a toujours été impliqué dans l’amélioration continue et la professionnalisation des métiers en gestion de projet. • Au cours des 5 dernières années, il a été invité à 6 reprises par le bureau chef du PMI à contribuer à l’évolution de la certification PMP® ainsi qu’à l’accréditation des REP® • Frédérick mise principalement sur l’amélioration continue des relations entre les entités, ressources et processus des organisations afin de favoriser l’efficacité et surtout l’efficience dans l’atteinte des objectifs de ses clients Stéphane Lécuyer, CSM, CSP, CST, Coach Depuis 25 ans, parallèlement à son engagement technique, il a toujours été impliqué dans la gestion d'équipes informatiques en tant que chef de projet ou directeur de service. • Depuis plus de 8 ans, il soutient activement les méthodes Agiles et agit principalement comme facilitateur et accompagnateur Agile pour les organisations désirant intégrer ce type d'approche • Stéphane mise principalement sur le capital humain des organisations et favorise toujours la collaboration afin de créer des environnements productifs où il fait bon vivre 2
  • 2. 2013-09-26 2 © 2013 Objectifs Discuter de l’alignement de la gestion de projet organisationnelle (GPO) en fonction de l’Agilité Présenter certaines adaptations possibles du PMO pour des projets SCRUM Présenter des pistes de réflexion pour adapter la GPO en fonction des valeurs Agile Légende: PMO Project Management Office GPO Gestion de projet organisationnelle 3 © 2013 Pour vous, un bureau de projet Agile, c’est: 4 Qu’est-ce qu’un « PMO Agile »? 4. Autre chose? SCRUM! AGILE!! SCRUM! 2. Mieux intégrer le changement plutôt que suivre systématiquement les plans? 3. Faire des rencontres de 15 minutes? 1. Gérer votre portefeuille en Sprint?
  • 3. 2013-09-26 3 © 2013 Agile et Scrum Le terme “Agile” représente une série de valeurs et de principes appliquées au développement logiciel Le terme “Scrum” représente un cadre pour la gestion de projet favorisant: l’application des valeurs Agile; la création de valeur ajoutée; un développement par vague (rolling wave planning); l’inspection et l’adaptation fréquente (Deming/PDCA); l’amélioration continue; SCRUM! AGILE! 5 © 2013 Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire Ces expériences nous ont amenés à valoriser : Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. 6 > Les valeurs Agile > > que les processus et les outils qu’une documentation exhaustive que la négociation contractuelle que le suivi d’un plan Les individus et leurs interactions Des logiciels opérationnels La collaboration avec les clients L’adaptation au changement > solutions
  • 4. 2013-09-26 4 © 2013 7 SCRUM ET LE PMO Une des préoccupations du PMO: • La gourvernance • Processus de « go/no-go » © 2013 Deux réalités de nos contextes! La gestion En général on contrôle beaucoup plus qu'on planifie Par contre la gestion c’est Planifier ET contrôler Si on fait de la bonne gestion IF(maturité) AND(maîtrise/compétence) • AND(communication) – THEN(latitude!) 8
  • 5. 2013-09-26 5 © 2013 9 Légende : Scrum et adaptations mineures à la gestion de projet Gestion de projet classique Sprint 1 … N Scrum et gestion de projet largement adaptée Deux approches complémentaires! Scrum ? Scrum ? Gestion de projet classique Scrum Scrum ? PMP ICC Échéancier Status © 2013 Comment tirer profit des 2 approches Scrum suggère des méthodes et des outils pour : Livraison rapide et flexibilité Accent sur la qualité interne et externe Participation directe de l’entreprise dans la direction du projet Plus grande visibilité Plus grande capacité d’anticiper les dépassements La gestion de projet classique suggère des méthodes et des outils pour : Consolider l’ensemble des plans de TI et d’affaires du projet Balancer les demandes concurrentielles • Entre les projets – portefeuille, matriciel • À l’intérieur du projet Gestion intégrale des risques au niveau du projet • Planification, mesure, qualification, quantification et réponses 10 2 objectifs communs Maximiser les avantages Minimiser les risques
  • 6. 2013-09-26 6 © 2013 Scrum, la gouvernance et la gestion de projet : Qui sont les acteurs? 11 Gestion de projet classique Planification financière Gouvernance (porte-projets) Scrum (sprints) Portefeuille PMO Comité Directeur Gestion de Projet © 2013 Monitoring et contrôle Charte de projet MOP / PMP Scrum, la gouvernance et la gestion de projet : Voici une proposition de solution 12 ExécutionDémarrage Planification ClôtureGestion de projet classique Planification financière Gouvernance (porte-projets) Scrum (sprints) Sprint Sprint Sprint Sprint Sprint3àn Sprint2 Planif.etexec Sprint1 Planif.etexéc. Sprint0 Setup 40 321 Planification annuelle, business case ROM, ordre de grandeur (-25 à + 75 %) Budget (-15 à + 25 %) Définitive (-5 à + 10 %)
  • 7. 2013-09-26 7 © 2013 13 AGILE ET LE PMO © 2013 Portefeuille PMO Comité Directeur Projet F a i t • Aligne la sélection des projets sur la vision et les besoins corporatifs • Propose des scénarios alternatifs à la haute direction pour équilibrer « offre et demande » A p p r o u v e • Le début de projets en fonction d’un portefeuille équilibré et approuvé par la haute direction F a i t • Offre du support et de l’encadrement aux gestionnaires du Portefeuille, Comités directeurs et chefs de projets pour assurer la livraison des bénéfices visées A p p r o u v e • Les façons de faire de la gestion de portefeuille et de la gestion de projet F a i t • Pilote l’évolution des projets • Offre du support lorsque le chef de projet est incapable de résoudre une situation hors de son contrôle • Assure le lien entre le projet et la vision corporative de façon continue A p p r o u v e • Autorise le passage de portes projet en fonction de démonstrations de maitrise par les chefs de projets • Approuve les baselines et leurs changements • Approuve les stratégies proposées par le projet F a i t • La planification et le contrôle du projet • Livre la valeur désirée A p p r o u v e • L’utilisation des budgets pour l’atteinte des objectifs du projet • Les multiples scénarios de gestion des menaces et opportunités qui seront entérinées par le CoDir La Gestion de Projet Organisationnelle 14
  • 8. 2013-09-26 8 © 2013 AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO) 1. Individus et interactions … • Coacher plus que diriger • Favoriser les équipes-produits dédiées • Et non “équipes-projets dédiées” • Impliquer les RH pour construire des meilleures équipes 2. Des logiciels (solutions) opérationnels … • Livrer souvent et régulièrement • Qualité “built-in” • Obtenir feedback du client 3. Collaboration avec les clients … • Favoriser implication du client tout au long du projet • Favoriser le contact direct avec client utilisateur 4. Adaptation au changement … • Plus de pouvoir au Product Owner • Favoriser initiative amélioration au niveau projet • Apprendre en réalisant (empirisme) 15 © 2013 AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO) 1. Individus et interactions … • Équipe-produits vs équipes-projets • Promouvoir les équipes autonomes • Augmenter le focus “livraison” 2. Des logiciels (solutions) opérationnels ... • Adaptation des “portes-projets” • Favoriser les échanges horizontaux entre les entités responsables de la livraison • Arrimage, gestion des changements (d’affaire) • Promouvoir le rolling wave (Scrum) 3. Collaboration avec les clients ... • Maximiser la représentativité de tous les “clients” • Favoriser une plus grande transparence entre les instances de la GPO 4. Adaptation au changement … • Révision fréquente du portefeuille • Révision fréquente des pratiques en fonction du feedback des projets • Favoriser l’adoption de pratiques LEAN – aspect gaspillage 16
  • 9. 2013-09-26 9 © 2013 Notre ambition 17 Changer le focus de la discussion Parler d’Agile au lieu de Scrum