Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc. Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place? Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.

1. 2013-09-26
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© 2013© 2013
Stéphane Lecuyer & Frédérick H. Stoltz
AGILE et le PMO
Conférence présentée
au
Symposium PMI Montréal
26 septembre 2013
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© 2013
Qui sommes-nous?
Frédérick H. Stoltz, PMP, ITIL
Parallèlement à son engagement en tant que consultant en gestion de projet, depuis
22ans il a toujours été impliqué dans l’amélioration continue et la professionnalisation
des métiers en gestion de projet.
• Au cours des 5 dernières années, il a été invité à 6 reprises par le bureau chef
du PMI à contribuer à l’évolution de la certification PMP® ainsi qu’à
l’accréditation des REP®
• Frédérick mise principalement sur l’amélioration continue des relations entre
les entités, ressources et processus des organisations afin de favoriser
l’efficacité et surtout l’efficience dans l’atteinte des objectifs de ses clients
Stéphane Lécuyer, CSM, CSP, CST, Coach
Depuis 25 ans, parallèlement à son engagement technique, il a toujours été impliqué
dans la gestion d'équipes informatiques en tant que chef de projet ou directeur de
service.
• Depuis plus de 8 ans, il soutient activement les méthodes Agiles et agit
principalement comme facilitateur et accompagnateur Agile pour les
organisations désirant intégrer ce type d'approche
• Stéphane mise principalement sur le capital humain des organisations et
favorise toujours la collaboration afin de créer des environnements productifs
où il fait bon vivre
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2. 2013-09-26
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Objectifs
Discuter de l’alignement de la gestion de projet
organisationnelle (GPO) en fonction de l’Agilité
Présenter certaines
adaptations
possibles du PMO
pour des projets
SCRUM
Présenter des pistes
de réflexion pour
adapter la GPO en
fonction des valeurs
Agile
Légende:
PMO Project Management Office
GPO Gestion de projet organisationnelle
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Pour vous, un bureau de projet Agile, c’est:
4
Qu’est-ce qu’un « PMO Agile »?
4. Autre chose?
SCRUM!
AGILE!!
SCRUM!
2. Mieux intégrer le changement plutôt que suivre
systématiquement les plans?
3. Faire des rencontres de 15 minutes?
1. Gérer votre portefeuille en Sprint?

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Agile et Scrum
Le terme “Agile” représente une série de valeurs et
de principes appliquées au développement logiciel
Le terme “Scrum” représente un cadre pour la
gestion de projet favorisant:
l’application des valeurs Agile;
la création de valeur ajoutée;
un développement par vague (rolling wave planning);
l’inspection et l’adaptation fréquente (Deming/PDCA);
l’amélioration continue;
SCRUM!
AGILE!
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Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et
en aidant les autres à le faire
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
6
>
Les valeurs Agile
>
>
que les processus et les outils
qu’une documentation exhaustive
que la négociation contractuelle
que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
>
solutions

4. 2013-09-26
4
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SCRUM ET LE PMO
Une des préoccupations du PMO:
• La gourvernance
• Processus de « go/no-go »
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Deux réalités de nos contextes!
La gestion
En général on contrôle
beaucoup plus qu'on
planifie
Par contre la gestion
c’est
Planifier ET contrôler
Si on fait de la bonne gestion
IF(maturité)
AND(maîtrise/compétence)
• AND(communication)
– THEN(latitude!)
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5. 2013-09-26
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Légende :
Scrum et adaptations mineures à la
gestion de projet
Gestion de projet classique
Sprint 1 … N
Scrum et gestion de projet largement
adaptée
Deux approches
complémentaires!
Scrum
?
Scrum
?
Gestion de
projet classique
Scrum
Scrum
?
PMP ICC
Échéancier
Status
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Comment tirer profit des 2 approches
Scrum suggère des méthodes et des outils pour :
Livraison rapide et flexibilité
Accent sur la qualité interne et externe
Participation directe de l’entreprise dans la direction du projet
Plus grande visibilité
Plus grande capacité d’anticiper les dépassements
La gestion de projet classique suggère des
méthodes et des outils pour :
Consolider l’ensemble des plans de TI et d’affaires du projet
Balancer les demandes concurrentielles
• Entre les projets
– portefeuille, matriciel
• À l’intérieur du projet
Gestion intégrale des risques au niveau du projet
• Planification, mesure, qualification, quantification et
réponses
10
2 objectifs communs
Maximiser les
avantages
Minimiser les
risques

6. 2013-09-26
6
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Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :
Qui sont les acteurs?
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Gestion de
projet
classique
Planification
financière
Gouvernance
(porte-projets)
Scrum
(sprints)
Portefeuille
PMO
Comité
Directeur
Gestion de
Projet
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Monitoring et contrôle
Charte de
projet
MOP / PMP
Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :
Voici une proposition de solution
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ExécutionDémarrage Planification ClôtureGestion de
projet
classique
Planification
financière
Gouvernance
(porte-projets)
Scrum
(sprints)
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint
Sprint3àn
Sprint2
Planif.etexec
Sprint1
Planif.etexéc.
Sprint0
Setup
40 321
Planification
annuelle, business case
ROM, ordre de grandeur
(-25 à + 75 %)
Budget
(-15 à + 25 %)
Définitive
(-5 à + 10 %)

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7
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AGILE ET LE PMO
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Portefeuille
PMO
Comité
Directeur
Projet
F a i t
• Aligne la
sélection des
projets sur la
vision et les
besoins
corporatifs
• Propose des
scénarios
alternatifs à la
haute direction
pour équilibrer
« offre et
demande »
A p p r o u v e
• Le début de
projets en
fonction d’un
portefeuille
équilibré et
approuvé par la
haute direction
F a i t
• Offre du support
et de
l’encadrement
aux
gestionnaires du
Portefeuille,
Comités
directeurs et
chefs de projets
pour assurer la
livraison des
bénéfices visées
A p p r o u v e
• Les façons de
faire de la
gestion de
portefeuille et
de la gestion
de projet
F a i t
• Pilote l’évolution
des projets
• Offre du support
lorsque le chef
de projet est
incapable de
résoudre une
situation hors de
son contrôle
• Assure le lien
entre le projet et
la vision
corporative de
façon continue
A p p r o u v e
• Autorise le
passage de
portes projet en
fonction de
démonstrations
de maitrise par
les chefs de
projets
• Approuve les
baselines et
leurs
changements
• Approuve les
stratégies
proposées par
le projet
F a i t
• La planification
et le contrôle du
projet
• Livre la valeur
désirée
A p p r o u v e
• L’utilisation des
budgets pour
l’atteinte des
objectifs du projet
• Les multiples
scénarios de
gestion des
menaces et
opportunités qui
seront entérinées
par le CoDir
La Gestion de Projet
Organisationnelle
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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)
1. Individus et interactions …
• Coacher plus que diriger
• Favoriser les équipes-produits dédiées
• Et non “équipes-projets dédiées”
• Impliquer les RH pour construire des meilleures équipes
2. Des logiciels (solutions) opérationnels …
• Livrer souvent et régulièrement
• Qualité “built-in”
• Obtenir feedback du client
3. Collaboration avec les clients …
• Favoriser implication du client tout au long du
projet
• Favoriser le contact direct avec client
utilisateur
4. Adaptation au changement …
• Plus de pouvoir au Product Owner
• Favoriser initiative amélioration au niveau
projet
• Apprendre en réalisant (empirisme)
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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)
1. Individus et interactions …
• Équipe-produits vs équipes-projets
• Promouvoir les équipes autonomes
• Augmenter le focus “livraison”
2. Des logiciels (solutions) opérationnels ...
• Adaptation des “portes-projets”
• Favoriser les échanges horizontaux entre les entités responsables de la
livraison
• Arrimage, gestion des changements (d’affaire)
• Promouvoir le rolling wave (Scrum)
3. Collaboration avec les clients ...
• Maximiser la représentativité de tous les “clients”
• Favoriser une plus grande transparence entre les instances
de la GPO
4. Adaptation au changement …
• Révision fréquente du portefeuille
• Révision fréquente des pratiques en fonction du
feedback des projets
• Favoriser l’adoption de pratiques LEAN – aspect
gaspillage
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Notre ambition
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Changer le
focus de la
discussion
Parler d’Agile
au lieu de
Scrum