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La gestion des bénéfices de projet :
Synthèse de la Journée de la recherche
du PMI-Montréal
Julie Delisle et Patrick Perras
Doctorants en gestion de projet
ESG UQAM
Plan
Mise en contexte
Enjeux
À qui revient la gestion des bénéfices
Recommandations
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2
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3
4
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5
4 17
3 12
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• En commun à tous les termes utilisés: la notion de résultat positif suite à une
action ou une décision.
• Ex.: Un avantage/gain réalisé lors de la livraison d’un projet et perçue comme
tel par une partie prenante
La gestion des bénéfices s’est surtout développée après les années 2000
On y présente des processus bien définis et souvent linéaires
Il existe une certification en gestion des bénéfices en Angleterre – par
APMG – International
6
Les catégories de bénéfices dans
la littérature normative
Bénéfices tangibles / quantifiables / mesurables
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• - de coûts d’opération, - de coût d’entretien, - de pollution
Bénéfices intangibles / difficilement quantifiables
ou mesurables
• Plaisir, confiance, engagement, fidélité, éthique,
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7
Un processus typique simplifié issu de la
littérature normative
Formulation/
Identification
des bénéfices
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projet / Suivis
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bénéfices
Valeur
accordée par
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Particularité:
Gestion des
changements
Mesurés
selon des
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Quelques indications étonnantes!
Étape de conception / planification
Le « front-end » prédomine en ce qui concerne la gestion des
bénéfices
• L’emphase est là dans le but d’obtenir le financement du projet
• Avec le risque de surévaluer les bénéfices
• Les organisations les plus rusées arrivent à changer ce comportement en
faisant le lien avec les résultats réels obtenus
De nombreux acteurs sont interpelés
• Une figure qui prend de l’importance: le sponsor, propriétaire, ou autre
• Plusieurs autres acteurs qui ont des valeurs contradictoires : internes et
externes à l’organisation
9
Problématique
Une recette … perdante
Coûts sous-estimés
+ Revenus surestimés
+ Effets de développement surestimés
+ Impacts environnementaux sous-estimés ou omis
= Approbation du projet et financement
10
(Flyvbjerg, 2012, p. 107)
Enjeux
1 - Mise en relation avec la stratégie de
l’organisation
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4- Maintien de l’intérêt après la fin du projet
5- Mise en place de la gestion des bénéfices
11
Enjeu 1 : Difficulté de mettre en relation les
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différentes
12
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Surtout pour des bénéfices intangibles
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c’est fait par des personnes différentes
13
Enjeu 3 : Modèles linéaires ne reflètent pas
nécessairement la réalité
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• 1) Formulation
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modèles.
14
Enjeu 4 : Difficulté de maintenir l’intérêt après
la fin du projet
Acteurs, structure et contexte changent
Indifférence de la part des acteurs après le projet
Difficulté de garder le lien entre projet et
opérations surtout sur de longues durées
• Plus facile dans les industries où les projets sont plus
courts (ex : divertissement)
15
Enjeu 5 : Difficultés liées à la mise en place de
la gestion des bénéfices
La valeur de la gestion des bénéfices n’est pas
toujours perçue et claire
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bénéfices
Difficulté à identifier à qui revient la responsabilité
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16
À qui revient la gestion des bénéfices ?
AMPG : ce sont les groupes d'investissement qui
devraient définir, suivre et mesurer les bénéfices
PMBoK : aucune responsabilité par rapport aux
bénéfices pour les équipes de projet. Nouvelle
version du PMBoK amène certains changements de
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17
Qui devrait être responsable ?
Promoteur ? A-t-il les outils pour mesurer et
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réalisent, il est souvent partie sur un autre projet !
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18
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19
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bénéfices, Consulter lors
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Qui ?
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Vérificateur
Responsabilités:
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de suivi
Recommandations
1- Quelques principes de base
2- Imputabilité
3- Pouvoir mesurer les bénéfices
4- Améliorer le transfert des projets
5- Gérer le changement
20
Recommandation 1 : Quelques principes de
base
Principe 1: Aligner les bénéfices avec la stratégie
organisationnelle
Principe 2: Sélectionner les projets en fonction des bénéfices
Principe 3: Gérer les bénéfices à partir de la perspective du
portefeuille
Principe 4: Utiliser des méthodes et des outils solides appuyant
la livraison de bénéfices
Principe 5: Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance
organisationnelle
Principe 6: Mettre en pratique une gouvernance effective
Principe 7: Développer une culture pour la valeur
21
1e Journée de la Recherche en partenariat avec la Chaire en gestion de projets ESG UQAM
Jenner, S. and APMG (2014)
Recommandation 2 : S’assurer que des
personnes sont responsables de la gestion des
bénéfices
Créer un rôle
Imputabilité
Audits
22
Recommandation 3 : S’assurer de pouvoir
mesurer les bénéfices
Avoir une échelle de mesure et des
indicateurs clairs
Mesurer avant le projet pour voir l’impact
Quantifier les bénéfices intangibles (sujet à
débat)
23
Recommandation 4 : Améliorer le transfert des
projets aux opérations
Bien identifier ce qui doit être suivi et clarifier les
responsabilités
Mettre la mesure à jour si le projet s'est déroulé sur
une longue période
Communiquer les résultats de la gestion des
bénéfices
24
Recommandation 5 : Bien gérer le changement
lors de la mise en place de la gestion des
bénéfices
Stratégie d’implantation basée sur une
approche graduelle, ascendante (bottom-up)
Avoir le soutien de la direction
Sensibiliser les employés à l’importance de la
gestion des bénéfices
25
Ce qu’ils ont dit ? Quelques citations
26
« Je trouve étonnant qu'on constate
une absence de lien avec la stratégie
de l'organisation. Ça dépend qui
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« Qu'est-ce que vous entendez par
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définition ? »
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Conclusion
Importance de la gestion des bénéfices
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Pistes de recherche :
• Les bénéfices de faire la gestion des bénéfices!
• Arrimages entre la gestion des bénéfices et la gestion de projet
Une première Journée de la recherche réussie!
• À suivre en 2017...
27
Un merci tout particulier à:
Benoit Lalonde
Monique Aubry
Alejandro Romero-Torres
Jean Savard, Thibault Temmerman (Je Fais Montréal)
Francine Belzile (STM)
PMI-Montréal
La Chaire de gestion de projet, ESG UQAM
Nos bénévoles
Nos participants
Un aperçu de la journée! (vidéo)
28
29
Merci !
• Patrick Perras
• @PPerras66
• www.patrickperras.com
• contact@patrickperras.com
• www.inkedin.com/in/patrickperras
• Julie Delisle
• @juliedelisle / @mybeeye
• https://www.mybeeye.com/
• julie.delisle@mybeeye.com
• www.linkedin.com/in/juliedelisle

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SYMPOSIUM 2016 CONFÉRENCE 203 - LA GESTION DES BÉNÉFICES DE PROJET : SYNTHÈSE DE LA JOURNÉE DE LA RECHERCHE DU PMI-MONTRÉAL

  • 1. 1 La gestion des bénéfices de projet : Synthèse de la Journée de la recherche du PMI-Montréal Julie Delisle et Patrick Perras Doctorants en gestion de projet ESG UQAM
  • 2. Plan Mise en contexte Enjeux À qui revient la gestion des bénéfices Recommandations Pistes et conclusion 2
  • 3. Pourquoi une journée de la recherche ? Partager et enrichir nos connaissances Créer des liens entre théorie et pratique Des questions, beaucoup de réflexion, pas de solution toute faites Des chercheurs, des entreprises Mais surtout 50 professionnels passionnés 3
  • 4. 4
  • 5. Les bénéfices: une question de valeurs ? 5 4 17 3 12
  • 6. Une littérature normative abondante Définir « bénéfice » • Terme polysémique (plusieurs significations) • En commun à tous les termes utilisés: la notion de résultat positif suite à une action ou une décision. • Ex.: Un avantage/gain réalisé lors de la livraison d’un projet et perçue comme tel par une partie prenante La gestion des bénéfices s’est surtout développée après les années 2000 On y présente des processus bien définis et souvent linéaires Il existe une certification en gestion des bénéfices en Angleterre – par APMG – International 6
  • 7. Les catégories de bénéfices dans la littérature normative Bénéfices tangibles / quantifiables / mesurables • + revenus, + ventes, clients • - de coûts d’opération, - de coût d’entretien, - de pollution Bénéfices intangibles / difficilement quantifiables ou mesurables • Plaisir, confiance, engagement, fidélité, éthique, développement durable, valeur patrimoniale 7
  • 8. Un processus typique simplifié issu de la littérature normative Formulation/ Identification des bénéfices Réalisation du projet / Suivis sur les bénéfices Réalisation des bénéfices Valeur accordée par les acteurs Particularité: Gestion des changements Mesurés selon des indicateurs
  • 9. Résultats préliminaires Quelques indications étonnantes! Étape de conception / planification Le « front-end » prédomine en ce qui concerne la gestion des bénéfices • L’emphase est là dans le but d’obtenir le financement du projet • Avec le risque de surévaluer les bénéfices • Les organisations les plus rusées arrivent à changer ce comportement en faisant le lien avec les résultats réels obtenus De nombreux acteurs sont interpelés • Une figure qui prend de l’importance: le sponsor, propriétaire, ou autre • Plusieurs autres acteurs qui ont des valeurs contradictoires : internes et externes à l’organisation 9
  • 10. Problématique Une recette … perdante Coûts sous-estimés + Revenus surestimés + Effets de développement surestimés + Impacts environnementaux sous-estimés ou omis = Approbation du projet et financement 10 (Flyvbjerg, 2012, p. 107)
  • 11. Enjeux 1 - Mise en relation avec la stratégie de l’organisation 2- Mesure des bénéfices 3- Modèles linéaires 4- Maintien de l’intérêt après la fin du projet 5- Mise en place de la gestion des bénéfices 11
  • 12. Enjeu 1 : Difficulté de mettre en relation les résultats des projets avec la stratégie de l’organisation Environnement changeant Temps de réalisation long Effets combinés des projets Différentes parties prenantes aux perceptions différentes 12
  • 13. Enjeu 2 : Difficulté de mesurer les bénéfices Surtout pour des bénéfices intangibles Tendance à vouloir quantifier et octroyer une valeur mesurable du bénéfice (même intangible) Difficulté à identifier et mesurer, encore plus quand c’est fait par des personnes différentes 13
  • 14. Enjeu 3 : Modèles linéaires ne reflètent pas nécessairement la réalité Exemple de modèle linéaire : • 1) Formulation • 2) Réalisation du projet / suivi des bénéfices • 3) Réalisation des bénéfices Aspects dynamiques peu présents dans les modèles. 14
  • 15. Enjeu 4 : Difficulté de maintenir l’intérêt après la fin du projet Acteurs, structure et contexte changent Indifférence de la part des acteurs après le projet Difficulté de garder le lien entre projet et opérations surtout sur de longues durées • Plus facile dans les industries où les projets sont plus courts (ex : divertissement) 15
  • 16. Enjeu 5 : Difficultés liées à la mise en place de la gestion des bénéfices La valeur de la gestion des bénéfices n’est pas toujours perçue et claire Peu d’entreprises ont mis en place la gestion des bénéfices Difficulté à identifier à qui revient la responsabilité de la gestion des bénéfices 16
  • 17. À qui revient la gestion des bénéfices ? AMPG : ce sont les groupes d'investissement qui devraient définir, suivre et mesurer les bénéfices PMBoK : aucune responsabilité par rapport aux bénéfices pour les équipes de projet. Nouvelle version du PMBoK amène certains changements de vision. 17
  • 18. Qui devrait être responsable ? Promoteur ? A-t-il les outils pour mesurer et communiquer ? Gestionnaire de projet ? Quand les bénéfices se réalisent, il est souvent partie sur un autre projet ! Gestion du changement organisationnel ? Peut-être ! Finances ? Oui, mais les bénéfices intangibles eux ? 18
  • 19. Proposition d’une co-responsabilité 19 Pré-projet Projet Opérations Qui ? Propriétaire, analystes, opérations / exploitation, vérificateurs Responsabilités: Identification des Bénéfices, indicateurs, outils de mesure, plan de gestion des bénéfices Qui ? Promoteur, Gestionnaire de projet, Vérificateur, Opération, Gestion du changement Responsabilités: Communiquer les DDC, Vérifier l'atteinte d'un seuil assurer le respect des bénéfices, Consulter lors des DDC suit les impacts du changement Qui ? Promoteur Vérificateur Responsabilités: Rapport d'avancement, de suivi
  • 20. Recommandations 1- Quelques principes de base 2- Imputabilité 3- Pouvoir mesurer les bénéfices 4- Améliorer le transfert des projets 5- Gérer le changement 20
  • 21. Recommandation 1 : Quelques principes de base Principe 1: Aligner les bénéfices avec la stratégie organisationnelle Principe 2: Sélectionner les projets en fonction des bénéfices Principe 3: Gérer les bénéfices à partir de la perspective du portefeuille Principe 4: Utiliser des méthodes et des outils solides appuyant la livraison de bénéfices Principe 5: Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance organisationnelle Principe 6: Mettre en pratique une gouvernance effective Principe 7: Développer une culture pour la valeur 21 1e Journée de la Recherche en partenariat avec la Chaire en gestion de projets ESG UQAM Jenner, S. and APMG (2014)
  • 22. Recommandation 2 : S’assurer que des personnes sont responsables de la gestion des bénéfices Créer un rôle Imputabilité Audits 22
  • 23. Recommandation 3 : S’assurer de pouvoir mesurer les bénéfices Avoir une échelle de mesure et des indicateurs clairs Mesurer avant le projet pour voir l’impact Quantifier les bénéfices intangibles (sujet à débat) 23
  • 24. Recommandation 4 : Améliorer le transfert des projets aux opérations Bien identifier ce qui doit être suivi et clarifier les responsabilités Mettre la mesure à jour si le projet s'est déroulé sur une longue période Communiquer les résultats de la gestion des bénéfices 24
  • 25. Recommandation 5 : Bien gérer le changement lors de la mise en place de la gestion des bénéfices Stratégie d’implantation basée sur une approche graduelle, ascendante (bottom-up) Avoir le soutien de la direction Sensibiliser les employés à l’importance de la gestion des bénéfices 25
  • 26. Ce qu’ils ont dit ? Quelques citations 26 « Je trouve étonnant qu'on constate une absence de lien avec la stratégie de l'organisation. Ça dépend qui prend les décisions : est-ce que ce sont les actuaires qui prennent les décisions ou des gens de finances. C'est une question de culture organisationnelle aussi. » « Identification des bénéfices : les gens ont peur d'identifier des bénéfices parce qu'ils anticipent qu'on va les punir en coupant des ressources. » « Qu'est-ce que vous entendez par bénéfices : opportunité ? Est-ce que les gens consultés s'entendent sur une définition ? » « Les bénéfices ont autant de valeurs que le nombre de parties prenantes, donc tout dépend de la perception. » « Les personnes changent, donc les bénéfices aussi … oui, les bénéfices peuvent changer, du début jusqu’à la fin, leurs destinataires aussi’. »
  • 27. Conclusion Importance de la gestion des bénéfices • Beaucoup d’argent investi en projets et résultats pas suffisamment mesurés • Il faut s’intéresser aux bénéfices qualitatifs également Pistes de recherche : • Les bénéfices de faire la gestion des bénéfices! • Arrimages entre la gestion des bénéfices et la gestion de projet Une première Journée de la recherche réussie! • À suivre en 2017... 27
  • 28. Un merci tout particulier à: Benoit Lalonde Monique Aubry Alejandro Romero-Torres Jean Savard, Thibault Temmerman (Je Fais Montréal) Francine Belzile (STM) PMI-Montréal La Chaire de gestion de projet, ESG UQAM Nos bénévoles Nos participants Un aperçu de la journée! (vidéo) 28
  • 29. 29 Merci ! • Patrick Perras • @PPerras66 • www.patrickperras.com • contact@patrickperras.com • www.inkedin.com/in/patrickperras • Julie Delisle • @juliedelisle / @mybeeye • https://www.mybeeye.com/ • julie.delisle@mybeeye.com • www.linkedin.com/in/juliedelisle

Notes de l'éditeur

  1. Patrick
  2. Julie Synthèse, choix subjectifs car 8 heures de cntenu
  3. Patrick
  4. Julie Les bénéfices c’est une question de valeurs, et chaque personne attribue une valeur différente à un bénéfices On va faire un test - 4 destinations On a fait cette activité avec les participants, et voici les résultats Si on prend chacune de ces destinations, chacune a des coûts et des bénéfices qui vont varier pour chaque personne. Un safari en Afrique, ça coûte cher et ça demande plus de préparation qu'un séjour à Bora Bora, mais pour celui qui le sélectionne, les bénéfices dépassent ses coûts. Choisir une destination de vacances, c’est une chose. Un contexte organisationnel est bien différent – prise de décision plus rationnel. Mais dans les deux cas, il s’agit d’évaluer! Et ce processus d’évaluation, même si l’on souhaite qu’il soit le plus rationnel possible, est soumis « à notre humanité », à nos valeurs.
  5. Patrick Terme polysémique: performance, succès, valeur « création de valeur », impacts, effets Faire la différence entre littérature normative et prescriptive et la recherche des faits, ce qui est descriptif ce que le chercheur tente de faire.
  6. Patrick Valeur patrimoniale: pensons récemment au débat public autour de l’échangeur Turcot et de la préservation du site industriel du cuir du 19e siècle. Plaisir: jeu vidéo.
  7. Patrick
  8. Patrick On a vu de beaux gabarits et des processus qui varient beaucoup! Exercice fait avec assez de rigueur au moment de la sélection. La formule de Flyjberg: Sous estimation des coûts Surévaluation des bénéfices Exemple: tunnel sous la manche (Winch) – remet en question Ici le rôle du « client » dans l’équipe de projet.
  9. Patrick Justement, on peut voir ici l’effet de l’évaluation des bénéfices en amont. Quelque fois catastrophique Un exemple de cette recette est documenté dans le projet du tunnel sous la manche. Le projet s’est réalisé Dans l’opération, une fois que le projet est livré que les investissements sont remis en question. Plus près de nous, peut-être l’Aéroport de Mirabel?
  10. Julie Patrick a mis la table sur la théorie de la gestion des bénéfices qui en est d’ailleurs à ses débuts, mais maintenant quels sont les enjeux concrets liés à la gestion des bénéfices. Beaucoup d'enjeux dans la gestion des bénéfices, n'ayez crainte, on a aussi parlé de pistes de solutions, ça viendra après.   Voici 5 enjeux que nous avons décidé de vous présenter aujourd'hui : La difficulté de mettre en relation les bénéfices avec la stratégie de l'organisation, de mesurer les bénéfices, le fait que les modèles disponibles sont linéaires et ne reflètent pas forcément la réalité, la difficulté de maintenir l'intérêt après la fin du projet, et finalement les enjeux liés à la mise en place de la gestion des bénéfices en elle-même.
  11. On le sait, les projets doivent être alignés avec la stratégie de l'organisation, mais ce n'est pas toujours évident, notamment dans un contexte changeant et dynamique, et lorsque les projets prennet du temps à se réaliser. Les projets vont souvent avoir des effets combinés qui rendent complexe l'identification de quels bénéfices reviennent à quel projet. Aussi, on retrouve un grand nombre de parties prenantes qui possèdent des perceptions différentes, comme on a pu le constater quand on a fait notre activité destination vacances
  12. La difficulté de mesurer les bénéfices est revenu plusieurs fois, puisque la mesure des bénéfices est considérée comme essentielle pour une bonne gestion des bénéfices. La difficulté se pose particulièrement pour des bénéfices qui sont intangibles, et on voit une tendance à vouloir quantifier et octroyer une valeur mesurable aux bénéfices Pas la même personne qui identifie et mesure
  13. Troisièmement, on retrouve pour le moment une littérature normative et des processus et modèles linéaires, alors que la réalité n'est pas aussi linéaire et beaucoup plus dynamique. Par exemple, le modèle classique identifie 3 phases : la formulation, la réalistaion et le suivi des bénéfices, et la réalisation des bénéfices. Mais il y a de la place pour des façons de faire plus itératives, car les choses changent et doivent être révisées et réévaluées.
  14. Autre enjeu, qui concerne cette fois-ci l'après projet, sur la difficulté de maintenair l'intérêt après la fin du projet, dans un contexte où le contexte change, que ce soit les acteurs, ou la structure. On a mentionné une certaine indifférence des acteurs après le projet et la difficulté de maintenir le lien entre le projet et les opérations, particulièrement sur de longues durées. Bien entendu, ce lien est plus facile à maintenir dans des industries où les projets sont plus courts, par exemple dans le domaine du divertissement.
  15. Finalement, des difficultés qui concernent la mise en place de la gestion des bénéfices ont été identifiés. Par exemple, la valeur de la gestion des bénéfices n'est pas toujours évidente et claire. Ensuite, la gestion des bénéfices en est à ses débuts, la recherche est relativement récente sur le sujet, et peu d'entreprises ont mis en place la gestion des bénéfices, ce qui fait qu'il y a peu d'exemples à suivre pour le moment. Et finalement, identifier à qui revient la responsabilité de la gestion des bénéfices est un casse-tête, et ce thème à tellement suscité de discussions lors de la journée que je laisse Patrick vous en dire un peu plus.
  16. Patrick
  17. Patrick
  18. Patrick
  19. Recommandation et pistes exprimées lors de la journée de la recherche, ce ne sont pas des solutions miracles, une recette, mais des pistes de solution
  20. Quelques principes de bases de l’APMG qui ont guidé l’exercice à la STM Aligner les bénéfices avec la stratégie • Permet d’évaluer la contribution d’un projet au plan stratégique Débuter en commençant par la fin • La solution devrait être développée en fonction des bénéfices et non l’inverse Utiliser des méthodes de livraison de projet qui mènent au succès • Gestion de projet, gestion du changement et gouvernance Intégrer les bénéfices à la gestion de la performance • Faire le lien entre les bénéfices et les indicateurs de performance, planifier la réalisation des bénéfices dans les budgets, faire le suivi des cibles de performance dans un tableau de bord, responsabiliser la réalisation des bénéfices dans un contrat de performance... Gérer les bénéfices dans une perspective GPP • Assurer une approche commune pour évaluer et comparer les projets entre eux Mettre en place une gouvernance efficace • Alignée, consistante et active Développer une culture de la performance • Obtenir l’engagement de tous dans le processus afin de changer les façons de faire de manière durable dans une perspective de générer de la valeur
  21. Deuxièmement, le mot d'ordre est imputabilité. Il faut s'assurer que des personnes sont responsables de la gestion des bénéfices. Ces personnes peuvent changer selon la phase, mais il est essentiel que la responsabilité des bénéfices reviennent à quelqu'un. Des audits portant sur la gestion des bénéfices peuvent augmenter la qualité de celle-ci. À partir du moment ou les comités d’audits intègrent la gestion des bénéfices, ça devait un incitatif de plus. Comme la STM, ils ont intégré ça dans processus organisationnel Pour ce qui est de je fais montreal, le conseil d’administration a comme premier principe la mise en oeuvre de l’indice, qui est leur mécanisme et les processus d’identification, réaliser et mesure des bénéfices des 181 projets.
  22. La mesure des bénéfices est vraiment une étape identifiée comme clé. Il est important d'avoir une échelle de mesure et des indicateurs clairs. Il faut également s'assurer de mesurer avant le projet pour constater les impacts du projets sur les bénéfices. Et finalement, bien que cette recommandation ne fasse pas l'unanimité, plusieurs proposent de quantifier les bénéfices intangibles afin de s'assurer de pouvoir les mesurer.
  23. Le transfert des projets aux opérations est une zone critique et doit être améliorée pour une meilleure gestion des bénéfices. Il faut identifier les facteurs qui permettent l'évaluation et le suivi des bénéfices lors des opérations, et mettre à jour la mesure au besoin, surtout si le projet s'est déroulé sur une longue période et clarifier les responsabilités. Finalement, il faut communiquer les résultats de la gestion des bénéfices
  24. Finalement, parmi les conseils pour l'implantation de la gestion des bénéfices en elle-même qui peut poser des défis, on retrouve une stratégie d'implantation basée sur une approche graduelle et ascendante (plutôt que top-down). Le soutien de la direction est également clé, et il est important de sensibiliser les employés à l'importance de la gestion des bénéfices. Finalement, la gestion de changement devrait être intégrée à la gestion des bénéfices.
  25. « Je trouve étonnant qu'on constate une absence de lien avec la stratégie de l'organisation. Ça dépend qui prend les décisions : est-ce que ce sont les actuaires qui prennent les décisions ou des gens de finances. C'est une question de culture organisationnelle aussi. » Réponse : on a besoin de mettre en place des occasions de dialogue pour que les différents acteurs échangent et apprennent à partager des valeurs communes. « Identification des bénéfices : les gens ont peur d'identifier des bénéfices parce qu'ils anticipent qu'on va les punir en coupant des ressources. » Réponse : oui, on a vu ça dans notre recherche. C'est un jeu politique qui est normal. Ça fait partie de la gestion des bénéfices... et c'est évacué dans les processus de gestion des bénéfices. « Qu'est-ce que tu entends par bénéfices : opportunité? Est-ce que les gens qu'on a consultés s'entendent sur une définition? » Réponse : on est dans l'évaluation du produit du projet, et non de sa gestion. On veut entendre ce que les gens ont spontanément à dire là-dessus. La définition viendra plus tard.
  26. Les bénéfices de faire la gestion des bénéfices! Le retour sur investissement de la démarche. Comment bien arrimer la gestion des bénéfices à la gestion de projet / programme pour ne pas ajouter trop de procédures ou complexifier l'affaire. Très enrichissant de combiner recherche et pratique.
  27. Période de discussion plus qu’une période de questions : qu’est-ce qui est fait dans votre organisation? Avez-vous des enjeux ou solutions qui n’ont pas été mentionnés? Des idées de sujets si la journée se tient en 2017