Audit social

Université Mohamed premier
École Nationale de Commerce et de Gestion
AUDIT SOCIAL
Fonction et processus de la gestion
ressources humaines
Cas de RAMSA
Réalisé par :
Chetouani Nour el houda : 1003 Encadré par: Mme. Amansou Saida
Malki Mouna: 1017
Edhane mohammed : 1078
El yousfi Laila : 1101
Shoul Mouad: 1103

Audit social Audit des fonctions et processus
2
Listes des abréviations
GRH : Gestion des ressources humaines.
ISR : investisseurs socialement responsables
DRH : Direction Ressources humaines
SRH : Service Ressources humaines
TIC : Technique d’information et de communication
FRH : Fonction Ressources humaines
IAS : Institut d’Audit Social
GPEC : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
RSE : Responsabilité sociale de l’entreprise
FBF : fiche de besoin en formation
FF : fiche de formation
PF : plan de formation
FEF : fiche d’évaluation de la formation
FEOF : fiche d’évaluation des organismes de formation
GSOF : grille de sélection des organismes de formation

3
Liste des tableaux
Tableau 1 : Deux conceptions de l’homme dans l’organisation
Tableau 2: La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
Tableau 3 : Le DRH et ses clients
Tableau 4 : le diagnostic du bilan
Tableau 5: Etat des effectifs par catégories professionnelles
Tableau 6 : Départs du personnel au titre de l’année 2013
Tableau 7 : Formation réalisées au cours de l’année 2013
Tableau 8:Forces apparentes et faiblesses du processus formation de la
Régie
Tableau 9 : Forces et faiblesses définitives du processus formation de la Régie

4
Liste des figures
Figure 1 : politiques et alternatifs de réponses aux défis
Figure2 : L’approche Processus Stratégique Des Ressources Humaines
Figure 3 : organigramme du service RH
Figure 4 : Processus de recrutement
Figure 5 : Détermination des rémunérations individuelles
Figure 6 : Le processus de la formation
Figure 7: les résultats de la formation
Figure 8 : Les sept phases de la planification sociale
Figure 9 : Les trois types d’audit social et leurs objectifs
Figure 10 : Schéma de la démarche générale
Figure 11: exemple d’arbre des causes
Figure 12: Méthodologie d’audit des processus
Figure 13 : Fiche signalétique de la RAMSA
Figure 14: Organigramme de la RAMSA
Figure 15:Organigramme de la division Ressources Humaines
Figure16 : Effectif par catégories professionnelles (2013)
Figure 17: Pyramide des âges de la RAMSA

5
Sommaire
Listes des abréviations ........................................................... 2
Liste des tableaux .............................................................. 3
Liste des figures ................................................................ 4
Introduction .................................................................... 6
Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines .................................... 8
Section 1 : La gestion des ressources humaines.....................................................................8
I. Définition de la gestion des ressources humaines : ..................................................... 8
II. L’évolution de la fonction RH : .................................................................................... 8
Section 2 : Processus de la fonction RH...............................................................................25
I. L’organigramme de la fonction RH...........................................................................25
II. Processus de la fonction RH...................................................................................... 27
Conclusion................................................................... 37
Chapitre 2 : L’audit social .................................................... 38
Section 1 : Le cadre conceptuel de l’audit social .................................................................38
I. Audit de la fonction RH : .......................................................................................... 38
II. L’audit social : fondements, rôles et composantes.................................................... 42
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit social et outils de travail......................... 51
I. Démarche de l’audit social : ...................................................................................... 51
II. Outils de travail : .......................................................................................................58
Section 3 : étude de cas : RAMSA ....................................................................................... 62
I. Présentation de l’établissement : ...............................................................................62
II. Audit du processus formation de la RAMSA............................................................ 70
Conclusion .................................................................. 85
Bibliographie................................................................. 86

6
Introduction générale
Les ressources humaines sont, de nos jours, une source de différenciation et de richesses
pour les organisations (Akanni, 2008). Cela explique l’intérêt croissant que chercheurs et
dirigeants d’entreprise accordent aux pratiques mobilisatrices des Ressources Humaines dans
les organisations. L’importance accordée à la GRH se justifie par les évolutions
déconcertantes de la situation économique, la célérité des changements technologiques, les
mutations sociologiques rapides. Les Ressources humaines sont donc devenues, pour les
entreprises, la variable fondamentale devant être sécurisée et fiabilisée pour faire face aux
incertitudes de l’environnement.
Le management doit évaluer fréquemment les intérêts et les risques par rapport à ses
objectifs (Mayer 2007). Le contrôle est un élément essentiel dans le management. Il vise à
assurer la conformité des objectifs individuels et de groupes aux intérêts de l’organisation.
Mais aussi d’améliorer et de normaliser les pratiques, méthodes et procédures de vérification
par le biais de l’adoption de normes modernes en recourant souvent à des institutions
externes.
Faire évoluer son organisation, la transformer pour la rendre plus performante devient un
impératif pour les entreprises. Dans un tel contexte, questionner pour comprendre le climat
social devient une urgence et une obligation. La pratique de l’audit social devient un outil
stratégique pour la performance de l’entreprise.
Peretti, J.M (2001) définit l’audit social comme un examen professionnel, qui se base sur
des référentiels pertinent afin d’exprimer une opinion sur les différents aspects de la
contribution des ressources humaines aux objectifs d’une organisation et d’émettre des
recommandations d’amélioration de la qualité de la gestion des ressources humaines.
L’objectif de notre recherche est donc d’expliciter la notion d’audit social, en passant par
deux phases, notamment :
 Une première partie sera consacrée à la présentation du cadre conceptuel de la
fonction ressources humaines, son évolution, son organigramme et les processus les
plus déterminants qui y sont liés ;

7
 Une deuxième partie portera sur la définition de l’audit social, son apport et sa
méthodologie notamment la méthodologie adoptée pour l’audit des processus précités,
ainsi qu’une étude de cas qui porte sur l’audit social de RAMSA « Agadir » pour
concrétiser notre recherche.

8
Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines
Le faite que les ressources humaines constituent une richesse de l’organisation, cela explique
l’intérêt croissant que chercheurs et dirigeants d’entreprise accordent aux pratiques
mobilisatrices des Ressources Humaines dans les organisations.
En ce sens, nous allons nous arrêter sur la définition de la fonction ressources humaines, ses
apports et son importance, ainsi que les processus de la fonction, notamment le processus de
recrutement, formation et rémunération.
Section 1 : La gestion des ressources humaines
I. Définition de la gestion des ressources humaines :
P. Rousselen donne la définition suivante
« La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en
vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les
moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin
de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise »
II. L’évolution de la fonction RH :
1. De la fonction administration du personnel à la fonction RH :
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une
force de travail disséminée et pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre qui se
sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le
développement des premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de
fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend nécessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19èmejusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction, là encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette époque) est

9
sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur » de P. d’Iribarne3) et voit
l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale.
·Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
·Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
·En 1910 apparaît le code du travail.
·En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme de paternalisme
Les premières activités du service du personnel sont :
·le recrutement ;
·l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche d’harmonisation :
·Centralisation du recrutement ;
·Harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;
·Prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalité
dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du personnel sous
l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de l’uniformisation des emplois ainsi que du
prestige de l’organisation bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui met l’accent sur
le facteur humain. Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux
conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Une synthèse sous forme de tableau1
(tableau 1 et tableau 2) représente les quatre grandes
périodes influençant le développement de la fonction RH, notamment la période des prémices
en 1945, les trente glorieuses, les années de crise et la période actuelle durant lesquelles la
fonction Rh a subi de profonds transformations( activités dominantes, missions, acteurs,
métiers, compétences, responsabilités, moyens, outils, structure, noms de la fonction et des a
acteurs), les politiques sociales menées par les entreprises s’adaptant aux évolutions du
macro-environnement( social et idéologiques, économique, technologique, politique,
juridique)
Ainsi la fonction RH a évolué sous la double influence de son environnement économique
et social et de l’organisation du travail dans les entreprises. À chaque époque, et pour chaque
1
Inspiré de Peretti J-M., gestion des RH, Vuibert Entreprise, 1998

10
configuration d’organisation des entreprises, elle a eu pour mission principale de résoudre les
problèmes qui se posaient pour les hommes, salariés des organisations.
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la G.R.H. et le
management des R.H.
Tableau 1 : Deux conceptions de l’homme dans l’organisation
Approches des RH
(J.Igalens2, 1991) Gestion du personnel GRH
Assomption principale L’homme est un coût qu’il
faut minimiser
L’homme est une ressource qu’il
faut développer
Formation Sert à adapter l’homme à
son poste de travail
C’est un investissement
Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de
l’efficacitéproductive
Machine et organisation Machine, organisation et qualité
des RH
Source de la motivation Argent et progression de
carrière
Argent, progression de carrière et
nature du travail confié
Face au changement Résistance au changement
C’est l’homme qu’on change
La RH est flexible
2
Jacques Igalens est responsable du département G.R.H. de l’Institut d’Administration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse

11
Tableau 2: La G.R.H. comparée à l’administration du personnel
Gestion de la main
D’œuvre
Administration du
personnel
GRH
Conception de la
maind’œuvre
Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique
Statut du responsable de
la fonction
Chef du personnel DRH membre de direction
Source :L. Cadin et al., « Gestion des ressources humaines, pratiques et
éléments de théorie » (2002, p.11)
De cette première partie, on déduit qu’il n’y a pas de pratiques universelles en matière de
gestion des ressources humaines (GRH).
Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de répondre
aux défis qu’une entreprise doit affronter. La DRH doit prendre en compte l’ensemble des
données, internes et externes, actuelles et prévisionnelles, du contexte pour identifier les défis
a` affronter et adopter les pratiques appropriées.
2. Les grands défis de la fonction RH
A . Les mutations technologiques et la conduite du changement
Les mutations technologiques concernent toutes les branches d’activité´ et les fonctions de
l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail
et d’aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération sont
considérables.
Maintenir en permanence une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi implique
une approche dynamique, une veille technologique, un suivi de l’employabilité´ de chacun,
une gestion préventive, un effort permanent de qualification et de requalification du personnel
en place, le développement de la mobilité et de nouveaux recrutements dans le cadre d’une
gestion proactive des compétences.

12
B. L’accentuation de la concurrence au niveau mondial
La période actuelle est marquée par l’accentuation et l’internationalisation de la
concurrence. Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations franchissent
sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables. L’entreprise doit éliminer
surcouts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, découvrir les créneaux porteurs, les
industrialiser, les faire connaitre, les améliorer, les adapter. Ceci implique la mobilisation de
tout le potentiel des hommes : leur professionnalisme, leur imagination, leur motivation, leur
autonomie, leur responsabilité, leur capacité d’évoluer.
L’implication des salariés est perçue comme un avantage compétitif. La capacité des
entreprises à créer, à innover, a` inventer devient la première source de croissance.
L’internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans
frontière. Elles doivent disposer de référentiels internationaux et anticiper leur évolution.
Les disparités tant au niveau mondial qu’européen sont amenées a` se réduire dans le cadre
d’une convergence accrue.
C. Les mutations économiques :
Dans un contexte de concurrence, les entreprises doivent veiller à limiter leur ratio frais de
personnel/valeur ajoutée à un niveau inférieur ou égal à celui de leurs principaux concurrents
nationaux ou internationaux.
L’étude des modifications du paysage industriel montre que la survie devient hypothétique
pour l’entreprise dont le ratio frais de personnel/valeur ajoutée dépasse durablement et
significativement celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle
devient une proie.
L’entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte économique
cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des variations fortes de
l’activité ; l’entreprise doit pouvoir s’adapter très rapidement a` des variations de large
amplitude. Le chaos, c’est-a`-dire la difficulté à élaborer des prévisions fiables et le manque
de visibilité à court et à moyen terme, concerne un nombre accru d’activités. L’entreprise doit
devenir agile.
D. Les mutations sociologiques et la diversité :
Les enquêtes montrent une perte d’évidences individuelles (notamment concernant le
travail et l’argent) et de cohérences collectives accélérée par l’explosion actuelle des
nouvelles technologies. De plus, l’entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples :
la diversité des âges, des formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications

13
se traduit par de grandes différences d’attentes. L’entreprise doit connaitre et reconnaitre la
diversité de ceux qui la composent.
Chaque génération apparait différente de celle qui l’a précédé et l’entreprise doit absorber
ces différences. La génération Y (20-34) succède à la génération X (35-49) avec ses
spécificités.
Le besoin de reconnaissance est l’une des attentes fortes des salariés d’aujourd’hui.
E. Le cadre législatif et réglementaire :
Les entreprises doivent s’adapter en permanence à toute évolution de l’environnement
réglementaire. Au cours des dernières décennies le Maroc a connu l’émergence de nouvelles
normes et réglementations qui ont eu pour effet d’accroître la responsabilité en matière du
droit et des obligations sociales de l’entreprise.
F. L’investissement socialement responsable :
Le développement des ISR (investisseurs socialement responsables) et de la notation extra
financière permet d’orienter les achats d’action vers les entreprises socialement responsables,
imposant aux entreprises de rendre compte de leurs engagements sociaux et sociétaux. Le
reporting social, sociétal et environnemental devient essentiel.
3. Les réponses aux défis :
Pour répondre à ces défis, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent les politiques
sociales : personnalisation, adaptation, mobilisation, anticipation et partage.
A. La personnalisation :
La logique de personnalisation (ou de l’individualisation) irrigue les politiques :
 D’emploi (du recrutement a` la gestion de carrière),
 De rémunération (individualisation des salaires et de la protection sociale
complémentaire),
 De formation (plans individuels de formation, congé individuel de formation,
droit individuel à la formation),
 D’aménagèrent du temps (horaires personnalisés, congés discrétionnaires)
 De communication ;

14
La personnalisation répond à la diversité des salariés (« Tous différents »), au fort besoin
de reconnaissance (« Tous reconnus ») et de développement (« Tous talentueux »)3
B. L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon efficace à toutes les évolutions. La
course à l’agilité est permanente. Pour cela, l’entreprise recherche la flexibilité dans cinq
directions :
 La flexibilité quantitative externe (modification du niveau d’emploi, contrats à
durée déterminée, intérim...),
 La flexibilité´ quantitative interne (modification du volume d’heures travailles,
heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération, annualisation...),
 La flexibilité´ qualitative ou fonctionnelle (mobilité´, polyvalence...),
 L’externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...),
 La flexibilité´ salariale (intéressement, rémunération, réversible, aléatoire,
collective et individuelle...).
La logique de l’adaptation (ou de la flexibilité) concerne tous les domaines de GRH. Pour
faire face a` un environnement cahoteux et chaotique, l’entreprise explore toutes les voies de
la flexibilité quantitative tant externe qu’interne.
La rapidité d’adaptation devient une préoccupation majeure des entreprises. Elle implique
intelligence, esprit d’initiative, aptitude à communiquer et à négocier.
C. La mobilisation :
La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses
collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social.
Elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et
l’entreprise.
L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance de
l’organisation résulte du développement et de la mobilisation des ressources individuelles. Le
constat de F. N. Taylor (un homme dépense 90 % de son énergie dans un match de football
mais pas plus de 10 % dans son poste de travail) s’applique non seulement à l’effort physique
mais à toutes les qualités d’intelligence et de créativité´. Les entreprises relèvent le défi en
3
PERETTI (J.-M.) et al., Tous différents, Editions d’Organisation, Paris, 2006 ; Tous reconnus, Editions d’Organisation, Paris, 2005 et Tous talentueux,
Eyrolles, Paris, 2008.

15
développant une gestion des personnes. Pour mobiliser l’intelligence et la créativité´ de leurs
salariés, les entreprises développent l’utilisation du Web 2.0 et des réseaux sociaux internes.
D. L’anticipation :
Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice permettant de
développer les capacités d’adaptation aux évènements imprévus et a` l’incertain. La réussite
de la gestion à court terme de l’emploi s’inscrit dans le cadre d’une gestion anticipatrice des
compétences. La maitrise de la masse salariale s’inscrit dans le cadre d’une gestion
stratégique des rémunérations.
Le « court termisme », qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne ne s’inscrivant
pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion a` court terme sans
anticipation multiplie les dangers a` moyen terme et compromet la survie de l’entreprise. La
GRH s’inscrit dans une perspective de développement durable.
E. Le partage :
La fonction éclate et se répartit dans l’organisation. Le DRH devient le promoteur d’un
nouveau concept : celui de fonction partagée.
La décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la
personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation des salariés. Ce partage
impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hiérarchie. Réussir la
mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle répartition des tâches.
Les entreprises ont redonné à la hiérarchie une responsabilité sociale qui, souvent, lui avait
échappé. Tout cadre exerçant une fonction de commandement participe à la GRH dans le
cadre du partage de la fonction. « Tous DRH » devient un mot d’ordre pour les entreprises
soucieuses d’efficacité et de développement4
.
On présente ces politiques et alternatifs de réponses aux défis auxquels la fonction RH fait
face :
4
Tous DRH. Les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants, PERETTI (J.-M.)

16
Réponses
au défis
La
personnalisation
Le partage
La
mobilisation
L'anticipation
L'adaptation
Figure 1 : politiques et alternatifs de réponses aux défis
Source : élaboré par nous même
4. Les missions de la fonction ressources humaines :
L’approche client-fournisseur appliquée à la fonction RH permet de cerner ses grandes
missions.
A. Le DRH et ses clients internes :

17
Tableau 3 -Le DRH et ses clients
Pour… Le DRH doit être…
Les dirigeants Garant de LA SÉCURITÉ
Partenaire STRATÉGIQUE
Créateur DE VALEUR
Les managers Garant du PARTAGE de la fonction
Partenaire d’AFFAIRES
Les salariés Garant de l’ÉQUITÉ
Garant de l’EMPLOYABILITÉ
Garant de L’ÉTHIQUE
Garant de la RECONNAISSANCE
Les représentants des salariés Garant de l’ÉCOUTE
Garant de la CONFORMITÉ
Garant du DIALOGUE SOCIAL
Source : Peretti J.M ; gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e
édition
Pour gérer la diversité, en termes d’attentes, du facteur humain, la F.R.H est amenée à
remplir de différentes missions de façon à garantir l’évolution de l’organisation et le
développement des ressources humaines.
La mission essentielle du DRH se décline en deux points fondamentaux :
- Elaborer et mettre en œuvre la politique sociale de l’entreprise en veillant au
climat social
- Conseiller et assister la Direction et les responsables hiérarchiques sur les
choix stratégiques concernant le personnel.
Le DRH assure donc l’interface entre la direction de l’entreprise, l’encadrement, les
représentants du personnel et de l’ensemble des salariés. Il représente également l’interface
entre la direction de l’entreprise et les interlocuteurs de certaines administrations.
Particulièrement attentif au risque de mal décider, d’être inéquitable (congés, paye…).
Le DRH participe de plus en plus souvent au comité de direction, notamment il fait partie
du comité de direction et participe au choix stratégique de l’entreprise et ses politiques
générales, et plus précisément la politique RH (emploi, rémunération…)5
5
Jacqueline BARRAUD, al, La fonction ressources humaines : métiers, compétences et formation, P140, 2e
édition

18
Les DRH ont de plus en plus en charge :
- La Veille : juridique, sociale, et même technologique ;
- La Qualité : le du client externe d’une part et toujours le client interne (salariés,
direction…)
- La communication avec l’externe : c’est-à-dire « vendre » ou défendre l’image
de l’entreprise et sa politique sociale ou de l’emploi.
Comme synthèse, on peut dire que le DRH à des finalités qui sont :
- Assurer le pilotage social,
- Maintenir le climat social ;
- Définir les plans d’action RH et assurer leur mise en œuvre ;
- Assurer la fiabilité des prestations et des informations du service RH et
améliorer son efficacité ;
Le rôle de pilotage reste primordial, se professionnalise et nécessite même une véritable
expertise, notamment l’audit social, plan sociaux…
‘‘ Piloter et contrôler la stratégie RH favorise l’innovation, la compétitivité,
la réussite et la pérennité de l’entreprise qui ne saurait exister sans le
développement, l’engagement et la motivation des hommes et des femmes de
l’organisation. C’est participer pleinement à la création de valeur pour
l’entreprise et ses salariés.’’
5. Gestion stratégique des ressources humaines :
L’articulation entre la stratégie et la GRH a suscité l’intérêt d’un nombre important de
chercheurs pendant ces deux dernières décennies (Besseyre des Horts, 1988 ; Schuler et
Jackson, 1987). Ces auteurs considèrent que cette association serait à l’origine du
développement connu par la GRH. Certains auteurs, comme Ansoff (1981), pensent que le
changement de la gestion des ressources humaines ne fait qu'accompagner celui du«
management stratégique » des organisations et que sans les derniers développements dans les
débats autour de la stratégie, ce changement n’aurait jamais eu lieu.6
6
Abdelwahab Aït Razouk, gestion stratégique des ressources humaines recherche théorique et empirique sur la
durabilité de la relation entre stratégie RH et performance, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, 2007,

19
Dorénavant, une direction des ressources humaines qui voudrait être légitime auprès des
dirigeants doit être capable de se positionner comme partenaire dans l’action stratégique en
mettant notamment en place une stratégie des ressources humaines claire et admise par tous
les acteurs, capable de permettre des résultats supérieurs.
Articulation entre stratégie et ressources humaines : stratégie ressources humaines
La volonté des théoriciens et des praticiens est de donner un nouvel élan à la GRH, en la
portant du niveau opérationnel au niveau stratégique, celui où l'on établit des plans pour que
l'entreprise se démarque de ses concurrents et tire profit des changements de son
environnement. Mais cela ne doit pas conduire à ignorer que la fonction RH est tenue à établir
sa propre stratégie. Pour Besseyre des Horts (1988) et Ulrich et al (2005), la crédibilité de la
RH en est dépendante. En effet, la capacité de la stratégie de ressources humaines de planifier
et de mettre en œuvre des actions, cohérentes entre elles, d’une part, et d’en contrôler les
résultats rend légitime l’action des professionnels des ressources humaines et permet de
justifier le pourquoi de l’intégration de leurs pratiques RH à la décision globale.
Dans cet objectif, certains auteurs préconisent la mise en place d’une « démarche
processuelle » sur le modèle de la démarche du management stratégique. Selon Guérin et Wils
(2003), l’approche processus des ressources humaines, comme tout processus de management
stratégique, se décompose en trois étapes : la formulation stratégique RH, l’implantation
stratégique RH et l’évaluation stratégique RH.

20
Figure2 : L’approche Processus Stratégique Des Ressources Humaines
Source : élaboré par nous même
La formulation de la stratégie RH
Cette étape consiste à établir des objectifs
à atteindre par la fonction ressources
humaines. Cette dernière doit d’abord
analyser les éléments qui proviennent de
ses environnements interne et externe.
Elle doit ensuite s’efforcer respecter les
critères d’acceptabilité, de flexibilité, de
mesurabilité, de compréhension, de
réalisme et de cohérence des objectifs.
Enfin, la fonction RH doit partager ces
objectifs avec d’autres acteurs au sein de
l’entreprise afin d’aboutir une certaine
concertation, étape nécessaire à la
formulation d’objectifs acceptés par tous
et qui font l’unanimité.
L’implantation de la stratégie RH
Contrairement à la gestion traditionnelle
des RH, la GSRH permet d’inclure cette
étape à celle de la formulation. Selon
Guérin et Wils (2003), l’étape
d’implantation exige de se pencher
davantage sur le choix des leaders
fonctionnels les plus en mesure
d’implanter les éléments de la stratégie,
l’adaptation des structures et des rôles du
service RH, l’organisation d’un système
de plans qui détaillent les actions RH à
entreprendre, la mobilisation des cadres
hiérarchiques et leur formation en
matière de GRH, la communication des
informations pertinentes, etc
L’évaluation de la stratégie RH
Cette étape s’intéresse à mesurer
l’impact de la mise en œuvre de la
stratégie de GRH sur les résultats des
entreprises

21
Bien que les trois étapes soient tout aussi importantes, l’étape de l’évaluation des ressources
humaines attire de plus en plus l’attention des chercheurs. Peu développée par le passé,
l’évaluation des ressources humaines semble bénéficier aujourd’hui d’une attention accrue
suite à son implication dans l’analyse des motifs d’une performance efficiente (Guérin et
Wils, 2003 ; Schuler et al, 2002). Lors de cette étape, on s’intéresse à la mesure (Human
ResourcesMetrics) de la contribution des ressources humaines aux résultats des organisations.
Lorsque des lacunes sont mises en évidence, la fonction RH doit trouver l’origine de ce
mauvais résultat. Pour Schuler et al (2002), il serait utile de remonter à la source, c'est-à-dire,
vérifier si le dysfonctionnement ne provient pas des étapes de mise en œuvre ou de
formulation elle-même. Selon Le Louarn et Wils (2001), cette étape est cruciale en ce sens
qu’elle permet d’amorcer un processus continu d’apprentissage et d’amélioration. Ainsi, cette
étape permet de prouver que l’intégration stratégique des ressources humaines peut apporter
de la valeur.
La fonction RH génère de la valeur, et ses résultats doivent être mesurés. Il s’agit donc
bien d’identifier les indicateurs de résultat, révélateurs de création de valeur ! La notion de
valeur est communément associée à celle de profit économique. Cette acception renvoie aux
obligations financières de l’entreprise, elle correspond à ses propres nécessités de financement
et à la génération de profit pour ses actionnaires. C’est l’une des résultantes visibles d’un
ensemble de « valeurs » interdépendantes7
, telles que :
- La valeur intellectuelle : C’est la richesse du capital intellectuel de
l’entreprise : les connaissances, expertises et savoir-faire exprimés au travers des
services et des produits. La somme des connaissances disponibles dans le monde et
leur complexité ne cessent de croître.
- La valeur sociale : C’est la sécurité, la confiance dans l’avenir que génère
l’entreprise en préservant l’emploi, l’environnement et les bénéfices financiers.
- La valeur « satisfaction » :Il s’agit de la satisfaction des clients en répondant
efficacement à leurs attentes ; de celle des salariés en leur offrant la possibilité de
conjuguer travail et épanouissement professionnel, de celle des fournisseurs et de la
communauté économique et sociale en préservant leur développement et leur équilibre.
7
Joëlle IMBERT, le tableau de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le système de pilotage, P7,
Eyerolles,2007

22
La performance économique de l’entreprise est très directement liée à la satisfaction de ses
salariés. La qualité des relations sociales est un enjeu majeur pour la direction des ressources
humaines. Au-delà des rapports avec les partenaires sociaux, il s’agit de créer des conditions
de confiance entre managers et employés qui favorisent l’engagement, l’autonomie,
l’initiative et la responsabilité individuelle et collective.
Il ne s’agit donc pas pour la fonction RH d’être convaincue de créer de la valeur, mais de
s’assurer que les actions conduites sont perçues comme créatrices de valeur par ceux auxquels
elles sont destinées. Le système de mesure RH permet de démontrer la contribution de la
fonction et de communiquer clairement les résultats.
6. Les objectifs du système de pilotage RH
Le premier objectif du système de pilotage RH est d’orienter et contrôler la contribution de
valeur de la fonction aux résultats de l’entreprise. Ce faisant, la démarche induit un nouveau
mode de fonctionnement au sein même de la DRH. En recentrant les actions autour de
résultats opérationnels et d’enjeux communs, elle favorise le professionnalisme et la
mobilisation des équipes RH.
A. La contribution aux résultats
Le système de pilotage garantit l’alignement des actions RH sur les principaux enjeux de
l’entreprise et accompagne le déploiement stratégique. Il s’agit de mettre en place un
processus d’anticipation et d’amélioration permanent de la stratégie RH.
B. Participe à l’élaboration des orientations stratégiques.
La dimension stratégique du rôle de la DRH vise à comprendre et anticiper l’impact des
mutations à venir sur le capital humain de l’entreprise :
 Évolutions des technologiques et des habitudes d’achats qui feront naître de
nouveaux métiers ;
 Changements sociologiques nécessitant de nouvelles méthodes de motivation
et de communication ;
 Évolutions démographiques poussant à reconsidérer la gestion des âges et le
management interculturel.
Cette vision stratégique s’appuie sur un ensemble d’informations relatives aux grandes
tendances d’évolution économiques et sociales, mais également sur les constats de dérives de

23
certains indicateurs RH, tels que : diminution du nombre de candidats sur des métiers
spécifiques, augmentation des délais pour recruter les compétences correspondantes,
augmentation du turnover ou de l’absentéisme sur certaines tranches de population, projection
d’évolution de la masse salariale.
C. Accompagne le déploiement.
Il s’agit de mettre en harmonie la stratégie de l’entreprise avec les capacités
organisationnelles et le capital humain. Tous les moyens mis en place par la fonction RH
concourent à ce résultat. Les actions RH engagées dans le cadre des orientations stratégiques
accompagnent le déploiement stratégique. Le système de pilotage permet d’en contrôler la
cohérence, l’efficacité, de corriger les écarts et les dérives.
D. Vérifie la rentabilité des investissements.
Le développement et la mobilisation du capital humain sont essentiels à la compétitivité et
à la performance des entreprises. Le système de pilotage permet de cibler les dépenses
stratégiques, d’orienter les investissements RH sur les projets créateurs de valeur et d’en
mesurer, in fine, la rentabilité. Consacrer 3, 5 ou 10 % de la masse salariale à la formation
peut se révéler en grande partie inopérant si les programmes ne sont pas orientés sur les réels
enjeux stratégiques ou si les compétences acquises demeurent inexploitées.
La mise en place du système de pilotage RH repose sur un ensemble d’indicateurs
regroupés dans différents tableaux de bord. Les sources d’information sont multiples. L’idéal
est de pouvoir appuyer la démarche de pilotage sur un système d’informations qui garantisse
la rapidité d’accès et la qualité des données, qui facilite la diffusion et le partage des
informations, et présente suffisamment de souplesse pour s’adapter aux évolutions
stratégiques. Les progrès accomplis dans le domaine des TIC et des progiciels de gestion
offrent aujourd’hui des solutions techniques adaptées, et même souvent surdimensionnées par
rapport aux besoins de pilotage RH.
Le système alliera des données portant sur les opérations réalisées et des actions
prévisionnelles afin de contrôler l’efficacité à court terme, piloter des opérations à moyen
terme et anticiper les évolutions à venir.

24
E. Les informations internes
L’efficacité des processus de GRH (entretien annuel, bilan professionnel, plans
remplacement, revue talent…) est jugée sur la qualité d’exploitation des informations
recueillies et la mise en œuvre des actions correspondantes. Les salariés et les managers se
posent régulièrement la question de l’utilité des outils RH, qu’ils assimilent trop souvent à une
obligation administrative sans réelle valeur ajoutée. Les demandes de mobilité sans réponse,
les formations qui tardent à être mises en œuvre, les promesses d’évolution non concrétisées,
les offres de postes sans solutions internes… sont autant de freins à la crédibilité du système.
 Les plans d’actions stratégiques et opérationnels
La création de valeur de la fonction RH s’articule autour des objectifs de développement
stratégiques déclinés dans les plans d’action opérationnels. Il s’agit d’articuler le plan de route
RH autour des priorités stratégiques, puis de contrôler l’impact réel des actions déterminées.
À côté des données financières figurant au budget, le plan d’action stratégique comporte un
ensemble de prévisions concernant la performance commerciale, l’innovation, la qualité des
processus et, bien évidemment, les ressources humaines. Ces prévisions permettent d’établir
les principaux chantiers nécessaires au développement du capital humain. Un certain nombre
d’actions RH vont s’ancrer directement sur les indicateurs de performance opérationnelle. Le
résultat visé peut concerner par exemple :
 La pénétration de nouveaux marchés ;
 L’amélioration de la qualité des produits ou des services ;
 La capacité d’innovation ;
 La satisfaction des clients ;
 La sécurité des biens et des personnes ;
 L’image de la marque de l’entreprise ;
Les délais de mise sur le marché des produits… Les actions RH concourant de façon
spécifique à ces objectifs et les indicateurs de mesure de la contribution seront spécifiées.
 L’audit social.
Né dans le prolongement du bilan social, l’audit social a pour finalité d’analyser les pratiques
de GRH. Il intègre aujourd’hui les problématiques de RSE (responsabilité sociale

25
d’entreprise). Réalisé par des consultants accrédités pour conduire ces analyses, il s’appuie
sur les règles de droit du travail international. L’objectif est de comparer les pratiques de
l’entreprise en matière de gestion sociale aux référentiels et aux codes de conduite en vigueur.
Le rapport réalisé par l’auditeur fournit des informations sur les dysfonctionnements éventuels
constatés et les pistes d’amélioration à envisager, son but est d’élaborer une politique sociale,
ainsi que l’appréciation des contraintes et risques.
 Le bilan social
Il représente le document de reporting RH de base pour un grand nombre d’entreprises.
Certains éléments constitutifs du bilan social pourraient être mieux utilisés. L’obligation de
normalisation des données offre un réservoir d’informations fiables, bien que parfois décalées
dans le temps. Elles sont très utiles pour l’entreprise qui décide de mettre en place une
démarche de pilotage.
Le bilan social est un document riche d’informations sur trois années. L’analyse de ces
informations complète la connaissance générale de l’entité auditée lorsque le document est
disponible. C’est le cas lorsqu’il s’agit d’une entreprise ou d’un établissement de plus de 300
salariés. 8
Tableau 4 : le diagnostic du bilan
Étapes de diagnostic
Caractéristiques de
l’entreprise
Examen des politiques sociales
Pré-diagnostic
- Les principales
caractéristiques
sociales
-
- Indicateurs
significatifs
-
- Différents volets
de la politique
sociale
- Structure et
caractéristiques de
la population
- Conditions de
travail et de
sécurité
- Les comportements
- L’emploi
- Rémunérations
- La sécurité et l’amélioration
des conditions de travail
- La formation
- L’information
Les points forts
Les points
faibles
Section 2 : Processus de la fonction RH
I. L’organigramme de la fonction RH
8
Freddy Sisley,l’audit social : démarche et outils ; audit de recrutement, 3e cycle CSFCA,P45

26
Figure 3 : organigramme du service RH

27
II. Processus de la fonction RH
Les processus RH sont l'ensemble des actions menées par le service des Ressources
Humaines de l'entreprise pour accompagner son développement en capital humain et
l'optimiser selon ses besoins.
Les pratiques RH doivent être appliqués de manière cohérente et équitable à l’ensemble de
l’organisation. Si les outils RH sont élaborés par la DRH, ils doivent devenir des outils du
management et non du département des ressources humaines. Pour que les managers se
l’approprient, ils doivent donc être simples et transparents. Le département des RH est
seulement le garant de la mise en œuvre de ces dispositifs et de leur objectivité. Cette logique
de « tous DRH », c’est-à-dire d’appropriation des outils RH par les salariés, réclame un
partage de la fonction : La DRH conçoit les outils et leurs modes d’utilisation et les managers
les font vivre.
Les trois piliers d’un processus RH dans la logique « Tous DRH » sont les acteurs, le
temps et l’évaluation du processus.
 Les acteurs
Un certain nombre d’acteurs sont parties prenantes de la vie de l’entreprise. Ils ont un rôle
à jouer dans les processus RH et/ou leur élaboration. Ils ont également des attentes et des
exigences fortes vis-à-vis de la fonction RH.( les actionnaires, les dirigeants, les salariés, les
managers, les représentants du personnel.)
 Le temps
Le temps est une variable capitale pour la gestion des ressources humaines il faut pour
comprendre ce principe revenir sur « l’objet’ de la gestion des ressources humaines :
l’homme. Or, l’homme évolue et peut changer dans les limites de l’acceptabilité de ses
fonctions biologiques. Les chercheurs en formation des adultes ont montré que plus l’homme
était préparé et confronté au changement. Plus il l’intégrait et l’acceptait rapidement, dans la
mesure où ces changements et leurs vitesses étaient biologiquement acceptables.
Ce principe reste bien difficile à gérer, la DRH doit intégrer dans toutes ses pratiques
temporalité et ce, dés la naissance du projet. La DRH doit donc se fixer des échéances de mise
en œuvre lors de l’élaboration de la pratique. Puis, la politique doit être mise en œuvre et
divulguée avec des repères temporels précis.

28
 L’évaluation du processus
Toute pratique RH est aujourd’hui élaborée et mise en œuvre dans une logique de retour
sur investissement. De l’optimisation des investissements à la réduction des délais de
conception, les économies sur les frais de fonctionnement des pratique doivent être, sans cesse
et à chaque étape, pesées. Toute pratique RH vise à obtenir un résultat. Ce résultat doit être
évalué une fois la mise en œuvre de la pratique effectuée.
La démarche est itérative. C’est-à-dire que dès la conception de la pratique, les modes
d’évaluation de cette pratique sont élaborés. En fonction des résultats de l’évaluation, les
modalités du dispositif RH seront revisitées et adaptées pour améliorer sa performance.
Dans ce travail nous avons jugé nécessaire le traitement uniquement des processus des
principales activités de la fonction RH, à savoir :
-Processus recrutement
-Processus rémunération
-Processus Formation.
1. Processus du Recrutement :
Le recrutement est une activité qui vise à pourvoir des postes offerts et vacants dans une
organisation. Cette activité entraine l’établissement d’une procédure permettant à
l’organisation de faire en sorte (préparation, recherches, information) d’attirer un nombre
suffisant de bonnes candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste
offert. Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme : « Un ensemble
d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les
compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant »
 Objectifs :
Le recrutement est une activité dont dépend l’organisation pour acquérir les RH
nécessaires à son fonctionnement et à l’atteinte de ses objectifs globaux. Les principaux
objectifs visés par le recrutement peuvent s’énumérer ainsi
Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de trouver des
candidats de qualité ou qu’ils se trouvent car leurs compétences sont la pierre angulaire autour
et à partir de laquelle s’articule l’ensemble des activités de la GRH.

29
Sélectionner les candidats susceptibles d’occuper des emplois vacants aux meilleurs coûts
possibles.
Augmenter la banque de candidats et mettre en marche un mécanisme pour la mise a jour
du nombre et des qualifications des candidats possible à partir des outils et des diverses
sources utilisées.
Contribuer à titre préventif à l’établissement de programme spécifique pour différents
services de l’organisation.
 La raison d’être :
Le recrutement des Rh s’avère de plus en plus une opération complexe, de multiple raison
rendent toutefois cette opération si délicate soit elle nécessaire
L’importance du recrutement se révèle à travers son cout, la stabilité de la main d’œuvre et
la conjoncture économique.
 Processus :
Source : Gestion Des Ressources Humaines 2eme Édition De Boeck Auteurs : Skeiou,
Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier

30
2. La rémunération :
Figure 4 : Processus de recrutement
Préalable
Planification des ressources
humaines
Définition du besoin en RH, connaissance de la culture
de l’organisation
Analyse des emplois Définition du poste à combler, son histoire, ses
perspectives
Evaluation des emplois Détermination des qualités requises par le poste ou
profil de candidat idéal
Rémunération Fixation de la rémunération du poste
Recrutement Point de départ de la recherche de candidats
Processus
1- Réception des demandes  Les superviseurs expriment leur besoin au SRH
 Ils fournissent le profil du poste à combler et le
profil du titulaire.
2- Actions de préparation  Annonces d’offre
 Choix des médias
 Campagnes de recrutement
3- Choix des sources  Interne (affichage, journal interne…)
 Externe (agences de placement,
connaissance, médias, etc.)
4- Réception des candidatures Acheminement de la documentation reçues vers
le SRH (CV ? lettres de présentation, etc…)

31
3. Processus rémunération :
La rémunération du salarié est un des éléments clés du contrat de travail : elle est la
contrepartie monétaire du service rendu. Mais au-delà de cette appréciation juridique, elle est,
pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour une grande partie des
entreprises l’élément majeur de leurs coûts de production. Entre l’entreprise et son personnel
les enjeux liés à la fixation de la rémunération s’inscrivent donc dans des logiques
contradictoires. Rien d’étonnant à ce que les syndicats fassent de la rémunération un thème
privilégié de revendications et que les dirigeants la désignent comme l’un des mécanismes
déterminants de l’équilibre économique de leur entreprise.
Parce que leur champ d’action respectif est étroit, la rémunération alimente en permanence
des interrogations et des tensions, que la négociation et l’innovation ne sont pas toujours à
même de résoudre. Mêmes si le contexte économique et social et les pratiques salariales on
été fondamentalement modifiés depuis le milieu des années 80, les multiples enquêtes
confirment bien que ce domaine reste à ce jour la principale revendication des organisations
de salariés et l'une des préoccupations essentielles des gestionnaires de personnel.
 OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l’organisation;
Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste;
Respecter l’équité interne;
Être compétitif par rapport au marché (équité externe);
Contrôler les coûts liés à la masse salariale.
Au plan pratique, la mise en place de la rémunération se traduira par la définition des
variables suivantes :
- rémunérations pour chaque type de poste avec, le cas échéant, mise en œuvre de
rattrapages des écarts normaux ;
- détermination de la part de rémunération du poste et celle de la façon de l’occuper ;
- modulation des augmentations et des promotions en fonction de l’ancienneté, de la
qualification et de la performance.

32
 Processus :
Figure 5 : Détermination des rémunérations individuelles
Source : Crozet,Daniel_Martory,Bernard-Gestion des ressources humaines_pilotage social et
performances-Dunod (2016)(1).pdf
+
=
Définition et évaluation des postes
Structure de la rémunération des postes
Rémunération de la façon d’occuper le poste
-Performance individuelle
-Participation à la performance collective
-Potentiel individuel
Primes – Compensation des contraintes – Avantages
sociaux
Structure des rémunérations individuelles
+
Contraintes à
prendre en
compte
Equité
+
Masse salariale
+
Equilibre interne
+
Sous système de
promotion
Système de primes
=

33
4. Processus de la formation :
Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin
de répondre aux besoins de l’organisation. Ainsi, la formation peut se définir comme
l’ensemble des actions capable de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec
compétences leurs taches actuelles ou celles qui leurs seront confiées dans le futur pour la
bonne marche de l’organisation. D’autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions
lors de l’éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d’emploi ou en
tant qu’adulte. Ainsi, la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourrait
s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études générales ou professionnelles, de recyclage ou de
perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.
On retient que la formation en organisation est un ensemble d’actions, de moyens, de
techniques et de supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités et leurs capacités
mentales, nécessaire à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et des objectifs
personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur environnement et pour accomplir de façon
adéquate leurs taches actuelles et futures.
 Objectifs de la formation :
Les objectifs de la formation doivent être définis en fonction des stratégies
organisationnelles. Le service des RH propose des objectifs qui considèrent les contraintes
existantes, comme les objectifs personnels de carrière des salariés, etc. l’organisation examine
si les objectifs sont clairs, réalistes, praticables et vérifiables. Ci-dessous une liste des
principaux objectifs visés par la formation en milieu organisationnel.
assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés
adapter les salariés à des taches bien déterminées et au changement dans les
emplois
maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation
améliorer le statut des salariés par les promotions
favoriser l’efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs
favoriser es relation interpersonnelles et l’analyse de situations organisationnelles.
s’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.

34
développer les capacités de jugement des formés.
réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes.
sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail.
aider la hiérarchie à assurer l’équilibre en ressources humaines afin de répondre
aux objectifs immédiats de chacun des services de l’organisation.
permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d’accéder à
d’autres emplois exigeant des compétences différentes.
permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion9
.
 Processus :
La figure suivante résume les différents stades du cycle formation, telles qu’elles sont
annoncés par P. Candau (1994) :
Figure 6 : Le processus de la formation
9
Gestion des ressources humaines 2eme édition de boeck auteurs : skeiou, blondin, fabi, bayad, peretti, alis, chevalier
Recueil et définition des besoins
Définition des objectifs
Evaluation des résultats
Activités de formation
Sélection des personnes à former
Définition des programmes
Choix de formateurs
Source :P. Candau, Audit Social (1994)

35
A. Recueil et définition des besoins :
La définition des besoins en formation se fait généralement en fonction des objectifs
de l’entreprise et ceux de chaque service. Pour ce faire, des procédures écrites (questionnaires,
formulaires) et orales (entretiens auprès de la hiérarchie et des intéressés) peuvent être
adoptées.
B. La définition des objectifs :
Tout programme de formation doit définir des objectifs, c'est-à-dire les points à
améliorer, ainsi que les critères permettant de juger de l’efficacité des actions entreprises. Il
faut que les objectifs soient clairs, précis, quantifiés dans la mesure du possible, et
acceptables par la direction et les salariés concernés, tout en étant cohérents avec la stratégie
globale10
.Les principales catégories d’objectifs qu’un programme de formation peut définir
sont :
 s’adapter à des situations comme le changement de structure, la nouvelle
organisation du travail, l’acquisition d’un nouveau matériel… ;
 favoriser l’intégration du personnel dans l’organisation par l’accroissement de sa
satisfaction et par voie de conséquences la réduction des conflits, de
l’absentéisme, du turn-over… ;
 prévenir l’obsolescence du personnel ;
 améliorer les conditions de travail en réduisant à tire d’exemple les accidents de
travail….
C. La sélection des personnes à former :
La sélection des personnes à former se fait généralement en fonction des besoins
recensés mais aussi des impératifs du service et du désir des salariés de suivre une formation.
D. Définition des programmes :
La définition des programmes porte essentiellement sur le contenu, les méthodes
pédagogiques et la localisation du stage.
10
P. Candau, Audit Social, Vuibert, 1998

36
E. Le choix des formateurs :
Le choix des organismes de formation se fait principalement soit par appel d’offres,
soit par un contact direct entre l’organisme et le responsable de la formation.
F. L’activité de formation :
La formation peut adopter diverses modalités : séminaires intra ou inter entreprise,
pendant ou en dehors des heures de travail….
G. L’évaluation des résultats :
Selon P. Candau les divers résultats de la formation doivent être distingués, car chacun
doit faire l’objet de critères spécifiques d’évaluation.
Figure 7: les résultats de la formation
Source : P. Candau, Audit Social p. 233
Le premier résultat à évaluer concerne les réactions des formés durant et juste après
l’action de formation, vis-à-vis du formateur, de la formation elle-même, de la situation et des
autres formés. Ces résultats sont souvent appréciés par les participants.
L’évaluation de l’acquisition de connaissances, d’aptitudes ou d’attitudes se fait au
moyen de tests passés avant et après l’action de formation pour constater des écarts et évaluer
les résultats immédiats de l’apprentissage.
Néanmoins, l’évaluation des résultats en terme de changement de comportement se
fait par l’observation notamment par la hiérarchie du formé.
Le dernier résultat lié au changement de performance peut être apprécié par le biais
d’indicateurs quantitatifs, comme l’accroissement de la productivité, la diminution des
accidents de travail, de l’absentéisme…, et qualitatifs comme l’amélioration des
communications, la diminution des conflits….
Réactions Apprentissage Changement de
comportement
Changements de
performance

37
De cela, et dans le cadre de notre rapport,11
les attentes des DRH face à l’audit social se situent
à cinq niveaux :
 Plus de sécurité (audit de conformité´),
 Des informations sociales fiables et pertinentes,
 Plus d’efficacité´ (vérifier que les objectifs sont atteints),
 Plus d’efficience (meilleure maitrise des couts),
 Meilleurs choix stratégiques.
A chaque niveau correspondent des missions spécifiques et des compétences appropriées.
Conclusion
L’évolution de la législation, le climat social, la complexité et surtout le manque de temps ne
permettent pas toujours d’avoir une vision claire de ses ressources humaines. Si des
ajustements ne sont pas réalisés de façon régulière, les risques sont nombreux : absentéisme,
accidents du travail, turnover…, d'où l'intérêt de procéder à un audit des pratiques et
procédures RH.
11
Peretti J.M ; gestion des ressources humaines, Vuibert, 19e
édition

38
Chapitre 2 : L’audit social
Conscients de l’importance de l’audit social dans la détermination de la cohérence de
l’organisation en termes de management et d’organisation du travail, l’aboutissement à une
cartographie des emplois et des compétences et l’évaluation de la pertinence de l’organisation
et le climat de travail de l’entreprise, nous allons procéder au cours de ce chapitre à la
présentation du cadre conceptuel de l’audit social, et sa méthodologie, suivi d’une étude de
cas synthétique.
Section 1 : Le cadre conceptuel de l’audit social
I. Audit de la fonction RH :
L’audit de performance de la fonction ressources humaines (FRH) permet de répondre aux
questions qui correspondent à ses quatre principales missions.
La FRH est-elle efficiente dans la mise
en oeuvre de la gestion administrative des
RH, utilisant au mieux les apports des
technologies de l’information et de la
communication ?
La FRH est-elle efficace dans le
développement de la motivation, de
l’implication et de l’engagement des salariés
?
La FRH est-elle un partenaire
stratégique performant sur lequel la
direction générale peut s’appuyer en
amont (élaboration de la stratégie) et en
aval (mise en oeuvre) ?
La FRH est-elle acteur du changement,
accompagnant les dirigeants, les managers
et les salariés dans la conduite et la
réalisation des changements ?
 Les audits de conformité :
La FRH assure-t-elle l’administration des RH dans le respect des règles en vigueur ?

39
Réduire les risques
encourus en cas de
non-respect de
dispositions légales,
réglementaires,
conventionnelles,
contractuelles et
discrétionnaires,
La direction générale souhaite en particulier que le risque pénal
découlant de certaines non conformités soit totalement éliminé.
Les domaines concernés dans l’administration
RH sont nombreux avec la pénalisation croissante du droit du
travail. La jurisprudence est riche de contentieux coûteux, aussi
bien financièrement qu’en termes d’image. Ils auraient pu être
évités par le recours régulier à des audits sociaux dans les
domaines les plus sensibles. Identifier les principales zones de
risques permet de déterminer les audits prioritaires.
À partir des résultats d’un audit, il est possible de réduire les
risques identifiés.
Garantir aux salariés
et à leurs
représentants le
respect par
l’entreprise de toute
la réglementation
applicable dans le
domaine social.
Les délégués du personnel, qui assurent la fonction de
réclamation, sont attentifs au respect de toutes les dispositions
réglementaires ou conventionnelles.
La programmation régulière d’audits de conformité dans les
différents établissements et services de l’entreprise permet de
déterminer les améliorations à apporter pour garantir ce respect.
 Les audits d’efficacité :
La FRH réalise-t-elle l’ensemble des activités opérationnelles prévues ?
Tous les domaines de l’administration RH sont concernés. Les principales missions
concernent l’atteinte des objectifs et le respect des délais.
L’atteinte des
objectifs
opérationnels est
auditée dans les
différents domaines
de l’administration
RH
Le nombre prévu de recrutements, de bilans de carrières,
d’entretiens professionnels, de pesées de poste, d’actualisation des
fiches emploi, de mobilités internes,a-t-il été réalisé ? Certaines
actions programmées ont-elles été abandonnées faute de temps et
de moyens ?
Le respect des délais
en gestion des
L’entreprise agile réduit les temps de réponse de la FRH aux
demandes des opérationnels, souvent formulées dans l’urgence.

40
ressources humaines
est un point essentiel.
Ainsi, en cas de pénurie de personnel dans un service, les délais
pour réaliser un redéploiement, une mobilité interne, un
recrutement externe ou l’adoption d’une mesure alternative
(intérim, sous-traitance…) ont une importance stratégique.
L’auditeur vérifie la capacité de l’organisation à répondre de façon
optimale à son besoin dans les délais réduits au minimum.
 Les audits d’efficience
La FRH est-elle suffisamment productive dans la réalisation de ses tâches administratives,
globalement et dans chaque domaine ?
L’audit global
d’efficience repose
sur des référentiels
sectoriels, nationaux
et internationaux.
Deux indicateurs sont principalement utilisés :
– le ratio effectif FRH/effectif entreprise : Il faut cependant,
avant toute comparaison, vérifier les définitions retenues et les
postes intégrés en contrôlant en particulier la prise en compte du
personnel de paie, d’informatique RH, de certains services sociaux
et sanitaires, de la communication interne… Notons que le
développement de l’externalisation modifie le ratio d’une
entreprise sans pour autant en améliorer automatiquement
l’efficience. L’entreprise qui externalise de façon croissante des
activités de la FRH réduit progressivement son ratio, sans faire
pour autant des gains de productivité et des économies financières.
– le coût complet de la FRH par salarié intègre toutes les charges
de la fonction, y compris les factures des prestataires externes
assumant des tâches d’administration du personnel.
Les audits par
activité concernent
de nombreux
domaines.
Le coût de la paie (bulletin de salaire + déclarations annuelles)
intégrant les salaires du personnel dédié, l’amortissement des
progiciels et leur maintenance, et les frais généraux du service, est
comparé à celui des différentes propositions d’externalisation. Le
coût du recrutement, décomposé pour les différentes étapes, est
également suivi dans le temps et comparé avec celui d’autres
entreprises ou de la sous-traitance. Le coût de la gestion des
temps, de la gestion de la formation, de la gestion de composantes
de la rémunération et d’avantages sociaux est également audité.

41
Ces calculs servent de base à l’arbitrage entre externalisation et
traitement interne de l’activité. Le coût par activité peut être suivi
par le ratio coût/masse salariale.
 Les audits stratégiques
Deux orientations stratégiques pour assurer le meilleur service RH aux clients internes
peuvent faire l’objet de missions confiées à l’auditeur social :
L’audit de l’e-RH : L’auditeur vérifie si l’entreprise bénéficie pleinement de tous les
apports des TIC pour améliorer sa productivité et réduire ses
coûts.
En particulier, la disparition des opérations de saisie dans les
services RH grâce à une saisie directe par les salariés concernés a-
t-elle été poussée aussi loin que possible dans le contexte de
l’entreprise ? Existe-t-il encore des supports papiers pour les
demandes de congé saisies dans les services RH ?
La gestion de la formation (convocations, édition des listes…) est-
elle sur papier ? Etc.
Les audits de
l’externalisation de
tout ou partie de la
fonction RH
Nécessitent pour l’auditeur de répondre à quatre questions :
– L’externalisation permet-elle de réaliser les tâches selon les
modalités définies dans le cahier des charges ?
– Le coût complet (achat de la prestation, coût interne résiduel,
amortissement des coûts lié au changement…) est-il inférieur au
coût précédent et conforme aux devis initiaux ?
– L’externalisation permet-elle à l’entreprise d’améliorer
substantiellement et régulièrement ses procès RH ?
– Existe-t-il des risques dus à la dépendance à l’égard du
prestataire (perte de compétence, dépendance technologique,
opacité des procès, irréversibilité…) ?

42
II. L’audit social : fondements, rôles et composantes
Avant de préciser les différents types d’audits sociaux ainsi que leurs rôles et finalités au
sein des entreprises et plus spécifiquement des multinationales, nous allons définir le concept
d’audit social et revenir brièvement sur son origine.12
L’audit social : quelle utilité pour l’entreprise ?
L’audit social peut se définir dans un premier temps comme une déclinaison sociale de
l’audit opérationnel. Il constitue l’étude des éléments sociaux de l’entreprise.
1. Définitions de l’audit social
Comme le définit Jean-Marie Peretti sur le site Internet de l’Institut d’Audit Social (IAS), «
l’audit social regroupe les formes d’audit appliquées à la gestion et au mode de
fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu’au jeu de
leurs relations internes et externes ». Cela signifie que l’audit social a pour périmètre
l’ensemble de l’entreprise et de ses relations à la fois en interne (relations des salariés entre
eux, relations hiérarchiques, etc.) et en externe (relations de l’entreprise avec les différentes
parties prenantes identifiées telles que les actionnaires, l’État, les fournisseurs, etc.).
Cette notion de parties prenantes est mise en exergue par d’autres auteurs lorsqu’ils
définissent l’audit social. Ainsi, Combemale et Igalens (2005) analysent le concept d’audit
social, en spécifiant qu’il s’agit d’une « forme d’observation qui tend à vérifier qu’une
organisation a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait, qu’elle utilise au mieux ses
moyens, qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine, qu’elle est capable de réaliser ce
qu’elle dit vouloir faire, qu’elle respecte les règles de l’art et sait évaluer les risques qu’elle
court. »
Les auteurs insistent sur plusieurs éléments de la définition. Tout d’abord, ils soulignent le
caractère inductif de l’audit social qui part des faits et de la réalité sociale de l’organisation
lorsqu’ils évoquent la « forme d’observation ». Ils précisent également la difficulté de recueil
des données sociales au sein des entreprises où le périmètre de l’audit social diffère des
périmètres usuels de recueil des données sociales et des indicateurs utilisés par les entreprises.
12
Elisabeth Bertin, Audit interne, Eyerolles , édition d’organisation.

43
Cette difficulté est exacerbée au niveau international car les indicateurs (légaux
notamment) divergent régulièrement d’un pays à l’autre. Ensuite, les auteurs précisent les
origines de l’audit social et de ses liens forts avec la notion de préservation et de contrôle du
patrimoine. Ils spécifient également que ce capital peut être aussi bien financier que social. La
richesse d’une entreprise se situe à la fois dans ses ressources financières (l’audit social
contrôle donc l’usage réalisé de ces ressources allouées notamment aux salaires et autres
formes de rétribution) et aussi dans ses ressources humaines (l’analyse de la GPEC, i.e. la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
Enfin, les autres éléments de la définition reprennent les impératifs classiques des missions
d’audit, puisqu’il s’agit d’évaluation des moyens et des objectifs, de mise en conformité avec
les règles et d’évaluation des risques. Nous reviendrons sur les risques spécifiques de l’audit
social.
2. Différences entre l’audit social et l’audit de la fonction RH
Avant de poursuivre sur les origines de l’audit social, arrêtons-nous sur les différences de
périmètres et d’objectifs entre ce dernier et l’audit de la fonction ressources humaines.
D’après les définitions précédentes, le périmètre de l’audit social s’étend à l’ensemble des
relations de l’entreprise. L’objectif de l’audit social est de s’assurer de la conformité des
données sociales, de leur efficacité et de la pertinence de leurs liens avec la stratégie de
l’entreprise. En revanche, l’audit de la fonction ressources humaines a pour périmètre
uniquement la fonction ressources humaines et s’intéresse essentiellement au fonctionnement
du service.
L’objectif de l’audit opérationnel de la fonction ressources humaines réside dans l’analyse
et l’optimisation de ce service. Il s’agit d’un audit de fonction, comme ceux des fonctions
logistique, finance et comptabilité.
3. Les origines de l’audit social
Dans les années 1950 se sont développées des missions d’audit spécialisées (par fonction :
audit de la fonction achats, de la fonction marketing, etc.) et l’audit social représentait alors
un développement transversal des audits opérationnels. Les missions d’audit social au sein des

44
entreprises françaises se sont d’autant plus développées à la fin des années 1970 qu’est
survenue en 1977 une obligation de publication de bilan social pour les entreprises de plus de
trois cents salariés.
Le bilan social constitue une obligation pour toute entreprise en de plus de trois cents
salariés de présenter un certain nombre de données sociales (que nous précisons par la suite).
Cependant, lorsque les entreprises ne présentent pas ces données, ces organisations ne sont
pas sanctionnées. L’absence de sanction amenuise considérablement la portée de cette
obligation. Par conséquent, certaines entreprises font le choix de présenter les données
sociales alors que d’autres ne considèrent pas cette obligation comme un impératif de gestion.
Revenons rapidement sur la notion de bilan social afin de la définir et de la différencier
clairement de l’audit social. L’objectif du bilan social est d’« établir un bilan social annuel au
niveau de chaque entreprise, à partir d’indicateurs représentatifs de la situation sociale et
des conditions de travail » (Sudreau, 1976, cité par Danziger, 1997).
Notons une évolution récente, mais importante dans le comportement des entreprises vis-à-
vis des données sociales. Le développement de la notion de responsabilité sociale de
l’entreprise (RSE) et la notation par des cabinets externes des éléments sociaux et sociétaux
des organisations amènent ces dernières à analyser et à communiquer de plus en plus de
données sociales et sociétales. En ce qui concerne les données sociales, elles reprennent en
grande partie les éléments des sept chapitres du bilan social. Pour les données sociétales, les
cabinets de notation sociale (Vigeo par exemple) définissent des indicateurs de comportement
de l’entreprise vis-à-vis de la société et de son environnement (protection de l’environnement,
mécénat, conditions de travail au sein de l’entreprise et chez ses fournisseurs, etc.). La
pression de ces institutions a poussé les entreprises (cotées notamment) à modifier leurs
communications dans un premier temps et leur comportement dans un second temps.
L’audit social s’inscrit dans cette tendance puisqu’il analyse le comportement social de
l’entreprise. Il devient aujourd’hui un outil clé des grandes entreprises (multinationales et
sociétés cotées) qui l’utilisent pour s’assurer de la pérennité des actions mises en œuvre dans
le cadre d’une politique de RSE.

45
4. Définitions des principales notions
L’audit social a donc notamment pour objectif de mesurer les performances sociale et
sociétale de l’organisation, de réaliser une analyse sociale et d’aboutir à une planification
sociale.
Nous définissons la performance sociale comme la mesure de l’efficacité de la politique
menée à l’égard du personnel (détection des problèmes sociaux, prédiction de leur évolution
et détermination du coût d’opportunité d’une réponse), alors que la performance sociétale
représente la mesure de l’efficacité de la politique de l’entreprise à l’égard de son
environnement (via toutes les parties prenantes). D’autres critères de performance sont donc
pris en considération. L’analyse sociale représente l’étape de diagnostic qui va permettre
l’évaluation de la performance sociale et l’analyse de l’écart entre les objectifs et la
performance réalisée. Il s’agit par conséquent d’une étape stratégique de l’audit social. Enfin,
la planification sociale est ainsi définie par Couret et Igalens (1988) : « Le processus de
pilotage de la fonction sociale […] donne à l’entreprise le moyen d’obtenir quantitativement
et qualitativement les ressources humaines nécessaires à la réalisation de ses objectifs.» C’est
donc là un instrument de mise en cohérence des ressources en fonction des objectifs.
Figure 8 : Les sept phases de la planification sociale

46
Sans détailler les sept étapes de la planification sociale, l’audit social, dans le cadre de la
planification sociale, a pour objectif d’« aider tous les centres de décisions de l’entreprise en
leur fournissant des analyses objectives, des appréciations, des recommandations et des
commentaires utiles » (Couret et Igalens, 1988).
La mission de l’audit social prend la forme de l’analyse sociale suivie de proposition
d’actions correctives dans le cas d’écarts entre les objectifs et les résultats effectifs de
l’entreprise. L’auditeur social se doit également de faire ressortir les risques encourus et de les
évaluer.
5. Risques évalués par l’audit social
Nous nous appuyons sur Igalens (2000) pour préciser les quatre types de risques possibles
à évaluer et à anticiper dans le cadre d’un audit social.
Le premier est le risque de non-respect des textes. Il se situe au cœur de l’audit de
conformité qui cherche à s’assurer du respect des lois, des règles et des textes afférant à
l’entreprise auditée.
Le deuxième est le risque d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel.
Il s’agit du risque de détérioration du climat social du fait d’un décalage entre les mesures
constituées pour les salariés et les attentes de ces derniers.
Le troisième risque réside dans l’inadéquation des besoins aux ressources humaines, c’est-
à-dire que les besoins de l’entreprise sont en décalage par rapport aux ressources humaines
disponibles. La GPEC, que nous avons évoquée précédemment, constitue un outil
d’anticipation de ce type de risque.
Enfin, le quatrième risque identifié représente celui d’envahissement des préoccupations
sociales par l’entreprise. Lorsque les écarts entre les besoins et les ressources sont trop élevés
ou encore lorsque la politique de gestion des ressources humaines se trouve particulièrement
inadaptée, alors l’entreprise risque de se perdre dans des conflits sociaux. Ces conflits peuvent
être soit ouverts (sous la forme de grèves notamment), soit larvés. Ces derniers sont plus
difficiles à percevoir par l’auditeur, mais n’en sont pas moins importants, d’autant plus qu’ils
peuvent mettre l’entreprise en péril. Ils prennent le plus souvent la forme d’un absentéisme
accru, de la multiplication des arrêts maladie, des accidents du travail plus fréquents et d’un
turnover élevé.

47
Ces quatre types de risques sont analysés lors des audits sociaux. Il existe essentiellement
trois catégories d’audit social dont les objectifs divergent en fonction de leur finalité.
6. L’audit social de conformité, d’efficacité et stratégique : trois outils pour
l’entreprise
 L’audit de conformité : le socle de l’audit social
L’objectif de l’auditeur social lors d’un audit de conformité est de rechercher traces de
non-respect des obligations sociales pesant sur l’entreprise. Il s’agit en fait d’un audit
juridique appliqué au droit social. L’auditeur se doit de prendre connaissance des obligations
sociales de l’entreprise telles que les obligations administratives (registre du personnel, bilan
social, règlement intérieur, les affichages obligatoires et conventions collectives, etc.). Il doit
également s’assurer du respect des droits collectifs des salariés au sein de l’entreprise (droit
d’expression des salariés, négociation collective, droit à la participation, etc.). Dans ce cadre,
il rencontre à la fois la direction de l’entreprise, mais aussi les membres du comité
d’entreprise, les délégués du personnel et les représentants des syndicats présents.
La deuxième mission de l’auditeur social réside dans l’analyse du statut juridique des
hommes dans l’entreprise. Il examine donc les contrats de travail, les mandats ainsi que les
modalités d’exécution du contrat.
Enfin l’auditeur social s’assure du respect des obligations de l’entreprise dites assorties
d’une échéance. Il s’agit à la fois d’obligations financières (cotisations sociales, Sécurité
sociale, etc.) et d’obligations d’information (notamment pour les structures de plus de
cinquante salariés qui se doivent de communiquer auprès du comité d’entreprise).
La méthodologie de l’audit social de conformité se décline en trois temps de la manière
suivante. D’abord, l’auditeur rédige un guide d’audit (une « check-list » des éléments à
vérifier et/ou un questionnaire). Puis il échantillonne les documents à vérifier. En effet, ne
pouvant analyser tous les contrats de travail, fiches de paie, etc., l’auditeur sélectionne
certains documents au hasard en fonction de caractéristiques prédéterminées.

48
Enfin, il identifie les risques de sanctions en cas d’écart ou de non-respect des textes par
l’entreprise. La responsabilité de l’auditeur repose sur une obligation de moyens
essentiellement.
Si le rôle de l’auditeur social de conformité est proche de celui du commissaire aux
comptes, toutefois, la responsabilité juridique (et notamment pénale) de l’auditeur social est
moindre.
 L’audit d’efficacité : l’analyse des résultats
Le deuxième type d’audit social est celui d’efficacité. Il intervient le plus souvent à la suite
d’un audit de conformité. Ce dernier correspond en fait à la base de l’audit social.
Lors d’un audit d’efficacité, l’auditeur cherche à répondre à deux questions :
• les résultats obtenus sont-ils conformes aux objectifs fixés ?
• et les résultats ont-ils été obtenus au moindre coût ?
L’objectif de l’audit d’efficacité est donc d’évaluer l’efficacité de type coût/ avantage de la
gestion du personnel de l’entreprise. Il existe trois niveaux d’application de l’audit social
d’efficacité.
Le premier niveau
Il repose sur l’analyse des résultats par rapport aux objectifs de l’entreprise. L’auditeur
mesure en fonction des éléments préexistants les objectifs de la structure et leur réalisation. Le
dispositif préexistant s’appuie le plus souvent sur les tableaux de bord sociaux, le
développement d’un contrôle de gestion social et le bilan social. L’auditeur évalue alors les
critères de qualité des indicateurs utilisés par l’entreprise. Les principaux critères de qualité
sont :
• la fidélité de l’indicateur ;
• sa validité ;
• sa sensibilité ;
• sa stabilité ;
• sa comparabilité.

49
L’auditeur effectue ici un contrôle à trois niveaux. Le premier consiste à contrôler la
cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise. À titre d’exemple, si l’entreprise veut
s’internationaliser, l’auditeur peut vérifier que la procédure de recrutement comporte bien un
test de langue et que l’anglais courant constitue un critère de sélection.
Un deuxième niveau de contrôle réside dans l’évaluation de la cohérence des pratiques
avec les procédures et ensuite de la cohérence des pratiques entre elles. Reprenons notre
exemple de recrutement en phase d’internationalisation. L’auditeur s’assure alors de la mise
en application du test de langue lors du recrutement et de la cohérence avec les systèmes de
promotion interne de l’entreprise.
Enfin, le dernier type de contrôle permet d’évaluer la pertinence des procédures par rapport
aux résultats attendus. Il s’agit pour l’auditeur de mesurer, au-delà de l’application des
procédures, l’opportunité de les mettre en œuvre. Pour continuer sur le même exemple, si
l’ensemble des salariés dispose d’un document attestant d’un score minimum aux tests du
TOEFL ou du TOEIC (tests d’anglais en tant que langue étrangère dont la reconnaissance est
mondiale), alors il ne semble pas pertinent d’internaliser une procédure de test déjà réalisée en
externe.
Le deuxième niveau
Il s’intéresse aux coûts d’obtention des résultats. L’auditeur évalue alors la capacité des
gestionnaires sociaux à expliquer l’évolution des coûts sociaux, la séparation des coûts
obligatoires et des coûts discrétionnaires, l’informatisation de la gestion RH (outils et leur
usage), les choix d’externalisation et la mesure des coûts cachés relatifs aux
dysfonctionnements sociaux de l’organisation (absentéisme, accidents du travail, productivité,
qualité, turnover, etc.).
Le troisième niveau
Il cherche à mesurer la qualité des résultats. Cela signifie d’après Foucher (1987), cité par
Couret et Igalens (1988), que : « L’audit doit s’attacher à comprendre le cheminement de
l’information au travers des différentes fonctions, s’assurer que le flux des informations
chemine correctement. »

50
Dans ce cadre l’auditeur analyse les flux d’informations (réelles et virtuelles) au sein de
l’organisation.
 L’audit stratégique : le lien entre ressources humaines et stratégie
Le troisième et dernier type d’audit social est l’audit stratégique. Celui-ci se produit une
fois les deux précédents réalisés, puisqu’il en constitue un aboutissement. Il s’agit de l’audit
de la traduction de la stratégie sociale en phases et en programmes : l’auditeur étudie la
stratégie sociale et son opérationnalisation concrète. Il procède donc à l’analyse des
différentes phases du processus de planification stratégique et en particulier examine les
modalités de suivi et d’évaluation permettant l’adéquation des politiques sociales. L’auditeur
évalue également la capacité des plans et des programmes à traduire l’ensemble de la stratégie
sociale. De plus, il évalue la convergence de la stratégie sociale et de la stratégie générale de
l’entreprise. L’auditeur interroge alors la stratégie sociale sur sa capacité à être un élément
favorisant la réussite de la stratégie générale. Il doit répondre à la question suivante :
l’entreprise dispose-t-elle des ressources humaines adaptées aux objectifs qu’elle s’est fixés ?
En guise de synthèse, voici un schéma reprenant les questions principales de l’auditeur
social lors de la réalisation des différents types d’audits sociaux.
Figure 9 : Les trois types d’audit social et leurs objectifs

51
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit social
et outils de travail
L’audit social peut porter sur des thèmes très divers, qui touchent tant au pratiques de
gestion des ressources humaines (étude de la qualité du recrutement, d’un système de
rémunération, du retour sur investissement de la formation, etc.) qu’aux comportements
humains dans l’entreprise (absentéisme, accidents de travail, insatisfaction des salariés, etc.).
Ce qui est commun à toutes les interventions d’audit social n’est donc pas le contenu de la
mission ou du problème, mais la démarche utilisée par l’auditeur. Cette section est destinée à
présenter en détail la démarche d’audit social.
I. Démarche de l’audit social :
Figure 10 : Schéma de la démarche générale
Démarche
générale de
l’audit social
1-Phase d’observation
2-Enquête
préliminaire
3-Contrat d’audit
4-Travaux d’audit
5-Rapport d’audit
 Diagnostic
 Avis
 Recommandation
Vérification, contrôle,
analyse, appréciation des
outils
Contenu sur :
 programme de travail
 Temps,
 budget
 programme
Inventaire pré-diagnostic
Entretien cadre-mission
Source : J.P. REVALEC « l’audit social et juridique »

52
Les trois premières étapes peuvent être regroupées sous une seule phase appelée phase de
Cadrage de la mission. Cette dernière est fondamentale puisque c’est à l’issue de cette phase
que l’auditeur signe son contrat de consultation avec l’entreprise cliente.
 Phase1 : cadrage de la mission :
Lors de cette phase, et comme toute mission d’audit, on recourt à une préparation bien
particulière, ou l’auditeur collecte l’ensemble des informations lui permettant d’orienter sa
mission.
Cette phase est utile pour :
 clarifier les objectifs visés ;
 définir le périmètre sur lequel porte l’audit (établissements/filiales,
amont/aval/latéral, géographique, secteurs d’activité, etc.…) ;
 identifier l’objet de la mission (thèmes prioritaires de l’audit et thèmes associés
si nécessaire à la réalisation de la mission) ;
 préciser les conditions d’organisation de la mission ;
 préciser les conditions de la restitution des conclusions.
Cette phase se conclu souvent par la préparation d’une lettre de mission qui devrait
résumer le périmètre, l’étendu et les modalités d’intervention de l’auditeur, ainsi que le budget
fixé pour la réalisation de la mission.
La collecte d’information pertinente est indispensable pour réussir toute mission d’audit.
Dans ce sens, différentes sources d’information peuvent être distinguées :
 les informations écrites : il s’agit essentiellement d’organigramme, manuel de
procédure, registre du personnel, procès-verbaux des réunions, accords de
l'entreprise, conventions collectives, les notes de service…
 l’observation directe : à travers la visite des lieux de travail, les vestiaires,
sanitaire, les parkings, les magasins, les salles de formation…
 les entretiens : tenus avec le Directeur Général, le DRH, certains cadres,
certains employés…
 les questionnaires : l’élaboration d’un questionnaire de prise de connaissance
générale de l’entreprise et de la fonction à auditer.

53
 Phase 2 : Travaux d’audit « la réalisation de la mission »
La démarche de l’audit social vise bien souvent à comprendre les causes d’un problème ou
à analyser un dysfonctionnement social tel que l’absentéisme ou les accidents de travail. Les
logiques sous-jacentes à l’identification des causes d’un problème obéissent à des règles
similaires qui permettent de clarifier et de simplifier la démarche de l’audit social13
.
En effet la mission d’audit social est justifiée par un problème ou un sujet d’analyse qui est
affecté par la mise en œuvre de pratiques de gestion des ressources humaines. L’objectif de
l’auditeur social est d’identifier les pratiques sur lesquelles il doit agir pour améliorer une
situation donnée. La démarche qui permet d’y parvenir est reprise dans la figure ci-dessous.
Causes Attitudes Conséquences
13
Les outils de l’audit social ; optimiser la gestion des ressources humaines. Sylvie GUERRERO, page43
 Conditions de
travail
 Contenu du
travail
 Gestion des
carrières
 Rémunération
 Evaluation des
salariés
 Style de
leadership
 Caractéristiques
sociodémographiques
(Ancienneté,
éducation, etc.)
 Personnalité
 Motivation au
travail
 Satisfaction au
travail
 Implication à
l’égard de son
entreprise
 Taux de turn-over
 Taux d’absentéisme
 Performances au travail
Figure 11: exemple d’arbre des causes

54
La mise en place de pratiques de gestion des ressources humaines crée des réactions chez
les individus. Les réactions des salariés reflètent diverses attitudes telles que le bienêtre au
travail, les émotions, les perceptions de justice, ou encore le sentiment de valorisation que
l’on tire de son expérience professionnelle.
D’une vision plus détaillée, cette phase englobe trois sous étapes qui sont les suivantes :
1. Recueil de l’information via les guides d’entretien, analyse
documentaire, questionnaires, guide d’observation
2. Ensuite l’analyse de ces informations (analyses statistiques, analyse de
contenu)
3. Et enfin la vérification et validation des informations en se référant à
des référentiels
La réalisation de l’audit social exige une compréhension des écarts et des causes d’écarts
dont les explications sont construites à partir d’un croisement d’informations qui font appel à
un recueil auprès de différentes sources (bases de données, indicateurs), et des acteurs eux-
mêmes14
.
La difficulté qui se pose à ce niveau réside dans l’inexistence d’un référentiel à priori, il
revient alors à l’auditeur de définir son guide d’audits, en mobilisant des normes, standards,
codes de conduite et procédures (internes ou externes), conventions ou recommandations
internationales…
 Phase 3 : rapport d’audit
Le rapport final d’audit social contient les résultats de la mission d’audit ; pour le
prescripteur, ce rapport est à la base des décisions et des actions à entreprendre. Du point de
vue de l’auditeur rédacteur du rapport, son autorité et sa responsabilité sont susceptibles d’être
engagées. Aussi, compte tenu de l’importance de ce document, il n’est pas surprenant qu’il
soit relativement normé sur la forme et sur le fond15
.
Concernant la forme, les normes professionnelles précisent que « la communication doit
être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en temps utile » (norme
2420). Exacte signifie sans erreur, objective renvoie essentiellement à l’absence d’influence
ou de parti pris personnel. La clarté se conçoit en référence avec le style, le rapport comporte
14
Institut International de l'Audit Social, Référentiel IAS : 2006 de l’audit social
15
Audit social : définitions, démarche et outils ; Igalens, Jacques.; Peretti, Jean-Marie. Page 52

55
des phrases courtes. Les affirmations sont dénuées d’ambiguïté et le rapport est généralement
synthé- tique. Il permet de décider (constructif) et ne comporte pas d’omission (complet) ;
enfin « en temps utile » signifie rapidement.
Pour P. Candau, « l’exactitude signifie non seulement la précision, mais
aussi la fiabilité : le rapport doit être factuel et s’attacher uniquement aux
points les plus importants observés par l’auditeur. La clarté suppose qu’une
progression logique soit suivie, que le lecteur sache dès l’introduction où le
rapport le conduira, et que les phrases utilisées évoquent le plus souvent les
idées d’efficacité et de rentabilité. »
Une structure possible peut être la suivante :
 une note de synthèse comprenant le rappel du contenu de l’ordre de mission,
les conclusions, les points forts, les problèmes ayant fait l’objet de développements,
l’opinion de l’auditeur sur le contrôle interne ;
 les conclusions de la mission rapportées aux objectifs de la mission ;
 les feuilles d’analyse des problèmes classées dans un ordre approprié ;
 le relevé des problèmes ou des non-conformités mineures ;
 le relevé des points forts, retour d’expérience, etc. ;
 le plan d’action, ordre de priorité suggéré ;
 les annexes et les développements particuliers.
L’une des particularités du rapport d’audit social est que, sauf exception, il est d’abord
présenté aux audités, qui peuvent faire valoir leurs appréciations sur son contenu et
notamment sur les propositions qu’il contient (le plan d’action). Il fait ensuite l’objet d’une
diffusion qui peut partir du comité d’audit (au sein du conseil d’administration) pour atteindre
la direction générale, le demandeur et le management opérationnel.
Ceci était une description de la démarche globale d’audit, et qui peut s’appliquer à
n’importe quel autre type d’audit. Toutefois on peut spécifier cette démarche afin d’aboutir à
une méthodologie d’audit des processus qui serait présentée dans la figure ci-dessous :

56
Figure 12: Méthodologie d’audit des processus
3. Evaluation préliminaire
du contrôle interne
Questionnaires de contrôle interne des
procédures auditées
FIABLE
OUI
4. Vérification du
fonctionnement des points
forts
Tests de permanence des points forts
NON
5- Analyse des points faibles (FRAP)
FONCTIONNE
OUI
NON
Descriptions narrative et graphique des
procédures auditées
1. Description du système
2. Tests de conformité Suivi de quelques transactionspour s’assurer
de la compréhension et la réalité du système
Evaluation définitive du contrôle
interne

57
1. Description du système :
La description du système consiste à formaliser à l’aide d’un diagramme ou d’un
mémorandum les procédures objet de l’audit.
Dans ce sens, nous avons procéder à une description narrative ainsi que schématique des
processus recrutement et formation de la Régie. Ceci nous a permis de comprendre les
procédures de traitement des données et les contrôles internes mis en place dans l’entité
auditée.
2. Vérification de l’existence du système :
Une fois les procédures sont décrites par mémorandum et par schématisation
graphique, nous avons procéder à la vérification de leur conformité à la réalité, ceci en
effectuant des tests de conformité.
3. Evaluation préliminaire du contrôle interne :
L’évaluation préliminaire du contrôle interne consiste à dégager sur la base d’un
questionnaire de contrôle interne les faiblesses et les forces apparentes du système audité.
A l’issue de l’évaluation préliminaire du contrôle interne un tableau récapitulatif nous
a permis de mettre l’accent dur les différentes forces et faiblesses inhérentes aux procédures
auditées.
4. Vérification du fonctionnement des points forts :
A ce stage, il s’agit pour nous de vérifier la permanence des points forts révélés par
l’évaluation préliminaire des procédures auditées, ceci grâce aux différents tests de
fonctionnement que nous avons effectué.
Pour ce faire, des échantillons sélectionnés au hasard nous ont permis de confirmer les
forces révélées.

58
5. Analyse des points faibles :
Les faiblesses révélées par l’évaluation des procédures auditées sont soumises à une
analyse détaillée, des feuilles de révélation et d’analyse de problème (FRAP) sont alors
établies.
La FRAP permet d’expliciter les différentes composantes du problème analysé, ceci
en identifiant :
• l'énoncé du problème résumant le dysfonctionnement ;
• les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs) ;
• les causes qui expliquent le problème ;
• les conséquences qui en découlent ;
• les recommandations pour solutionner les causes et le problème.
Pour ce faire il faut impérativement disposer de certains outils et techniques qui
permettent d'acquérir et de traiter les données relatives à la mission d’audit.
II. Outils de travail :
1. Outils de collecte de données :
La technique de collecte doit être acceptable par les différents interlocuteurs et doit être
appropriée au but de la recherche. Dans notre cas, nous allons procéder à une collecte des
données à partir des interviews et de l’analyse documentaire.
 L’interview :
L’interview est un outil utilisé pour obtenir d’une ou de plusieurs personnes des
informations nécessaires à la compréhension d’un processus. « C’est une technique de recueil
d’informations qui permet l’explication et le commentaire et donc, d’apporter une plus-value
importante à la collecte des informations factuelles et des éléments d’analyse et de
jugement »16
.
16
O.Lemant, Audit Interne, Editione-thèque,2002, p. 181

59
 L’analyse documentaire :
Elle consiste en l’exploitation des documents appartenant à l’entité étudiée dans le but
d’obtenir des informations capitales telles que : l’environnement économique juridique et
sociale.
 Questionnaires:
Les questionnaires seront utilisés au niveau de la prise de connaissances de la fonction
ressources humaines ainsi que les procédures auditées.
2. Outils et technique d’analyse :
Pour analyser l’information recueillie, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils et de
techniques qui permettent d’analyser des résultats. D’aboutir à un diagnostic des causes et de
formuler des recommandations.
 Organigramme :
L’organigramme est un document à partir duquel une analyse de l’adéquation du flux de
travail au découpage par service peut être entreprise. Ainsi le décompte du nombre de chefs
de service et des cadres (pouvant aller jusqu’à la maîtrise et aux chefs d’équipe), permet
d’évaluer les besoins nécessaires pour l’entreprise en personnels supplémentaires. De même,
la comparaison entre le flux de travail, imposé par la technologie utilisée par l’entreprise, et
l’effectif global de l’entreprise, permet de se rendre compte de l’inadéquation provenant d’un
effectif pléthorique et de ce fait, entraînant des doubles emplois.
La comparaison d’organigrammes successifs, établis sur une période de plusieurs années,
donne un aperçu de la philosophie du management.
 Pyramides des âges :
La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année ou par
classe d’âge. Elle peut être complétée par la pyramide des anciennetés. Elle est établie chaque
année, par tranche d’âge à partir des effectifs inscrits.
Dans certains cas, il est recommandé de repartir les effectifs par année, par exemple pour
le personnel âgé de 55 à 65 ans, du fait des éventuels départs en retraite ou en préretraite. Il
est aussi conseillé d’établir des pyramides d’âge par service, par catégorie professionnelle, par
nationalité ou par sexe.

60
La forme de pyramide permet de se rendre compte de déséquilibres possibles. Ainsi, des
trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives ultérieures, de
problèmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant à ces tranches partiront de
l’entreprise.
A l’inverse, des gonflements soit au bas de la pyramide, soit au sommet indiquent un
recrutement important et récent, ou au contraire un recrutement important et éloigné dans le
passé, en même temps qu’une absence de recrutement dans les dernières années (pyramide
inversée).
 Questionnaire de contrôle interne :
Le questionnaire de contrôle interne « est une grille d’analyse dont la finalité est de
permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic sur le dispositif de
contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée »17
.
Il constitue un outil par excellence qui sert à identifier les forces et les faiblesses de
l’organisation interne. Son usage permet de répondre aux questions suivantes : Quoi ?
(question orientée sur le travail) Qui ? (question relative à l’opérateur) où ? (question relative
aux endroits où l’opération se déroule) Quand ? (question relative au temps) et Comment ?
(question relative à la description du mode opératoire).18
 Grille de séparation de tâches :
C’est la photocopie à l’instant T de la répartition du travail. Sa lecture permet de
déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches (les tâches
incompatibles cumulées) et donc d’y porter remède.
 Flowchart :
Le Flowchart ou diagramme de circulation est un descriptif normalisé d’un
circuit d’informations. Il s’agit d’un outil de :
 Visualisation
 Synthèse et concision
 Précision
17
O.Lemant, Audit Interne, éditione-theque,2002, p. 195
18
J. BERNARD, Théorie et Pratiques de l’Audit Interne, édition Eyrolles, p. 243-244

61
Cet outil est utilisé pour accroître la compréhension d’un processus. Très souvent les
cabinets ont développé des symboles standardisés et une méthode spécifique de l’élaboration
de ces diagrammes. Le diagramme de circulation sert à :
 Donner un enregistrement des procédures et systèmes de l’entreprise et mettre
en relief les aspects importants du CI ;
 Etre une base pour les tests de conformité qui servent à vérifier que les
procédures sont bien appliquées.
 Test de conformité :
Appelé aussi test de compréhension des procédures et des points clés mis en place. Il
consiste à :
 Mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de vérifier le
déroulement d’une procédure complète à partir de quelques opérations
sélectionnées ;
 Réaliser des tests spécifiques sur les procédures particulières paraissant peu
claires ;
 Opérer, en présence des acteurs intéressés, la restitution de la description en vue
de recueillir leurs commentaires. Cette formule présente l’avantage de la
simplicité et implique d’avantage les audités aux travaux de l’auditeur.il permet
de s’assure qu’il n’a pas oublié un point important.
 Test de permanence :
Ce test ne concerne que les points réputés forts de l’évaluation préliminaire. Il a pour
objet de vérifier que ces points forts sont réellement appliqués et ce d’une façon continue. La
vérification de l’application permanente de ces points nécessité généralement des contrôles
d’une certaine ampleur afin qu’ils couvrent l’ensemble de l’exercice. Il doit, contrairement au
test de conformité, apporter à l’auditeur des éléments de preuve sur l’application des
procédures en vigueur. Or, dans l’impossibilité de contrôler toutes les procédures au sein de
l’entreprise, on est obligé de limiter son contrôle, d’où le recours à la technique des sondages.

62
Pour plus d’explicité et pour la mise en place de la méthodologie définie au cours de cette
partie, la prochaine section sera dédiée à l’étude de cas tenue au sein de la RAMSA.
Section 3 : étude de cas : RAMSA
Dans cette section, nous avons repris la démarche d’audit appliquée au processus de
formation de la Régie Autonome Multi-Service d’Agadir.
Il y a lieu en première partie de la prise de connaissance de la Régie Autonome Multi-services
d’Agadir. Nous allons présenter la Régie ainsi que sa structure organisationnelle.
I. Présentation de l’établissement :
 Création :
Ce n’est qu’en 1982 que la Régie Autonome Multi-Services a été créée à Agadir. Et
ce, conformément au décret N° 2-64-394 du 20/09/1964, aux dispositions de l’arrêté du
ministre de l’Intérieur N° 3402 du 16 Octobre 1980, et aux délibérations du syndicat de
communes constituant la région d’Agadir.
La fiche signalétique ci-après donne les principales caractéristiques de la Régie
Autonome Multi-services d’Agadir :

63
Figure 13 : Fiche signalétique de la RAMSA
Dénomination sociale : RAMSA
Raison sociale : Régie Autonome Multi-Services d’Agadir
Date de création : 16/11/1982
Secteur d’activité : Eau et assainissement
Forme juridique : Etablissement semi-public à caractère commercial et
industriel doté de la personnalité civile et de
l’autonomie financière
Activités : Distribution de l’eau potable et assainissement liquide
Identification fiscale : 06 926341
Président Directeur Général : Ali Benazouz
Effectif : 436 (en 2014)
Siège social : Rue 18 novembre, BP 754 QI Agadir
Téléphone : (+212)528 22 30 30
Fax : (+212)528 22 01 15
Site web : www.ramsa.ma
Depuis la création de la RAMSA en 1982, elle assurait dans une première phase
la distribution de l’eau potable dans le Grand Agadir. La gestion des installations
d’Assainissement des eaux usées des communes formant le Grand Agadir lui a été confiée en
1993.
 Structure organisationnelle :

64
2.1.Organigramme :
Figure 14: Organigramme de la RAMSA
Source : Site Web de la RAMSA
 Organisation de la fonction Ressources Humaines
1.1. Organisation de la fonction :
La fonction Ressources Humaines est composée des trois services suivants :
 Service administration du personnel ;
 Service recrutement et gestion des carrières ;
 Service développement des ressources humaines.
Directeur Général
Département
Financier et
Comptable
Département
Clientèle et
Marketing
Département
Approvisionnement &
Moyens Généraux
Département
Etude et
Investissement
Département
Exploitation
Service Audit Interne et
contrôle de gestion
Service Juridique
Service
Communication
Division
RH
Division système
d’information
Délégation Inezgane Ait
Melloul
Chargé de mission
Secrétariat

65
Figure 15:Organigramme de la division Ressources Humaines
Source : Rapport de gestion(2013)
 Etude de l’état des effectifs de la RAMSA
2.1.Etat des effectifs par catégories professionnelles :
Le tableau et la figure ci-dessous illustrent la répartition des effectifs de la RAMSA
par catégories professionnelles pour l’année 2013.
Tableau 5: Etat des effectifs par catégories professionnelles
CP Effectifs Total
Femmes Hommes
Hors Cadres - 7 7
Cadres 21 44 65
Maîtrise 16 150 166
Exécution 22 176 198
Total 59 377 436

66
Source : Rapport de Gestion de la RAMSA (2013)
Figure 16: Effectif par catégories professionnelles (2013)
HC
2% Cadre
15%
Maitrise
38%
Exécution
45%

67
Les effectifs de la régie se répartissent en quatre catégories professionnelles :
hors cadres (2%), cadres (15%), agents de maîtrise (38%) et agents d’exécution (45%) ;
dont les femmes représentent un pourcentage de 13.53%. Ainsi le personnel de la régie a
connu une augmentation en passant de 429 agents en 2012 à 436 agents en 2013, soit une
évolution de 1.63%.
2.2.Quelques indicateurs sociaux de la Régie :
A. La pyramide des âges :
La pyramide des âges de la Régie Autonomes Multi-services d’Agadir au titre de
l’année 2013 se présente comme suit :
Figure 17: Pyramide des âges de la RAMSA
La pyramide des âges de la régie prend la forme d’une pyramide en champignon (base
étroite et sommet large), ceci présente un déficit de jeunes salariés face à une population âgée,
ceci peut conduire à une perte de compétences, un déficit de connaissance, ou encore à une
altération des valeurs de l’entreprise et de la mobilité interne…
En 2013, les agents de la régie dont l’âge se situe entre 35-55 représentent la majorité
de l’effectif avec un pourcentage de 83.95 %. Tandis que la classe jeune, dont l’âge moyen
est compris entre 21 est 35 ans ne représente que 16.05% ;
10
31
29
53
102
81
84
46
21 - 25
36 - 40
41 - 45
46 - 50
56 - 60
51 - 55
31 - 36
26 - 30

68
A la lumière de cette pyramide, la régie doit se pencher sur le problème de la relève
des effectifs proches à la retraite (d’environ 9%) et du transfert de leurs savoirs faire aux
nouveaux recrus surtout que la régie ne dispose pas d’une grande marge de manœuvre pour
ses prévisions de recrutement (contrainte de contrôle du budget).
Présentation de la mission :
La formation est une composante importante de la fonction RH. C’est un
investissement à valeur ajoutée dans la mesure où elle permet à l’entreprise d’accroitre les
compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs
produits et services.
L’importance que requiert la formation et son coût élevé, rend indispensable la mise
en place d’actions d’audit. Ce dernier porte généralement sur trois niveaux distincts, à savoir
la conformité, le respect des procédures et vérification d’efficacité du système de formation.
Audit de la formation :
2.1.Objectifs de l’audit de la formation :
L’audit de la formation a 0pour finalités de :
 s’assurer que les besoins en formations ont bien été recensés et pris en compte pour
l’élaboration du plan de formation ;
 s’assurer que les actions de formation proposées, cadrent avec les besoins recensés et
répondent parfaitement aux aspirations des formés ;
 s’assurer que les formations réalisées ont contribué à :
- l’augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation (performance,
qualité, polyvalence, …) ;
- l’accroissement des connaissances et compétences des à tous les niveaux de
l’organisation ;
- la valorisation du potentiel des employés dans leur adaptation au travail, lors de
changements de méthodes de travail (introduction de l’informatique) et dans le
cadre de leur développement de carrière.
 apprécier les outputs de la formation et l’incidence de la formation sur les personnes
concernés.

69
2.2.Niveaux de l’audit de la formation :
L’audit de la formation couvre principalement trois niveaux distincts à savoir :
 Le niveau de conformité ;
 Le niveau de respect des procédures ;
 Le niveau d’efficacité du système de formation.
Dans ce sens, trois niveaux d’audit sont à distinguer :
A. Audit de conformité :
L’audit de conformité analyse, vérifie la cohérence du système de formation et émet un
avis sur la validité du système de formation.
B. Audit de procédures
C’est un examen critique des procédures touchant à la fois le recrutement de nouveaux
prestataires que la mise en place d’un nouveau dispositif de formation.
C’est aussi une évaluation des procédures suivies pour une demande de formation, de
son suivi et de son imputation budgétaire. Il couvre donc aussi le système d’information
utilisé pour la gestion et la promotion de la formation.
L’audit de procédures permet d’étudier la cohérence des objectifs, du contenu et des
procédures d’un programme de formation.
C. Audit d’efficacité
L’audit d’efficacité s’occupe plus précisément du pilotage du système de formation.
L’évaluation sera faite à partir d’un référentiel qui sera bâti après une analyse du mode
d’exercice de la fonction formation au sein de l’entreprise.
Après avoir explicité quelques notions relatives à la formation et à l’audit de la
formation, il s’agit maintenant pour nous d’appliquer la méthodologie d’audit des processus
au système de formation de la Régie, de s’arrêter sur ses points forts et détecter des anomalies
potentielles.

70
II. Audit du processus formation de la RAMSA
La présente section expose les résultats d’un essai d’audit du cycle formation de la
Régie Autonome Multi-services d’Agadir. Pour ce faire nous avions suivi le schéma d’audit
appliqué aux différents processus de l’entreprise.
Du coup, le premier paragraphe est consacré à la prise de connaissance et à
l’évaluation de la conformité du processus audité, ceci en procédant à une description
narrative du processus, ainsi, des tests de conformité ont été réalisés pour vérifier le
fonctionnement de ce dernier.
Le deuxième paragraphe présente les résultats de l’évaluation préliminaire et définitive
du contrôle interne du processus audité.
Prise de connaissance du système de la formation de la Régie :
1.1. Description narrative :
Le responsable du service Développement des Ressources Humaines, Mr Othman
Merlouk, déclare lors de l’interview menée avec lui que la formation représente un levier de
développement des compétences des ressources humaines, et qu’elle s’inscrit dans une
stratégie d’entreprise qui vise à réduire en permanence les besoins en compétence pour
accomplir et réussir les missions de la régie.
Dans cette perspective, la RAMSA a entamé en 2013, des sessions de formations, et
de séminaires, touchant les deux activités Eau et Assainissement, ainsi que la plupart des
métiers exercés au sein de la Régie.
Le tableau ci-dessous illustre les différentes formations et séminaires dont les agents
la RAMSA ont pris part au cours de l’année 2013.
Tableau n° 7 : Formation réalisées au cours de l’année 2013
Services Formations et séminaires Pourcentage
Exploitation 36 43%
Etude et
Investissement
19 23%
Services communs 28 34%

71
Total 83 100%
Source : Rapport de Gestion 2013
Vu l’absence d’une procédure de formation écrite, nous nous sommes basés sur la
description donnée par le responsable du service développement des ressources humaines Mr.
Othman Melrouk.
La procédure de formation est déclenchée au niveau du service développement RH,
par un diagnostic faisant apparaitre l’ensemble des besoins en formation, et/ou la réception
des besoins exprimés par l’encadrement.
Le responsable du service développement RH procède à cet effet à l’émission d’une fiche de
besoin en formation (FBF) et l’envoie au chef de la division RH pour signature.
Une fois validée, Mr. Melrouk procède au choix des thèmes de formation en fonction
des besoins exprimés et établit une fiche de formation (FF).
La fiche de formation FF est envoyée par la suite au chef de la division RH pour
validation. Une fois validée, le responsable du service développement RH sélectionne et
contacte les organismes de formation, établit une grille de sélection des organismes de
formation(GSOF), contenant des informations sur ces organismes qui va être envoyée au chef
de la division RH pour validation.
Le même service établit un plan de formation (PF) et l’envoie à la direction pour
signature. Ce plan contient les indications suivantes :
 la vision de la Régie quant à ses besoins en matière de formation continue, sur la base
d'une évaluation des compétences en vue de la qualification de ses ressources
humaines ;
 le nombre d’agents pouvant bénéficier de la formation continue, en précisant les
domaines de formation et le temps global qui lui est consacré.
Après l’exécution de la formation, le service développement des RH procède à une
évaluation des actions de formation entreprises et mesure les indicateurs relatifs au processus
de formation. Une fiche d’évaluation de la formation (FEF) et une fiche d’évaluation des
organismes de formation (FEOF) sont émises à cet effet.

72
1.2. Vérification de l’existence du système:
Ci-dessous les principaux tests de conformité que nous avons effectuée, ceci dans
l’objectif de vérifier que la procédure décrite ci-dessous existe bien.
Réf Tests Effectués Observation
TCF1 Sélectionner au hasard une fiche de besoin en formation
et vérifier qu’elle porte la signature du chef de la division
RH
Vu la fiche de besoin en
recrutement de l’année 2013
TCF2 Vérifier l’existence d’une fiche de formation
correspondante à la fiche de besoin en formation
Vu la fiche de formation de
l’année 2013
TCF3 Vérifier que la fiche de formation est signée par le chef
du service RH
Vu la signature de chef de la
division sur la fiche de
formation
TCF4 Vérifier l’existence d’un plan de formation correspondant
à la fiche de formation choisie
Vu le plan de formation de
l’année 2013
TCF5 Vérifier que le plan de formation de l’année 2013 est par
le chef de la division RH
Vu signature du chef de la
division RH
TCF6 Vérifier que le plan de formation comporte les
indications suivantes : la vision et les objectifs de la
régie, le nombre d’agent bénéficiaires des formations
Vu et conforme
TCF7 Vérifier que le plan de formation est validé par chef du
service RH
Vu signature du chef de la
division RH

73
Les résultats des tests de cheminement effectués montrent que la procédure de
formation décrite en-dessus est bel et bien conforme à ce qui nous a été décrit par le
responsable du service formation.
Evaluation du contrôle interne du processus formation:
Après avoir vérifié l’existence des procédures de formation, il est temps de procéder à
l’évaluation du système de contrôle interne mis en place par la régie pour maitriser ce
processus.
2.1.Evaluation préliminaire du contrôle interne :
Pour révéler les points forts et les points faibles que représente le système de contrôle
interne des procédures formation adoptées par la RAMSA, on a utilisé la méthode des
questionnaires de contrôle interne.
Ci-après le questionnaire utilisé pour l’évaluation préliminaire dudit processus

74
A. Questionnaire de contrôle interne :
Réf Questions O/N/NA Observation
 ORGANISTAION DE LA FORMATION
Q1 Existe-t-il au sein de la Régie une entité en
charge de la formation ?
O
Q2  Existe-t-il une politique de formation ? O
Q3 La politique en matière de formation est-elle
formalisée ?
N Absence de politique de
formation formalisée
(FRAP n°1)
Q4 Le cycle de la formation est-il respecté et
comporte-t- il les quatre étapes suivantes ?
o identification et analyse des besoins en
formation,
o planification et conception de la
formation,
o diffusion de la formation,
o suivi et évaluation.
O
Q5  les budgets de formation sont répartis
équitablement entre tous les services ?
O

75
 IDENTIFCATION ET ANALYSE DES BESOINS EN FORMATION
Q6  Les besoins en formations sont-ils clairement
formalisés ?
O
Q7  Est-il organisé des entretiens individuels, des
discussions de groupes pour l’identification des
besoins ?
N Les besoins en formation
sont identifiés sur la base
de propositions faites par
les supérieurs
hiérarchiques
(FRAP n°2)
Q8  Se base-t-on pour l’identification des besoins
en formation sur les fiches de bilan de
rendement des agents ?
N Les besoins en formation
sont identifiés sur la base
de propositions faites par
les supérieurs
hiérarchiques
(FRAP n°3)
Q9  Toutes les fiches de formation sont autorisées
par le chef de la division RH ?
O

76
 PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
Q10  La Régie élabore-t-elle un plan de formation sur la
base de la stratégie de formation fixée ?
O
Q11  Existe –t-il une planification préalable de la formation
en termes de :
- les domaines de formation prioritaires ;
- les publics cibles ;
- les échéances de formation ;
- l’horizon de la formation : formation de longue
durées et diplômante ou de formations de courtes
durées ;
- le lieu formations : organisées en interne ou en
externe (national et international) ;
- les budgets alloués à la formation.
O
Q12  Ce plan de formation indique-t-il clairement:
- La vision de la Régie quant à ses besoins en
matière de formation continue,
- Le nombre d’agents pouvant bénéficier de la
formation continue,
- Les domaines de formation,
- Le temps global qui lui est consacré.
O
Q13  Le plan de formation est-t-il validé par le chef de la
division RH ?
O

77
Q14  Existe-t-il des critères bien précis pour le choix
des organismes de formation ?
O
Q15  S’agit-il d’organismes spécialisés dans la
formation ?
O
Q16  Existe-t-il des critères bien précis pour le choix
des organismes de formation ?
O
Q17 Toutes les formations programmées au niveau
du plan de formation ont été réalisées ?
O
 SUIVI ET EVALUATION DES ACTIONS DE FORMATION
Q18  A l’issue des formations réalisées est-il
distribué des fiches d’évaluation en vue
d'évaluer la performance du formateur et
l'adéquation entre le contenu abordé et les
besoins des participants ?
O
Q19  Est-il réalisé un suivi et une évaluation de la
formation ?
O
Q20 Toutes les fiches d’évaluation sont validées par
le chef de la division RH ?
O

78
B. Résultats d’évaluation préliminaire du contrôle interne :
L’analyse du questionnaire de contrôle interne, nous a permis de distinguer les
principaux points forts apparents et les points faibles inhérents au système formation de la
Régie. Le tableau ci-dessous résume les principales forces et faiblesses révélées :
Tableau 8:Forces apparentes et faiblesses du processus formation de la Régie
CATEGORIE POINTS FORTS APPARENTS
Organisation de la
formation
 Le processus de formation est bien respecté et comprend toutes les
étapes nécessaires,
 Les budgets de formation sont répartis équitablement entre tous les
services de la Régie.
Identification et analyse
des besoins en
recrutement
 Les besoins en formation sont bien identifiés et bien formalisés
dans des fiches de besoins en formation,
 Toutes les fiches de besoins en formation sont validées par la
personne habilitée.
Planification et
conception de la
formation
 Existence d’une planification préalable pour toutes les formations
réalisées,
 Existence de plans de formation conformes aux exigences,
 Les plans de formations sont validés par les personnes habilitées,
 Existence de critères bien précis pour le choix des organismes de
formation.
Suivi et évaluation des
actions de formation
 Des fiches d’évaluation des organismes de formation et des formés
sont établies,
 Les fiches d’évaluation sont correctement validées par la personne
habilitée.
CATEGORIE POINTS FAIBLES
Organisation de la
formation
 Absence d’une politique de formation formalisée (FRAP n° 1).
Identification et analyse
des besoins en formation
 Des entretiens ne sont pas organisés pour la détection des besoins
en formation (FRAP n°2).
 La détection des besoins en formation ne tient pas compte des
fiches de bilan de rendement des agents (FRAP n°3).

79
2.2.Evaluation définitive du contrôle interne
Après avoir révélés, les principale forces apparentes et faiblesses issues de l’évaluation
préliminaire du contrôle interne du système formation de la RAMSA, il s’agit maintenant de
confirmer la permanence des points forts identifiés, et d’analyser les faiblesses détectées.
A. Evaluation de la permanence des points forts apparents :
Ci-dessous les principaux tests de fonctionnement que nous avons effectué :
Réf Objectifs Eléments Objet du Test Observation
TPF1
Existence de fiches de
besoins en formation
 Vérfier pour les trois derniers
exercices l’existence de fiches de
besoins en formation.
Vu les fiches de
des années 2011,
2012, 2013
TPF2
Signature des fiches de
 Vérifier que les fiches de besoins
en formation des années 2011,
2012 et 2013 portent la signature
du chef de la division RH.
Vu la signature du
chef de la division RH
TPF3
Existence de plans de
formation
 Vérifier l’existence de plans de
formation pour les années 2011,
2012 et 2013.
Vu plans de formation
des années 2011, 2012
et 2013
TPF4
Signature des plans de
formation
Vérifier que les plans de formation
des années 2011, 2012 et 2013
sont validés par le directeur de la
division RH.
Vu le visa du chef de
la division RH sur les
Plans de formation des
années 2011,2012 et
2013

80
Réf Objectif Eléments objets du test Observation
TPF5
Bonne tenue des
plans de formation
 Vérifier que les plans de formation des
années 2011, 2012 et 2013 comportent
les indications suivantes :
- la vision de la Régie quant à ses
besoins en matière de formation
continue,
- le nombre d’agents pouvant
bénéficier de la formation
continue,
- les domaines de formation,
- le temps global qui lui est consacré.
Vu et conforme
TPF6
Evaluation des
organismes de
formation
 Vérifier l’existence des fiches
d’évaluation des organismes de
formations pour 03 formations validées
dans le plan de formation de l’année
2013.
Vu fiches d’évalutions
n° 128, 265, 134/ 2013
TPF7
Evaluation des
formés
 Vérifier l’existence de fiches
d’évaluation de 10 formés choisis au
hasard.
Vu fiches d’évaluation
des formés
TPF8 Signature des
fiches d’évaluation
des formés
 Sélectionner 10 fiches d’évaluation au
hasard et vérifier qu’elles sont signées
par le chef de la division RH .
Toutes les fiches
sélectionnées portent la
signature du DRH

81
B. Résultats de l’évaluation définitive du contrôle interne :
L’ensemble des tests de permanence effectués nous ont permis de confirmer les
principaux points forts révélés par l’évaluation préliminaire du contrôle interne du cycle
formation de la Régie.
Ci-dessous les principaux résultats de l’évaluation définitive du processus formation :
Tableau 9 : Forces et faiblesses définitives du processus formation de la Régie
POINTS FORTS
Le processus de formation est bien respecté et comprend toutes les étapes nécessaires,
allant de l’identification des besoins en formation jusqu’au suivi et évaluation des actions
de formation.
Les besoins en formation sont bien identifiés et formalisés dans des fiches spécifiques :
fiches de besoins en formation.
Une planification préalable pour les formations réalisées par la Régie : des plans de
formation annuels sont établis, et validés par le DRH.
Existence d’un système claire pour l’évaluation des formés et des organismes de
formation : des fiches d’évaluation sont établies et validées par les personnes en charge.
POINTS FAIBLES
Absence d’une politique de formation formalisée (FRAP n° 1).
Manque au niveau des outils de détection de besoin (FRAP n°2).
La détection des besoins en formation ne tient pas compte des fiches de bilan de rendement
des agents (FRAP n°3).

82
C. Analyse des points faibles du système formation :
A ce stade, il s’agit de d’analyser l’ensemble des problèmes révélés par l’évaluation du
contrôle interne du processus audité, et d’en connaître les principales implications.
Ci-dessous les fiches de révélation et d’analyses des problèmes identifiés.
Problème : Absence d’une procédure de formation formalisée.
Constat : Il n’existe pasun document décrivant les procédures de formation au sein de la Régie.
Causes :Retard dans la conception des procédures de formation dans le cadre du projet NORA
(Nouvelle Organisation des Régies Autonomes)
Conséquences :Dérives éventuelles au niveau de la mise en œuvre des procédures.
Recommandations :Accélérer les travaux de réalisation du projet NORA, mettre en place un
manuel de procédures interne en attendant la finalisation des travaux de réalisation du projet NORA.
FUEILLE D’ANALYSE ET DE REVELATION DE PROBLEMES
N° 1

83
N° 2
N° 2
N° 3
Problème : Manque au niveau des outils de détection des besoins en formation.
Constat : La détection des besoins en formation se fait sans avoir recours à des entretiens.
Causes :Absence de compétences capables de détecter avec professionnalise les besoins réels des
agents. Absence de procédures écrites.
Conséquences : Formations inadéquates aux besoins réels des employés,Retard dans le
développement des compétences. Toucher à la motivation du personnel.
Recommandations : .Instaurer des procédures claires en matière de formation et de détection des
besoins. Mener des formations en faveur des responsables du service dans ce sens.
Problème : Les fiches de bilan de rendement ne sont pas prévues par la Régie.
Constat : La détection des besoins en formation ne tient pas compte des fiches de bilan de
rendement des agents.
Causes : Absence de conscience de la nécessité des fiches d’évaluation du personnel.
Conséquences : Inadéquation entre les thèmes de formation et les besoins réels des formés :
réponses inexactes aux besoins en formation, non détection de certains besoins en matière de
formation.
Recommandations : Il est très utile de prévoir des fiches de bilan de rendement pour chaque agent,
et les prendre en compte pour l’identification des besoins en formation,

84
D. Conclusion :
L’audit du processus de la formation de la RAMSA a fait apparaître un certain nombre
de forces et de faiblesses, auxquelles nous avons cherché d’apporter remède.
Les principales faiblesses détectées à ce niveau concernent essentiellement :
 l’absence de formalisation des procédures de formation ;
 le manque au niveau des moyens de détection des besoins en formation, dans
la mesure où l’identification de ces besoins ne se fait pas sur la base
d’entretiens préalables avec les agents, ainsi il est important de signaler que la
fonction RH ne prévoit pas des fiches d’évaluation du rendement qui doivent
être pris en compte lors de l’identification des besoins en formation.
En guise de conclusion, l’audit des procédures de la formation est un outil
d’optimisation de la gestion des formations, dans la mesure où il nous a permis de :
 vérifier la conformité des pratiques de formation de la Régie aux procédures
décrites et aux meilleures pratiques dans ce domaine ;
 détecter les anomalies liées aux différentes phases du processus de formation
de la RAMSA ;
 évaluer la pertinence du contrôle interne mis en place ;
 formuler des recommandations en vue d’optimiser la gestion des processus.

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Conclusion
Dans cette recherche nous avons essayé de mettre l’accent sur l’importance de l’audit
social, en définissant sa place au cœur du développement des missions de la fonction
ressources humaines et son importance pour le pilotage des processus RH des entreprises.
Nous avons essayé de présenter la fonction RH, ses défis et apports, son aspect stratégique et
ses processus, nous avons ainsi présenté le cas de l’audit social dans la RAMSA d’Agadir, un
cas qui a permis une application de la méthodologie distincte de ce type d’audit.
L'audit social est né au cours des années 80, lorsque les entreprises éprouvaient de grosses
difficultés (déclin aux USA, plans sociaux en Europe et agressivité commerciale du Japon).
Ce concept consiste à mettre en avant un domaine encore mal connu. Au Maroc, l'audit social
a vu le jour, il y a une dizaine d'années, mais ne semble pas percer dans le secteur des
ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre au sein de l'entreprise ; Tout
cela permet d’ouvrir le débat sur l’applicabilité et le taux de conscience des firmes marocaines
vis-à-vis de cet instrument.

86
Bibliographie
 Peretti J-M., gestion des RH, Vuibert Entreprise, 1998
 Jacques Igalens est responsable du département G.R.H. de l’Institut
d’Administration des Entreprises (I.A.E.) de Toulouse
 Tous DRH. Les responsabilités ressources humaines des cadres et dirigeants,
PERETTI (J.-M.)
 Jacqueline BARRAUD, al, La fonction ressources humaines : métiers,
compétences et formation, P140, 2e édition
 Abdelwahab Aït Razouk, gestion stratégique des ressources humaines
recherche théorique et empirique sur la durabilité de la relation entre stratégie
RH et performance, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, 2007,
 Joëlle IMBERT, le tableau de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer
le système de pilotage, P7, Eyerolles,2007
 Elisabeth Bertin, Audit interne, Eyerolles , édition d’organisation.
 J.P. REVALEC « l’audit social et juridique »
 O.Lemant, Audit Interne, éditione-theque,2002, p. 195
 J. BERNARD, Théorie et Pratiques de l’Audit Interne, édition Eyrolles, p. 243-
244.

87

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Table de matières
Listes des abréviations ........................................................... 2
Liste des tableaux .............................................................. 3
Liste des figures ................................................................ 4
Introduction générale ............................................................ 6
Chapitre 1 : La fonction Ressources humaines .................................... 8
Section 1 : La gestion des ressources humaines..................................................................... 8
I. Définition de la gestion des ressources humaines : ..................................................... 8
II. L’évolution de la fonction RH :................................................................................... 8
1. De la fonction administration du personnel à la fonction RH : ............................... 8
2. Les grands défis de la fonction RH........................................................................ 11
3. Les réponses aux défis : ......................................................................................... 13
4. Les missions de la fonction ressources humaines :................................................ 16
5. Gestion stratégique des ressources humaines : ...................................................... 18
6. Les objectifs du système de pilotage RH............................................................... 22
Section 2 : Processus de la fonction RH............................................................................... 25
I. L’organigramme de la fonction RH........................................................................... 25
II. Processus de la fonction RH...................................................................................... 27
1. Processus du Recrutement : ................................................................................... 28
2. La rémunération :................................................................................................... 30
3. Processus rémunération : ....................................................................................... 31
4. Processus de la formation : .................................................................................... 33
Conclusion................................................................... 37
Chapitre 2 : L’audit social .................................................... 38
Section 1 : Le cadre conceptuel de l’audit social ................................................................. 38
I. Audit de la fonction RH : .......................................................................................... 38
II. L’audit social : fondements, rôles et composantes.................................................... 42
1. Définitions de l’audit social................................................................................... 42
2. Différences entre l’audit social et l’audit de la fonction RH ................................. 43

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3. Les origines de l’audit social ................................................................................. 43
4. Définitions des principales notions........................................................................ 45
5. Risques évalués par l’audit social.......................................................................... 46
6. L’audit social de conformité, d’efficacité et stratégique : trois outils pour
l’entreprise..................................................................................................................... 47
Section 2 : Approche méthodologique de l’audit social et outils de travail ......................... 51
I. Démarche de l’audit social : ...................................................................................... 51
II. Outils de travail : ....................................................................................................... 58
1. Outils de collecte de données :............................................................................... 58
2. Outils et technique d’analyse :.............................................................................. 59
Section 3 : étude de cas : RAMSA ....................................................................................... 62
I. Présentation de l’établissement : ............................................................................... 62
II. Audit du processus formation de la RAMSA............................................................ 70
Conclusion .................................................................. 85
Bibliographie................................................................. 86

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