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Introduction
        Au
Contrôle De Gestion
I.     Définitions du concept de contrôle de gestion
II.    Finalités du contrôle de gestion
III.   Processus du contrôle de gestion
IV. Outils du contrôle de gestion
V.     Place du contrôle de gestion dans la structure
VI. Missions du contrôleur de gestion
Définitions du concept de contrôle de gestion :
Définitions des termes : Contrôle

Contrôler, c’est vérifier                       Contrôler, c’est maîtriser
Vérifier, c’est inspecter                       Maîtriser, c’est animer et coordonner
Il suppose une procédure et un calendrier       Il suppose un objectif et des moyens
Il porte l’idée de sanction et hiérarchie       Il porte l’idée de prévoyance
Il induit des conflits et des difficultés       Il induit des ajustements
Il est orienté vers le passé, c’est justifier   Il est orienté vers l’avenir, c’est anticiper



Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les
décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens
 « inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».
Définitions des termes : Gestion

La gestion est un ensemble d ’activités, soit la planification, l ’organisation, la direction et le
contrôle, qui concernent l ’utilisation de ressources humaines, matérielles, financières,
informationnelles, technologiques permettant d ’atteindre les objectifs d ’une organisation de la façon
la plus efficace et la plus économique possible.


Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de l’axe temporel :
      Le gestion stratégique : elle porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre
     en œuvre au cours des prochaines années ; quels objectifs se fixe – t – elle à long terne ?
     Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront être mobilisées à
     long terme?
      La gestion opérationnelle elle s’intéresse aux modalités selon lesquelles les moyens humains,
     matériels et financiers seront mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion
     stratégiques. Elle s’intéresse à exécuter les opérations courantes et à accomplir les tâches
     quotidiennes de manière efficace. L’horizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.
Type de gestion          Gestion opérationnelle             Gestion stratégique


Niveau concerné          Gestion de l’entreprise            Stratégie de l’entreprise
                          exécution des opérations
                         courantes
périodicité              Quelquefois par semaines, mois     pluriannuelle
                         ou tous les jours


Responsables concernés   Responsables opérationnels et      Top management
                         fonctionnels

Type de pilotage         Par procédure, Par automatisme     Par plan
recherché

Type de décisions        Analyse d’un crédit, analyse des   Lancement d’un produit,
                         écarts, traitement des             investissement en R&D
                         commandes, gestion des stocks,
                         gestion de trésorerie
Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le
                            contrôle de gestion




               Direction           Planification       Gestion stratégique

                                   stratégique




                             Contrôle de gestion


Responsables
                                                                             Gestion
d’unités
                              gestion opérationnelle                         courante
Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion

        Planification stratégique
             Analyse de l’environnement
             Positionnement de l’entreprise
             Choix des axes stratégiques

                          Contrôle de gestion
                             Traduction financière des plans et déclinaison des
                             objectifs
                             Suivi des résultats, analyse et diffusion des
                             performances

                                           Gestion opérationnelle

                                            Plans d’action
                                            Programmation des activités
                                            Agencement des ressources
Quelques définitions du concept contrôle de gestion

« L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison
avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à
déclencher des mesures correctives appropriées ».
                                                                  Plan comptable français 82

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de
l’organisation ».
                                                                                 R.N. Anthony
« Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont
et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ».
                                                                                  H. Bouquin


« Le contrôle de gestion consiste à réguler et à participer au bon fonctionnement des trois
système constitutifs de la gestion : le système d’organisation, le système d’information et le
système d’objectifs ».
                                                                              A. Bendriouch


« Le contrôle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilité à une
direction fonctionnelle chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du
système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle ».
                                                                                R.N. Anthony
La multiplicité des définitions dénote la difficulté à cerner la notion de contrôle de
                         gestion ; pourquoi cette difficulté?


Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles
peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :
          L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des
         tâches effectuées ;
          L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;
          Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire,
         audit, contrôle interne…)
          La multiplicité des environnements.
Le contrôle de gestion est différent :

 du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la
  direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du
  patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes
  annuels qui en découlent

 de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents
  comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.

 de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière
  indépendante.
Finalités du contrôle de gestion :
Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir
aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre
d ’objectifs préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant
en relation objectifs-moyen -résultat.


                                        OBJECTIFS



         Mesure de la pertinence                             Mesure de l ’efficacité


                                        Contrôle
                                           de
                                         gestion

                                Mesure de l ’efficience
             MOYENS                                              RESULTATS
La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion :
Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des
résultats au terme de ce processus.


Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens
nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action)

Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en
attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion)

Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs
que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification).

Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible,
redéploiement de personnel, réorganisation des services).

Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par
l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens
affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit
bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.

Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité
pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens
et les résultats.
Au final :

Le contrôle de gestion un système d’information pour le système
de décision

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la
gestion
Afin de réaliser ses fins le contrôle de gestion doit :
Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :
      En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels
      En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus
      En définissant le niveau de délégation
Le contrôle de gestion doit fournir des informations :
Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme
dans le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de
traiter ces flux d’informations.
Le contrôle de gestion est un système de surveillance :
Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de
vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.
Processus du contrôle de gestion :
Le processus du contrôle gestion correspond aux phases traditionnelles du management :
     Phase de finalisation : cette phase s’intéresse à :
                Définir les plans d’action et les budget permettant d’atteindre les objectifs
                stratégiques
                Arrêter les critères d’évaluation des performances


     Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la
     mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse
     des écarts.


     Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
     entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à
     l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives
     en référence aux objectifs préalablement fixés.
Désirs                Environnement
                                                                        Entreprise
         Systèmes de valeurs          Opportunités
                                                                     Forces /Faiblesses
             aspirations               /Menaces


                                   Objectifs généraux
Technique de planification

                                   programmes d ’action
                                       pluriannuels


                                     Objectifs à un an         Technique de budgétisation
                                                               Contenu des budgets
                                 Plan d ’action de l ’année    Procédures/Calendrier
Techniques de suivi
                                        Exécution
Comptabilité Analytique
Tableaux de Bord
                               Mesure des résultats partiels
Procédures /Calendrier
                                                               Ajustement des prévisions
                                interprétation des résultats
                                                               Contrôle budgétaire
                                   Décisions correctives       Procédures/Calendrier
Outils du contrôle de gestion :



                                    Plan stratégique                    Long terme
   P
   R
                                    Plan opérationnel
   E
                                                                        Moyen terme
   V                   Plan               Plan de        CPC et BL
   I             d’investissement      financement      prévisionnels

   S
   I
   O                                    Budgets
                                                                        Court terme
   N                 Budgets              Budget          Budgets
                  d’exploitation     d’investissement   de trésorerie
R                   Tableau de bord                Résultats
E                                                  estimés à
A     Résultats           Objectifs      Ecarts    J+1 à J+10
L
I
S
A          Comptabilité
                                                   Résultats
T                                                  réels
                                       Contrôle
I                                                  J+30 à J+…
                                      budgétaire
O   Générale        De gestion
N
Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre de
responsabilité

Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision
décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres de
responsabilité.


C’est une entité de gestion disposant :
      D’une mission
      D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre
      Des moyens nécessaires pour y parvenir
      D’une autonomie d’action pour les réaliser
      D’un système de mesure de la performance et de reporting
Stratégie


            Structure                        Organisation

    Centre de responsabilité
        Mission/objectif                   Relation entre centre de Rté
       Autorité/moyens

 Pour chaque centre :                                    Pour chaque centre :
processus de contrôle                                    système de contrôle
       Objectif                                           Plan opérationnel

     Plan d’action
                                                        Budget d’exploitation/
      Exécution                                           investissement

 Mesures de résultats                                      Tableaux de bord

Interprétation/décision
      corrective                                        Résultats analytiques
Types centre de responsabilité :
        Centre de chiffre d’affaires


 Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un
 centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son
 action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les
 ressources dont il dispose.
 Exemple : une direction commerciale régionale
 Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période.
 Budget
     • Coût du personnel
     • Frais de déplacement
     • Frais généraux
     • Coûts d’étude de marché
Centre de coûts :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans
générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délais
avec des coûts minima.
Exemple : un atelier de fabrication, unité de production
Budget
    • Coût matières
    • Coût du personnel
    • coût matières consommables
    • Energie
    • Frais généraux
    • Entretien
Centre de coût discrétionnaire ou de frais :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans
générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de
fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué.
Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.
Exemple : les services comptables
Objectif : coût total de fonctionnement
Budget
    • Coût du personnel
    • Frais de déplacement
    •Frais généraux de bureau
    • Coûts informatique
    • Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
Centre de profit


Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui
lui permet de maximiser le résultat du centre.
Exemple : une division dans une grande entreprise
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
    • Chiffre d’affaire
    •Frais direct de la division
Centre d’investissement


Le responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre.
Exemple : une division d’une grande entreprise
Objectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisés
Budget
    • Chiffre d’affaire
    • Frais de production
    • Frais commerciaux
    • Frais de structure directs de la division
    • Immobilisations
CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE
                         RESPONSABILITÉ

 Cohérence stratégique
    Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du
    gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de
    l ’entreprise ?

Contrôlabilité
  Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre
  d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable.


Compétence des Hommes
   Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés
   de succès de son centre de responsabilité.
Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
       •Epicerie sèche (rayon 1)
       •Non alimentaire (rayon 2)
       •Frais et surgelés (rayon 3)
       •Boucherie- charcuterie (rayon 4)
Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain
nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident :
       •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de
       produits...)
       •Des cadences des approvisionnements ;
       •Des niveaux de stocks de sécurité ;
       •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).
Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prix
d’achat et des conditions de remise.
Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de
respecter une fourchette établie par la direction).
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur
rayon :
       •La surface au sol accordée à leur surface,
       •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
       •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
       revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
       (fournitures, énergie, entretien et réparations).
Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons :
      •Epicerie sèche (rayon 1)
      •Non alimentaire (rayon 2)
      •Frais et surgelés (rayon 3)
      •Boucherie- charcuterie (rayon 4)
la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de
rayons décident :
      •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de
      produits...)
      •Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition
      de respecter une fourchette établie par la direction).
      •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction).
Le supermarché a une centrale d’achat.
Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur
rayon :
      •La surface au sol accordée à leur surface,
      •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon,
      •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en
      revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés
      (fournitures, énergie, entretien et réparations).
Problèmes liés au centre :




                             Relation inter-centres
                             Relation inter-centres




        Mise en place
        Mise en place                            Circulation des
                                                 Circulation des
       des procédures
       des procédures                              informations
                                                  informations
6 – Le métier de contrôleur de gestion :
      Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme :


 Rattachement à la direction financière : compte tenu de la culture financière de
 cette direction, le contrôleur de gestion est amené à remplir des fonctions
 techniques traditionnelles.

                                DG



                                                  DF



                                                                 Contrôle
             Comptabilité               Trésorerie
                                                                 de gestion
Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étend
davantage vers les fonctions de conseil et de communication.


                               DG

                                                      Contrôle
                                                      de gestion



                                                DF
Évolution du rôle du contrôleur de gestion :




                                             Contribution ààla prise de décision
                                               Contribution la prise de décision
                                              Stratégique
                                             Stratégique
Traduction du fonctionnement
   Traduction du fonctionnement
 en termes financiers
en termes financiers                         Analyse du passé par des simulations
                                               Analyse du passé par des simulations
Superviser le fonctionnement
   Superviser le fonctionnement
 technique des outils prévisionnels
technique des outils prévisionnels           Animation de gestion opérationnelle
                                               Animation de gestion opérationnelle
Informer la direction en assurant
   Informer la direction en assurant
 le reporting
le reporting                                 Traduction des axes de progrès
                                                Traduction des axes de progrès
                                              en indicateurs de performances
                                             en indicateurs de performances
LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Présenter à la direction générale les éléments qui
  permettent d’arbitrer les orientations stratégiques de
  l’entreprise ainsi que les moyens associés à mettre en
  œuvre.
> Proposer l’architecture du système d’information
  permettant de décrire et de suivre le fonctionnement et
  l’activité de l’entreprise à travers l’analyse de chiffres
  clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts…
> Améliorer en permanence les instruments de pilotage de
  l’entreprise dans le but d’optimiser ses résultats à court,
  moyen et long terme.
> Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la
  direction financière pour consolider les informations
  émanant du terrain et apporter un appui technique en
  matière de gestion.
ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des
  objectifs et à leur traduction en termes budgétaires.

> Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par
  rapport aux prévisions, étudier les causes de dérives.

> Aider les responsables opérationnels à engager des
  actions correctives en vue d’atteindre les objectifs.

> Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des
  tableaux de bord.

> Mener des études économiques ponctuelles.
LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> L’écoute, le sens de l’observation.
> L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer
  les points clefs de l’organisation.

> La rigueur : nécessaire au traitement de l’information
  (vérification et contrôle), à la mise au point et au suivi des
  instruments de gestion.
  La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux
> ajustements nécessaires entre les connaissances
  théoriques et les exigences et contraintes de la réalité de
  l’entreprise.
> Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer),
  recueillir de l’information avec diplomatie, savoir restituer,
  rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver…
> PORTRAIT ROBOT :
 « le Contrôleur de Gestion le plus
    recherché »
> âge idéal : 29 ans,
> est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35%
  des offres) ou de l’université (25% des offres), BAC+5,
> parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée,
> est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…)
  avec si possible une expérience des ERP,
> a effectué un parcours d’au moins trois ans dans
  l’industrie et/ou en audit,
> possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de
  synthèse, de la rigueur,
> est doué(e) pour la communication,
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Contrôle de gestion

  • 1. Introduction Au Contrôle De Gestion
  • 2. I. Définitions du concept de contrôle de gestion II. Finalités du contrôle de gestion III. Processus du contrôle de gestion IV. Outils du contrôle de gestion V. Place du contrôle de gestion dans la structure VI. Missions du contrôleur de gestion
  • 3. Définitions du concept de contrôle de gestion : Définitions des termes : Contrôle Contrôler, c’est vérifier Contrôler, c’est maîtriser Vérifier, c’est inspecter Maîtriser, c’est animer et coordonner Il suppose une procédure et un calendrier Il suppose un objectif et des moyens Il porte l’idée de sanction et hiérarchie Il porte l’idée de prévoyance Il induit des conflits et des difficultés Il induit des ajustements Il est orienté vers le passé, c’est justifier Il est orienté vers l’avenir, c’est anticiper Contrôler c’est maîtriser par un ensemble de mécanismes qui permettent de cadrer les décisions et les actions des différentes unités. Il ne doit pas être compris dans le sens « inspection – sanction » mais dans le sens « maîtrise de gestion ».
  • 4. Définitions des termes : Gestion La gestion est un ensemble d ’activités, soit la planification, l ’organisation, la direction et le contrôle, qui concernent l ’utilisation de ressources humaines, matérielles, financières, informationnelles, technologiques permettant d ’atteindre les objectifs d ’une organisation de la façon la plus efficace et la plus économique possible. Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de l’axe temporel :  Le gestion stratégique : elle porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cours des prochaines années ; quels objectifs se fixe – t – elle à long terne ? Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront être mobilisées à long terme?  La gestion opérationnelle elle s’intéresse aux modalités selon lesquelles les moyens humains, matériels et financiers seront mettre en œuvre afin d’atteindre les objectifs issus de la réflexion stratégiques. Elle s’intéresse à exécuter les opérations courantes et à accomplir les tâches quotidiennes de manière efficace. L’horizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.
  • 5. Type de gestion Gestion opérationnelle Gestion stratégique Niveau concerné Gestion de l’entreprise Stratégie de l’entreprise exécution des opérations courantes périodicité Quelquefois par semaines, mois pluriannuelle ou tous les jours Responsables concernés Responsables opérationnels et Top management fonctionnels Type de pilotage Par procédure, Par automatisme Par plan recherché Type de décisions Analyse d’un crédit, analyse des Lancement d’un produit, écarts, traitement des investissement en R&D commandes, gestion des stocks, gestion de trésorerie
  • 6. Entre le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel se trouve le contrôle de gestion Direction Planification Gestion stratégique stratégique Contrôle de gestion Responsables Gestion d’unités gestion opérationnelle courante
  • 7. Place du contrôle de gestion dans le processus de gestion Planification stratégique Analyse de l’environnement Positionnement de l’entreprise Choix des axes stratégiques Contrôle de gestion Traduction financière des plans et déclinaison des objectifs Suivi des résultats, analyse et diffusion des performances Gestion opérationnelle Plans d’action Programmation des activités Agencement des ressources
  • 8. Quelques définitions du concept contrôle de gestion « L’ensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». Plan comptable français 82 « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenus et utilisées avec efficience et efficacité pour réaliser les objectifs de l’organisation ». R.N. Anthony
  • 9. « Le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle de gestion ». H. Bouquin « Le contrôle de gestion consiste à réguler et à participer au bon fonctionnement des trois système constitutifs de la gestion : le système d’organisation, le système d’information et le système d’objectifs ». A. Bendriouch « Le contrôle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilité à une direction fonctionnelle chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle ». R.N. Anthony
  • 10. La multiplicité des définitions dénote la difficulté à cerner la notion de contrôle de gestion ; pourquoi cette difficulté? Le contrôle de gestion a des particularités qui en font un concept difficile à cerner. Elles peuvent être résumées pour l’essentiel en quatre points :  L’intervention dans tous les domaines de gestions d’où une diversité des tâches effectuées ;  L’intervention dans chaque grande phase du processus du management ;  Sa proximité avec d’autres fonctions de l’entreprise ( contrôle budgétaire, audit, contrôle interne…)  La multiplicité des environnements.
  • 11. Le contrôle de gestion est différent :  du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent  de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur.  de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.
  • 12. Finalités du contrôle de gestion : Si le contrôle de gestion se défini comme un ensemble de mécanismes capable de fournir aux responsables, les éléments nécessaires à la maîtrise de la gestion dans le cadre d ’objectifs préétablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d ’un triangle mettant en relation objectifs-moyen -résultat. OBJECTIFS Mesure de la pertinence Mesure de l ’efficacité Contrôle de gestion Mesure de l ’efficience MOYENS RESULTATS
  • 13. La relation entre les moyens, les objectifs et les résultats constitue la base du contrôle de gestion : Toutes organisation à un but, des moyens qu’elle met en œuvre pour les atteindre et obtient des résultats au terme de ce processus. Objectifs - Moyens : C ’est l’aide apporté aux dirigeantx et aux opérationnels pour définir les moyens nécessaires à réunir pour atteindre les objectifs qu’ils ont fixés. (Axes : Budgétisation et plan d ’action) Moyens - Objectifs : C ’est renseigner sur les moyens existants et les résultats que l’on peut en attendre. (Axes : Aide à la formulation d ’objectifs, identification des leviers de gestion) Objectifs - Résultats : Le contrôle de gestion analysera les résultats obtenus au regard des objectifs que l ’organisation s’était fixés. (Axes : constat et explication des écarts entre prévu et réalisé)
  • 14. Résultats - Objectifs : Après analyse des résultats le contrôle de gestion peut aider à définir des actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d ’alerte et re-planification). Résultats - Moyens : L ’analyse des résultats peut dans d ’autres cas, inciter à redimensionner (en plus ou en moins) les moyens utilisés, compte tenu des résultats obtenus. (axes : Budget flexible, redéploiement de personnel, réorganisation des services). Moyens - Résultats : On rapprochera ici les moyens mis en œuvre et les résultats atteint par l ’organisation. La notion d ’objectif est laissé de côté puisque l ’on évalue la taille des moyens affectés comparé aux résultats obtenus par d ’autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s ’agit bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente. Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, d’efficacité pour la relation entre objectifs et résultats et d ’efficience pour qualifier la relation entre les moyens et les résultats.
  • 15. Au final : Le contrôle de gestion un système d’information pour le système de décision Le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la gestion
  • 16. Afin de réaliser ses fins le contrôle de gestion doit : Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :  En fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels  En rendant compte à la direction sur l’efficacité du processus  En définissant le niveau de délégation Le contrôle de gestion doit fournir des informations : Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le horizontal. La fonction de contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations. Le contrôle de gestion est un système de surveillance : Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de décentralisation afin de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.
  • 17. Processus du contrôle de gestion : Le processus du contrôle gestion correspond aux phases traditionnelles du management : Phase de finalisation : cette phase s’intéresse à : Définir les plans d’action et les budget permettant d’atteindre les objectifs stratégiques Arrêter les critères d’évaluation des performances Phase de pilotage : cette phase se déroule à l’échelon des entités de l’organisation par la mise en œuvre des moyens qui leur sont alloués et un système des réalisations et d’analyse des écarts. Phase de post - évaluation : cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les entités aux résultats souhaitées par la direction afin d’évaluer leur performance et grâce à l’analyse des écarts, de faire progresser l’ensemble des systèmes par des actions correctives en référence aux objectifs préalablement fixés.
  • 18. Désirs Environnement Entreprise Systèmes de valeurs Opportunités Forces /Faiblesses aspirations /Menaces Objectifs généraux Technique de planification programmes d ’action pluriannuels Objectifs à un an Technique de budgétisation Contenu des budgets Plan d ’action de l ’année Procédures/Calendrier Techniques de suivi Exécution Comptabilité Analytique Tableaux de Bord Mesure des résultats partiels Procédures /Calendrier Ajustement des prévisions interprétation des résultats Contrôle budgétaire Décisions correctives Procédures/Calendrier
  • 19. Outils du contrôle de gestion : Plan stratégique Long terme P R Plan opérationnel E Moyen terme V Plan Plan de CPC et BL I d’investissement financement prévisionnels S I O Budgets Court terme N Budgets Budget Budgets d’exploitation d’investissement de trésorerie
  • 20. R Tableau de bord Résultats E estimés à A Résultats Objectifs Ecarts J+1 à J+10 L I S A Comptabilité Résultats T réels Contrôle I J+30 à J+… budgétaire O Générale De gestion N
  • 21. Préalable du contrôle de gestion : organisation en centre de responsabilité Le développement du contrôle de gestion accompagne une structure de décision décentralisée. L’organisation est alors découpée en entités autonomes appelés centres de responsabilité. C’est une entité de gestion disposant :  D’une mission  D’un pouvoir de négociation sur les objectifs à atteindre  Des moyens nécessaires pour y parvenir  D’une autonomie d’action pour les réaliser  D’un système de mesure de la performance et de reporting
  • 22. Stratégie Structure Organisation Centre de responsabilité Mission/objectif Relation entre centre de Rté Autorité/moyens Pour chaque centre : Pour chaque centre : processus de contrôle système de contrôle Objectif Plan opérationnel Plan d’action Budget d’exploitation/ Exécution investissement Mesures de résultats Tableaux de bord Interprétation/décision corrective Résultats analytiques
  • 23. Types centre de responsabilité : Centre de chiffre d’affaires Il s’agit d’un centre de responsabilité qui génère des recettes. Le responsable d’un centre de chiffre d’affaires n’a pas d’action sur le prix de vente. L’objectif de son action est de maximiser le volume de vente à un prix fixé en utilisant au mieux les ressources dont il dispose. Exemple : une direction commerciale régionale Objectif de volume : X millions de CA ou Y unité vendue pendant une période. Budget • Coût du personnel • Frais de déplacement • Frais généraux • Coûts d’étude de marché
  • 24. Centre de coûts : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité opérationnelle sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de coût a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant la qualité, la quantité et les délais avec des coûts minima. Exemple : un atelier de fabrication, unité de production Budget • Coût matières • Coût du personnel • coût matières consommables • Energie • Frais généraux • Entretien
  • 25. Centre de coût discrétionnaire ou de frais : Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilité administrative sans générer directement un chiffre d’affaires. Un centre de frais a pour objectif de fournir une prestation demandée en respectant le budget alloué. Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume. Exemple : les services comptables Objectif : coût total de fonctionnement Budget • Coût du personnel • Frais de déplacement •Frais généraux de bureau • Coûts informatique • Coût d’étude extérieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
  • 26. Centre de profit Le responsable a une action sur le chiffre d’affaires et les coûts du centre ; ce qui lui permet de maximiser le résultat du centre. Exemple : une division dans une grande entreprise Objectif de volume : X millions de marge Budget • Chiffre d’affaire •Frais direct de la division
  • 27. Centre d’investissement Le responsable a pour objectif d’optimiser l’utilisation des actifs de son centre. Exemple : une division d’une grande entreprise Objectif de volume : X% de rentabilité des actifs nets utilisés Budget • Chiffre d’affaire • Frais de production • Frais commerciaux • Frais de structure directs de la division • Immobilisations
  • 28. CRITÈRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ Cohérence stratégique Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne décision du point de vue de l ’entreprise ? Contrôlabilité Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un manager est responsable. Compétence des Hommes Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de responsabilité.
  • 29. Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons : •Epicerie sèche (rayon 1) •Non alimentaire (rayon 2) •Frais et surgelés (rayon 3) •Boucherie- charcuterie (rayon 4) Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident : •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...) •Des cadences des approvisionnements ; •Des niveaux de stocks de sécurité ; •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction). Chaque chef de rayon s’est constitué un portefeuille de fournisseurs avec qui il négocie les prix d’achat et des conditions de remise. Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de respecter une fourchette établie par la direction). Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur rayon : •La surface au sol accordée à leur surface, •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon, •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).
  • 30. Le supermarché FONTENE est une entreprise de distribution à dominante alimentaire occupant une surface de vente de 1 600 m² et regroupant 4 rayons : •Epicerie sèche (rayon 1) •Non alimentaire (rayon 2) •Frais et surgelés (rayon 3) •Boucherie- charcuterie (rayon 4) la direction a délégué à chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilités. Les chefs de rayons décident : •Du merchandising de leurs rayons (disposition et répartition des linéaires des familles de produits...) •Il dispose d’une relative liberté dans la fixation et la mise à jour des prix de vente ( à condition de respecter une fourchette établie par la direction). •Des dates et modalités des actions promotionnelles (budget négocié avec la direction). Le supermarché a une centrale d’achat. Par contre, les chefs de rayon n’ont aucun pouvoir de décision sur certains variables propres à leur rayon : •La surface au sol accordée à leur surface, •L’embauche et la rémunération du personnel affecté à leur rayon, •Les actifs immobilisés utilisés (matériel et mobilier spécifiques à leur rayon). Ils sont, en revanche, pleinement responsables des charges liées à l’utilisation de ces actifs immobilisés (fournitures, énergie, entretien et réparations).
  • 31. Problèmes liés au centre : Relation inter-centres Relation inter-centres Mise en place Mise en place Circulation des Circulation des des procédures des procédures informations informations
  • 32. 6 – Le métier de contrôleur de gestion : Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme : Rattachement à la direction financière : compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur de gestion est amené à remplir des fonctions techniques traditionnelles. DG DF Contrôle Comptabilité Trésorerie de gestion
  • 33. Rattachement à la direction générale : le rôle du contrôleur de gestion s’étend davantage vers les fonctions de conseil et de communication. DG Contrôle de gestion DF
  • 34. Évolution du rôle du contrôleur de gestion : Contribution ààla prise de décision Contribution la prise de décision Stratégique Stratégique Traduction du fonctionnement Traduction du fonctionnement en termes financiers en termes financiers Analyse du passé par des simulations Analyse du passé par des simulations Superviser le fonctionnement Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels technique des outils prévisionnels Animation de gestion opérationnelle Animation de gestion opérationnelle Informer la direction en assurant Informer la direction en assurant le reporting le reporting Traduction des axes de progrès Traduction des axes de progrès en indicateurs de performances en indicateurs de performances
  • 35. LES MISSIONS MISSIONS GENERALES > Présenter à la direction générale les éléments qui permettent d’arbitrer les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les moyens associés à mettre en œuvre. > Proposer l’architecture du système d’information permettant de décrire et de suivre le fonctionnement et l’activité de l’entreprise à travers l’analyse de chiffres clefs : chiffre d’affaires, marge, coûts… > Améliorer en permanence les instruments de pilotage de l’entreprise dans le but d’optimiser ses résultats à court, moyen et long terme. > Jouer un rôle d’interface entre les opérationnels et la direction financière pour consolider les informations émanant du terrain et apporter un appui technique en matière de gestion.
  • 36. ACTIVITES PRINCIPALES > Aider à la planification stratégique, à l’élaboration et des objectifs et à leur traduction en termes budgétaires. > Suivre et analyser les résultats, mesurer les écarts par rapport aux prévisions, étudier les causes de dérives. > Aider les responsables opérationnels à engager des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs. > Concevoir des outils de contrôle de la gestion et des tableaux de bord. > Mener des études économiques ponctuelles.
  • 37. LE PROFIL QUALITES REQUISES > L’écoute, le sens de l’observation. > L’esprit d’analyse et de synthèse : pour situer et restituer les points clefs de l’organisation. > La rigueur : nécessaire au traitement de l’information (vérification et contrôle), à la mise au point et au suivi des instruments de gestion. La capacité d’adaptation et le bon sens : pour procéder aux > ajustements nécessaires entre les connaissances théoriques et les exigences et contraintes de la réalité de l’entreprise. > Le sens relationnel : savoir faire parler (écouter, observer), recueillir de l’information avec diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre, imposer sans agresser, motiver…
  • 38. > PORTRAIT ROBOT : « le Contrôleur de Gestion le plus recherché » > âge idéal : 29 ans, > est diplômé(e) d’une école supérieure de commerce (35% des offres) ou de l’université (25% des offres), BAC+5, > parle anglais (70%), une troisième langue est appréciée, > est à l’aise en informatique (bases de données, tableur…) avec si possible une expérience des ERP, > a effectué un parcours d’au moins trois ans dans l’industrie et/ou en audit, > possède un bon sens de l’analyse, un bon esprit de synthèse, de la rigueur, > est doué(e) pour la communication, >