Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
1. Vous êtes des managers intelligents et successfull,
mais êtes-vous sûrs d'être SMART enough?
plénière sur le thème « Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs »
animé par Mr Abderrahmane DAHAMNA/ Consultant en Management.
Mardi 22 Mai 2012
3. SYLLABUS
Introduction
Performance
Indicateur de performance
Définition de Gestion par objectif
Historique
Les principes de la Gestion par Objectif
Types d’objectifs opérationnels
Tableau de bord de gestion
Conclusion
5. Principes de base de gestion
Productivité:
objectif clair
rétroaction constante
reconnaissance
Production à valeur ajoutée
se concentrer sur les activités qui ajoutent de la valeur
Gestion des changements
créer un sentiment d’urgence
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6. Relation avec la stratégie
d’entreprise
Il faut bien connaître (ou déterminer)
la vision de l’entreprise
les objectifs généraux (court terme et long
terme)
la relation entre les différents processus
Pour ensuite pouvoir
sélectionner les initiatives reliées aux objectifs
(comme PVA)
mettre en place et suivre ces initiatives
6
8. Indicateurs de performance
Définition:
élément d ’information significative, représentative et
contextualisée selon une préoccupation de
mesure, résultant de la collecte de données sur un
élément relié au fonctionnement d ’une organisation
Forme:
quantité, qualité, montant, temps, combinaison, signe
de confirmation
ISO 9001:200 8
9. Définition
La GPO (Gestion par Objectifs ) se fonde sur
l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite
les comparer et guider leur performance par rapport
aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à
accroître la performance de l'organisation en croisant
les buts organisationnels avec les objectifs des
collaborateurs dans toute l'organisation.
10. Historique
La Gestion Par Objectifs a été décrite pour la première
fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre « La
Pratique du Management ». Selon P. Drucker les
dirigeants devraient éviter « le piège de l'activité. L'un
des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste
quelque cadres dirigeants, tous les directeurs d'une
société devraient participer au processus de
planification stratégique, afin d'améliorer la mise en
œuvre du plan. Un autre concept de la Gestion par
Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en
œuvre une gamme de systèmes de
performance, conçus pour aider l'organisation à bien
fonctionner
11. Les principes de la Gestion par
Objectif
Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,
Objectifs spécifiques pour chaque membre,
Prise de décision participative,
Période de temps définie, et
Évaluation des performances et restitution du
feedback.
12. Cascade des buts et des objectifs
de l'organisation
Objectifs politiques : politique de l’E, positionnement
Objectifs stratégiques : stratégies et planification
Objectifs de direction : Objectifs généraux
Objectifs des services
Objectifs d ’équipes
Objectifs individuels
Déclinaison des
objectifs en
actions pour
atteindre
l’ensemble des
objectifs
opérationnels
13. Objectifs spécifiques pour chaque
membre
La Gestion par Objectifs a également introduit la
méthode SMART pour vérifier la validité des
objectifs, qui devraient être "SMART"
(Intelligents) :
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réaliste, et
Temporel
14. Prise de décision participative
Modalités pour
déterminer des objectifs
Les objectifs sont discutés puis formalisés à l’occasion d’un
entretien entre le N et le N-1 dit «entretien d’évaluation».
Plus le collaborateur est compétent et motivé, plus il est
autonome dans la proposition de ses objectifs opérationnels
et des indicateurs de mesure
Les objectifs doivent toujours être en cohérence avec les
missions des postes
15. 3 types d’objectifs
opérationnels principaux
Les objectifs quantitatifs
Augmenter le flux traité par le collaborateur dans un cadre fixé (
coûts, délais, qualité,..)
Les objectifs qualitatifs
Améliorer une situation. Exemple : comportement relationnel,
esprit d’équipe,…
Les objectifs de développement
Exemple : mettre en dynamique de nouvelles compétences,
changer son mode d’organisation.
La manière de définir un objectif avec un collaborateur est en
fonction du degré d’autonomie de ce dernier.
16. Les indicateurs doivent être :
Indiquez : « réduire l’absentéisme de 15% d’ici le 31
décembre »
MESURABLES
Pour des objectifs
quantitatifs
ILS ONT
UNE DATE
D’ ECHEANCE
S’ils sont trop faciles, ils ne seront pas stimulants.
S’ils sont trop difficiles, votre collaborateur risque de se
décourager.
REALISTES
Ne fixez pas comme objectif « diminuer l’absentéisme »
mais « réduire l’absentéisme de 15% ».
17. Et ils sont :
Les moyens qu’il apporte et les moyens que vous
apportez.
OBSERVABLES
pour des objectifs
qualitatifs
Ne demandez pas à votre collaborateur « d’être
moins fermé » mais proposez-lui de « prendre la
responsabilité de tel travail collectif ou d’animer
tel type de réunion »
Le meilleur moyen est d’aider votre collaborateur à
exprimer ses idées et d’en tenir compte.
ACCOMPAGNES
DES MOYENS
ADAPTES
MOTIVANTS
pour le collaborateur
18. Exemples d’indicateurs
En nombre (ex : 12 visites/mois).
En moyenne (ex : temps moyen d’intervention : 3 jours).
En % (ex : réduction de 10% du nombre de plaintes).
En standard (ex : toute réclamation sera traitée sous 3 jours).
En échelle (ex : contrôle chaque fois, irrégulièrement, pas du tout).
19. On cherche donc un outil pour…
aider à définir la stratégie à court ET long terme
traduire ces stratégies en objectifs concrets
identifier des initiatives ou projets pour atteindre ces
objectifs
sélectionner les bons projets
faire de la rétroaction constamment
positionner les changements (urgence)
ISO 9001:200 19
22. Les tableaux de bord de gestion
Terme générique décrivant un outil de gestion de
l’information
« une façon de présenter les indicateurs pertinents de
façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une
vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux
de détail »
ISO 9001:200 22
23. Utilité pour le Manager
Surveillance des clients, ressources, ativités, résultats
Repérage et localisation des problèmes
Positionnement dans le temps et par rapport aux
autres
Analyse de solutions et la prise de décisions
Simulation et optimisation
Prévision et planification
Surveillance et pilotage de la performance
ISO 9001:200 23
25. Balanced Scorecard
Références: « The balanced
scorecard, translating strategy into
action », Kaplan et Norton, 1996
4 dimensions:
Financier
Client
Processus internes
Croissance et apprentissage
L’objectif est de relier la stratégie à l’action, soit
de créer un nouveau système de gestion
ISO 9001:200 25
26. Mot de la fin
Les bonnes entreprises vont mourir.
Les très bonnes vont survivre.
Seules les meilleures vont exceller.
Paraphrase Dr.Harrington