La plénière animée par Abderrahmane Dahamna aborde la gestion par objectifs (GPO), soulignant son historique, ses principes et son importance dans la performance organisationnelle. La GPO permet d'aligner les objectifs individuels des employés avec ceux de l'organisation à travers des systèmes de performance et des indicateurs mesurables. L'utilisation d'outils tels que le tableau de bord de gestion est essentielle pour suivre et optimiser cette performance.

1. Vous êtes des managers intelligents et successfull,
mais êtes-vous sûrs d'être SMART enough?
plénière sur le thème « Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs »
animé par Mr Abderrahmane DAHAMNA/ Consultant en Management.
Mardi 22 Mai 2012

2. A.DAHAMNA

3. SYLLABUS
 Introduction
Performance
Indicateur de performance
 Définition de Gestion par objectif
 Historique
 Les principes de la Gestion par Objectif
 Types d’objectifs opérationnels
 Tableau de bord de gestion
 Conclusion

4. Introduction
 Performance ?
Efficacité
Efficience
 Indicateur de performance

5. Principes de base de gestion
 Productivité:
 objectif clair
 rétroaction constante
 reconnaissance
 Production à valeur ajoutée
 se concentrer sur les activités qui ajoutent de la valeur
 Gestion des changements
 créer un sentiment d’urgence
5

6. Relation avec la stratégie
d’entreprise
Il faut bien connaître (ou déterminer)
 la vision de l’entreprise
 les objectifs généraux (court terme et long
terme)
 la relation entre les différents processus
 Pour ensuite pouvoir
 sélectionner les initiatives reliées aux objectifs
(comme PVA)
 mettre en place et suivre ces initiatives
6

7. Indicateurs de performance
ISO 9001:200 7

8. Indicateurs de performance
 Définition:
 élément d ’information significative, représentative et
contextualisée selon une préoccupation de
mesure, résultant de la collecte de données sur un
élément relié au fonctionnement d ’une organisation
 Forme:
 quantité, qualité, montant, temps, combinaison, signe
de confirmation
ISO 9001:200 8

9. Définition
 La GPO (Gestion par Objectifs ) se fonde sur
l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite
les comparer et guider leur performance par rapport
aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à
accroître la performance de l'organisation en croisant
les buts organisationnels avec les objectifs des
collaborateurs dans toute l'organisation.

10. Historique
 La Gestion Par Objectifs a été décrite pour la première
fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre « La
Pratique du Management ». Selon P. Drucker les
dirigeants devraient éviter « le piège de l'activité. L'un
des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste
quelque cadres dirigeants, tous les directeurs d'une
société devraient participer au processus de
planification stratégique, afin d'améliorer la mise en
œuvre du plan. Un autre concept de la Gestion par
Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en
œuvre une gamme de systèmes de
performance, conçus pour aider l'organisation à bien
fonctionner

11. Les principes de la Gestion par
Objectif
 Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,
 Objectifs spécifiques pour chaque membre,
 Prise de décision participative,
 Période de temps définie, et
 Évaluation des performances et restitution du
feedback.

12. Cascade des buts et des objectifs
de l'organisation
Objectifs politiques : politique de l’E, positionnement
Objectifs stratégiques : stratégies et planification
Objectifs de direction : Objectifs généraux
Objectifs des services
Objectifs d ’équipes
Objectifs individuels
Déclinaison des
objectifs en
actions pour
atteindre
l’ensemble des
objectifs
opérationnels

13. Objectifs spécifiques pour chaque
membre
 La Gestion par Objectifs a également introduit la
méthode SMART pour vérifier la validité des
objectifs, qui devraient être "SMART"
(Intelligents) :
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réaliste, et
Temporel

14. Prise de décision participative
 Modalités pour
déterminer des objectifs
 Les objectifs sont discutés puis formalisés à l’occasion d’un
entretien entre le N et le N-1 dit «entretien d’évaluation».
 Plus le collaborateur est compétent et motivé, plus il est
autonome dans la proposition de ses objectifs opérationnels
et des indicateurs de mesure
 Les objectifs doivent toujours être en cohérence avec les
missions des postes

15. 3 types d’objectifs
opérationnels principaux
 Les objectifs quantitatifs
 Augmenter le flux traité par le collaborateur dans un cadre fixé (
coûts, délais, qualité,..)
 Les objectifs qualitatifs
 Améliorer une situation. Exemple : comportement relationnel,
esprit d’équipe,…
 Les objectifs de développement
 Exemple : mettre en dynamique de nouvelles compétences,
changer son mode d’organisation.
La manière de définir un objectif avec un collaborateur est en
fonction du degré d’autonomie de ce dernier.

16. Les indicateurs doivent être :
Indiquez : « réduire l’absentéisme de 15% d’ici le 31
décembre »
MESURABLES
Pour des objectifs
quantitatifs
ILS ONT
UNE DATE
D’ ECHEANCE
S’ils sont trop faciles, ils ne seront pas stimulants.
S’ils sont trop difficiles, votre collaborateur risque de se
décourager.
REALISTES
Ne fixez pas comme objectif « diminuer l’absentéisme »
mais « réduire l’absentéisme de 15% ».

17. Et ils sont :
Les moyens qu’il apporte et les moyens que vous
apportez.
OBSERVABLES
pour des objectifs
qualitatifs
Ne demandez pas à votre collaborateur « d’être
moins fermé » mais proposez-lui de « prendre la
responsabilité de tel travail collectif ou d’animer
tel type de réunion »
Le meilleur moyen est d’aider votre collaborateur à
exprimer ses idées et d’en tenir compte.
ACCOMPAGNES
DES MOYENS
ADAPTES
MOTIVANTS
pour le collaborateur

18. Exemples d’indicateurs
 En nombre (ex : 12 visites/mois).
 En moyenne (ex : temps moyen d’intervention : 3 jours).
 En % (ex : réduction de 10% du nombre de plaintes).
 En standard (ex : toute réclamation sera traitée sous 3 jours).
 En échelle (ex : contrôle chaque fois, irrégulièrement, pas du tout).

19. On cherche donc un outil pour…
 aider à définir la stratégie à court ET long terme
 traduire ces stratégies en objectifs concrets
 identifier des initiatives ou projets pour atteindre ces
objectifs
 sélectionner les bons projets
 faire de la rétroaction constamment
 positionner les changements (urgence)
ISO 9001:200 19

20. Cet outil est:
le tableau de bord de gestion,
ISO 9001:200 20

21. Tableaux de bord de gestion
ISO 9001:200 21

22. Les tableaux de bord de gestion
 Terme générique décrivant un outil de gestion de
l’information
 « une façon de présenter les indicateurs pertinents de
façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une
vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux
de détail »
ISO 9001:200 22

23. Utilité pour le Manager
 Surveillance des clients, ressources, ativités, résultats
 Repérage et localisation des problèmes
 Positionnement dans le temps et par rapport aux
autres
 Analyse de solutions et la prise de décisions
 Simulation et optimisation
 Prévision et planification
 Surveillance et pilotage de la performance
ISO 9001:200 23

24. Exp: de Tableau de bord
Balanced Scorecard

25. Balanced Scorecard
 Références: « The balanced
scorecard, translating strategy into
action », Kaplan et Norton, 1996
 4 dimensions:
 Financier
 Client
 Processus internes
 Croissance et apprentissage
 L’objectif est de relier la stratégie à l’action, soit
de créer un nouveau système de gestion
ISO 9001:200 25

26. Mot de la fin
Les bonnes entreprises vont mourir.
Les très bonnes vont survivre.
Seules les meilleures vont exceller.
Paraphrase Dr.Harrington

27. Merci de votre attention