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1. Tableau de bord QSE
PRÉPARÉE ET ANIMÉE PAR GUEDICHI MOHAMED,
CONSULTANT FORMATEUR

2. sommaire
Introduction
Définitions
Cycle de vie des indicateurs et tableau de bord
1- Identification
 Etudes de contextes QSE
 Parties intéressées
 Orientation stratégique
 Analyse des risques
2- Conception
 Types (période, moyens ou résultats)
 Formalisation
3- Mise en œuvre
◦ Programmes de management
4- Examen périodique
5- Exploitation
Construction d'un tableau de bord QSE
Mise en œuvre du tableau de bord

3. Présentation mutuelle

4. introduction
D’abord, qu’est-ce qu’un tableau de bord?
Pourquoi le tableau de bord?
Pour qui?
A quel niveau ?

5. Les raisons d’un tableau de bord
Un tableau de bord est l’élément sans lequel toute démarche d’amélioration est impossible (on ne peut
améliorer ce que l’on ne mesure pas!)
Un tableau de bord réduit le temps nécessaire à la prise de décisions
◦ Un tableau de bord permet un accès simple aux données clés au moment approprié (ne nécessite pas que des
manipulations soient refaites à chaque fois)
◦ Un tableau de bord permet de croiser l’information de plusieurs systèmes informatiques d’une manière
automatisée
◦ Un tableau de bord permet à l’entreprise d’avoir un portrait global de ses opérations en temps réel (ou presque)
Un tableau de bord permet d’enclencher des actions correctives sur le champ
◦ Un tableau de bord permet une réduction des coûts (et des pertes) puisqu’on observe rapidement là où
l’entreprise perd de l’argent
Un tableau de bord permet de réunir les gestionnaires autour d’objectifs communs, qui sont clairement
communiqués à travers l’entreprise
Un tableau de bord permet la mobilisation des employés vers des objectifs communs
Un tableau de bord permet d’effectuer une meilleure veille sur le marché

6. Pour qui?
A quel niveau ?
6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
6.2.1 L’organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus concernés, nécessaires au
système de management de la qualité.
Les objectifs qualité doivent:
a) être en cohérence avec la politique qualité;
b) être mesurables;
c) tenir compte des exigences applicables;
d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et l’amélioration de la satisfaction du client;
e) être surveillés;
f) être communiqués;
g) être mis à jour en tant que de besoin.
ISO 9001:2015

7. Pour qui?
A quel niveau ?
6.2 Objectifs environnementaux et planification des actions pour les atteindre
6.2.1 Objectifs environnementaux
L’organisme doit établir des objectifs environnementaux, aux fonctions et niveaux concernés, en prenant
en compte les aspects environnementaux significatifs de l’organisme et les obligations de conformité
associées, et en prenant en considération ses risques et opportunités.
Les objectifs environnementaux doivent:
a) être en cohérence avec la politique environnementale;
b) être mesurables (si réalisable);
c) être surveillés;
d) être communiqués;
e) être mis à jour en tant que de besoin.
L’organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs environnementaux.
ISO 14001:2015

8. Pour qui?
A quel niveau ?
L'organisme doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour les objectifs de SST documentés, à tous
les niveaux et fonctions pertinents de l'organisme.
Les objectifs doivent être mesurables, dans la mesure du possible, et en accord avec la politique
SST, notamment en termes d'engagements envers la prévention des préjudices personnels et
atteintes à la santé, le respect des exigences légales applicables et des autres exigences
auxquelles l'organisme se conforme, et l'amélioration continue.
Pour établir et revoir les objectifs, l'organisme doit prendre en compte les exigences légales et
autres exigences auxquelles elle se conforme, et les risques pour la SST.
Elle doit tenir également compte de ses options technologiques, de ses exigences financières,
opérationnelles et commerciales, et de l'avis des parties intéressées pertinentes.
OHSAS 18001:2007

9. Pour qui?
A quel niveau ?
6.2 Objectifs de S&ST et planification des actions pour les atteindre
6.2.1 Objectifs de S&ST
L’organisme doit établir des objectifs de S&ST aux fonctions et niveaux concernés, pour tenir à jour et améliorer le système de
management de la S&ST et pour assurer une amélioration continue de la performance en S&ST (voir Article 10).
Les objectifs de S&ST doivent :
a) être en cohérence avec la politique de S&ST ;
b) prendre en compte les exigences légales et autres exigences applicables ;
c) prendre en compte les résultats de l’évaluation des risques professionnels et les opportunités pour la S&ST ainsi que les autres risques
et opportunités ;
d) prendre en compte les éléments de sortie de la consultation des travailleurs, et quand ils existent, des représentants des travailleurs ;
e) être mesurables (si cela est possible) ou évaluables ;
f) être surveillés ;
g) être clairement communiqués (voir 7.4) ;
h) être mis à jour en tant que de besoin.
ISO 45001:201?

10. 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.1.1 Généralités
L’organisme doit surveiller, mesurer, analyser et évaluer sa
performance Qualité/environnementale/SST.
L’organisme doit déterminer:
◦ a) ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer;
◦ b) les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le
cas, pour assurer la validité des résultats;
◦ c) les critères selon lesquels l’organisme évaluera sa performance , ainsi que les
indicateurs appropriés;
◦ d) quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées;
◦ e) quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés
et évalués.

11. Définitions
Objectif
résultat à atteindre
Note 1 à l’article: Un objectif peut être stratégique, tactique ou opérationnel.
Note 2 à l’article: Les objectifs peuvent se rapporter à différents domaines (tels que finance,
santé, sécurité et
environnement) et peuvent s’appliquer à divers niveaux (par exemple au niveau stratégique, à
un niveau concernant l’organisme dans son ensemble ou afférant à un projet , un produit ou un
processus ).
Note 3 à l’article: Un objectif peut être exprimé de différentes manières, par exemple par un
résultat escompté, un besoin, un critère opérationnel, en tant qu’objectif qualité ou par
l’utilisation d’autres termes ayant la même signification (par exemple finalité, but ou cible).

12. Indicateur
Un indicateur est une grandeur spécifique observable et mesurable qui peut servir à montrer les changements
obtenus ou les progrès accomplis par un programme en vue de la réalisation d’un effet spécifique.
Il faut retenir au moins un indicateur par effet. L’indicateur doit être focalisé, clair et spécifique. Le changement
mesuré par l’indicateur doit représenter les progrès escomptés du programme.
L’indicateur doit être défini en termes précis et sans ambigüité décrivant clairement et exactement ce qui est
mesuré. Lorsqu’il est possible, il doit donner une relativement bonne idée des données nécessaires et de la
population au sein de la quelle la mesure est effectuée.
Les indicateurs ne spécifient pas un niveau particulier de réalisation et, en conséquence, les termes
« amélioré », « accru » ou « réduit » n’ont pas de place dans leur description.

13. Caractéristiques des bons indicateurs
Valide : mesure exacte d’un comportement, d’une pratique ou d’une tâche qui sont l’extrant ou
l’effet attendus de l’intervention
Fiable : mesurable de manière constante dans le temps et de la même façon par différents
observateurs
Précis : défini en termes clairs du point de vue opérationnel
Mesurable : quantifiable au moyen des outils et méthodes disponibles
Opportun : fournir une mesure à des intervalles temporels pertinents et appropriés compte
tenu des buts et activités du programme
Important pour le programme : lié au programme ou à la réalisation des objectifs du
programme

14. Cycle de vie d’un indicateur
Un indicateur :
◦ naît,
◦ évolue,
◦ et éventuellement «meurt»
◦ pour donner naissance à un indicateur plus adapté à une nouvelle situation notamment dans le cas où les objectifs évoluent.

15. Tableau de bord
un tableau de bord est un instrument de « synthèse » de mesure de la
performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le
cadre d'une démarche de progrès. Il contribue à réduire l'incertitude et facilite la
prise de risque inhérente à toutes décisions.
C'est un instrument d'aide à la décision.

16. Autres définitions du tableau de bord
« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis
par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d'un service.
Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui
permet au contrôleur de gestion d'attirer l'attention du responsable sur les
points clés de sa gestion afin de l'améliorer»
« Le tableau bord est constitué par un ensemble de renseignement
judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques), qui constituent la synthèse
des documents de l'ensemble de l'exploitation et qui, par une présentation
pratique, doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps,
de se faire une opinion exacte et précise de la situation de l'entité concernée »

17. Surveillance
surveillance
détermination de l’état d’un système , d’un processus , d’un produit , d’un service ou d’une
activité
Note 1 à l’article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de
superviser ou d’observer d’un point de vue critique.
Note 2 à l’article: La surveillance est généralement une détermination de l’état d’un objet (3.6.1),
effectuée à différentes étapes ou à différents moments.
Note 3 à l’article: Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base pour les normes de
systèmes de management de l’ISO, donnés dans l’Annexe SL du Supplément ISO consolidé aux
Directives ISO/IEC,

18. Mesure
surveillance
détermination de l’état d’un système , d’un processus , d’un produit , d’un service ou d’une
activité
Note 1 à l’article: Pour la détermination de cet état, il peut être nécessaire de vérifier, de
superviser ou d’observer d’un point de vue critique.
Note 2 à l’article: La surveillance est généralement une détermination de l’état d’un objet (3.6.1),
effectuée à différentes étapes ou à différents moments.
Note 3 à l’article: Il s’agit de l’un des termes communs et définitions de base pour les normes de
systèmes de management de l’ISO, donnés dans l’Annexe SL du Supplément ISO consolidé aux
Directives ISO/IEC,

19. Revue
Détermination de la pertinence, de l’adéquation ou de l’efficacité d’un objet à atteindre des
objectifs définis
EXEMPLE
◦ Revue de direction,
◦ revue de conception et développement
◦ revue des exigences du client ,
◦ revue des actions correctives et revue par des pairs.
Note 1 à l’article: La revue peut également inclure la détermination de l’efficience

20. Identification (détermination)
Etudes de contextes QSE
Contexte interne
Contexte externe
Parties intéressées
Orientation stratégique
Analyse des risques

21. Atelier 1

22. Conception et construction des tableaux
de bord
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces
principes de conception :
◦une cohérence avec l’organigramme,
◦un contenu synoptique et agrégé,
◦une rapidité d’élaboration et de transmission

23. Méthodologie pour élaborer les
indicateurs
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ
d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations
cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus
synthétiques.
Pour chaque centre de responsabilité ou entité ou service ou fonction, il faut
donc suivre la démarche présentée ci-après.

24. Exemple d’indicateur
Commerciale
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Délais moyen de service Somme des durées
d’opération/nombre total des
opérations
S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes
(réceptions, préparation des commandes, expéditions). Il peut être
évalué par personne, par engin, par équipe, par infrastructure
Fiabilité des prestataires % (Prestations entièrement traitées
dans les temps impartis / total
prestations de la période) x 100
Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris. L’objet de mesure
peut être le délai, le nombre d’opérations traités dans les temps, ou
une combinaison de plusieurs caractéristiques.
Fluidité des opérations % (Opérations entièrement traitées
dans les temps / total opérations de
la période) x 100
Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard d’opération ou
des temps planifiés. Il s’agit de savoir la part des activités réalisées dans
les délais (Réponse aux demandes d’offre, livraisons, service après-
vente…)
Niveau de service des
effectifs de vente
Valeur, volume ou quantité
effectivement traitée dans la
période
S’applique à différents objets de mesure dans les achats (statut des
documents, contrats, commandes clients, factures clients,…) ; le niveau
de service peut aussi être évalué par prestataire logistique, par unité de
vente, par zone…

25. Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre total de
commandes clients livrées) x 100
Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par
zone de vente, par unité commerciale…
Taux de marge brut sur les
stocks %
(Marge brute / Valeur de vente) x 100 Marge brute = (stock à valeur de vente – stock à valeur
d’achat). Cet indicateur peut être représenté par famille de
produits, par unité de vente…
Taux de retards % (Nombre de retards / Nombre total de
commandes clients livrées) x 100
S’applique à différentes opérations dans les unités de ventes
(réceptions, préparation des commandes, expéditions). Il
peut être évalué par engin de manutention, par équipe, par
zone distribution, par canal de distribution, par poste
technique
Taux de retours % (Nombre de retours / Nombre total de
commandes clients livrées) x 100
Forme possible de présentation: Idem que pour le taux de
ventes. On décomposer cet indicateur par motifs des retours,
nature des produits…
Taux de satisfaction client % (Nombre de commandes satisfaites /
nombre de commandes clients) x 100
Cet indicateur peut être calculé par famille de produit, par
zone de distribution, par canal de distribution…

26. Taux de ventes par famille de
produit %
(Valeur des ventes d’une famille de
produit / valeurs totale des ventes de
la période) x100
•Forme possible de présentation:Ratio sur différentes familles de
produits vendues (Prestations divers, consommables divers,
outillages divers, pièces de rechange, …)
•Tableau chronologique fournissant des taux par famille de produit
(ex : Taux de ventes par famille de produit / mois)
•Tableau croisé entre plusieurs caractéristiques (ex : Taux de
ventes par famille de produit / zone d’achat)
•Graphique
Taux des ventes sous contrat % (Valeurs des ventes sous contrat /
valeur totale des ventes de la
période) x 100
Il est important de limiter ce calcul à des familles de produits
particulières
Valeur des ventes par famille de
produit
La valeur des ventes peut aussi être évaluée par prestataire, par
unité de vente, par zone, par canal de distribution, par stratégie
de vente…
Forme possible de présentation: Idem que pour le taux de ventes

27. INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Coût moyen
d’opération
Somme des coûts d’opération / nombre
d’opérations de la période
Evaluation du coût moyen supporté pour réaliser une
opération dans les achats (gestion des offres,
passation des commandes, paiement des factures, …)
Densité des files
d’attente %
[(Nombre de documents antécédents émis -
Nombre de documents subséquents traités)
/ Nombre de documents antécédents émis]
x100
Cet indicateur peut s’appliquer sur le changement de
statut lorsque c’est le même document qui parcoure
plusieurs étapes de traitement, sur les colis, sur des
opérations successives)… il compare le flux d’entrée et
le flux de sortie
Durée moyenne
d’opération
Somme des temps d’opération / nombre
d’opérations de la période
Evaluation du temps moyen mis pour réaliser une
opération dans les achats (gestion des offres,
passation des commandes, paiement des factures, …)
Fiabilité des
prestataires %
Taux des prestations entièrement traitées
dans les temps impartis
Clients, fournisseurs, prestataires logistiques compris.
L’objet de mesure peut être le délai, le nombre
d’opérations traités dans les temps, ou une
combinaison de plusieurs caractéristiques.
Exemple d’indicateur
Achat

28. INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Fluidité des opérations % (Opérations entièrement traitées
dans les temps / total opérations
de la période) x 100
Cet indicateur est calculé sur la base des temps standard
d’opération ou des temps planifiés. Il s’agit de savoir la part
des activités réalisées dans les délais (passation de
commandes, validation de documents…)
Niveau de service des
effectifs d’achat
Valeur, volume ou quantité
effectivement traitée dans la
période
S’applique à différents objets de mesure dans les achats
(statut des documents, contrats, demandes d’achats,
commandes d’achats, factures,…)
Suivi des documents par
statut
Nombre de documents selon le
statut
Les statuts de traitement varient selon les documents (créé,
validé, traité, non traité, livré, soldé, en cours, signé, en
retard, ouvert, fermé …). Applicable sur un type de document
et ses statuts ou sur plusieurs documents et leurs statuts
Taux d’achats par famille
de produit %
(Valeur d’achat d’une famille de
produit / valeurs totale achats de
la période) x100
•Forme possible de présentation: Ratio sur différentes familles
de produits achetés (Prestations divers, consommables divers,
outillages divers, pièces de rechange, …)
•Tableau chronologique fournissant des taux d’achats par
famille de produit (ex : Valeur famille de produit / mois)
•Tableau croisé entre plusieurs caractéristiques (ex : Taux
d’achats famille de produit / zone d’achat)
•Graphique

29. INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Taux de litiges % (Nombre de litiges / Nombre total de
commandes) x 100
Cet indicateur peut être présenté par catégorie de litige, par
zone d’achat, par fournisseur…
Taux de retards % (Nombre de retards / Nombre total de
commandes fournisseurs en cours) x
100
S’applique à différentes étapes du processus achat
(demandes d’achat, appel d’offre, commande d’achat,
livraison fournisseur, paiement facture..). Il peut être évalué
par acheteur, par fournisseur, par groupe de marchandise
Taux de service % (Valeur, volume ou quantité
effectivement traitée dans la période /
Valeur, volume ou quantité totale
disponible dans la période) x 100
S’applique à différents objets de mesure dans les achats
(contrats, demandes d’achats, commandes d’achats,
factures,…)
Taux des achats sous contrat % (Valeurs des achats sous contrat /
valeur totale des achats de la période)
x 100
Il est important de limiter ce calcul à des familles de produits
particulières
Valeur des achats par famille de
produit
Somme des achats par famille de
produit.
La valeur des achats peut aussi être évaluée par fournisseur,
par zone, par stratégie d’achat…
Forme possible de présentation: Idem que pour taux d’achat

30. Exemple d’indicateurs
Production
INDICATEUR FORMULE COMMENTAIRES
Capacité de production inutilisée Volume standard disponible – volume
réelle produit dans la période
Permet d’estimer le niveau de non utilisation de nos
capacités. Important pour réactiver les commerciaux
(prospection des clients)
Coût d’arrêt par équipement Total des coûts d’arrêt par équipement Somme de charges enregistrées suite aux arrêts de
production. Présenté par équipement
Coût de revient par produit Somme des coûts liés au cycle de
production
Charges enregistrées durant tout le cycle de production.
Peuvent être évaluées par famille de produit
Couverture des stocks critiques Durée (en jour) de consommation des
stocks critiques
Liste des stocks (matières premières, encours, produits
finis) dont la couverture est inférieure à la durée
standard ou seuil minimum (en jours)
Défauts de fabrication Nombre ou valeur des pièces défaillantes Statistiques des défauts par catégorie de défaut, famille
de produit, ligne de fabrication
Densité des files d’attentes % (Volume de production en cours /
production totale réalisée) x 100
Volume de production / ordres en attente par rapport à
la production/ordres totaux de la période

31. Durée des arrêts par équipement Somme des temps d’arrêt dans la période Peut être présenté par catégorie d’action (maintenance
préventive, curative, autre incident…)
Durée moyenne du cycle de
production
Somme des durées du cycle de
production / nombre d’ordres planifiés
Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la
mise à disposition du Produit Fini commandé
Emploi des équipements % (Temps total réel de production / Temps
total théorique de production) x 100
Permet d’évaluer le taux d’utilisation de chaque
équipement. Associé aux coûts d’utilisation, la sous-
traitance peut s’avérer moins couteuse par exemple
Fiabilité des équipements (Produits finis conformes / production
totale) par équipement
Permet d’identifier la baisse sur la qualité des produits
fabriqués par chaque équipement
Fiabilité des plannings et des
prévisions %
(Production réalisée / production prévue)
x 100
Permet de savoir jusqu’à quel degré la planification en
place est fiable.
Fluidité de la production % (Volume de production réalisé dans les
temps / total de la production de la
période) x 100
Volume de production réalisé dans les temps standard ou
réels par rapport à la production totale
Niveau de production Nombre d’ordres, effectivement produits
dans la période
Peut être présenté par équipement, famille de produit
Suivi des pannes par équipement Nombre ou coûts des pannes par
équipement
Peut être présenté par catégorie de panne
Taux de pertes % (Quantité ou valeur des pertes de
production / Quantité ou valeur
produite) x 100
Part que représentent les pertes sur la production de la
période

32. HSE
TF Total Action Poste AT Cloturée
TG Total Action Poste AT Non Cloturée
Heure Travaillée Taux de Conformité Réglementaire
Heure Travaillée prestataire Réponse aux administration
Nbre d'Accident Avec Arret Nombres de Dossier en cours
Nbre d'Accident Sans Arret Communication HSE
Jours Perdus Ratio eau
Premier Secours Ratio effluent
Incident Ratio Fuel
Safety Meeting Ratio électricité
Formation VCS
Total Particpant Formation
Total VCS (Visite Sécurité )
Nombre d'Inpection HSE
Total Action Poste AT
Total Action Poste AT Cloturée
Total Action Poste AT Non Cloturée

33. Atelier
Définissons les indicateurs de performance des structures
1. « Management de la Qualité »
2. Direction

34. La forme des indicateurs utilisés
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui
(ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
◦ Exemple : écarts sur les ventes (par familles de produits).
Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.
En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
– un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est
significative ;
– il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration
de la situation.

36. Les graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de
rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées

37. Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire
oublier l’essentiel. La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix
des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information
pertinente parmi la masse des informations disponibles.

38. Types d’indicateur
a) la nature de l’indicateur lui-même :
– indicateurs de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une
action finie ou sur une action en cours ;
– indicateur financier ou non financier ;
– indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à
partir de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions
ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ;

39. Types d’indicateur
b) l’utilisation ou le rôle de l’indicateur :
– de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un niveau hiérarchique en
vue de contrôler des engagements (reporting) mais il peut aussi aider le responsable à orienter
son action ; c’est plutôt la tendance actuelle donnée aux indicateurs ;
– indicateur d’alerte : un indicateur pour pointer un seuil, un dépassement d’une variable, de
manière rapide et simple ;
– indicateur d’équilibration : un indicateur pour constater un état, un degré d’avancement par
rapport à un objectif ;
– indicateurs d’anticipation : un indicateur pour donner une tendance future, une extrapolation
ou une simulation d’une variable.
C’est pourquoi, il est possible de résumer les caractères des indicateurs utilisés aujourd’hui :
pour être des indicateurs de performance globale, ils sont plutôt synthétiques et ponctuels,
financiers et non financiers, de progression et de pilotage.

40. Conditions de pertinence des indicateurs
Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent pleinement leurs
rôles.
De manière générale :
– la définition des indicateurs doit être cohérente pour l’ensemble de l’organisation ;
– les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs utilisateurs.
Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités :
– être quantifiable et mesurable ;
– être fiable dans sa mesure et simple à renseigner ;
– être clair et facile à comprendre, lisible pour tous (si possible construit par les utilisateurs) ;
– être consolidable ;
– être lié à une référence, une norme, un historique ;
– être utilisable en temps réel.

41. Plusieurs questions permettent d’aider à élaborer et à choisir un indicateur :
– que cherche-t-on à mesurer ?
– quelle précision est nécessaire ?
– à quelle fréquence faut-il mesurer ?
– qui génère l’information de base ?
– quels sont les utilisateurs intéressés ?

42. Mais il faut rester vigilant quant au rôle de l’indicateur :
– un indicateur ne représente qu’une partie de la réalité d’un problème ;
– aucun indicateur n’est parfait ni exhaustif ;
– un indicateur est interprété différemment selon les acteurs ;
– un indicateur peut focaliser sur une variable, sans qu’elle soit pertinente pour
l’action.

43. Mise en œuvre
Lancement du tableau de bord :
I- Démarrage de l'opération:
◦ 1- Présentation des buts de l'opération (l'objet, l'intérêt et les outil)
◦ 2- Participation des concernés
II- Test du projet:
◦ 1- Publication d'une première esquisse
◦ 2- Résultats du premier essai
III- Formalisation des procédures:
1- Procédures d'établissement
2- Procédures de révision

44. Règles d’utilisation :
Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par exemple: 2 jours ouvrables après
la fin du mois),
A l'échéance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux
hiérarchiques.
Une réunion mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure pas un
simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de
décisions.
Les développements rapides de l'informatique permettent de faciliter la fiabilité et la
rapidité des échanges d'informations; encore faut-il bien préparer les dialogues à venir et
ne pas s'en tenir à la production automatique de données mal comprises et utilisées

45. Préparation du dialogue:
Le tableau de bord est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées:
sa forme doit être aménagée de manière à permettre ce dialogue permanent
entre client-fournisseur du TBO, en vue d'une action aussi efficace que possible.
Le tableau de bord de chaque responsable d'un niveau comportera une
présentation rassemblant les informations les plus importantes relatives à son
activité, page qui sera reprise sous la même forme dans le tableau de bord du
niveau supérieur: l'identité de la présentation facilitera le dialogue recherché.
Sur cette page de garde figureront notamment les principaux indicateurs
synthétiques de la gestion du responsable, sur lesquels il s'est engagé vis-à-vis
de son délégant et dont il doit rendre compte.

46. Mise à jour des tableaux de bord :
Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des
actions locales, l'entreprise procédera à des contrôles périodiques.
Un compromis entre une périodicité trop faible et une périodicité
trop forte est à trouver. La périodicité généralement retenue est de
un mois. Cependant, certaines informations doivent être modifiées
chaque jour et peuvent faire l'objet d'une mise à jour séparée qui est
grandement facilitée par l'utilisation de l'informatique. Il en est ainsi
du chiffre d'affaires, des existants en stock, des consommations de
matières premières ou du niveau de la trésorerie par exemple.

47. Mise en œuvre
Responsabilité
Moyens de communication
Analyse et synthèse
Forme
Techniques

48. Exploitation

49. Démarche proposée par le FD X 50-171

50. Tableau de bord prospectif
1) Définition, problématique, enjeux –
2) Le BSC, outil de mise en œuvre de la stratégie –
3) Les quatre axes - Eléments d'efficacité d'un tableau
de bord prospectif. -
4) Le BSC vu comme un système de management

51. Additionnel: tableau de bord prospectif

52. 1.1. Définitions et fondements
 À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard
David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.
 Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré
Tableau de bord prospectif
(traduction française)
 Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique
Chaîne de valeur (M. Porter)
RBW et KBW
Capacités dynamiques
Les fondements du modèle

53. VISION
ET
STRATEGIE
AXE
FINANCIER
AXE CLIENT
AXE
PROCESSUS
INTERNES
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour réaliser notre vision
comment devons-nous
apparaître à nos clients ?
Comment sommes-nous
perçus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nos
actionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?
Pour réaliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
1.2. Le modèle

54. Retour sur capital engagé
Fidélité
de la
clientèle
Satisfaction
Client
Ponctualité
et conformité
des livraisons
Qualité
des produits
Baisse de la durée
des cycles
Compétences
des salariés
Implication
des salariés
Conditions de travail favorables
Axe financier
Axe Client
Axe Processus
Axe Apprentissage
Accroissement du C.A. Baisse des coûts
Augmentation de la
Productivité
Taux de rentabilité
% d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation
Taux de
fidélisation
de la clientèle
Indice de
satisfaction
client
Délais livraison
Taux de conformité
Produits conformes Temps de cycle
Productivité du travail
Productivité des machines
Indice de
satisfaction Taux de couverture
des compétences
stratégiques
Formation -Intéressement -Organisation

55. Objectifs Mesures Cibles Initiatives
ACTIONNAIRE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
CLIENT
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
APPRENTISSAGE
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
PROCESSUS INTERNES
1.2. Le modèle
VISION
ET
STRATEGIE

56. Performance financière
Indicateurs financiers
Satisfaction de la clientèle
Indicateurs clients
Mise en œuvre des
« best practices »
Attirer et retenir les meilleurs
Collaborateurs
Indicateurs d’apprentissage
Permet…
Augmente…
Le modèle de causalité
de WLS Résulte en…

57. Performance financière
RevPAR index
Croissance du RevPAR
Index financier/Budgétaire
Satisfaction de la clientèle
Index Satisfaction client
« best practices » (score d’audit) :
- RH
- Amélioration des performances
- Maintenance
Attirer et retenir les meilleurs
Collaborateurs
Turnover/cibles
60 % salariés
20 % management
Indicateurs de performance