1. HEM
CONTROLE DE GESTION
APPROFONDI
• Intervenant: Pr. Rabhi
Consultant en management des organisations , contrôle de gestion et Audit
Rabat - Octobre 20131
2. Les Défis aujourd’hui des Managers
• RARETE : Faire plus (et mieux) avec
moins
Réponse : LA PRODUCTIVITÉ
• CONCURRENCE : Choisir des
"créneaux" pour être compétitif
Réponse : LA STRATÉGIE
• TECHNOLOGIE : Remise en cause
des organisations et procédures
Réponse : LA FLEXIBILITÉ
2
3. Diagnostic de
l’environnement
Demarche et instruments de la
Diagnostic
gestion prévisionnelle
de
l’entreprise
Buts de l’organisation
PLAN
STRATEGIQUE
Stratégie a long terme
Programme d’action et
objectifs moyen terme
Plans d’actions et
objectifs court terme
PLAN
OPERATIONNEL
BUDGET
Que convient-il de faire ?
Que peut-on faire ?
Que veut-on faire ?
Qu’allons-nous faire ?
Comment faisons-nous ?
Actions
Mesure des résultats
Diffusion
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions correctives
REPORTING
REPREVISION
Faisons-le !
Surveillons l’évolution
3
4. LES DÉFIS
(suite)
• CLIENTÈLE ou des " USAGERS " : De
plus en plus exigeants
Réponse : LA
QUALITÉ
• PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et
formés, ils souhaitent se réaliser à travers un travail
intéressant et gratifiant
Réponse : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES
• COMPLEXITÉ
: Décentralisation des
responsabilités et optimisation des coûts
Réponse : MANAGEMENT PAR PROJET et
CONTRÔLE DE GESTION
4
5. COMMENT RELEVER CES DEFIS
• Nouvelles organisations
• Nouveaux rôles et nouvelles compétences
• Nouvelles méthodes et nouveaux
comportements
• Nouvelles approches de contrôle de la
gestion et de la performance…
5
6. Gestion et Management: quelle relation?
• Définition de la gestion :
La gestion se définit par un ensemble de
techniques telles que la comptabilité, les finances,
le commercial…qui sont nécessaires au bon
fonctionnement quotidien de l’organisation.
• Définition du management :
C’est l’art ou l’action avec lesquels une
organisation conduit, dirige, contrôle et planifie
son développement (PDOC). Le management
s’applique à tous les domaines d’activités de
l’organisation.
6
7. Le contrôle de gestion moderne
• Des informations de gestion dans une
perspective mondiale
• Une approche axée sur les processus
• Une prise en compte des exigences des
clients
• Un caractère multidisciplinaire
• Une intégration des dimensions qualité,
temps, et efficience
7
8. • Comment le contrôle de gestion a-til évolué dans les théories des
organisations?
8
9. Le contrôle de gestion et théories des
organisations
• Le CG et l’école classique:
C’est une mesure quantitative des écarts entre réalisations et
prévisions pour sanctionner les exécutants.
• Le CG et l’école des relations humaines:
C’est un moyen pour stimuler des acteurs de l’organisation.
• Le CG et les nouvelles théories économiques:
C’est un instrument d’analyse des performances, spécifique selon
les objectifs de l’organisation et les comportements des participants
9
10. EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION A
TRAVERS LES THEORIES DE L’ORGANISATION
Approche
RATIONNELLE
I. 1900-1930
III. 1960.1970
Adapter la structure
Organiser pour produire efficacement
« l’ordre régi par la règle
Weber
CG présent tout au long de
Taylor
l’exécution et à tous les
Fayol
niveaux ( CAE, analyse
écarts..) »
1- MANAGEMENT
Organisation
DIRECTIF
système
fermé
2- RELATIONS HUMAINES
« CG basé sur la valorisation de
la ressource humaine»
« Groupe, moral et
conditions de travail »
Motiver l’individu
II. 1930-1960
Elton Mayo
McGregor
Maslow
Herzberg
« L’organisation modelée et façonnée par
des forces exogènes, CG, DPO, G projet,
Chandler
Lawrence
qualité, marketing, direct costing.. »
Woodward
3- CONTINGENCE PLANIFICATION
Organisation
système
ouvert
4- MANAGEMENT PARTICIPATIF
« Groupe, changement et adhocratie »
Weick
March
Ouchi
« CG sous système indispensable pour Contrôler
les résultats /objectifs, importance du système
d’information dans la prise de décision»
Mobiliser par la culture
Approche
SOCIALE
IV. 1970…
10
5- MANAGEMENT DES COMPETENCES depuis2002
11. Période de changement
1900-1945 : Démarrage de
la production industrielle
1945-1975 : Croissance
industrielle
1975-2000 : Crise et
complexité
2000-2010 :
Renforcement des contrôles
et des redditions
Pr.Rabhi
Apports pour le contrôle de gestion
Mise en place du
calcul des COUTS
Mise en place des
BUDGETS
Mise en place
d’INDICATEURS
Mise en place
STRUCTURE
GOUVERNANCE,
CONTROLE ET
REGULATION
de
DE
de
DE
Objectifs et principes
Pour aider à fixer les
prix
Pour suivre l’activité
industrielle.
Pour mettre sous tension
les fonctions
Pour agir sur les
structures
Pour une gestion
stratégique
Pour la gestion
organisationnelle
Pour une gestion
éthique et transparente
Pour une concurrence
loyale et surveillée.
11
12. Le Contrôle de gestion
selon ANTHONY
« Le contrôle de gestion est un processus
par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience pour réaliser les
objectifs de l’organisation. »
Pr. Anthony – 1965 - Harvard Business School
A vous: quels sont les termes clés
qui vous interpelle?
12
13. Termes clés
• Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un
processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions
mises en œuvre. La structure concerne les adaptations
organisationnelles et les constructions d’information qui facilitent le
processus.
• Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande
l’intervention de deux catégories de dirigeants au rôle différents :
opérationnels incorporent leur jugement dans le système, adoptent les
plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et voient leurs
performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels :
collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils
font les calculs, les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion
aux jugements des dirigeants opérationnels.
• Les ressources : les matières premières, l’information, les
biens matériels, les équipements, les ressources financière.
13
14. • Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une
Entreprise est efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats
en utilisant le minimum de moyens.
• Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de
l’organisation. Un système est efficace lorsqu’il permet
d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs
tracés.
• Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et
dans l’espace ( par fonction, zone géographique, filiale..).
• Organisation: Le contrôle de gestion s’applique pour
les organisations à but lucratif et non lucratif et cherche à
concevoir et à mettre en place les instruments
d’information destinés à permettre aux responsables
d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre
Objectifs, Moyens et Réalisations.
14
15. Les 3 types de décision à contrôler
• Les décisions dans l ’entreprise
– décisions stratégiques
– décisions de gestion ou tactiques
– décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes)
• Les trois modes de contrôle adaptés
– contrôle stratégique
– contrôle de gestion
– contrôle opérationnel ou d’exécution
16. Niveaux de gestion et types de contrôle
Direction générale
Gestion stratégique
Planification
stratégique
Responsable
Contrôle de gestion
d’unités
Exécutants
Contrôle opérationnel
Gestion courante à
court terme
Gestion courante
au jour le jour
Nature des décisions , Importance de la décision ( réversibilité,
risque, coût des erreurs), hiérarchie des décideurs, Nature
des informations , Processus de décision, Echelle Temporelle..
16
17. Les 3 temps du processus managérial et du contrôle de gestion
• Finalisation
–
–
–
–
définir des objectifs pertinents
trouver des ressources adaptées
les employer de manière optimale
déterminer les critères de performance
• Pilotage
– observer le processus en cours
– prendre des décisions correctives
– ajuster les moyens aux situations nouvelles
• Postévaluation
– mesure des performances atteintes
– engendrer un apprentissage
– économie, efficacité et efficience
18. Processus du contrôle de gestion
Planification stratégique
Objectifs
Moyens
FINALISATION
Plans opérationnels
et budgets
Suivi
Contrôle budgétaire
Accompagnement
et apprentissages
Tableaux de bord
PILOTAGE
Actions
correctives
Évaluation des performances
Conséquences au plan de
gestion ou stratégie
POSTEVALUATION
18
19. Série hebdomadaire de questions de
préparation du cours en CGA
1.Quels sont les mots clés du contrôle de
gestion ?
2.Quels sont les principaux outils du
contrôle de gestion (classique et
moderne)?
3.Place du contrôle de gestion parmi les
autres domaines : Audit Interne,
inspection, vérification ,audit externe et
évaluation?
19
20. Les mots clés du contrôle de gestion ?
Le pilotage ;
Le rapprochement :
réalisations/prévisions ;
L’assistance des opérationnels ;
L’optimisation des ressources
20
21. CONTROLE DE GESTION
L'expression "CONTROLE DE GESTION" (Management Control) est à
comprendre comme un"appui à la maîtrise de la gestion".
ª C'est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus
large : le CONTROLE INTERNE.
ª C'est un système qui :
1. S'appuie sur une organisation
2. S'appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité
3. Doit disposer de moyens matériels et financiers
4. Utilise des techniques particulières
5. Restitue les produits de son activité et les diffuse
21
22. Les outils prévisionnels du contrôle de
gestion sont :
• La stratégie de la société définit par le conseil
d’administration, c’est la vocation de la société ;
• Les plans, triennaux ou quinquennaux, qui
découlent de cette stratégie ; ils prévoient les
investissements à réaliser et déterminent les
ressources, à long terme, de leur financement ;
• La comptabilité analytique « à titre
principal » ;
• La comptabilité générale « à titre
accessoire ».
• Les budgets annuels, semestriels, trimestriels…
• Le tableau de bord ;
22
23. Les outils du CONTROLE DE GESTION
Méthodes d'investigation et
de comparaison
Calcul des coûts classique
Analyse des écarts
Les coûts par activité (méthode ABC)
Méthode ABM
Méthodes de valorisation
les prix de cessions internes
Vecteur de communication
le système d'information
Support des résultats de ses travaux
les tableaux de bord (de pilotage, BSC)
23
24. Place du CONTROLE DE GESTION
dans le dispositif de CONTROLE INTERNE
AUDIT EXTERNE
mesure des
performances
surveillance des
normes
AUDIT INTERNE
légal ou
contractuel
CONTROLE
DE
GESTION
système global
d'information
suivi des
informations
d'ordre
comptable
CONTROLE BUDGETAIRE
les autres fonctions de
l'entreprise
24
25. Contrôle de gestion, Audit interne et
Audit externe
•
•
•
•
Le contrôle de gestion : c’est l’ensemble des actions,
procédures et documents visant à aider les
responsables opérationnels à maîtriser leur gestion
pour atteindre des objectifs (prévoir les événements,
s’y préparer et s’adapter) cohérents et conformes aux
choix politiques de l’entreprise.
L'audit interne est une activité de conseil réalisée par
certains employés de l'entreprise qui certifie la
régularité de la gestion de l'entreprise relativement au
suivi de ses procédures.
Idem pour contrôle externe avec une spécificité de la
demande et du professionnalisme de l’intervenant
externe ( Commissaire aux comptes , auditeur externe
intervenant sur un aspect particulier
Le contrôle interne précise les principales sûretés à
25
avoir dans l’entreprise.
26. • Correction test des 25 questions
CG ( notamment Q21,22) et Cas
GENISCA
• Rappels méthodes calcul des
coûts et exercices en classe (cas
Savonix)
• Cas « Safatergal»
26
27. Réponse au cas ( Q 21et 22)
• La comptabilité analytique a pour objectif
principal la détermination des coûts, marges
et résultats par produit ou par secteur
d’activité.
• Le résultat comptable (dégagé par la
comptabilité générale) est un résultat global
réalisé sur tous les produits vendus par
l’entreprise ; Ce résultat global ne permet pas
de connaître les résultats réalisés par produit
ou par branche d’activité.
27
28. Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Il arrive que le résultat comptable soit un
résultat bénéficiaire (bénéfice) mais qu’un
résultat partiel (par produit, ou par secteur
d’activité) soit déficitaire (perte).
• Il arrive aussi que le résultat comptable
soit bénéficiaire ou déficitaire, mais que le
bénéfice (ou la perte) sur un produit A soit
plus important que celui réalisé sur un
produit B.
28
29. Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Exemple 1 : cas où le résultat
comptable est un bénéfice alors que le
résultat partiel est une perte.
P1
P2
• .
ELEMENT DE CALCUL
Coût d’achat des matières
Premières
Frais de personnel
Charges diverses
COUT DE REVIENT
CHIFFRE D’AFFAIRES
RESULTAT
Q
150
PU
9
TOTAL
1350
Q
250
PU
11
TOTAL
2750
10
100
100
100
40
72 ,5
100
27,5
400
5500
7250
10000
2750
20
100
100
100
45
101,5
95
-6,5
900
6500
10150
9500
-650
29
30. Réponse aux Q 21et 22
Commentaire des résultats :
on constate que le résultat global dégagé par l’entreprise
X (soit 2100dh) est, en réalité, constitué d’un bénéfice de
2750dh sur le produit P1 et d’une perte de - 650dh sur le
produit P2.
Cette information ne peut être fournie que par la
comptabilité analytique au moyen du calcul du coût de
revient et du résultat par produit vendu par l’entreprise .
Ainsi les dirigeants de l’entreprise X doivent prendre une
décision de gestion :
Soit essayer d’améliorer la rentabilité du produit P2 par
la maîtrise et la réduction de ses coûts.
Sinon, il serait préférable d’abandonner la production de
30
ce produit au profit du produit P1.
31. Réponse au cas ( Q 21et 22)
• Exemple 2 : Cas où le bénéfice réalisé
sur un produit est le plus élevé.
ELEMENT DE CALCUL
. - Matières consommables.
- Frais de personnel
- Amortissements
COUT DE REVIENT
PRIX DE VENTE
RESULTAT
Q
300
15
400
-
A
PU
8
40
0,5
-
TOTAL Q
2400 200
600
25
200
400
3200
3600
400
-
B
PU
8
40
0,5
-
TOTAL
1600
1000
200
2800
3400
600
31
32. Réponse aux Q 21et 22
Commentaire des résultats exemple 2 :
Le calcul du coût de revient et du résultat
par produit permet de constater que le
produit B est plus rentable que le produit
A.
Ainsi les dirigeants de cette entreprise
auront l’information qui va leur permettre
de décider d’augmenter les ventes du
produit B afin d’améliorer la rentabilité de
32
cette entreprise.
34. CAS GENISCA
La taille et la nature de l’activité font que l’on peut douter
de la pertinence des suggestions émises par l’expert
comptable de la société.
L’activité de l’entreprise est une activité d’innovation :
Les besoins sont de nature adhocratique, et pas
« bureaucratique ». Chaque film est unique et les
résultats sont très aléatoires.
Il ne sert donc pas à grand-chose de connaître
précisément après coup ce que l’on a gagné ou perdu sur
telle ou telle production en particulier. Les principales
dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en
arrière.
34
35. CAS GENISCA
Les outils « classiques » et « comptables » du contrôle de
gestion, comptabilité analytique et contrôle budgétaire,
ne vont pas être de beaucoup d’utilité pour amener
l’entreprise au succès. Ce qui compte, c’est avant tout la
qualité des films, l’intérêt des sujets retenus, la notoriété
des intervenants, etc.
La taille de l’entreprise, autre facteur de contingence
important, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est
une petite entreprise au sein de laquelle les procédures
de management et de contrôle peuvent rester très
informelles.
Il serait illusoire de mettre en place des centres de profit
dans une structure aussi petite. Un réel besoin de
décentralisation n’apparaît que quand la taille est
beaucoup plus grande, quand la direction risque d’être
dépassée par l’ampleur et la complexité des opérations
35
37. Pourquoi une comptabilité analytique ?
La comptabilité générale est indispensable mais elle est
insuffisante pour gérer une entreprise, d’où la nécessité de
recourir à la comptabilité analytique et au contrôle de gestion
(comptabilité de gestion)
La comptabilité analytique calcule et analyse la valeur des
flux internes dans l’entreprise. Elle doit être adaptée à
l’activité, à la structure organisationnelle de l’entreprise et
aux besoins des décideurs face aux évolutions de
l’environnement économique et technologique.
Elle n’est soumise à aucune réglementation
37
38. La comptabilité analytique :
éléments de différenciation avec la
comptabilité générale
• La comptabilité analytique permet de décomposer le
résultat comptable (donné par la comptabilité générale)
en sous résultat selon les besoins de l’entreprise
• Elle a pour fonction :
le calcul de coût de différentes fonctions, produits,…
de l’entreprise
la connaissance des conditions d’exploitation
l’évaluation de certains éléments du patrimoine
(stocks)
l’explication du résultat
•
Elle permet ainsi une meilleure prise de décision
38
39. OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS
Aider les managers à optimiser le lien entre les
ressources et les performances :
Ce produit en cours de développement laissera t-il la
marge attendue?
Que se passera t-il si on sous-traite un processus de
fabrication?
Ce centre de responsabilité est-il performant?
Combien nous coûte ce dysfonctionnement?
Quelles sont les contributions de chacun de nos
produits, de nos clients à notre résultat?
Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle?
Comment organiser un partenariat mutuellement
gagnant avec nos clients?
Evaluer certains éléments du bilan
39
Stocks….
40. Concepts
PRIX
Le prix est l’expression de la valeur monétaire d’une
transaction avec l’extérieur (prix d’achat, prix de vente)
CHARGE
La charge correspond à la consommation d’une valeur
de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires,
amortissement du matériel)
COUT
L’accumulation et la combinaison de charges à l’intérieur
de l’entreprise détermine un coût (coût du produit
approvisionné, coût du produit fabriqué, coût du produit
distribué)
COUT DE
REVIENT
Au dernier stade de mise à disposition du client la valeur
d’élaboration du produit est appelée coût de revient
40
41. Types de coûts
Champ d’application
-Fonction économique (administration,
production, distribution…)
- moyens d’exploitation (magasin, bureau,
atelier, machine…)
-Activité d’exploitation (marchandise vendue,
objet fabriqué…)
-Responsabilité (direction commercial,
direction régionale, bureau…)
Moment de calcul
-Coût constaté ou réel
-Coût préétabli (standard, budget…)
Contenu
-coût complet (direct et indirect)
-coût partiel (variable, fixe)
41
43. Quels sont les moments de
calcul des coûts
• A posteriori ou COÛTS CONSTATES :
=> REELS
; => HISTORIQUES
• A priori ou COÛTS PREETABLIS :
=> STANDARDS; => PREVUS
43
44. Différentes catégories de charges
Variables / Fixes – Directes / Indirectes
Charges variables
Charges fixes
Charges
directes
Charges
indirectes
Charges liées à
l’activité
(varie selon le volume
d’activité)
Charges liées à
la structure.
Elle reste
constante.
Exemples :
• Loyers
• Dotations aux
amortissements
•Coûts salariaux
Variables ou
fixes
directement
affectées à un
coût ou à un
objet
Exemples :
• Achat de MP
• Achat de mses
• Loyer d’un
magasin
Charges qui se
rapportent à
plusieurs coûts,
produits ou
activités
Exemples :
•Consommation
d’énergie
• Coûts salariaux
du personnel
administratif
• Loyers des
bureaux
Exemples
•Achat de MP
•Achat de mses
•Consommation
d’essence
44
45. CF- CV- CD-CID
Il y a deux classifications des
charges
’activité:
Charges fixes indépendantes du niveau d ’activité
loyers, dotation aux amortissements, coûts des salariaux
permanents
Charges variables liées à l ’activité: achat de matières,
consommation d ’essence (Charge semi variable :
comprend une part variable et une part fixe)
Charges directes affectés sans ambiguïté à un coût ou à
à un objet de coût (un produit, une opération, une activité…)
achat des matières, loyer d ’un magasin, consommations
d’énergie (si compteurs…), amortissements de machines,
loyers d’ateliers dédiés
Charges indirectes se rapportant à plusieurs produits,
coûts:
plusieurs coûts consommation d’énergie , loyer d’un
atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués,
frais administratifs, coût du siège social, amortissement
des immeubles et matériels communs
46. Quels sont les principaux stades de
calcul des coûts dans les processus?
• Après approvisionnement : COÛT d'ACHAT.
• Après production : COÛT de PRODUCTION.
• Après distribution : COÛT de REVIENT
46
47. SCHEMA DE PRESENTATION DES ENCHAINEMENTS DE
CALCUL DES COÛTS EN COMPTABILITE DE GESTION
COÛT D’ACHAT DES
MATIERES
PREMIERES
ACHATS DE MP
+ CD D’ACHATS
+ CI D’ACHATS
COMPTE DE STOCK)
DES MATIERES
PREMIERES
SI + E - S =
SF
COÛT DE
PRODUCTION
DES PRODUITS FINIS
COMPTE DE STOCK
DES PRODUITS FINIS
COÛT D’ACHAT MP
+ CD FABRICATION
+ CI FABRICATION
SI + E - S = SF
COÛT DE REVIENT
DES PRODUITS
VENDUS
COÛT PRODUCTION
+ COÛT HORS
PRODUCTION
47
48. Les grandes étapes du calcul des coûts :
Coût d’achat des
matières et fournitures
Coût de production
des produits vendus
+
Coûts de distribution
=
Coût de revient
48
49. Coût d’achat = prix d’achat +frais accessoires d’achat + les charges
indirectes d’approvisionnement
Coût de production = coût d’achat des matières premières et fournitures
consommables + main d’œuvre directes + les charges indirectes de
production
Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges
indirectes de distribution
Coût de revient = Coût de production des produits vendus+ Coût de
distribution + Coût hors production
49
50. Les grandes étapes du calcul des coûts
Charges d’achat
Charges de production Charges de distribution
Centres
D’analyse
Charges
directes
Centres
D’analyse
Charges
indirectes
Coût d’achat
des matières achetées
Charges
directes
Centres
D’analyse
Charges
indirectes
Charges
indirectes
Charges
directes
Frais généraux
Centres
D’analyse
Charges
indirectes
Stocks
Coût de production des produits fabriqués
Coût de production des produits vendus
Coût de production
Stocks
Coût de distribution
Quote part des
frais généraux
Coût hors production
50
Coût de revient des produits vendus
52. Le passage des charges de la CG aux charges de la CAE
La
CAE
doit
fournir
des
informations
économiquement significatives en matière de coûts et de
résultats. Ceci implique à l’évidence que les charges
entrant
dans
son
réseau
soient
également
économiquement significatives eu égard à l’activité de
l’entreprise.
Les différences de conception entre la CAE et la CG
conduisent à un retraitement des charges de la CG pour
déterminer les charges qui doivent entrer dans le réseau
de la CAE.
52
53. Charges incorporées de la CAE
Charges directes : leur affectation
se fait sans hypothèses
ou calcul intermédiaire
Matières premières ;
Main d’œuvre directe ;
Frais de publicité spécifique à un
produit …
Charges indirectes : leur imputation
nécessitent un calcul intermédiaire
avant leur imputation à un coût
Dotations aux amortissements des
machines ;
Frais d’entretien des machines ;
Frais d’administration…
53
54. Schéma de synthèse sur l’analyse
des charges
COMPTABILITE
GENERALE
Charges
enregistrées
dans
les
comptes
de la
classe 6
recensées
dans
le compte
de
résultat
ANALYSE DES CHARGES
CALCUL DES COÛTS
Charges
Non
incorporables
Affectation
Charges
directes
Charges
incorporables
Charges
analytiques
Charges
indirectes
Éléments
supplétifs
(a) répartition
(b) imputation
(a)
Tableau
de
répartition
des
Charges
indirectes
Coûts
des
(b) produits
54
55. DEUX METHODES D’ANALYSE DES COUTS
• LES COUTS
VARIABLES
•
LES COUTS COMPLETS
Les charges imputées sont
réparties entre
Les charges imputées
sont réparties entre
- CHARGES DIRECTES
Et
- CHARGES INDIRECTES
- CHARGES
VARIABLES et
Sont calculés;
- CHARGES FIXES
-
Sont calculés: Les marges sur coûts
variables Le SEUIL DE RENTABILITÉ
-
Les coûts correspondants à
chaque étape du processus de
production
Le PRIX DE REVIENT d’un
produit
55
57. Un nouveau métier et d'autres responsabilités
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
Veiller à la bonne tenue du cap
Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que
le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des
57
métiers
58. Garantir la qualité de l'information
La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche,
l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les
synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de
Gestion
Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d'information de gestion
Etre un conseiller permanent
Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une
réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la
prise de décisions
Etre un homme d'action
Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions
engagées
58
Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
59. … le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence
Responsabiliser
Planifier
• Connaître l ’environnement
et anticiper les évolutions
• Traduire les objectifs
stratégiques en termes
économiques
• Sensibiliser les opérationnels aux préoccupations de
gestion
Contrôleur
de Gestion
• Définir des actions dont les
acteurs ont la maîtrise et
allouer les moyens
correspondants
Mesurer
Animer
• Définir les modalités
de suivi
• Garantir l ’adéquation entre
les processus de gestion et
une organisation toujours
changeante
• Mesurer les performances
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
stratégiques
• Mettre à disposition
des outils de pilotage
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60. Le profil du Contrôleur de Gestion ?
Connaissances
spécifiques
Qualités majeurs
• Connaissances en gestion et techniques financière
• La maîtrise de la technique comptable
• Capacité de synthèse, esprit critique,
• Un bon sens relationnel et de diplomatie
• Il doit être capable de créer de la valeur.
Critères divers
• Posséder des valeurs morales et éthiques.
• Curiosité et vivacité d’esprit,
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63. Le rôle du Contrôleur de Gestion
Attributions classiques du Contrôleur de Gestion
• Établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion
• Superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels
• Expliquer la formation du résultat
• Assurer le reporting
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64. Le rôle du Contrôleur de Gestion
Rôle novateur du Contrôleur de Gestion
• le conseil et l’aide à la décision
• la Contribution à la définition de la stratégie
• la communication et la formation des opérationnels aux outils de
gestion
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65. Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
Le contrôleur de gestion est à la fois :
- Le conseiller économique de l’entreprise
- Le "mécanicien" du système budgétaire
- L’"animateur" du système de contrôle de gestion.
Alors quel positionnement au sein de la structure ?
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66. Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
a.
Rattachement au directeur général :
C’est la meilleure solution :
la légitimité du contrôleur de gestion qui ne
dispose pas de pouvoir hiérarchique est
renforcée par ce bon positionnement. Ce dernier
se justifie également par l’étendue du terrain
d’action
:
stratégie,
contractualisation,
exploitation.
les préoccupations du contrôleur de gestion
sont également plus larges que celles du
directeur administratif et financier.
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67. Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
b - Rattachement au directeur financier:
Cette solution présente plusieurs inconvénients :
• Le directeur financier peut constituer un "écran"
plus ou moins opaque entre le directeur général et le
contrôleur de gestion ;
• Le contrôleur de gestion porte l’étiquette "direction
financière" qui peut rendre plus difficile ses rapports
avec les opérationnels eux-mêmes et leurs
responsables, car il sera à la fois juge et partie ;
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68. Situation du contrôleur de l’entreprise dans
l’organigramme de l’entreprise
Différentes niveaux de contrôleurs de gestion
• Le contrôleur de gestion « siège »(ou central)
• Le contrôleur de gestion « division »: son rattachement
hiérarchique peut différer suivant les organisations, c’est-àdire:
- Il peut dépendre hiérarchiquement du Contrôleur de
gestion central;
- Il peut être sous l’autorité du directeur de division .
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69. « Cas: Appréciation d’un centre de profit par un CG »
Un employé déclare : « Un centre de profit est
un centre d’analyse dont le chef a pour objectif
essentiel de minimiser les consommations
directes et indirectes. La performance du chef
d’un centre de profit est appréciée par la
direction général en suivant l’évolution du coût
horaire complet de l’heure d’activité du centre,
ce coût prenant évidemment en compte une
quote part des frais généraux de l’entreprise ».
En excellent contrôleur de gestion, vous
corrigez les erreurs que contient une telle
affirmation.
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