286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf

République Algérienne Démocratique Populaire
Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique
Ecole Supérieure de Commerce-Alger-
Titre :
LE TABLEAU DE BORD : OUTIL
DU CONTROLE DE GESTION
Cas de la filiale - CEEG -SONELGAZ
Mémoire de fin d’étude
En vue de l’obtention du diplôme de licence en sciences
commerciales et financières
Promotion : Juin 2012.
Présenté par :
HAZEM Nadia (Finance).
ZAIR Abir (Comptabilité).
Période de stage : du 17 mars au 15 mai 2012.
Entreprise d’accueil : CEEG-SONELGAZ
Dirigé par:
M. DERGHOUM Mahfoud

Remerciements
Nous remercions Allah tout puissant de nous avoir donné le savoir et la faculté
de pouvoir poursuivre nos études et de choisir un métier aussi noble.
Nous exprimons nos sincères remerciements et notre profonde gratitude
à M. DERGHOUM Mahfoud pour l‘aide précieuse qu‘il nous a apportée tout au
long de la préparation de ce mémoire.
Nous adressons également nos vifs remerciements et notre profonde gratitude
au personnel De l'entreprise CEEG.
M. CHENITI Wathik pour son aide et ses précieux conseils.
M. SADOUDI Idir.
M. ALLALOU Chouaib.
Mlle KHELIFATI Rafika
Nous remercions aussi tous les professeurs qui nous ont soutenu durant notre
formation à l‘école et tous ceux qui nous aidé de près ou de loin à l‘élaboration
de ce mémoire, et un spéciale merci pour :
M. BOUHADIDA Mohamed, M. BENZIADI Djamel, M. BELAIDI
Abdekaziz, Mr. BENNOUR Abd-Elhafidh, Mlle MOKDAD Chafika
Enfin,
À toute personne ayant contribué de prêt ou de loin à l‘élaboration de ce
travail, un profond merci : Mme BENDAOUED Rabiaa, M. BOUKEROU
Zoheir et ATTAF Abderrahim.

Dédicace
Je dédie ce modeste travail
A ma mère la source de tous mes bonheurs et réussites et la plus
chère à mes yeux pour avoir fait de moi ce que je suis,
A mon père pour son soutien durant mes années d’études,
A ma très chère grand-mère avec tous mes sentiments de
respect, d'amour et de gratitude,
A toute ma famille sans exception,
A mon binôme et sa famille,
A tous mes amis pour leur aide, leur temps, leur
encouragements, leur assistance et soutien. Sans oublier Nadjib
MADIOU qui nous a laissé un grand vide à l’ESC (que Dieu
l’accueille dans son vaste paradis).
Nadia

Dédicace
Je dédie ce mémoire à la source de tous mes bonheurs et de
réussite, qui sont mes chers parents, je leurs remercie pour avoir
fait de moi ce que je suis, et de leurs soutien durant mes années
d’études,avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de
gratitude.
A la mémoire de mes grands-parents qui ont tant espéré voir
leurs petits-enfants réussir dans leurs études,
Aux personnes les plus chères à mes yeux :Mes sœurs :Imen,
Chahra, Nour pour leurs encouragement et précieuses aides
Mon adorable petit frère Amir pour son soutien moral.
A mes oncles et tantes et leurs familles,
A mon amie et binôme et sa famille, et tous mes amis : Amira,
Kenza, Romaissa, Yasmine, Amel, Imene,Manel, Asma, Adel,
Ahmed, Zaki.
Abir

Liste des tableaux
N° du
tableau
Titre du tableau Page
01 Comparaison entre le tableau de bord et le reporting 23
02 La maquette d‘un tableau de bord type 41
03 La grille objectifs-variables d‘action 60
04 La grille objectifs-responsabilité 61
05 Organisation BSC des objectifs et des indicateurs de suivi 63
06 Exemple des logiciels de tableau de bord 70
07 Ouverture de chantier, objectif trimestre T 117
08 Ouverture de chantier (reliquat) 117
09 Ouverture de chantier (réalisé) 118
10 Ouverture de chantier (non réalisé reliquat) 118
11 Ouverture de chantier (non réalisé au trimestre T) 119
12 Mise en service, objectif trimestre T 120
13 Mise en service (reliquat) 120
14 Mise en service (réalisé) 121
15 Mise en service (non réalisé reliquat) 121
16 Mise en service (non réalisé au trimestre T) 122
17 Mise en place du contrat (reliquat réalisé) 123
18 Mise en place du contrat (objectif réalisé au trimestre T) 123
19 Mise en place du contrat (reliquat non réalisé) 124
20 Mise en place du contrat (objectif non réalisé au trimestre T) 125
21 Dépenses d‘investissements 125
22 Clôture des crédits 126
23 Clôture des contrats 126
24 Avancement physique des ouvrages 127
25 Dépenses d‘investissements 127
26 Etude d‘avant-projet et signature des contrats (2) 134
27 Ouverture de chantier (2) 135
28 Mise en service (2) 136
29 Dépenses d‘investissements (2) 137
30 Clôture de crédit (2) 138
31 Taux d‘absentéisme 139
32 Evaluation de la relation client 140
33 Tableau récapitulatif des projets et indicateurs 141
34 tableau des clôtures des contrats (2) 141
35 la grille des indicateurs-responsabilités 142

Liste des figures
N° de
figure
Titre de figure Page
01 Le triangle du contrôle de gestion. 05
02 Les trois niveaux du contrôle organisationnel. 08
03 Le contrôle de gestion, relation fonctionnelle 09
04 Relation fonctionnelle avec les directions de CG 09
05 Le contrôle de gestion en quatre étapes : un processus
d‘apprentissage
11
06 La démarche du contrôle de gestion 14
07 Système d‘information hiérarchique. 15
08 Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre). 17
09 Contrôle budgétaire. 21
10 Le tableau de bord prospectif 33
11 TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise 36
12 TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande
entreprise
36
13 TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou
moyenne entreprise
37
14 Présentation de quelques formes graphiques 43
15 Exemple d‘un clignotant : colorisation 44
16 Exemple du diagramme polaire 45
17 Qu‘es ce qu‘une variable d‘action ? 59
18 La grille OVAR 62
19 La matrice de mappage 65
20 Exemple de Canevas de tableau de bord d‘une direction 67
21 L‘architecture d‘un ERP 69
22 Les quatre piliers de conduite du projet tableau de bord 71
23 Les étapes de conduite du projet 71
24 Organigramme KDM 94
25 L‘organigramme de la direction finances, comptabilité et
contrôle de gestion ‘KDF‘ de la filiale CEEG.
95
26 Direction engineering moyens production service finance et
comptabilité KDM/F : Service Finance et Comptabilité
98
27 La structure du contrôle de gestion au sein de SONELGZ 99
28 Relation direction CG (CEEG)-service CG (KDM) 100
29 La cartographie du tableau de bord au sein de SONELGAZ 107
30 Chemin d‘élaboration et validation du TDB 110
31 L‘organisation du data warehouse 131
32 L‘organigramme du contrôle de gestion groupe 132

Liste des graphes
N° du
graphe
Titre du graphe Page
01 Etude d‘avant projets 134
02 Ouverture de chantier 135
03 Mise en service 136
04 Dépenses d‘investissement par chapitre article 137
05 Les dépenses d‘investissement par semaine 137
06 Clôture de crédit 138
07 Taux d‘absentéisme 139

Liste des abréviations
AFCGB Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque
AMC Appareils de Mesure et de Contrôle
AP Autorisation Programme
BAOSEM Bulletin d‘Appel d‘Offres du Secteur des Energies et des Mines
BP Bilan Provisoire
BSC Balanced ScoreCard
CEEG Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de Gaz
CG Contrôle de gestion
CIA Controllers Institut of America
CID Conseil Inter Direction
DG Directeur Général
DGE Direction des Grandes Entreprises
DRH Direction des Ressources Humaines
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
ERP Enginereed Ressource Planner ou Product
EX Exemple
FCS Facteurs Clés Succès
GPL Gaz de Pétrole Liquéfié
HEC Haute Ecole de Commerce
KD Knowledg
KDF Knowledg Finance
KDM Knowledg Moyens de production
KDM/F Knowledg Moyens de production (service Finance, comptabilité et
contrôle de gestion).
MEI Maintenance Equipements Industriels
MPV Maintenance et Prestation Véhicules
OVAR Objectifs Variables d‘Action Responsables
PDG Président Directeur Général
PGI Progiciel de Gestion Intégrée
PV Procès-Verbal
RP Réception Provisoire
SAP Système Anwendungen produkte
SCF Système comptable Financier
SPA Société Par Action
SI Système d‘Information
TAP Taxes aux Activités Professionnelles
TDB Tableau De Bord
TG Turbine à Gaz

SOMMAIRE
Liste des tableaux
Liste des figures
Liste des graphes
INTRODUCTION GENERALE ………………………………………... A
CHAPITRE I : le contrôle de gestion dans l’entreprise ………………... 01
Section I : Les fondements du contrôle de gestion …………………… 02
1. Historique………………………………………………………… 02
2. Définition du contrôle de gestion ……………………………………. 02
3. Missions et objectifs du contrôle de gestion …………………………. 05
Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise. 06
1. Les formes de contrôle dans l‘entreprise. ……………………………. 06
2. La fonction contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise….. 08
Section III : processus du contrôle de gestion…………………………… 10
1. Processus de contrôle de gestion …………………………………… 10
2. Contrôle de gestion et système d‘information ……………………… 14
Section IV : Les outils de contrôle de gestion ………………………… 17
1. Les outils prévisionnels ………………………………………………. 17
2. Les outils de suivi de la réalisation ………………………………… 20
3. Autres outils de contrôle de gestion…………………………………... 23

Chapitre II : tableau de bord, outils et fonctions ………………………. 26
Section I : Notions sur le tableau de bord ………………………………. 27
1. Définition du tableau de bord ………………………………………… 27
2. Le rôle du tableau de bord ……………………………………………. 28
3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord ………………… 29
Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise. ………. 31
1. Les différents types des tableaux de bord…………………………. 31
2. La composition du système de tableau de bord ……………………… 33
3. Le tableau de bord dans la structure de l‘entreprise ………………… 34
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord ………………. 38
1. Les Indicateurs du tableau de bord …………………………………… 38
2. Les outils du tableau de bord …………………………………………. 40
Section IV : Les fonctions et limites du tableau de bord ………………. 45
1. Les fonctions du tableau de bord …………………………………… 45
2. Les limites du tableau de bord ……………………………………… 47
Chapitre III : conception et exploitation du tableau de bord…………... 50
Section I : les principes et préalables de conception du tableau de bord 51
1. Les préalables de conception ………………………………………… 51
2. Les principes de conception du tableau de bord ……………………... 55
Section II : Méthode et processus de conception du tableau de bord 57
1. La méthode OVAR ………………………………………………….. 57
2. Les étapes de la démarche OVAR ………………………………….. 60
3. Organiser les objectifs en quatre axes ……………………………….. 63

Section III : système d’information et tableau de bord ………………... 68
1. Avantage du système d‘information pour le tableau de bord ……… 68
2. Les systèmes intégrés de type ERP …………………………………. 68
3.Le choix des outils techniques et informatique ……………………… 69
Section IV : L’utilisation et exploitation du tableau de bord ………….. 70
1. La conduite du projet tableau de bord ……………………………….. 70
2. Dysfonctionnements liés à l‘implantation des tableaux de bord……. 73
3. Utilisation du tableau de bord………………………………………… 74
Chapitre I : Diagnostic organisationnel du groupe SONELGAZ……… 81
Section I : présentation de l’entreprise ………………………………….. 82
1. Présentation et historique de sonelgaz ……………………………… 82
2. Présentation de la Compagnie d‘Engineering d‘Electricité et de
Gaz « CEEG »………………………………………………………...
89
3. Présentation de la direction Présentation de la direction d‘engineering
des Moyens de Production -KD.M …………………………………... 92
Section II : le contrôle de gestion à sonelgaz ……………………………. 95
1. Le positionnement du contrôle de gestion dans l‘organisation de
l‘entreprise……………………………………………………………
95
2. Relation du service contrôle de gestion (KDM/F) avec les services
de la filiale CEEG …………………………………………………...
100
3. Le contrôleur de gestion au niveau de sonelgaz ……………………. 100

Chapitre II : Lecture et analyse des tableaux de bord de la direction
KDM…………………………………………………………………….
105
Section I : Le tableau de bord au sein de SONELGAZ………………… 106
1. L‘utilité du tableau de bord à SONELGAZ……………………….. 106
2. Les différents types de tableau de bords à sonelgaz………………… 106
3. Les étapes d‘élaboration du tableau de bord KDM…………………. 108
4. Les étapes de validation et discutions du tableau de bord KDM…… 108
Section II : La présentation des indicateurs et du tableau de bord la
direction KDM…………………………………………………………...
111
1. Les indicateurs du le tableau de bord de la direction KDM ……….. 111
2. Les sources d‘information pour alimenter le tableau de bord……… 115
3. La présentation du TDB de la direction KDM……………………… 117
Section III : Constats et recommandations……………………………… 128
2. constats………………………………………………………………. 128
1. Recommandations ………………………………………………….. 130
Conclusion générale………………………………………………………. 143
Bibliographie
Annexes
Résumé
Mots clés

A
Introduction générale :
« L’entreprise est une organisation sociale, autonome et provisoire qui se fixe
comme but d’assurer sa vie et son développement par la commercialisation de
produits et services de son activité »1
.
Pour assurer sa pérennité, l‘entreprise doit relever les défis permanents qui
sont lancés aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes
de la gestion moderne, la complexité des structures, la variété des activités
exercées dans un cadre décentralisé et la pression constante de l‘environnement
constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la nécessité
de disposer d‘un système de pilotage permanent.
L‘information a un rôle très important dans l‘entreprise, sa maîtrise est une
condition d‘efficacité et de performance de tout organisme économique.
Pour assurer sa fiabilité, l‘information doit être Contrôlée à travers un
système d‘information qui gère les données, les traite et diffuse.
Aujourd‘hui il n‘est pas suffisant de partager les tâches mais plutôt de
communiquer, diffuser et assurer la disposition de l‘information au temps
adéquat pour les décideurs et les exécutants en même temps.
La promulgation de la loi 88-01 relative à l‘autonomie des entreprises
publiques économiques, les a conduites d‘une situation de passivité absolue
dans leur gestion, à une situation où l‘apparition de la concurrence les a mises
dans l‘obligation de reprendre en main leur gestion : Nécessité d‘adopter les
nouvelles techniques du management afin d‘être compétitives et de répondre à
leurs ambitions et celles de leurs actionnaires.
En Algérie, dans le domaine d‘énergétique et spécialement l‘électricité et le
gaz, il existe une seule entreprise qui monopolise le secteur, c‘est un groupe
d‘entreprises qui assure la production, la distribution, le développement des
sources d‘énergie.
SONELGAZ est amené à soumissionner avec des producteurs étrangers vu le
manque de la maîtrise des technologies au niveau national, c‘est pour cela
qu‘elle doit disposer d‘un bon système de pilotage pour pouvoir maîtriser
1
SADOU.A, « Comptabilité générale », Editions BERTI, Alger, 2002, P.03.

B
l‘information et bien gérer ses projets.
Pour atteindre ses objectifs, SONELGAZ comme toute institution, doit t être
basée sur de nouveaux modes d‘organisation, il est donc indispensable d‘utiliser
des outils de veille et de pilotage tel que le tableau de bord afin d‘améliorer la
performance des entreprises et de maîtriser l‘information afin d‘assurer son
exploit et la véhiculer par le plus adéquat et le plus moderne des moyens.
Pour pouvoir mettre en évidence l'importance du tableau de bord, nous avons
orienté notre thème autour de la problématique suivante :
« Est-ce que le tableau de bord conçu au niveau de SONELGAZ constitue
véritablement un outil de pilotage ? »
Pour répondre à cette problématique nous sommes amenés à poser les
interrogations suivantes :
- Que-est ce qu‘un contrôle de gestion ?, quelles sont ses outils ?
- Qu‘est-ce qu‘un tableau de bord ?, Comment le construire ? Et quels sont les
préalables à sa mise en place au sein de l‘entreprise?
- Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son
organisation ? Et comment identifier les indicateurs pertinents et équilibrés?
- Comment assurer au tableau de bord une exploitation efficace et une
réactivité permettant de disposer d‘une information pertinente en temps utile ?
- Est-ce que le système de tableau de bord de l‘entreprise SONELGAZ répond
aux principes théoriques de conception ? Et quels compléments devons-nous
intégrer à ce système ?
Notre objectif n‘est pas de mettre en place un tableau de bord au sein de
l‘organisation, mais d‘améliorer l‘existant, en matière de contrôle de gestion et
de tableau de bord.
Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :

C
- Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion
claire sur la situation de l‘entreprise.
- Le système d‘information est important dans l‘entreprise et spécialement
pour le contrôle de gestion.
- Le tableau de bord au sein de SONELGAZ est indispensable pour le pilotage
et la prise de décision.
Il est difficile d‘avoir la stratégie de SONELGAZ dans son intégralité, c‘est
pour cela que nous allons présenter seulement les grands axes et l‘impact du
tableau de bord dans la réalisation de cette dernière.
Pour mieux traiter notre thème de recherche, nous avons choisi une méthode
descriptive analytique.
Pour traiter notre thème de recherche et ressortir sa pertinence dans le
processus de prise de décision, nous allons le diviser en deux parties :
La première partie porte essentiellement sur les fondements théoriques
pouvant permettre de mieux cerner le sujet. La deuxième partie constitue la
partie pratique.
La première partie contient trois (3) chapitres :
Dans le premier chapitre nous nous sommes intéressés au contexte général de
notre travail, celui du contrôle de gestion, qui exposera la définition du contrôle
de gestion, expliquera son processus et enfin développera ses outils, et
notamment le tableau de bord, ainsi que le système informationnel fourni par le
contrôle de gestion.
Le second chapitre intitulé «tableau de bord, outils et fonctions » touchera le
centre de notre sujet « le tableau de bord », où nous présenterons le tableau de
bord, son rôle, ses types, ensuite ses formes de présentation et ses outils.
Le troisième chapitre sera consacré à la conception et l‘exploitation du
tableau de bord, où nous parlerons de la présentation des préalables et les
principes de la mise en place de cet outil, ainsi que les étapes de son élaboration,
ensuite la conduite du projet tableau de bord et l‘informatisation de ce dernier, et
en fin l‘exploitation du tableau de bord dans le pilotage des entreprises.

D
La deuxième partie contient deux chapitres :
Dans le premier chapitre nous présenterons le groupe SONELGAZ, sa filiale
CEEG et la direction KDM qui produit le tableau de bord que nous allons
étudier, ainsi que le contrôle de gestion dans cette entreprise, son
positionnement dans l‘organisation, son rôle et relation avec autres directions et
enfin le contrôleur, son rôle et profil.
Le deuxième et dernier chapitre intitulé « lecture et analyse des tableaux de
bord, constats et suggestions », nous présenterons l‘existant en matière de
tableau de bord : utilité, types des tableaux de bord existants puis les
indicateurs : comment les choisir, et les alimenter en informations ensuite les
étapes d‘élaboration du tableau de bord et son chemin de validation et à la fin
une simulation du tableau de bord de la direction KDM et quelques constats et
recommandations après pour améliorer cet outil de pilotage.

Chapitre I
Le contrôle de gestion
dans l’entreprise
« Le passé et le présent sont nos
moyens, le seul avenir est notre
objectif » (Pascal)

1
Chapitre I
Le contrôle de gestion dans
l’entreprise
Nous vivons actuellement dans un monde ouvert, évolutif, incertain et en
changement continu. La mondialisation a engendré des mutations, des
évolutions voire des ruptures…
Toute entreprise ou groupe doit être soucieuse de son évolution interne et celle
de son environnement externe pour préserver sa continuité face à la concurrence
accrue. La mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une
condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de
pareilles contraintes.
Le contrôle de gestion répond à des préoccupations majeures qui sont la maîtrise
de gestion, la coordination entre les différentes actions, et la garantie de
l‘efficience et l‘efficacité en employant les ressources allouées pour atteindre
des objectifs tracés.
Afin de mieux envelopper la portée du contrôle de gestion, nous allons
présenter, dans ce chapitre, les éléments suivants :
- Fondements de contrôle de gestion.
- Le contrôle de gestion dans l‘organisation de l‘entreprise.
- Le processus et Système d‘information du contrôle de gestion.
- Les outils du contrôle de gestion.

2
CHAPITRE I : le contrôle de gestion dans l’entreprise
Section I : Les fondements du contrôle de gestion.
1. Historique
Historiquement, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises
industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une
problématique d‘organisation liée à l‘accroissement de la décentralisation des
décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir
l‘efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de
l‘ensemble des structures décentralisées.
La naissance officielle du contrôle de gestion a eu lieu aux États-Unis en 1939
lorsque se créa le CIA « CONTROLLERS INSTITUT OF AMERICA ». La
mise en place du plan MARSHALL2
à partir des années 50 a permis à des chefs
d‘entreprises européennes de se familiariser avec ces techniques et de les mettre
en place3
.
Enfin, dans les années 70 c‘est l‘apparition du processus de pilotage du couple
objectif — moyens. (L‘évolution de la relation « offre/demande » peut être
scindée en deux étapes majeures dont l‘année 1975 n‘est qu‘un jalon
approximatif. Cette évolution de la relation entre l‘offre et la demande s‘est
accompagnée par un changement radical au niveau des « armes » utilisées par
les entreprises afin de réaliser une rentabilité satisfaisante)
Aujourd‘hui, la mise en place des outils et procédures du contrôle de gestion
varie selon les entreprises, même si les objectifs sont identiques ; puisqu‘il n‘y a
pas de modèle type à suivre4
.
2. Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion comme son nom ne l'indique pas, ne se résume pas à
contrôler (dans le sens de vérifier).
Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus complexe à la
fois : Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au
pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la
performance économique. Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur
de la prise de décision généralisée.
« Dans le langage commun, le terme de contrôle est porteur d'un sens bien
précis. Héritier de son étymologie (contre rolle) et donc son sens premier,
2
Le Plan Marshall, ou European Recovery Program (ERP), est le principal programme des Etats-Unis pour la
reconstruction de l'Europe à la suite de la Seconde guerre mondial.
3
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, le contrôle de gestion manuel et applications, Ed. Dunod, 2ème
édition,
Paris, 2010, P.3.
4
Jean Louis MALOU, Jean Charles MATHE, L‘essentiel du contrôle de gestion, Ed. D‘organisation, 1998, P.16.

3
contrôler est synonyme d'examiner, de vérifier ou d'inspecter.
En revanche, Au terme de contrôle, la langue anglaise associe plutôt le sens de
conduire, de piloter, d'exercer une autorité. Un sens que l'on retrouve d'ailleurs
en français dans la formule : « prendre le contrôle d'une société, d'une
situation». C'est ce second sens qu'il s'agit d'associer à la fonction de contrôle
de gestion, une fonction bien plus proche du pilotage de la performance que du
contrôle contre rolle5
comptable »6
.
 Selon Claude SIMON et Alain BURLAUD
«Le contrôle de gestion est un système de régulation du comportement de
l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-
ci s’exerce dans le cadre d’une organisation» 7
 Selon Alain BURLAUD aussi
« Le contrôle de gestion est un des rouage essentiels de la régulation interne et
du pilotage. Il a pour objectif de :
 Mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation.
 Rendre cohérentes les activités des différents acteurs au sein de
l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation de l’objectif commun »
Cette définition souligne le rôle du contrôle de gestion selon la théorie
behavioriste (comportementaliste), ici le contrôle de gestion doit s‘efforcer de
mettre en place les dispositions qui conduisent une convergence des intérêts
individuels et l‘objectif de l‘organisation
On peut dire donc que l‘objet du contrôle de gestion est la maîtrise de la
performance8
.
 Michel LEROY à son tour a défini le contrôle de gestion comme
étant
«Un système d'information et de communication qui grâce à ses procédures, ses
méthodes et ses documents aide les opérationnels de tous les niveaux à définir
5
(XIII
e
siècle) De l‘ancien français contreroller ou contre-roller (« vérifier des comptes, des écritures d‘un
registre à l‘aide d‘un second registre »), le terme Rolle (devenu rôle) désignait le rouleau ou parchemin du
registre.
6
www.piloter.org consulté le: 24_11_2011.
7
Claude SIMON et Alain BURLAUD, Contrôle de gestion, Ed. La découverte, collection repère N°227, Paris,
1997, P.24.
8
Claude SIMON et Alain BURLAUD: OP-CIT, P. 26.

4
des objectifs cohérents et conformes aux choix politiques de l'entreprise et en
piloter la réalisation»9
.
Dans cette définition, le contrôle de gestion est perçu comme étant un ensemble
de dispositifs fondés sur l'information permettant la cohérence entre la stratégie
et les actions quotidiennes.
Plusieurs auteurs ont essayé de donner la définition la plus claire et la plus
complète qui en soit. Celle d‘ANTHONY.R.N reste la plus répandue et la plus
classique. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les
dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »10
.
D'après cette définition, on remarque que le contrôle de gestion repose sur
trois éléments :
 Les objectifs à atteindre.
 Les ressources disponibles.
 Les résultats obtenus.
L‘analyse des articulations entre ces trois éléments souligne trois concepts
fondamentaux :
 La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses
de l‘organisation lors de la détermination des objectifs.
 L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant
les contraintes des coûts.
 L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les
objectifs prédéterminés.
Comme le montre la figure dans la page suivante :
9
http://www.controledegestion.org consulté le : 03_11_2011.
10
NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème
édition, Paris, 2000, P.49.

5
Figure N° 01 : Le triangle du contrôle de gestion.
Objectifs
Pertinence Efficacité
Moyens Résultats
Efficience
SOURCE : BESCOS.P.L & Collaborateurs, le contrôle de gestion et management,
Montchrestien, 4ème
Cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour
faire comprendre le contrôle de gestion.
Ce qui a poussé son auteur à la préciser et l'élargir, le contrôle de gestion sera
donc défini comme «le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l'organisation»11
.
3. missions et objectifs du contrôle de gestion
3.1 Missions du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs
généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à
adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les
meilleurs délais, au moindre coût et avec une qualité maximale conformément
aux prévisions.
Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil,
le contrôle, et la mise au point des procédures.
 Au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les
objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des
plans de rechange en cas d'échec des plans préétablis. De même le contrôle de
11
NAULLEAU.G, ROUACH.M, OP-CIT, P.50.
Contrôle
de
gestion

6
gestion doit s'assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents
services.
 Au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents
centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un
ensemble de moyens permettant d'améliorer leur gestion.
 Au niveau du contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les
responsabilités et assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en
gardant la compatibilité entre eux par le biais de tableau de bord.
 Au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de
gestion consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la
comparaison de l'entreprise avec son environnement soit homogène.
3.2 Objectifs du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise
finalisée, une entreprise qui a des « buts » et dans laquelle un processus de
fixation d‘objectifs a été mis en place au niveau des individus.
Cette notion d‘objectifs est inhérente au contrôle de gestion: il est logique de
n‘avoir besoin d‘un système de pilotage que si l‘on est finalisé, que si l‘on a des
objectifs qui vous mettent sous tension.
Les objectifs du contrôle de gestion couvrent trois grands domaines :
1- Accomplissement des choix stratégiques délibérés ou encore adoption des
décisions des managers par les personnels de l‘entreprise.
2- Mise sous tension des ressources et des compétences de l‘entreprise.
3- Etablissement simultané des objectifs standards, normes à atteindre ou à
respecter, des comportements adéquats pour y parvenir et des systèmes de
mesure et de vérification des résultats.
Section II : le contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise
1. Les formes de contrôle dans l’entreprise
Plusieurs auteurs comme R. Anthony, H. Bouquin ont proposé un célèbre
découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la
stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations élémentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel,
ainsi :

7
1.1Le contrôle opérationnel
Il est formé de processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables
que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mises en œuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions.
1.2Le contrôle de gestion
Il est formé d‘un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux
dirigeants d‘avoir l‘assurance que les choix stratégiques et les actions courantes
seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d‘exécution.
Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la
cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto
apprentissage).
En effet contrôler c‘est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de
sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu‘elle
soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l‘action.
Il doit permettre l‘émergence d‘une stratégie construite à partir des observations
faites dans l‘action de la routine.
1.3 Le contrôle stratégique
La stratégie c‘est l‘ensemble des décisions qui visent à déterminer :
 les missions et métiers de l‘entreprise.
 les domaines d‘activité dans lesquels elle s‘engage.
 les facteurs critiques qui lui permettent d‘atteindre ses objectifs, d‘être
résistante aux actions de son environnement hostile.
Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à
la direction d‘arrêter et d‘ajuster le choix des missions et métiers, domaines
d‘activité et facteurs clés de succès12
. Il s‘appuie sur le contrôle de gestion qui
peut lui fournir matière à vigilance.
Au total, on constate que les trois processus de contrôle qui sont hiérarchisés
font appel à des systèmes d‘information, des processus de planification et des
outils d‘aide à la décision. C‘est pourquoi, il est important que nous situions la
place du contrôle de gestion dans l‘entreprise.
12
Facteurs clés de succès : Éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses
parts.

8
Le contrôle de gestion a tendance à remplacer progressivement le contrôle
stratégique du fait du rétrécissement des horizons temporels causé par une
incertitude grandissante dans l‘environnement.
Figure N° 02 : Les trois niveaux du contrôle organisationnel.
SOURCE : HENRI Bouquin. Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF
,5ème
édition, PARIS, 1986, P65.
2. La fonction contrôle de gestion dans l’organisation de l’entreprise
Le rattachement hiérarchique du service de contrôle de gestion peut être
diffèrent selon l‘organisation dans laquelle on trouve (direction générale,
direction financière, secrétariat général, direction administrative…), dans les
grandes firmes, il existe le plus souvent une chaîne de contrôleurs situés à tous
les niveaux de la hiérarchie des opérationnels, deux cas de figure peuvent alors
se présenter :
2.1 Le contrôleur local est attaché hiérarchiquement à la direction (ou au
service central) du contrôle de gestion et entretient une relation fonctionnelle
avec le dirigeant de l‘unité dans laquelle il exerce (directeur d‘usine, responsable
de business unit…), comme le montre l‘organigramme dans la page suivante :
Contrôle
d’exécution
(Opérationnel)
Contrôle de gestion
Contrôle stratégique

9
FIGURE N° 3 : le contrôle de gestion, conseil
SOURCE : Elaboré par les étudiantes.
2.2. Le contrôleur local est rattaché hiérarchiquement au dirigeant de l‘unité
dans laquelle il exerce et entretient une relation fonctionnelle avec le contrôleur
de l‘échelon supérieur, comme le présente l‘organigramme suivant :
FIGURE N° 04 : contrôle de gestion, hiérarchique.
SOURCE : Elaboré par les étudiantes.
Le positionnement du contrôle de gestion dépend du type de structure mise en
place (fonctionnelle, décisionnelle ou matricielle). Il existe différents types de
contrôle de gestion en fonction de l‘implication du siège et du niveau de
délégation aux entités opérationnelles. Si la fonction doit se caler sur
l‘organisation, elle doit aussi l‘aider à la faire évoluer dans un environnement
en changement et pour cela le rôle de contrôleur de gestion ne rend pas facile sa
description, Comme le note une étude d‘Arthur Andersen13
et autres recherches,
les contrôleurs peuvent être à la fois :
 Des experts consultés sur des thèmes managériaux variés.
 Des agents de changement.
13
Arthur Andersen (1885-1947), le propriétaire de la société ANDERSON
Elle faisait partie des grands réseaux mondiaux d'audit financier et comptable, appelés aussi à l'époque Big Five.
Spécialisée dans l'audit, les services fiscaux et juridiques, la finance d'entreprise et le conseil.
La direction
générale
Unité 1 Unité 2 Unité 3
Le contrôle de
gestion
La direction
générale
Unité 1
controôeur de gestion
Unité 2
contrôleur de gestion
Unité 3
contrôleur de gestion

10
 Des évaluateurs, supposés identifier les zones de moindre performance
pour alerter le management.
 Des collecteurs d‘information, notamment de benchmarking.
 Des intégrateurs de systèmes sur les chantiers des ERP.
 Des élaborateurs des procédures de contrôle, facilitateurs, pour inciter à
travailler en processus.
 Des garants de la déclinaison de la stratégie.
 Ceux qui élaborent la prévision budgétaire et mettent en place des
procédures de contrôle.
 Des spécialistes des chiffres et de la mesure, supposés inventer de
nouveaux indicateurs pour mesurer l‘impact d‘une décision sur la compétitivité
et les performances financières.14
Section III : Le processus du contrôle de gestion
1. Processus du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle ». Il
s‘agit en fait d‘un cycle constitué de quatre étapes principales :
14
Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, Ed. PUF, 7ème
édition, France, P.153.

11
Figure N° 05 : Le contrôle de gestion en quatre étapes :
Un processus d’apprentissage
I. Plan
II. Do
III. Check
IV. Act
SOURCE : Helene Löning et Coll: contrôle de gestion, organisation, outils et pratique,
Ed DUNOD, 3ème
édition, paris, 2008, P.3, (Modifié par les étudiantes).
Les étapes de « planification », au sens de fixation d‘objectifs et gestion
prévisionnelle, sont suivies d‘une phase de réalisation, dont les résultats sont
soigneusement enregistrés puis analysés, afin, élément essentiel du processus
d‘apprentissage, de se traduire par des actions correctives incorporées dans la «
planification » du cycle suivant. Ces « corrections » portent le plus souvent sur
les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et la façon de les mettre en
œuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-
mêmes.
Budget
Mise en œuvre
Suivi des réalisations
Analyse des résultats
Prise d‘actions correctives
Fixation d‘objectifs
Planification
Base de
données

12
1.1 Planification
Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on
définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à
travers les politiques de commercialisation, d‘investissement, de gestion des
ressources humaines (GRH) et de gestion financière.
Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :
 choix des couples produit/marchés ;
 investissement et désinvestissement ;
 organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;
 adaptation de l‘outil de production ;
 financement (plan)15
1.2 Budgétisation
La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par
la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes
d‘action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans
d‘action décidés pour l‘année à venir.
L‘essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l‘approbation
des plans d‘action de l‘entreprise.
C‘est le stade de la mise en œuvre :
 Commerciale.
 Production, achat.
 Humaine.
 Financière, investissement.
 En évaluant les résultats futurs.
 En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats.
 En modifiant l‘exécution et les plans d‘action.
Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
1.3 Action et suivi des réalisations
La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l‘action ou de
l‘exécution des plans d‘action, leur traduction en faits pour atteindre l‘objectif
fixé.
Il s‘agit d‘atteindre les objectifs :
15
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

13
 En traduisant les faits en plans d‘action.
 En évaluant les résultats futurs.
 En vérifiant l‘utilisation des moyens par rapport au plan de résultats.
 En modifiant les exécutions et les plans d‘action.
L‘étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l‘action et de
l‘explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l‘identification des
mesures correctives nécessaires.
Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l‘entreprise,
il aide à la formalisation des phases d‘activité en insistant sur l‘aménagement
des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans
d‘action.
La construction d‘un système d‘orientation de l‘action et de la prise de
décision se fait grâce à l‘utilisation d‘outils divers tels que :
 Les plans à long et moyen terme.
 Les études économiques ponctuelles.
 Les statistiques extracomptables.
 La comptabilité générale et la comptabilité analytique.
 La technique des ratios.
 Les tableaux de bord.
 Le système budgétaire.
D‘entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante, mais on se gardera d‘identifier un système de contrôle de gestion
au système budgétaire16
16
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

14
Figure N° 06 : la démarche du contrôle de gestion.
SOURCE : W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, Ed Economica,
1988, P.116.
En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire
sur le processus de contrôle d‘une entreprise en s‘assurant que celle-ci « ne
manque aucune démarche », ne «saute » aucune étape.
Toutes les étapes doivent s‘ouvrir aux influences et informations extérieures. La
phase de planification (de la fixation d‘objectifs au budget) doit prendre en
compte l‘environnement et les phénomènes extérieurs (plus ou moins
prévisibles) et évoluer de la planification vers la simulation anticipatrice; la
phase de mise en œuvre est soumise de facto à l‘environnement et doit rester
suffisamment souple pour s‘adapter; le suivi des réalisations et leur analyse ne
peuvent plus être menés sans référentiel externe ni sans compréhension de ce qui
s‘est passé non seulement à l‘intérieur mais aussi à l‘extérieur de l‘entreprise17
.
2. Le contrôle de gestion et le système d’information
Le contrôle de gestion se nourrit d‘informations, « Gérer, c‘est décider en
fonction des informations collectées ». La qualité de la décision est, dès lors, fonction
de la qualité de l‘information qui lui sert de base, Cela rend le système
d'information d'une grande importance dans la gestion d‘entreprise.
2.1 Définition du système d’information
L‘informatique de gestion apparaît de plus en plus comme une branche
importante de la science de gestion.
Son développement ne peut laisser indiffèrent le contrôle de gestion.
17
Helene Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.4.
Plan
Do(Executer)
Check(Vérifier)
Act(Faire)

15
On entend ici par système d‘information toute organisation s‘appuyant sur des
moyens humains et informatiques dont la finalité est de recueillir et de stocker
dans la durée les données relatives aux activités et services18
.
Dans une entreprise on peut définir les systèmes d‘informations présentés
dans la figure suivante :
Figure N°07 : Système d’information hiérarchique
Le système d‘information
stratégique. stratégique
Le système d‘information de
Contrôle de gestion.
Les SI opérationnels sont
segmentés par fonction et
assurent la gestion courante
des tâches.
SOURCE : Françoise GIRAUD et autres chercheurs : contrôle de gestion et pilotage de
la performance, Ed. GUALINO, 2ème
édition, paris 2004, P.350.
2.2 Finalités du système d’information de gestion
Face aux besoins d‘information inhérents au fonctionnement de l‘entreprise,
J.L Peaucelle19
identifie trois finalités essentielles d‘un
système d‘information.
 Coordination : le système d‘information qui produit l‘information
aux différentes unités de l‘entreprise doit permettre la coordination
de leurs actions.
18
HENRI Bouquin, Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF, 5ème
édition, PARIS, 1986, P.245.
19
Professeur Agrégé des Universités en Sciences de Gestion (1982) ; Chercheur au FACIREM ;
Ingénieur civil des Mines ; Docteur en sociologie, Docteur en informatique.
Système stratégique
Système de contrôle de gestion
Comptabilité, budget, reporting….
Système opérationnel

16
 Contrôle : le système d‘information doit permettre de suivre les
actions présentées.
 Décision : le système d‘information traite les données
prévisionnelles pour aider à préparer le futur.
Ces trois qualificatifs s‘appliquent tout à fait au contrôle de gestion, qui doit
être un système d‘information représentant le fonctionnement de l‘entreprise
pour contrôler, coordonner et aider à la prise de décision20
.
2.3 Le fonctionnement du système d’information de Contrôle de gestion
Les traitements du contrôle de gestion avec ses inputs, ses outputs et la
transformation effectuée permettent d‘obtenir :
2.3.1 En entrée
Les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que les autres
données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux
internes constituent les entrées du système d‘information.
2.3.2 Traitement
Les procédures comptables, l‘établissement des budgets, le calcul des coûts et
des écarts, sont les traitements de ce système d‘information.
2.3.3 En sortie
Sont produits :
- les budgets
- les plans
- les coûts
- les écarts entre les prévisions et les réalisations
Dans le cadre d‘une démarche de contrôle de gestion, le système
d‘information doit fournir des données fidèles relatives à :
 L‘activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle
ou les fournisseurs…)
 Leur environnement (physique, social ou économique).
 Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine,
recettes, dépenses…).
20
http://www.scribd.com/doc/51613959/1/CHAPITRE-I-ORGANISATION-DU-CONTROLE-DE-GESTION le
10-03-2012

17
 Leur performance (l‘efficience de la gestion, la qualité de ces services,
l‘impact envers les usages ou envers les citoyens en générale).
Les produits du système d‘information sont des indicateurs plus au moins
élaborés, qui peuvent être des résultats statistiques ou des ratios.
Section IV : les outils du contrôle de gestion
Pour assurer la compétitivité et l‘efficacité de l‘organisation, Le contrôle de
gestion a besoin d‘outils et cela peut être réalisé avec une meilleure
complémentarité et cohérence entre ces derniers qui peuvent être classés comme
suit :
1. les outils prévisionnels
Pour protéger l‘entreprise des turbulences et Compte tenu de la concurrence
intensifiée dans l‘environnement incertain de l‘entreprise, les dirigeants doivent
mener une réflexion sur leurs buts, l‘avenir de leur organisation et
l‘environnement où elle vit, et pour arriver à une meilleure allocation des
ressources, l‘entreprise doit établir un plan stratégique et un budget illustré dans
le schéma suivant :
Figure N° 8 : Calendrier habituel des entreprises (clôturant en décembre)
Janvier juin septembre décembre
SOURCE : Françoise GIRAUD • Olivier SAULPIC Gérard NAULLEAU • et Coll :
contrôle de gestion et pilotage de la performance, ED.GUALINO, 2ème
Edition, paris
2004, P. 213.
1.1 le plan
« C‘est le processus permettant d’identifier les changements visant à
renouveler l’offre commerciale, adapter les modes d’organisation et les
systèmes d’information ainsi que les processus de production et de management
Plan stratégique Plan opérationnel Budget

18
de l’entreprise »21
.
On peut distinguer deux types de plan :
1.1.1 le plan stratégique
Il s‘étale sur une période de cinq à dix ans, une grande réflexion sur l‘entreprise
va porter sur :
 Le métier de l‘entreprise : il faut prendre en considération l‘objet de
l‘entreprise en traçant ce plan.
 L‘identification des facteurs clés de succès (F.C.S): par diagnostic, on
détermine les points forts et les produits et services stratégiques
offerts par l‘entreprise.
 L‘évolution du marché et l‘arène stratégique: le champ d‘investigation
ne doit pas être limité à l‘examen des concurrents directs de
l‘entreprise mais doit couvrir l‘ensemble des entreprises cherchant à
satisfaire un même besoin élémentaire émis par le consommateur.
1.1.2 Le plan opérationnel
Il vise le moyen terme sur une période allant de deux à cinq ans, il est réalisé par
l‘ensemble des acteurs responsables d‘un centre qui émettent alors des
propositions détaillées d‘action visant à atteindre des objectifs en comprenant :
 Le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers
(plan d'investissement).
 Les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement
(plan de financement).
 Des comptes de résultats prévisionnels.
De façon idéale, la première année du plan opérationnel est le budget. Le
système de contrôle de gestion réalise, dans ce cas, l‘intégration stratégie-plan
stratégique-plan opérationnel-budget. Le budget doit, en principe, couvrir la
totalité des activités de l‘entreprise; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et
qualitatif22
.
21
BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, Ed. Vuibert, Paris, 1999, P.25.
22
Hélène Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.94.

19
1.2 Le budget.
1.2.1 Présentation.
Le budget représente la déclinaison du plan opérationnel pour l‘année à
venir. Nous pouvons proposer deux définitions du budget, l‘une plus ancienne,
l‘autre plus proche des préoccupations actuelles de la gestion de la
performance :
 « Un budget est la valorisation en francs d‘un plan d‘action destiné à
atteindre un objectif donné à un horizon d‘un an »
 « Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d‘action
pour chaque responsable, correspondant à l‘utilisation des ressources qui lui
sont déléguées pour atteindre les objectifs qu‘il a négociés pour une période
donnée et dans le cadre d‘un plan. »23
1.2.2 Le budget outil central du contrôle de gestion
Il peut en effet jouer trois rôles classiques et un quatrième plus subtil :
instrument de coordination et de communication : le processus budgétaire,
bien traité, est l‘occasion de s‘assurer que les diverses fonctions ont
l‘intention d‘agir en harmonie sinon en synergie, le suivi budgétaire
permettant de réguler les dysfonctionnements éventuels.
Outil essentiel de gestion prévisionnelle : il doit, en remplissant cette
mission, permettre de repérer à l‘avance les difficultés, de choisir les
programmes d‘activité à partir de l‘exploration des variantes possibles et de
l‘indentification des marges de manœuvre disponibles, ainsi que des zones
majeures d‘incertitude.
 Outil de délégation et de motivation, dans la mesure où il apparait comme
un contrat passé entre un responsable et la hiérarchie, portant sur des
obligations de moyens et/ou de résultats, qui interviendront dans la mesure de
la performance du responsable.
 Outil d‘apprentissage au management : pour les meilleurs auteurs, la
performance ne se mesure pas par référence au budget, qui décrit une
situation hypothétique, mais par référence au réel. A quoi sert alors le
budget ?
Entre autres choses, à entraîner les managers à la prise de décision
Ils ont un simulateur de vol pour eux .R Simons indique que certaines
entreprises seraient entrainées à présenter ; à côté de leur budget, celui
23
http://www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l2_1.pdf consulté le: 22-01-2012.

20
supposé, des concurrents.
Le budget est donc une composante essentielle du système de contrôle.24
2. Les outils de suivi de la réalisation
2.1 la comptabilité
2.1.1 La comptabilité générale
La comptabilité générale est une représentation de la situation de l‘entreprise
et de sa situation à un moment donné.
Elle rend compte des résultats d‘une période (Tableau de Comptes de Résultats)
et la situation du patrimoine en fin de période (Bilan). Elle a la particularité
d‘être confuse pour les opérationnels, exhaustive et complexe puisqu‘elle est
tenue par la législation économique et fiscale, ce qui la rend lourde et tardive,
mais régulière et sincère25
.
2.1.2 La comptabilité analytique
La comptabilité analytique vise exclusivement à satisfaire les besoins de
gestion, elle a pour objet la détermination du coût d‘un produit, d‘un service,
d‘une commande, ou plus généralement d‘une activité isolable au sein de
l‘entreprise, la détermination de cette dernière exige une analyse
particulièrement complexe à cause de la difficulté d‘associer à l‘élément
concerné (produit ou service), les charges requises à son élaboration.
La comptabilité analytique joue un rôle fondamental en contrôle de gestion.
Elle est pour le contrôleur un instrument d‘analyse et de contrôle des réalisations
économiques de l‘entreprise, outil de rapport de la rentabilité, productivité et du
rendement.
Le contrôleur pourra également l‘utiliser pour l‘étude de décision spécifique
comme la décision d‘investir et l‘élaboration de certains budgets.
2.2 Le suivi et le contrôle budgétaire
2.2.1 Le suivi budgétaire
Deux types de suivi peuvent être distingués :
A. Permanent : il est réalisé par le responsable du budget qui va pratiquer un
autocontrôle sur les recettes et les charges dont il a la maîtrise. Pour ce faire,
l‘élaboration du tableau de bord (chapitre3) par le responsable lui permettra
d‘orienter son action à court terme et d‘alerter sa hiérarchie si c‘est nécessaire.
24
HENRI Bouquin, OP-CIT, P.366-367.
25
GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Ed. Economica, 6ème

21
B. Périodique : il est orchestré par le contrôleur de gestion et le responsable
hiérarchique qui demandent un rapport, « reporting » comprenant :
 la comparaison des éléments réels aux prévisions.
 l‘explication d‘écarts significatifs.
 les mesures correctives envisagées.
Le responsable destinataire réalise, à son tour, la synthèse de son action et
de celles de ses subordonnés et fait à nouveau remonter l‘information ainsi
consolidée. Ce flux ascendant d‘informations par palier va ainsi reproduire
le budget d‘ensemble.26
2.2.2 Le contrôle budgétaire
Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation
périodique entre des données préétablies (ici les budgets) et les réalisations pour
mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions correctives.
Le schéma suivant résume le processus du contrôle budgétaire :
Figure N° 9: contrôle budgétaire
Rien
Oui
non
SOURCE : Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel
et applications, Ed DUNOD, 2ème
édition, paris 2010, P.361.
2.3 Le reporting
2.3.1 Définition du reporting
Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme
26
ERIC Margotteau, DECF, contrôle de gestion, Ed. Ellipses, paris, 2001, P.216.
Budgets
(Éléments de référence)
Réalisations
(Éléments constatés)
Calculs
d‘écarts
ACTIONS
CORRECTIVES
Analyse d‘écarts
Important

22
« Un système de comptabilité managériale adapté à la structure de
l’organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des
aspects dont il est responsable, c’est-à-dire qu’il est censé gérer ».
Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.
2.3.2 Principes du reporting
Trois (3) principes sont à la base du reporting :
A. Le principe d’exception : Pour faciliter la vérification de la direction
générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l‘alarme ne se
déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ».
B. Le principe de contrôlabilité : Ce sont surtout les rubriques qui dépendent
réellement du responsable de l‘unité qui seront suivies ; ce qui évitera d‘évaluer
le responsable sur la base d‘un indicateur qu‘il ne maîtrise pas.
C. Le principe de correction : S‘il y a un écart, le responsable du centre doit
être en mesure de proposer une action corrective.
Le reporting permet de suivre les objectifs généraux depuis le siège et peut
servir à la consolidation. Il prend généralement la forme :
 d‘informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de
bord de gestion.
 de documents de suivi budgétaire.
 de rapports ou comptes rendus.
2.4 Le tableau de bord
2.4.1 Définition du tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d‘indicateurs -financiers ou non
financiers- de pilotage de la performance, construits de façon périodique, à
l‘intention d‘un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue
d‘atteindre les objectifs de performance27
:
 Il permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances
réelles et potentielles et les dysfonctionnements ;
 Il est un support de communication entre responsables ;
27
Brigitte DORIAT, contrôle de gestion en 20 fiches, Ed. DUNOD, 5ème
Edition, Paris 2001, P.150.

23
 Il favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la
mise en œuvre des actions correctives ;
 Il donne à chacun les informations dont il a besoin pour piloter la
performance de son entité, tout en garantissant une cohérence globale des
informations.
Nous reviendrons sur ce point dans le chapitre numéro deux (2).
2.4.2 Différences entre le tableau de bord et le reporting
Tableau N° 1 : Comparaison entre le tableau de bord et le reporting.
Tableau de bord Reporting
Réponse apportée à la manière dont les
objectifs sont en train d‘être réalisés
Réponse apportée à l‘interrogation sur le
degré de réalisation des objectifs
Accent mis sur les variables clés Identification du résultat comptable
Définition à partir des objectifs en suivant le
processus
Définition à partir d‘une remontée des
informations comptables
Informations financières et non financières Essentiellement l‘information financière
Seules quelques informations sont
consolidées pour les niveaux supérieurs
Les informations financières sont toujours
consolidées pour les niveaux supérieurs
Périodicité quotidienne, hebdomadaire ou
mensuelle (flexible et adaptée)
Périodicité mensuelle
Principal instrument d‘information
opérationnelle par la mise en lumière des
facteurs physiques
Un instrument d‘information parmi ceux qui
constituent le système d‘information de
gestion
Sélectivité des informations Pas de sélectivité des informations
Prévoir les actions futures Evaluation des effets des décisions passées
Intègre des informations qui sont hors champ
de la contrôlabilité
N‘intègre que des informations qui sont dans
le champ de la contrôlabilité
Source : Elaboré par les étudiantes.
3. Autres outils de contrôle de gestion
Il y‘a d‘autres outils qui sont des méthodes d'analyses, ayant pour objectif
d'aider le manager lors de la mise en œuvre d'action corrective. On peut citer :
3.1 Le réenigneering
Le «Réengineering », est « une remise en cause fondamentale et une
redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les
coûts, la qualité, le service et la rapidité »28
.
28
M. HAMMER et J. CHAMPY : Le reengenieering, Ed. DUNOD, paris 1998, P.41.

24
Cette définition contient quatre idées principales :
 Le Réengineering ne tient rien pour acquis. Il ignore ce qui est et s'attache à
ce qui devrait être.
 Le Réengineering se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration,
renforcement ou modification de celle-ci.
 Le Réengineering ne vise pas à réaliser des améliorations marginales ou
additionnelles mais à provoquer un bond quantitatif des performances.
 Les dirigeants doivent raisonner en termes de processus et ne pas polariser
sur les postes, les tâches, les gens, les structures
3.2 Le benchmarking
Depuis une dizaine d‘années, les techniques de comparaison et
d‘amélioration des performances par l‘analyse de ratios ont été développées et
partiellement rénovées sous l‘appellation de benchmarking.
Il se traduit en français par "étalonnage concurrentiel", « Le benchmark
concrétise l‘ouverture et la volonté d‘accélérer le changement dans
l‘entreprise…Le benchmarking est un processus continu et systématique
d‘évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leader ou chef
de file »29
.
29
Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD,
2emme édition, paris 2010, P.688.

25
Conclusion
À travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît
évident qu‘à l‘heure actuelle, nulle entreprise ne peut s‘en passer vu
l‘importance du rôle qu‘il joue au sein de ces entités.
La mission du contrôleur de gestion est devenue tellement complexe qu‘elle
demande plus de potentiels pour l‘accomplir. C‘est pour cela que le contrôleur
cherchera donc toujours à améliorer ses propres processus en termes de
performance et de création de valeurs.
Pour mettre à la disposition des gestionnaires les instruments de gestion
permettant le pilotage de leurs centres de responsabilités, il s‘agit de la mesure
de la performance pour évaluer l‘efficacité de la gestion et la mise au point d‘un
système de pilotage orienté vers la prise de décisions.
Ce chapitre nous a d'avantage éclairé sur le concept de contrôle de gestion, sur
les outils dont doit disposer le contrôleur ainsi que son rôle avec les autres
structures, Ceci nous a permis de situer la place des tableaux de bord ; ce qui
constitue l‘objet de notre travail.

Chapitre II :
Tableau de bord, outils et
fonctions
« Il n’ya de certain que le
passé, mais on travaille qu’avec
l’avenir » (Seneque)

26
Chapitre II
Tableau de bord, outils et fonctions
Pour les dirigeants, l‘objectif principal est naturellement que leurs entreprises
soient performantes. Cependant, l‘incertitude de l‘environnement économique
ainsi que sa constante évolution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi.
Les dirigeants se trouvent donc dans l‘obligation d‘adopter une démarche
d‘amélioration de la performance afin d‘avoir un avantage concurrentiel et
conserver la position actuelle de leurs entreprises dans le marché.
La discipline du contrôle de gestion évoque souvent l‘image d‘un ensemble
d‘outils et de techniques utilisé par les managers pour gérer une entreprise. L‘un
de ces outils de gestion, le tableau de bord, bien que la pratique relativement
ancienne, fait l‘objet depuis quelques années d‘un regain d‘attention particulier,
sous la pression de contraintes nouvelles pour les entreprises.
Le tableau de bord est donc pour toute entreprise un outil essentiel de mesure et
d‘évaluation de la performance, il enveloppe tous les aspects du projet et place
l'homme décideur et communicant au cœur de son développement pour assurer
la cohérence entre le système décisionnel et la stratégie gagnante.
Pour avoir une idée plus vaste sur le tableau de bord, nous évoquerons dans ce
chapitre les points suivants :
 Notions sur le tableau de bord.
 Le tableau de bord et l‘organisation de l‘entreprise
 Les outils du tableau de bord.
 Les fonctions et limites du tableau de bord.

27
Chapitre II : Tableau de bord, outils et fonctions
SECTION I : Notions sur le tableau de bord
1. Définition du tableau de bord
Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un
ensemble d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant
de prendre visuellement et rapidement des décisions.
Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau de bord doit nécessairement
être simple tout en étant explicite et rigoureux.
 Selon BOIX Daniel
Un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d‘un responsable
et de son équipe, pour prendre des décisions et agir en vue d‘atteindre un but qui
concourt la réalisation d‘objectifs stratégiques, il est composé d‘un support
d‘information et de la documentation qui permet de l‘exploiter30
.
Il est pour le responsable un outil d‘aide au management en trois dimensions :
 Piloter : Définir et donner les orientations d‘actions compte tenu des
évolutions internes et externes de l‘unité de gestion.
 Animer : Faire partager et suivre les orientations définies par l‘équipe dont
il a la responsabilité.
 Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau
de performance d‘un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les
domaines problématiques, et peut réfléchir sur les actions qui vont permettre
d‘atteindre les objectifs de l‘entreprise2
.
 Selon Claude ALAZARD et Sabine SEPARI
« Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis
par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner,
à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».31
 Selon SAULOU.J.Y
« Le tableau de bord du responsable est un outil d‘agrégation synoptique des
informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement
de celui-ci doit être considéré comme normal : c‘est-à-dire ce titre, un
30
BOIX Daniel, Le tableau de bord, un dispositif de management, Ed. D‘Organisation, Paris, 2005, P.04.
2
BOIX Daniel, OP_CIT, P.05.
31
Claude ALAZARD, Sabine SEPAR, DECF Contrôle de gestion, Ed.Dunod, 5ème
éditions, Paris, P.591.

28
instrument de contrôle mettant en évidence des écarts significatifs d‘un mauvais
fonctionnement du système. C‘est donc un outil d‘aide à la décision. Le tableau
de bord doit également être un outil d‘aide à la prévision permettant d‘extrapoler
les tendances passées et les écarts du présent vers l‘avenir afin d‘appréhender ce
futur avec moins d‘incertitudes »32
.
 Selon Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère et Jacques Muller
« Un tableau de bord est un instrument qui reprend les informations
indispensables pour les filtrer et les présenter de façon claire et synthétique aux
décideurs concernés ». 33
 Selon Alain FERNANDEZ
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le
pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de
progrès. Le tableau de bord contribue à réduire l'incertitude et facilite la prise de
risque inhérente à toutes décisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide à
la décision.
On peut conclure que le tableau de bord est un outil qui répond mieux aux
besoins d‘un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant
financières, quantitatives que qualitatives.
2. Rôle du tableau de bord.
Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd‘hui, il est assez
délicat de fonder le pilotage de l‘entreprise sur des prévisions et des
planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la
constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le
pilotage de l‘entreprise actuelle se rapproche plus d‘une navigation « aux
aguets ».
Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l‘entreprise,
bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques,
matérialisés par des procédures d‘action. Le changement actuel, avec les
approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions
tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais
fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et
réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s‘effectue dans de bonnes
conditions, le décideur doit disposer d‘un instrument de mesure fiable et
32
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d‘organisation, Paris, 1982, P.40.
33
Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle de gestion, Ed. Nathan, P. 446.

29
recueillant toute sa confiance : Le tableau de bord.
Notons que nous généralisons la notion habituellement admise de tableau de
bord. Il n‘est plus réservé exclusivement à la direction et au contrôle de gestion.
Nous considérons, dès à présent, le tableau de bord comme l‘instrument de
mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les
acteurs de l‘entreprise. 34
3. Les objectifs et caractéristiques du tableau de bord.
3.1 Les objectifs du tableau de bord.
Dans les entreprises performantes, on n‘est pas centré sur des tâches à
réaliser mais sur des résultats à atteindre.
Ce sont donc les objectifs formalisés qui « tirent » l‘entreprise. Ils déterminent
l‘organisation des tâches et, le cas échéant, la suppression de contraintes
handicapantes.
L‘objectif est donc un clignotant qui permet d‘anticiper les problèmes avant
qu‘ils ne se déclarent. C‘est également un repère qui permet de s‘auto-évaluer
chemin faisant et de prendre du recul.
Les objectifs d‘un tableau de bord sont :
 Suivre la qualité de la politique de sécurité établie.
 Suivre la qualité des services de sécurité.
 Remonter les alertes afin de prévenir les dysfonctionnements.
 Permettre une synthèse rapide des actions en cours.
 Fournir un outil d‘aide au système d‘assurance et de gestion de la sécurité.
3.2 Les caractéristiques du tableau de bord
Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être
en mesure de l‘utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques
pour être au service du responsable.
 La conformité à la règle des trois « U » :
- Il est avant tout utile : Il permet au responsable d’évaluer une situation, dans
la perspective de décider des actions à entreprendre.
34
Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. EYROLLES, 5ème
édition, paris, 2010,
P.3.

30
- Il est ensuite utilisable : Le responsable doit facilement en extraire une
information exploitable, à travers un support synthétique.
- Il est enfin utilisé : A travers la dimension d’animation, le tableau de bord
peut devenir un véritable outil au service du management d‘une structure.
 L’anticipation des événements.
Il permet à son utilisateur d‘envisager les conséquences futures et les actions
à prendre dans les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite
au responsable la détection des anomalies. Cela permet d‘agir sur les
défaillances avant l‘obtention du résultat qui représente un état final sur lequel
on ne peut porter de modification.
 La simplicité des indicateurs.
La simplicité est un critère de choix des indicateurs : trop compliqué,
l‘indicateur présente le risque d‘un « coût » d‘obtention élevé (temps
d‘élaboration pouvant entraîner une édition tardive, par exemple), et celui d‘une
interprétation délicate.
 Une animation interne.
Les commentaires qui enrichissent le tableau de bord ne doivent pas émaner
d‘un seul contrôleur de gestion, les commentaires peuvent être incomplets car le
seul élaborateur ne détient pas la totalité de l‘information et les actions
correctives imposées peuvent provoquer des réactions négatives.
 Une présentation adéquate
Tout comme pour un véhicule ou pour une machine, les informations doivent
être lisibles et directement interprétables. Le mode de formalisation est
fondamental : La présentation de l‘indicateur détermine la réceptivité de
l‘utilisateur.
 Un contenu synoptique et agrégé
C‘est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les
données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre

31
d‘indicateurs peut cacher une information essentielle et ne permet pas de
détecter les défaillances à corriger.
 La rapidité de production et de transmission.
Les indicateurs ne sont pas forcément exacts, une rapidité de diffusion
l‘emporte sur la précision pour assurer la pertinence de la décision.
 La vivacité et le dynamisme.
Le tableau de bord est vivant en intégrant les trois dimensions suivantes :
 Support de réflexion : La fonction d‘alerte du tableau de bord amène le
responsable à se questionner pour mieux comprendre le système qu‘il gère.
 Support de décision : Le responsable dispose d‘informations pour définir
les adaptations souhaitables, et mobilise les ressources afin de les réaliser.
 Support d’action : Le responsable est en mesure de déclencher et de
mener un projet d‘adaptation (développement, renforcement, rattrapage) en
impliquant activement son équipe.
Section II : le tableau de bord et l’organisation de l’entreprise
1. Les différents types des tableaux de bord
Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour dénomination
« tableau de bord de … », ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord
mais les plus utilisés sont : Le tableau de bord de gestion et le tableau de bord
stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial,
exploitation...).
1.1 Les trois types traditionnels du TDB
1.1.1 Le tableau de bord de gestion :
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d‘indicateurs
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par
rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou externes,
références statistiques), le plus possible en temps réel, en se concentrant sur
ceux qu'il considère comme les plus significatifs. Il a la possibilité d‘inclure des
informations extérieures, il contient très peu de données centrées sur les points

32
pertinents, importants, permettant d‘agir. Il est évolutif, léger et rapide à obtenir
et à lire.
1.1.2 Le tableau de bord stratégique
Ce type de tableau doit permettre à l‘équipe dirigeante de suivre la réalisation
des objectifs stratégiques, et de suivre la réalisation de ces objectifs à chaque
niveau de l‘organisation, en regroupant les données essentielles au contrôle de la
mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à long terme, il est utilisé par la
direction générale. Il offre une vue synthétique de l‘activité du site, met en
évidence les exceptions et il sert à la gestion de l‘entreprise dans le but
d‘informer ou alerter.
1.1.3 Le tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel permet aux employés en première ligne et
aux superviseurs de suivre les principaux processus opérationnels. Le suivi est
essentiel dans leur activité. Il communique les données indisponibles au contrôle
à court terme de la marche de l‘entreprise. Il est établi dans des délais très brefs
et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d‘exercer
rapidement des actions correctives et même d‘anticiper l‘évènement.
1.2 Le tableau de bord prospectif « Le Balanced ScoreCard (BSC) »
Le tableau de bord prospectif conçu par Robert Kaplan et David Norton
constitue à l‘origine, un système de mesure et de pilotage de la performance.
Cependant à travers l‘expérience et la pratique des entreprises, ce type de
tableaux de bord s‘est avéré non seulement utile pour expliquer et clarifier la
stratégie de l‘entreprise, mais également pour faciliter et promouvoir sa mise en
œuvre.
« Le tableau de bord prospectif traduit la mission et la stratégie de l‘entreprise
en un ensemble d‘indicateurs de performance qui consistent la base d‘un
système de pilotage de la stratégie, ce système ne rend pas de vue les objectifs
financiers mais il tient compte également des moyens pour les atteindre »35
35
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique : les 4 axes du succès, Ed.
D‘organisation, 1995, P.15.

33
Le schéma suivant explique les 4 axes du BSC :
Figure N° 10 : le tableau de bord prospectif
Source : Daniel E.MICHEL Prof Honoraire HEC PARIS, MODELE LOGIQUE DE
CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD DEMARCHES PROSPECTIVES,
2009, P.5.
2. La composition du système de tableaux de bord
L‘objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une
utilisation des indicateurs pour focaliser l‘attention des responsables sur la mise
au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée,
également, sur l‘évaluation de la contribution des différentes unités aux
performances de l‘entreprise. D‘où la nécessité de disposer de deux types de
tableaux de bord : le tableau de bord décentralisé destiné aux opérationnels, et
les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale.
2.1 Le tableau de bord décentralisé36
Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme : «
un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs,
un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de
l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit
36
MENDOZA.C, et coll, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.
Indicateur
pour chaque
manager

34
une analyse dynamique des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison
immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles, ou des
références »37
Le rôle des tableaux de bord décentralisés est résumé par l‘Association
Française des Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase
suivante : « Il doit permettre à chaque responsable de gérer les enjeux
stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle »38
2.2 Le tableau de bord de la Direction Générale39
Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé
des résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de l‘entreprise
et une coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction
Générale. C‘est un outil de suivi des performances économiques des différents
métiers de l‘établissement
vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Les informations véhiculées par
le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrégation des
éléments figurant dans les tableaux de bord décentralisés. Certaines informations
nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul. Cette tâche
incombe à la direction du contrôle de gestion.
En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une
vingtaine de pages. Elaboré à partir du reporting mensuel, il constitue une
synthèse de celui-ci complétée par des analyses des écarts par rapport à un
prévisionnel, des comparaisons entre entités, une réalisation de projections de
résultats en fin de semestre et en fin d‘année, etc.
3. Le tableau de bord dans la structure de l’entreprise
Disposer d‘un organigramme de gestion constitue une étape préalable à toute
mise en place d‘un réseau de tableaux de bord. Afin de dessiner la carte des
centres de responsabilités et de leurs inter-relations.
37
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, P .276.
38
ROUACH.M, NAULLEAU.G, OP-CIT, P. 277.
39
MENDOZA.C, et coll, OP-CIT, p98.

35
3.1 Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des tableaux
de bord 40
Dès que l‘entreprise atteint une certaine dimension, la délégation devient une
condition vitale d‘efficacité. Un découpage en centres de responsabilité doit être
mis en place. Il permet, ainsi de confier à un cadre, la gestion d‘une partie de
l‘entreprise à condition de définir clairement avec lui :
 Le contenu de sa mission et les fonctions qu‘il doit assumer ;
 Les moyens dont le pilotage lui est confié ;
 Les objectifs précis qui lui sont fixés après négociation ;
 La façon dont il devra rendre compte de ses résultats.
Il est courant de classer les centres de responsabilités en trois catégories :
 Centres de revenus.
 Centre de coûts.
 Centre de profit.
Nous reviendrons sur ce point dans la section suivante.
3.2 Le tableau de bord dans l’entreprise selon le type d’organisation
interne
La place du tableau de bord dans l‘organisation de l‘entreprise a plusieurs
configurations possibles qui peuvent être ramenées, en simplifiant, à cinq cas de
figures types :
A.Structure par fonction.
B.Structure par activité.
C.Structure par zone géographique.
D.Structure matricielle.
E.Structure des groupes
A. Structure par fonction
Elle se rencontre fréquemment dans la PME ou le rôle de la direction
générale est le plus important pour son efficacité, et qui se crée et se développe
autour des fonctions de base : production, commercial, financier et
administratif…
40
MICHEL Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise ; Ed d‘organisation, Paris 1998, P. 58.

36
Figure N° 11 : TDB, structure par fonction dans une moyenne entreprise
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
B. Structure par activité
Elle caractérise des entreprises moyennes ou grandes organisées en divisions
ou départements chargés de fabriquer et commercialiser un produit ou une
famille de produits sur un même marché. Dans ce cas, les services fonctionnels
(comptabilité, personnel…) sont largement décentralisés dans ces divisions
opérationnelles
Figure N° 12 : TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande entreprise.
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 59
le tableau de
bord DG
TDB direction de
production
TDB usine A TDB usine B
TDB atelier 1
TDB atelier 2
tableau de bord
direction
commerciale
TDB agence 1 TDB agence 2
TDB fincanicer TDB administatif
resources
humaines
achats
informatique
ETC
TDB DG
TDB
division A
TDB
production
TDB
commercial
TDB
financier
TDB
division B
TDB
production
TDB
commercial
TDB
financier
TDB
division C

37
C. Structure par zone géographique
Dans ce type d‘organisation, les divisions fabriquent et vendent le même
produit ou offrent le même service, mais dans des zones géographiques
différentes.
Figure N° 13 : TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou moyenne
entreprise.
Source : Michel Leroy, OP-CIT, P 60.
D. Structure matricielle
Elle se rencontre fréquemment dans les très grandes entreprises et dans les
groupes, la direction générale crée un état-major constitué de directions
fonctionnelles (direction du personnel, direction financière, direction du
contrôle de gestion…), qui dans leur domaine spécifique, assurent de façon
transversale une politique cohérente,
Par ailleurs, des divisions opérationnelles assurent les activités de base soit
par zone géographique, soit par domaine d‘activité.
E. Structure des groupes
La mise en place d‘un système d‘information de gestion dans les groupes est
indispensable car il s‘agit d‘une entité économique complexe à piloter.
Parallèlement, ils ressentent le besoin d‘un système de tableaux de bord et
reporting qui joue tout à fait le même rôle que dans une entité juridique unique.
A l‘intérieur du groupe, il appartient à la direction générale de définir les
TDB DG
TDB division
zone A
TDB region
A1
TDB region
A2
TDB region
A3
TDB division
zone B
TDB region
B1
TDB region
B2
TDB region
B3
TDB division
zone C

38
niveaux de regroupement par :
 Branche industrielle.
 Zone géographique.
 Sous-groupe juridique.
La direction du contrôle de gestion du groupe ou la direction des filiales et
participations a alors pour mission de définir l‘architecture des tableaux de bord
qui correspond le mieux à son organisation.
Section III : les outils et indicateurs du tableau de bord
1. Les indicateurs du tableau de bord
1.1 Définition de l’indicateur
Un indicateur est une information, ou un regroupement d‘informations,
précis, utile, pertinent pour le gestionnaire, contribuant à l‘appréciation d‘une
situation, exprimé sous des formes et des unités diverses.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
 Suivi d‘une action, d‘une activité, d‘un processus.
 Evaluation d‘une action.
 Diagnostic d‘une situation, d‘un problème.
 Veille et surveillance d‘environnements et de changements.
Les champs d‘analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines
peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres
qui portent sur toutes les variables d‘action : Rendement, temps, qualité, flux,
productivité, taux de marge, stock, sécurité, service, complexité, etc.41
1.2 Les Qualités d'un bon indicateur 42
 Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés.
 Pertinents : Répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec
la stratégie de l‘entreprise.
 Prospectifs : Ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant
que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.
 Accessibles : L'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à
un coût raisonnable et dans une durée acceptable.
41
Sabine SÉPARI Claude ALAZARD, Contrôle de gestion manuel et application, Ed.DUNOD, 2ème
édition,
Paris, 2010, P.559.
42
Michel LEROY, OP, CIT, P87.

39
 Personnalisés et motivants : Le choix des indicateurs doit se faire en
concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux-ci
s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de
gestion et de décision.
 Ponctuels : ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en
premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau
de l‘entreprise.
1.3 Les Formats de l’indicateur
L'indicateur peut être un :
 Dénombrement.
 Degré mesuré ou estimé sur une échelle de valeur.
 Taux.
 Ratio.
 Note estimée en fonction d‘une grille de notation, etc…
Il peut être présenté sous différentes formes telles que :
 Diagramme (voir exemples en annexe B) : histogramme, camembert, radar,
courbes,…
 Tableau chiffré.
 Couleurs.
 Signes, dessins, etc.
1.4. La typologie de l’indicateur
Les indicateurs intégrés dans les tableaux de bord peuvent être43
 Indicateur de résultat/indicateur de progression :
Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il
permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un
indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression
et permet de réagir avant que le résultat ne soit consommé. Il révèle les
évolutions tendancielles dans les processus et fournit une capacité d'anticipation
et de réaction à temps.
 Indicateur de pilotage/indicateur de reporting
43
DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et pilotage d‘entreprise, Ed. DUNOD,
Paris, 2002, P. 80-82.

40
Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour
l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas
nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre
l'action en cours (indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats
obtenus (indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de reporting, sa principale
vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la
performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de
constat a posteriori.
 Indicateur financier/indicateur non financier
Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et
financières. D'autres, en revanche, sont tirés de données physico-opérationnelles,
par exemple : segmentation de la clientèle. Les données présentent l'avantage de
se situer plus près de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas toujours
intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité
physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions
correctives.
 Indicateur synthétique/indicateur ciblé
Certains indicateurs sont construits à partir d‘une multitude de données pour
représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se
focalisent sur des aspects bien précis de la performance.
2. Les outils du tableau de bord.
Dans un tableau de bord les informations sont collectées de manière
systématique et rationnelle d‘une façon cohérente sous différentes formes telles
que: Les valeurs brutes et les écarts, les ratios, les graphique...etc. Elles ont pour
but d‘attirer l‘attention du responsable sur les informations clés pour accélérer
l‘analyse et le processus de décision.
2.1 Les valeurs brutes et les écarts .
Les valeurs brutes permettent d‘avoir une idée réaliste du résultat de l‘action,
du fait qu‘elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille.
Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux
prévisions.
Cependant, pour conduire l‘action, les différents responsables ne doivent pas
être submergés d‘indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant

41
aux points clés de l‘activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour
accélérer l‘analyse.
2.2 Les ratios
Un ratio est le rapport de deux grandeurs, celles-ci peuvent recouvrir des
données brutes telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données
plus élaborées telles que le fonds de roulement, la valeur ajoutée, l‘excédent brut
d‘exploitation…etc.
Selon les éléments qui sont comparés, les ratios donneront une information
susceptible d‘informer l‘analyste sur un des nombreux aspects de l‘entreprise
qu‘il souhaite mettre en valeur : rentabilité, indépendance financière… etc.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique, ils
permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux
objectifs. Néanmoins, leur utilisation n‘est significative que dans la mesure où
leur évolution dans le temps et dans l‘espace est mise en évidence.
Cependant, le recours aux ratios risque de faire perdre de vue au responsable les
objectifs globaux qui sont mieux exprimés en montants globaux.
2.3 Les tableaux.
Les tableaux fournissent des données détaillées et laissent la possibilité à
l‘utilisateur d‘effectuer des calculs complémentaires ; mais leur capacité à
donner une vue d‘ensemble est inversement proportionnelle à leur densité.
De manière générale, le tableau de bord comporte quatre zones qui feront
résumer et traduire la situation de l‘entreprise ; Les tableaux peuvent être
présentés de la manière suivante :
Tableau N° 2 : La maquette d’un tableau de bord type.
Tableau de bord du centre
Résultats Objectifs Écarts
Rubrique 1
 Indicateur A
 Indicateur B



Rubrique 2
Zone « paramètres Zone « résultats » Zone « objectifs»
Zone « écarts»
Economique

42
Source : C .ALAZARD, S, SEPARI, CONTROLE DE GESTION Manuel et
Applications, Ed.DUNOD, Paris, 2007, P.603.
 La zone « paramètres économiques » : Composée des différents
indicateurs retenus au moment de la conception et semblant importants aux vues
des décideurs.
 La zone « résultats » : Ces résultats peuvent être présentés par période et/ou
cumulés. Ils concernent les informations relatives à l‘activité monétaires,
quantitatives et qualitatives. A côté de ces informations sur l‘activité, figurent
souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité.
 La zone « objectifs » : Apparaissent dans cette zone les objectifs
sélectionnés pour la période concernée. Ils sont présentés selon les même choix
que ceux retenus pour les résultats.
 La zone « écarts » : Ils sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont
ceux du contrôle budgétaire mais aussi tout calcul présentant un intérêt pour la
gestion
2.4 Les graphiques.
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance, Leur inconvénient est qu‘ils ne
permettent pas de réaliser des analyses supplémentaires à la convenance de
l‘analyste.
Les formes des graphiques peuvent être variées selon la nature des informations
présentées.

43
Figure N° 14 : Présentation de quelques formes graphiques.
SOURCE : Elaborée par les étudiantes.
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus
pédagogiques :
 Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.
 Ils explicitent les variations et les écarts.
 Ils visualisent des évolutions et des tendances.
 Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.
2.5 Les clignotants.
Ce sont des seuils limites définis par l‘entreprise et considérés comme
variables d‘action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Toute la difficulté de l‘utilisation de tels indicateurs réside dans leur
définition, puisqu‘il faut choisir l‘information pertinente parmi la masse des
informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils
sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu‘elle
dépend des entreprises, des secteurs d‘activité, des niveaux hiérarchiques, des
délégations données.
L‘aspect visuel du clignotant peut-être :
0
20
40
60
80
100
1er
trim.
3e
trim.
Produit
1
Produit
2
Produit
3
0
20
40
60
80
100
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Produit 1
Produit 2
Produit 3
1er trim.
2e trim.
3e trim.
4e trim.
Chiffre d’Affaire

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