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1  sur  90
LA MISE EN PLACE DU SYSTEME
DE MANAGEMENT GLOBAL
“SMG”
GASS Training
Résidence Central Park. Immeuble M - N°19 Mohammedia - MAROC
Tel : + 212 523 313 193 Mail : info @gass.africa www.gasstraining.com
GASS/DPS/CG/ Q087.0
Objectif de la formation
2
Être en mesure de:
À l’issue de la formation vous aurez acquis les compétences pour :
 Contribuer à l’élaboration un système de management de l’entreprise et à son déploiement.
 Piloter la mise en place des actions sur le terrain
 Faire évoluer les processus et veiller à améliorer en continu, les systèmes de management en
mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
 Préconiser des plans d’améliorations.
 Conception du système
 Validation et déploiement du système de management
3
« Celui qui ne progresse pas chaque jour,
recule chaque jour »
Confucius.
1
ENJEUX ET INTÊRET
DU SMG
5
Concepts et Stratégies
 Qu’est ce qu’un système de management, et comment le système de management peut
soutenir votre activité ?
 Comment un SM peut soutenir votre activité?
 Comment pouvons nous établir, mettre en œuvre et exploiter, surveiller, examiner
et améliorer un SM?
 Quels sont les facteurs essentiels de réussite?
6
Un système de Management
Approche
Systématique
Compréhension, des
Aspects commerciaux
Rationaliser la
production
Identification des enjeux
Critiques
Aider aux choix stratégiques
de l’entreprise
Structure pour une
amélioration continue
Utilisation efficace de ses
ressources
Réduction des pertes indésirables
 Pourquoi mettre en œuvre un Système de management Global?
SYSTÉME DE
MANAGEMENT
GLOBAL
7
Avantage de la mise en place du SMG
 Pour l’organisme
 Une vue globale du système par la mise en évidence des interactions et des corrélations entre les
activités.
 Une amélioration de l’aptitude à satisfaire les clients et autres parties intéressées.
 Une optimisation du résultat global, de l’emploi des ressources, des flux matériels et immatériels
 Une meilleure maitrise des prestataires externes qui font partie intégrante du système de processus
8
Avantage de la mise en place du SMG
 Pour le personnel
 Sa compréhension de l’importance de sa contribution au système.
 Sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs de l’organisme, de la répartition des
responsabilités pour les atteindre.
 Sa contribution à l’amélioration continue des processus et donc à celle de la performance globale
de l’organisme.
 Le développement de la communication interne et des échanges d’information au sein de
l’organisme.
9
Ce qu’il faut retenir
 Efficacité en interne
 Frais généraux
 Productivité (simplification, rationalisation, agent)
 Visibilité du management
 Image de la société
 Gain de contrats (Services, International)
 Recrutement .......
2
PRINCIPES FONDAMENTAUX
11
Principes fondamentaux du SMG
1. Organisme orienté client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche par processus
5. Approche systémique management
6. Amélioration continue
7. Approche factuelle de la prise de décision
8. Relations mutuellement bénéfiques entre fournisseurs
12
Le Système de management Global

CREDIBILITE
CONFIANCE
POLITIQUE
SYSTEME
MESURE
ACTION PAQ
Ensemble
cohérent de
processus
Responsabilités
Qualité
+
..............
..............
................
..............
..............
xxx
Planification
+
13
Principes de Management
Relations
Activités
Approche
processus
Approche
système
Relations partenariales
avec les fournisseurs
Implication
du personnel
d'autres
principes
+
Amélioration
continue
Orientation
client
Leadership
Approche factuelle
de la prise de décision
14
Faciliter les échanges
Ce que
demande
le client
Ce que prévoit
le cahier
des charges
Ce que
la production
a livré
Ce qu'a compris
le concepteur
15
Ce que la mise au point a fait Ce qu'était le besoin
Faciliter les échanges
3
STRATÉGIE À METTRE
EN PLACE
17
Définition de la stratégie
 Stratégie : «Ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d'une victoire»
Ou encore spécifiquement pour les sciences de l’économie et de Gestion : « Ensemble d'objectifs
opérationnels choisis pour mettre en œuvre une politique préalablement définie. »
En d’autres termes,
 la stratégie d’entreprise n'est autre que l'art et la manière de collecter l'information, de partager les
idées, et d'envisager en commun des voies de développement pour assurer une rentabilité durable.
Une « bonne stratégie » est durablement rentable et motivante.
18
1. Privilégie l’orientation client
2. Amélioré la prestation, les compétences, les conditions de travail
3. du personnel et la rentabilité
4. Intégré et harmonise les différents outils et concepts
5. Assure le leadership et l’implication du personnel
6. Assure la conformité aux exigences des parties intéressées
7. Distinguer le bon niveau d’implication selon ses propres besoins et des cas qui se présentent
Quels choix pour la stratégie
19
Structure
AMELIORATION
EVALUATION MISE EN OEUVRE
SYSTEME
OBJECTIFS
POLITIQUE
STRATEGIE
A P
D
C
20
Axe stratégique
Axes stratégiques
 Garantir une qualité optimale des produits
et des prestations
 Assurer des délais de livraison et de
prestation réduits
 Rechercher l’optimisation des coûts
Qualité
 Réduire l’impact de nos activités sur
l’environnement
 Respecter les exigences légales,
réglementaires et autres
 Veiller à la diminution de notre
consommation d’énergie.
 Respecter les exigences légales,
réglementaires et autres
 Renforcer la protection de la vie et de la
santé de nos personnels
 Veiller à l’amélioration des conditions de
travail de nos salariés
 un accompagnement adapté au
développement des personnes,
 la mise en place de plans de progrès et
le suivi d'indicateurs de performances,
 le déploiement d’une collaboration active
Environnement 2023
Sécurité
4
REFERENTIEL ASSOCIÉ
À LA DEMARCHE
22
ISO
??
ISO
Contenu d’une Norme
23
Domaine de la Normalisation
Organisme
en
progrès
Technologie
Produit
Techniques
Processus
Gestion
Organisme
Evaluation
Client
et/ou
tierce partie
24
International Standard Organisation -ISO
Fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au
développement de la normalisation afin de simplifier les échanges
de produits et/ou de services entre pays
 Quelque soit le pays, la forme abrégée du nom de l’organisation est toujours ISO
 L’ISO n’a aucun pouvoir règlementaire ou législatif
European Committee for Standardization (CEN)
http://www.cenorm.be
Institut Belge de Normalisation (IBN)
http://www.ibn.be
Association Française de Normalisation (Afnor)
http://www.afnor.fr
Institut National de la normalisation et de la propriéte
Industrielle (INNORPI) http://www.inorpi.ind.tn
25
Concepts et Stratégies
SMQ
Satisfaction des clients
ISO 9001
P
D
C
A
Démarche
d’amélioration
continue
Normes ISO ou
Système de
management
Politique –
engagement
Revue de direction
Objectifs, cibles
Achats
Formations
AC –AP
Audits
Organismes
officiels
Directive SEVESO 2
Réglementation du pays
SME
Parties intéressées
ISO 14001
Intégrité physique du personnel
SMS
OHSAS 18001
26
Relations entre les principaux concepts
Système de
management
H&S T
Système de
management
environnemental
Système de
management management
Management
de la qualité
Planification Maîtrise Assurance Amélioration
Politique
Objectif
Direction
Management
Système de
management
de la qualité
27
Les « forces » en présence
Le défi : faire converger des cultures
et des intérêts différents, voire divergents,
vers UN texte universel
Le Royaume Uni :
60000 certificats
Les US, l'Australie
le Canada : TC 176, 207
lobbies puissants
Japon, Asie du Sud Est
les contradictions
L'Europe
et l'Amérique
du Sud …
l'esprit latin
+ tous les autres !
L'Europe du Nord
l'Allemagne :
approche "règlement"
28
Référentiels
ISO
9000
Principes essentiels et vocabulaire
Systèmes de
Management de la qualité
Audit qualité et environnement
ISO
19011
Simplification et accessibilité pour l’utilisateur
Prix qualité
Exigences Lignes directrices pour
l’amélioration des
performances
ISO
9001
ISO
9004
29
Ce qu’il faut retenir
Aspect normatif
Dispositions à satisfaire
pour prétendre à la
conformité à la norme
Aspect informatif
Informations destinées
à faciliter la compréhension ou
l ’utilisation de la norme
 La normalisation évite de définir les moyens pour réaliser les produits (ex : la table doit être en bois)
 Elle fixe plutôt des objectifs à atteindre (performances) laissant les entreprises innover et réaliser les
solutions techniques adéquates (ex : la table doit résister à …)
5
CONCEPT GENERAUX
ET
SÉMANTIQUES DU SMG
31
L'entreprise met en œuvre une politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel
pour améliorer :
• la qualité de ses produits et services
• l'efficacité de son fonctionnement
• la pertinence et la cohérence de ses objectifs
En relation avec l'évolution de son environnement.
Introduction
32
Les concepts de base
• La maîtrise de la qualité
 Exercer l'activité créatrice/l’innovation de manière efficace
• L'assurance de la qualité
 Donner confiance sur l'obtention de la qualité
• Le management de la qualité
 Orienter et contrôler l'organisme en matière de qualité
33
Méthodologie du concept
Besoins des
utilisateurs
Cahier des
charges
Elaboration Produit
Vérification
Validation
Fonctionnement en mode projet:
34
Objectif du concept
Client Fournisseur
Qualité
voulue
Qualité
perçue
Qualité
attendue
Qualité
réalisée
D
D
35
Termes et Définition
• exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite ou imposé
• satisfaction du client : opinion du client sur le niveau de réponse d'une transaction à ses besoins et
attentes
• efficacité : mesure du degré de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats
escomptés
• efficience : rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
36
Ce qu’il faut retenir
 Recentrer sur «le» client et les processus
 Mieux prendre en compte les «catégories de produits»
 Passer de la certification à l'amélioration continue des performances
 Appliquer les principes de management de la qualité
 Assurer la compatibilité entre les systèmes de management
 Faciliter la compréhension et la mise en œuvre
5
APPROCHE
PROCESSUS
38
Que signifie le terme processus?
Petit Robert de la langue française
 Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps
 Latin "processus" = progrès de procéder= progresser
Dictionnaire de français Larousse
 Enchainement ordonné de faits ou de phénomènes répondant à un certain schéma et aboutissant à
quelque chose
 Suite continue d'opéra, d'actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque chose
 Manière que quelqu'un, un groupe, a se comporter en vue d'un résultat particulier répondant à un
schéma précis
39
FD X 50 –176:2005 Management de la qualité – Management des processus
 Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrant en élément de sortie
Note: une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnels, équipements, matériels,
informations) et dont le résultat final attendu est un produit.
Que dit la Norme EN ISO15189:2012?
 Ensembles d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de
sortie (Termes et définitions Cf.§. 3.17)
Que signifie le terme processus?
40
Approche Processus
Qu’est-ce l’approche processus?
Ensembles d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie
L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que
l’identification, les interactions et le management de ces processus
Qu’est-ce une activité?
Activité = taches identifiables du processus aux entrées et sortie clairement définies et dont la valeur
ajoutée est mesurableFD X 50-176: ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation
du processus
41
Objectif d’un Processus
 Satisfaire aux exigences des clients et/ou autres parties intéressées
 Avoir une vision transversale et globale
 Maitriser également les interfaces entre les activités
 Inciter les acteurs à travailler vers un objectif commun et partagé
 Abandonner un management de la qualité orienté par service et/ou par métier et/ou par fonction
 Ne plus réduire essentiellement la gestion de la qualité́ sous forme de procédures, modes opératoires
et enregistrements
42
Le Modèle de Processus
Le processus répond aux questions :
quoi faire? Pour quelle valeur ajoutée? pour quelle amélioration?
 La procédure répond aux questions: comment faire? Quand? Qui?
 Le mode opératoire : où? Selon quel procédé?
L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que
l’identification, les interactions et le management de ces processus
43
Le Modèle de Processus
Mise En œuvre les
processus
1- Identifier les
processus
2- affecter les
processus en
responsabilité
3- Décrire les
processus
4- Engager une
démarche
participative
5- Définir les
indicateurs
pertinents
6- Analyser
périodiquement
les processus
Développer et
MO les PA
44
Valeur ajoutée
Transformation
Entrées
Sorties
Processus : système d'activités qui utilise des ressources
pour transformer des éléments d'entrée
en éléments de sortie
Ressources
Le Modèle de Processus
45
PROCESSUS
ENTRANTS SORTANTS
début fin
Points de contrôle
Fournisseur
du
processus
RESSOURCES
Le Modèle de Processus
46
Identification d’un Processus
 Comment identifier un processus?
 Caractéristiques d’un processus ("carte d’identité")
 Un intitulé
 Un début - une fin
 Un enchainement d’activités
 Des acteurs
 Des ressources
47
La dynamique d’un processus ("carnet de santé")
 Les objectifs du processus
 Identification des besoins et des attentes des clients du SORAZ
 Application des objectifs qualité définis par la direction du SORAZ
 Les indicateurs
Comment identifier un processus?
Identification d’un Processus
48
Interaction entre Processus
Identifier les processus entre eux?
Par la classification des différents types = La typologie
• Les processus de réalisation ou opérationnels
 Contribuent directement à la réalisation des analyses
 Contribuent directement à la détection de besoins du client et à sa satisfaction
 Regroupent les activités liées au cycle de vie du traitement des prélèvements
• Les processus de support ou processus de soutien
 Apportent les ressources: ressources humaines, financières, les locaux...
• Les processus de direction ou de management ou de pilotage
 Élaborent la stratégie
 Managent la qualité
 Favorisent la communication interne et mobilisation des personnels
49
Pilote du processus
Chaque processus a son responsable :
c’est le pilote du processus
 Rôle du pilote:
 Assurer l’application et l’efficacité du processus en corrélation avec les services concernés.
 Suivre les indicateurs (mesure de surveillance) de son processus
 Communiquer sur le fonctionnement de son processus (Revue de processus)
 Participer activement à l’amélioration continue de son processus
50
Le Modèle de Processus
Sorties
AMELIORATION CONTINUE
DU SYSTEME DE MANAGEMENT
C
L
I
E
N
T
C
L
I
E
N
T
E
X
I
G
E
N
C
E
S
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N
Entrées Produit
Réalisation
du produit/service
Management
des ressources
Responsabilité
de la direction
Mesure,
analyse et
amélioration
51
Le Modèle de Processus
CLIENT
Planification du SMG
Processus de réalisation du Produit
CLIENT
§ 8 . Mesures,
Analyses et
Amélioration
52
Ce qu’il faut retenir
 Planifier
 Définir les éléments d’entrée
 Définir les éléments de sortie et les critères d’acceptabilité
 Effectuer des revues
 Vérifier
 Valider
 Maîtriser les changements
6
DÉMARCHE D’ÉLABORATION
ET
DE MISE EN PLACE
54
Méthodologie
(Introduction)
 REPONDRE AUX EXIGENCES DES DONNEURS D'ORDRES
 NE PAS ETRE EXCLUS D'UN MARCHE
 SE DIFFERENCIER
 AMELIORER SON IMAGE
 CREER UNE MOTIVATION FORTE EN INTERNE POUR FAIRE PROGRESSER LES PERSONNELS DE
SORAZ.
55
Le Management
Du SMG
Méthodologie
(Introduction)
56
Méthodologie
(Introduction)
Quatre étapes clé – Un thème transverse
 Engagement de la direction, Politique SMG
 Elaboration du projet
 Mise en place de la structure SMG/RESPONSABLE SMG SORAZ
 Réalisation du projet
Formation,
Etat des lieux,
Rédaction documents SMG,
Audits /Actions correctives
 Communication
57
• Sensibilisation de l'ensemble du personnel
• Approche Processus
• Rédaction du manuel, des procédures utiles par les acteurs
• Diagnostic puis audits internes
• Réunion de l'ensemble du personnel
Méthodologie
58
Méthodologie
(Introduction)
LES PHASES
Etat des lieux
Plan d'action
Planification
Réalisation
Suivi
Audit
Actions correctives
Validation du SMG-SAORAZ
59
Engagement de la Direction
Identification
des besoins et attentes
du client
Politique qualité
Objectifs qualité
Planification de la qualité
Gestion du système
Revue de direction
Identification
des exigences
réglementaires
Identification
des besoins et attentes
des parties intéressées
60
Analyse de risque -SMG
FD X 50- 174:1998 évaluation de l'efficacité d'un système
 "le système. .. est considèré comme un assemblage de processus interconnectes et cohérents.
L’eficacité individuelle de chaque processus au sein de l'organisme concourt à l’eficacité globale du
système"
Pour savoir si le processus est suffisamment performant (auto-évaluation)
 Pour disposer de points de repère, d’éléments chiffrés
 Pour disposer d’éléments de comparaison
 Pour progresser grâce à des éléments de référence
 Pour éclairer le pilotage et la gouvernance
 L’analyse de risque est le préalable au choix des indicateurs qualité́ pour permettre l’évaluation des
processus
61
Analyse de risque
 Quelles questions se poser?
 Que se passe-t-il et pourquoi?
 Quelles sont les conséquences?
 Quelle est la probabilité́ d’occurrence?
 Existe-t-il des facteurs permettant de limiter les conséquences ou de réduire la probabilité́
d’occurrence?
62
Plans D’action
Agir
Dérouler
Contrôler
Planifier
La roue de Deming s’adapte à de nombreuses problématiques
Approche collaborative :
Pilote et acteurs avancent
ensemble
Expérience collaborateur : Des acteurs
impliques pour la performance de
l’organisme
Expérience client :
Des clients écoutés =
des clients satisfaits
Approche Processus :
Pilier du management de
l’organisation
63
Amélioration continue
Principe de base : L’organisme est un processus
CLIENTS
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Responsabilité
de la Direction
Valeur ajoutée
Transformation
Management
des ressources
Mesures, analyses
amélioration
Amélioration continue du SMG
Produit
DONNEES
DE SORTIE
DONNEES
D’ENTREE
Réalisation
du production
CLIENTS
E
x
i
g
e
n
c
e
s
Parties
intéressées
Parties
intéressées
7
INDICATEUR DE SUIVI
ET
DE CONTROLE
65
Indicateurs
 "On ne peut améliorer que ce que l’on sait mesurer"
 FD X 50-171:2000 SMQ – indicateurs et tableaux de bord
"C’est une information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles
définis"
 Un indicateur est un évènement, un fait observable, mesurable et déterminé́ par un calcul qui
identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du processus
soumis à examen
 L’indicateur c’est l’information que l’on va comparer à une valeur cible (l’objectif) permettant de
prendre telle ou telle mesure corrective ou préventive
66
Définir les Indicateurs
 Efficacité :
Capacité à produire à l’échéance prévue les résultats escomptes et atteindre les objectifs
 Satisfaction client
 Efficience :
Capacité à atteindre des objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources (personnel,
matériel, finances)
=> Satisfaction client + Qualité (produit) + Optimisation de toutes les ressources
67
Indicateurs
 Quelles sont les caractéristiques d’un indicateur ?
 Objectif
 Pertinence
 Validité
 Sensibilité
 Faisabilité / Acceptabilité
 Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temps
68
Indicateurs
 Modalités d’élaboration
 Partir des activités du processus
 Définir les objectifs attendus
 Définir les critères de qualité (analyse du risque)
 Sélectionner les critères mesurables de façon fiable, simple et présentant un réel potentiel
d’amélioration
 Réaliser une fiche descriptive (définition, objectif, mode de calcul, unité de mesure, périodicité...)
 Suivi
 Recueil des données et calcul des résultats
 Restitution des résultats
 Identification des actions d’amélioration
 Suivi des actions misent en place
69
Définir les indicateurs pertinents
Spécifique/ Simple Un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne
chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé.
Un objectif doit également être simple : simple à comprendre, clair, précis et
compréhensible par tous.
Mesurable Un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la
définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre,
la valeur de la mesure à rencontrer.
Réaliste Un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini.
Temporellement
défini
Un objectif temporellement défini est délimité́ dans le temps : une date butoir
avec, éventuellement, des dates intermédiaires.
L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme
« d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement
possible ».
70
Définir les indicateurs pertinents
Identification des
indicateurs
Mesure des
résultats obtenus
Conduite des
actions
Objectif à
atteindre
Mesure de la
situation actuelle
Mise en place des
indicateurs
Objectif à
atteindre
71
Définir les indicateurs pertinents
Des objectifs toujours SMART
Simple
Mesurable
Ambitieux
Réaliste Temporellement défini
Et on définit des
Indicateurs pour
surveiller les objectifs
définis
Significatif
Mesurable
Réalisable gérépar un
Responsable (pilote)
Temporellement défini
Rappel: Ceux qui n’ont pas d’objectif travaillent pour ceux qui en ont
72
Ce qu’il faut retenir
73
Système de Management Global
Etablir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un SMG et en améliorer en permanence l’efficacité
 Identifier les processus nécessaires
 Déterminer la séquence et l'interaction
 Déterminer les critères et méthodes nécessaires pour en assurer l'efficacité et la maîtrise
 Assurer la disponibilité des informations et des ressources nécessaires à leur fonctionnement et
leur surveillance
 Surveiller, mesurer et analyser ces processus
 Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration
continue des processus
7
GESTION
DOCUMENTAIRE
75
Principe du Système de Management
La maitrise du SM c’est écrire ce qu’on fait et faire ce
que l’on a écrit
Et prouver qu’on a bien fait ce qui a été écrit
76
La Documentation
77
Généralité
Il convient que l’élaboration des documents ne représente pas une fin en soi mais constitue une activité
à valeur ajoutée
La Conformité́ aux exigences,
La Formation
La Répétabilité́,
La Traçabilité́,
L’efficacité,
...
= un outil de travail
78
Type des Procédures
 La procédure un point clé de la Documentation
 Une procédure: c'est la mise au point des méthodes, des procédures de travail avec des points de
contrôle en respectant des règles et des normes, tout en tenant compte du contexte de travail
dans lesquelles celles-ci vont s'appliquer et de la politique de l'entreprise
 Un protocole : mode opératoire cela définit comment la tâche est réalisée
 Un enregistrement = Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des
résultats obtenus
79
Maitrise Documentaire
Manuel
Procédure
Instruction
Formulaire
Enregistrement Ce sont les preuves des actions effectuées
Document pré-imprimé qui sert de preuve (une fois
renseigné)
Tout autre document nécessaire à la maitrise des opérations
Document qui définit, pour une action donnée, ce qui doit être fait, qui
sont les acteurs, les responsables, comment sont effectuées ces actions
Document décrivant le Système de Management Global
8
MANUEL SMG
81
Système de Management Global
 Système documentaire
• expression documentée de la politique et des objectifs
• procédures documentées exigées dans la normes
• autres documents nécessaires au fonctionnement
efficace (manuel qualité, enregistrements …)
 Étendue de la documentation fonction de
• taille et type d'organisme
• complexité et interactions des processus
• compétence du personnel
82
Système de Management Global
• Un Manuel SMG
• Uniquement 6 PROCEDURES
- Maîtrise des documents
- Maîtrise des enregistrements
- Maîtrise des non conformités
- Audit interne
- Action correctives et préventives
83
Système de Management global
(§4) Maîtrise de :
- la documentation
- des enregistrements
Communication
interne
SMQ
Responsabilités
autorités
PLANIFICATION
DU
S.M.Q.
OBJECTIFS
QUALITE
POLITIQUE
QUALITE
Relatives au
Produit, incluant les
exigences légales
et réglementaires
Exigences
Clients
REVUE
de DIRECTION
- SMQ
- Processus
- Produit
- Amélioration
Réglementation
Législation
Besoins et Attentes
du Client
84
Management des ressources
SMQ
Responsabilités
autorités
Ressources
humaines
Infrastructures
Environnement
de travail
PLANIFICATION
DU
S.M.Q.
OBJECTIFS
QUALITE
POLITIQUE
QUALITE
85
Le Modèle de Processus
Satisfaction
Client
Analyse
des
données
Actions
Correctives
Actions
Préventives
Audit Interne
Amélioration
continue du SMQ
Surveillance et
mesure
des processus
Maîtrise du
produit
non-conforme
Surveillance et
mesure
du Produit
86
Le Modèle de Processus
PLANIFICATION
DU
S.M.Q.
OBJECTIFS
QUALITE
POLITIQUE
QUALITE
REVUE
de DIRECTION
- SMQ
- Processus
- Produit
- Amélioration
87
Implication Niveaux de maturité
NIVEAU 1 Fonctionnement de base
EFQM
NIVEAU 2 Défini, planifié et suivi
NIVEAU 3 Maîtrisé
NIVEAU 4 Optimisé
NIVEAU 5 En
amélioration
permanente
ISO
9004
ISO
9001
(2008)
Diplôme
Reconnaissance
Qualité
88
Conclusion de la Formation
Créer une vraie culture.
La qualité est un long chemin,
l'amélioration permanente une nécessité.
89
Conclusion de la Formation
"Nous n'avons que le choix entre les changements dans lesquels
nous serons entraînés et ceux que nous aurons su vouloir
accomplir"
Jean MONNET
MERCI POUR VOTRE
ATTENTION

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  • 1. LA MISE EN PLACE DU SYSTEME DE MANAGEMENT GLOBAL “SMG” GASS Training Résidence Central Park. Immeuble M - N°19 Mohammedia - MAROC Tel : + 212 523 313 193 Mail : info @gass.africa www.gasstraining.com GASS/DPS/CG/ Q087.0
  • 2. Objectif de la formation 2 Être en mesure de: À l’issue de la formation vous aurez acquis les compétences pour :  Contribuer à l’élaboration un système de management de l’entreprise et à son déploiement.  Piloter la mise en place des actions sur le terrain  Faire évoluer les processus et veiller à améliorer en continu, les systèmes de management en mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Préconiser des plans d’améliorations.  Conception du système  Validation et déploiement du système de management
  • 3. 3 « Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour » Confucius.
  • 5. 5 Concepts et Stratégies  Qu’est ce qu’un système de management, et comment le système de management peut soutenir votre activité ?  Comment un SM peut soutenir votre activité?  Comment pouvons nous établir, mettre en œuvre et exploiter, surveiller, examiner et améliorer un SM?  Quels sont les facteurs essentiels de réussite?
  • 6. 6 Un système de Management Approche Systématique Compréhension, des Aspects commerciaux Rationaliser la production Identification des enjeux Critiques Aider aux choix stratégiques de l’entreprise Structure pour une amélioration continue Utilisation efficace de ses ressources Réduction des pertes indésirables  Pourquoi mettre en œuvre un Système de management Global? SYSTÉME DE MANAGEMENT GLOBAL
  • 7. 7 Avantage de la mise en place du SMG  Pour l’organisme  Une vue globale du système par la mise en évidence des interactions et des corrélations entre les activités.  Une amélioration de l’aptitude à satisfaire les clients et autres parties intéressées.  Une optimisation du résultat global, de l’emploi des ressources, des flux matériels et immatériels  Une meilleure maitrise des prestataires externes qui font partie intégrante du système de processus
  • 8. 8 Avantage de la mise en place du SMG  Pour le personnel  Sa compréhension de l’importance de sa contribution au système.  Sa plus grande implication, car il est mieux au fait des objectifs de l’organisme, de la répartition des responsabilités pour les atteindre.  Sa contribution à l’amélioration continue des processus et donc à celle de la performance globale de l’organisme.  Le développement de la communication interne et des échanges d’information au sein de l’organisme.
  • 9. 9 Ce qu’il faut retenir  Efficacité en interne  Frais généraux  Productivité (simplification, rationalisation, agent)  Visibilité du management  Image de la société  Gain de contrats (Services, International)  Recrutement .......
  • 11. 11 Principes fondamentaux du SMG 1. Organisme orienté client 2. Leadership 3. Implication du personnel 4. Approche par processus 5. Approche systémique management 6. Amélioration continue 7. Approche factuelle de la prise de décision 8. Relations mutuellement bénéfiques entre fournisseurs
  • 12. 12 Le Système de management Global  CREDIBILITE CONFIANCE POLITIQUE SYSTEME MESURE ACTION PAQ Ensemble cohérent de processus Responsabilités Qualité + .............. .............. ................ .............. .............. xxx Planification +
  • 13. 13 Principes de Management Relations Activités Approche processus Approche système Relations partenariales avec les fournisseurs Implication du personnel d'autres principes + Amélioration continue Orientation client Leadership Approche factuelle de la prise de décision
  • 14. 14 Faciliter les échanges Ce que demande le client Ce que prévoit le cahier des charges Ce que la production a livré Ce qu'a compris le concepteur
  • 15. 15 Ce que la mise au point a fait Ce qu'était le besoin Faciliter les échanges
  • 17. 17 Définition de la stratégie  Stratégie : «Ensemble d'actions coordonnées, de manœuvres en vue d'une victoire» Ou encore spécifiquement pour les sciences de l’économie et de Gestion : « Ensemble d'objectifs opérationnels choisis pour mettre en œuvre une politique préalablement définie. » En d’autres termes,  la stratégie d’entreprise n'est autre que l'art et la manière de collecter l'information, de partager les idées, et d'envisager en commun des voies de développement pour assurer une rentabilité durable. Une « bonne stratégie » est durablement rentable et motivante.
  • 18. 18 1. Privilégie l’orientation client 2. Amélioré la prestation, les compétences, les conditions de travail 3. du personnel et la rentabilité 4. Intégré et harmonise les différents outils et concepts 5. Assure le leadership et l’implication du personnel 6. Assure la conformité aux exigences des parties intéressées 7. Distinguer le bon niveau d’implication selon ses propres besoins et des cas qui se présentent Quels choix pour la stratégie
  • 19. 19 Structure AMELIORATION EVALUATION MISE EN OEUVRE SYSTEME OBJECTIFS POLITIQUE STRATEGIE A P D C
  • 20. 20 Axe stratégique Axes stratégiques  Garantir une qualité optimale des produits et des prestations  Assurer des délais de livraison et de prestation réduits  Rechercher l’optimisation des coûts Qualité  Réduire l’impact de nos activités sur l’environnement  Respecter les exigences légales, réglementaires et autres  Veiller à la diminution de notre consommation d’énergie.  Respecter les exigences légales, réglementaires et autres  Renforcer la protection de la vie et de la santé de nos personnels  Veiller à l’amélioration des conditions de travail de nos salariés  un accompagnement adapté au développement des personnes,  la mise en place de plans de progrès et le suivi d'indicateurs de performances,  le déploiement d’une collaboration active Environnement 2023 Sécurité
  • 23. 23 Domaine de la Normalisation Organisme en progrès Technologie Produit Techniques Processus Gestion Organisme Evaluation Client et/ou tierce partie
  • 24. 24 International Standard Organisation -ISO Fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation ayant pour but de contribuer au développement de la normalisation afin de simplifier les échanges de produits et/ou de services entre pays  Quelque soit le pays, la forme abrégée du nom de l’organisation est toujours ISO  L’ISO n’a aucun pouvoir règlementaire ou législatif European Committee for Standardization (CEN) http://www.cenorm.be Institut Belge de Normalisation (IBN) http://www.ibn.be Association Française de Normalisation (Afnor) http://www.afnor.fr Institut National de la normalisation et de la propriéte Industrielle (INNORPI) http://www.inorpi.ind.tn
  • 25. 25 Concepts et Stratégies SMQ Satisfaction des clients ISO 9001 P D C A Démarche d’amélioration continue Normes ISO ou Système de management Politique – engagement Revue de direction Objectifs, cibles Achats Formations AC –AP Audits Organismes officiels Directive SEVESO 2 Réglementation du pays SME Parties intéressées ISO 14001 Intégrité physique du personnel SMS OHSAS 18001
  • 26. 26 Relations entre les principaux concepts Système de management H&S T Système de management environnemental Système de management management Management de la qualité Planification Maîtrise Assurance Amélioration Politique Objectif Direction Management Système de management de la qualité
  • 27. 27 Les « forces » en présence Le défi : faire converger des cultures et des intérêts différents, voire divergents, vers UN texte universel Le Royaume Uni : 60000 certificats Les US, l'Australie le Canada : TC 176, 207 lobbies puissants Japon, Asie du Sud Est les contradictions L'Europe et l'Amérique du Sud … l'esprit latin + tous les autres ! L'Europe du Nord l'Allemagne : approche "règlement"
  • 28. 28 Référentiels ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire Systèmes de Management de la qualité Audit qualité et environnement ISO 19011 Simplification et accessibilité pour l’utilisateur Prix qualité Exigences Lignes directrices pour l’amélioration des performances ISO 9001 ISO 9004
  • 29. 29 Ce qu’il faut retenir Aspect normatif Dispositions à satisfaire pour prétendre à la conformité à la norme Aspect informatif Informations destinées à faciliter la compréhension ou l ’utilisation de la norme  La normalisation évite de définir les moyens pour réaliser les produits (ex : la table doit être en bois)  Elle fixe plutôt des objectifs à atteindre (performances) laissant les entreprises innover et réaliser les solutions techniques adéquates (ex : la table doit résister à …)
  • 31. 31 L'entreprise met en œuvre une politique qui tend à la mobilisation permanente de tout son personnel pour améliorer : • la qualité de ses produits et services • l'efficacité de son fonctionnement • la pertinence et la cohérence de ses objectifs En relation avec l'évolution de son environnement. Introduction
  • 32. 32 Les concepts de base • La maîtrise de la qualité  Exercer l'activité créatrice/l’innovation de manière efficace • L'assurance de la qualité  Donner confiance sur l'obtention de la qualité • Le management de la qualité  Orienter et contrôler l'organisme en matière de qualité
  • 33. 33 Méthodologie du concept Besoins des utilisateurs Cahier des charges Elaboration Produit Vérification Validation Fonctionnement en mode projet:
  • 34. 34 Objectif du concept Client Fournisseur Qualité voulue Qualité perçue Qualité attendue Qualité réalisée D D
  • 35. 35 Termes et Définition • exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite ou imposé • satisfaction du client : opinion du client sur le niveau de réponse d'une transaction à ses besoins et attentes • efficacité : mesure du degré de réalisation des activités planifiées et d'obtention des résultats escomptés • efficience : rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
  • 36. 36 Ce qu’il faut retenir  Recentrer sur «le» client et les processus  Mieux prendre en compte les «catégories de produits»  Passer de la certification à l'amélioration continue des performances  Appliquer les principes de management de la qualité  Assurer la compatibilité entre les systèmes de management  Faciliter la compréhension et la mise en œuvre
  • 38. 38 Que signifie le terme processus? Petit Robert de la langue française  Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le temps  Latin "processus" = progrès de procéder= progresser Dictionnaire de français Larousse  Enchainement ordonné de faits ou de phénomènes répondant à un certain schéma et aboutissant à quelque chose  Suite continue d'opéra, d'actions constituant la manière de faire, de fabriquer quelque chose  Manière que quelqu'un, un groupe, a se comporter en vue d'un résultat particulier répondant à un schéma précis
  • 39. 39 FD X 50 –176:2005 Management de la qualité – Management des processus  Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrant en élément de sortie Note: une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnels, équipements, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Que dit la Norme EN ISO15189:2012?  Ensembles d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie (Termes et définitions Cf.§. 3.17) Que signifie le terme processus?
  • 40. 40 Approche Processus Qu’est-ce l’approche processus? Ensembles d’activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que l’identification, les interactions et le management de ces processus Qu’est-ce une activité? Activité = taches identifiables du processus aux entrées et sortie clairement définies et dont la valeur ajoutée est mesurableFD X 50-176: ensemble de tâches corrélées constituant une étape de transformation du processus
  • 41. 41 Objectif d’un Processus  Satisfaire aux exigences des clients et/ou autres parties intéressées  Avoir une vision transversale et globale  Maitriser également les interfaces entre les activités  Inciter les acteurs à travailler vers un objectif commun et partagé  Abandonner un management de la qualité orienté par service et/ou par métier et/ou par fonction  Ne plus réduire essentiellement la gestion de la qualité́ sous forme de procédures, modes opératoires et enregistrements
  • 42. 42 Le Modèle de Processus Le processus répond aux questions : quoi faire? Pour quelle valeur ajoutée? pour quelle amélioration?  La procédure répond aux questions: comment faire? Quand? Qui?  Le mode opératoire : où? Selon quel procédé? L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que l’identification, les interactions et le management de ces processus
  • 43. 43 Le Modèle de Processus Mise En œuvre les processus 1- Identifier les processus 2- affecter les processus en responsabilité 3- Décrire les processus 4- Engager une démarche participative 5- Définir les indicateurs pertinents 6- Analyser périodiquement les processus Développer et MO les PA
  • 44. 44 Valeur ajoutée Transformation Entrées Sorties Processus : système d'activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie Ressources Le Modèle de Processus
  • 45. 45 PROCESSUS ENTRANTS SORTANTS début fin Points de contrôle Fournisseur du processus RESSOURCES Le Modèle de Processus
  • 46. 46 Identification d’un Processus  Comment identifier un processus?  Caractéristiques d’un processus ("carte d’identité")  Un intitulé  Un début - une fin  Un enchainement d’activités  Des acteurs  Des ressources
  • 47. 47 La dynamique d’un processus ("carnet de santé")  Les objectifs du processus  Identification des besoins et des attentes des clients du SORAZ  Application des objectifs qualité définis par la direction du SORAZ  Les indicateurs Comment identifier un processus? Identification d’un Processus
  • 48. 48 Interaction entre Processus Identifier les processus entre eux? Par la classification des différents types = La typologie • Les processus de réalisation ou opérationnels  Contribuent directement à la réalisation des analyses  Contribuent directement à la détection de besoins du client et à sa satisfaction  Regroupent les activités liées au cycle de vie du traitement des prélèvements • Les processus de support ou processus de soutien  Apportent les ressources: ressources humaines, financières, les locaux... • Les processus de direction ou de management ou de pilotage  Élaborent la stratégie  Managent la qualité  Favorisent la communication interne et mobilisation des personnels
  • 49. 49 Pilote du processus Chaque processus a son responsable : c’est le pilote du processus  Rôle du pilote:  Assurer l’application et l’efficacité du processus en corrélation avec les services concernés.  Suivre les indicateurs (mesure de surveillance) de son processus  Communiquer sur le fonctionnement de son processus (Revue de processus)  Participer activement à l’amélioration continue de son processus
  • 50. 50 Le Modèle de Processus Sorties AMELIORATION CONTINUE DU SYSTEME DE MANAGEMENT C L I E N T C L I E N T E X I G E N C E S S A T I S F A C T I O N Entrées Produit Réalisation du produit/service Management des ressources Responsabilité de la direction Mesure, analyse et amélioration
  • 51. 51 Le Modèle de Processus CLIENT Planification du SMG Processus de réalisation du Produit CLIENT § 8 . Mesures, Analyses et Amélioration
  • 52. 52 Ce qu’il faut retenir  Planifier  Définir les éléments d’entrée  Définir les éléments de sortie et les critères d’acceptabilité  Effectuer des revues  Vérifier  Valider  Maîtriser les changements
  • 54. 54 Méthodologie (Introduction)  REPONDRE AUX EXIGENCES DES DONNEURS D'ORDRES  NE PAS ETRE EXCLUS D'UN MARCHE  SE DIFFERENCIER  AMELIORER SON IMAGE  CREER UNE MOTIVATION FORTE EN INTERNE POUR FAIRE PROGRESSER LES PERSONNELS DE SORAZ.
  • 56. 56 Méthodologie (Introduction) Quatre étapes clé – Un thème transverse  Engagement de la direction, Politique SMG  Elaboration du projet  Mise en place de la structure SMG/RESPONSABLE SMG SORAZ  Réalisation du projet Formation, Etat des lieux, Rédaction documents SMG, Audits /Actions correctives  Communication
  • 57. 57 • Sensibilisation de l'ensemble du personnel • Approche Processus • Rédaction du manuel, des procédures utiles par les acteurs • Diagnostic puis audits internes • Réunion de l'ensemble du personnel Méthodologie
  • 58. 58 Méthodologie (Introduction) LES PHASES Etat des lieux Plan d'action Planification Réalisation Suivi Audit Actions correctives Validation du SMG-SAORAZ
  • 59. 59 Engagement de la Direction Identification des besoins et attentes du client Politique qualité Objectifs qualité Planification de la qualité Gestion du système Revue de direction Identification des exigences réglementaires Identification des besoins et attentes des parties intéressées
  • 60. 60 Analyse de risque -SMG FD X 50- 174:1998 évaluation de l'efficacité d'un système  "le système. .. est considèré comme un assemblage de processus interconnectes et cohérents. L’eficacité individuelle de chaque processus au sein de l'organisme concourt à l’eficacité globale du système" Pour savoir si le processus est suffisamment performant (auto-évaluation)  Pour disposer de points de repère, d’éléments chiffrés  Pour disposer d’éléments de comparaison  Pour progresser grâce à des éléments de référence  Pour éclairer le pilotage et la gouvernance  L’analyse de risque est le préalable au choix des indicateurs qualité́ pour permettre l’évaluation des processus
  • 61. 61 Analyse de risque  Quelles questions se poser?  Que se passe-t-il et pourquoi?  Quelles sont les conséquences?  Quelle est la probabilité́ d’occurrence?  Existe-t-il des facteurs permettant de limiter les conséquences ou de réduire la probabilité́ d’occurrence?
  • 62. 62 Plans D’action Agir Dérouler Contrôler Planifier La roue de Deming s’adapte à de nombreuses problématiques Approche collaborative : Pilote et acteurs avancent ensemble Expérience collaborateur : Des acteurs impliques pour la performance de l’organisme Expérience client : Des clients écoutés = des clients satisfaits Approche Processus : Pilier du management de l’organisation
  • 63. 63 Amélioration continue Principe de base : L’organisme est un processus CLIENTS S a t i s f a c t i o n Responsabilité de la Direction Valeur ajoutée Transformation Management des ressources Mesures, analyses amélioration Amélioration continue du SMG Produit DONNEES DE SORTIE DONNEES D’ENTREE Réalisation du production CLIENTS E x i g e n c e s Parties intéressées Parties intéressées
  • 65. 65 Indicateurs  "On ne peut améliorer que ce que l’on sait mesurer"  FD X 50-171:2000 SMQ – indicateurs et tableaux de bord "C’est une information choisie, associée à un critère, destinée à en observer les évolutions à intervalles définis"  Un indicateur est un évènement, un fait observable, mesurable et déterminé́ par un calcul qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation du processus soumis à examen  L’indicateur c’est l’information que l’on va comparer à une valeur cible (l’objectif) permettant de prendre telle ou telle mesure corrective ou préventive
  • 66. 66 Définir les Indicateurs  Efficacité : Capacité à produire à l’échéance prévue les résultats escomptes et atteindre les objectifs  Satisfaction client  Efficience : Capacité à atteindre des objectifs au prix d'une consommation optimale de ressources (personnel, matériel, finances) => Satisfaction client + Qualité (produit) + Optimisation de toutes les ressources
  • 67. 67 Indicateurs  Quelles sont les caractéristiques d’un indicateur ?  Objectif  Pertinence  Validité  Sensibilité  Faisabilité / Acceptabilité  Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temps
  • 68. 68 Indicateurs  Modalités d’élaboration  Partir des activités du processus  Définir les objectifs attendus  Définir les critères de qualité (analyse du risque)  Sélectionner les critères mesurables de façon fiable, simple et présentant un réel potentiel d’amélioration  Réaliser une fiche descriptive (définition, objectif, mode de calcul, unité de mesure, périodicité...)  Suivi  Recueil des données et calcul des résultats  Restitution des résultats  Identification des actions d’amélioration  Suivi des actions misent en place
  • 69. 69 Définir les indicateurs pertinents Spécifique/ Simple Un objectif spécifique doit être en lien direct avec le travail de la personne chargée de réaliser l’objectif : il doit être personnalisé. Un objectif doit également être simple : simple à comprendre, clair, précis et compréhensible par tous. Mesurable Un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié. Pour réaliser un objectif, la définition d’un seuil est nécessaire afin de savoir quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à rencontrer. Réaliste Un objectif réaliste est un objectif pour lequel le seuil du réalisme est défini. Temporellement défini Un objectif temporellement défini est délimité́ dans le temps : une date butoir avec, éventuellement, des dates intermédiaires. L’objectif doit être clairement défini dans le temps par des termes précis comme « d’ici 3 mois » et non pas par des termes flous comme « le plus rapidement possible ».
  • 70. 70 Définir les indicateurs pertinents Identification des indicateurs Mesure des résultats obtenus Conduite des actions Objectif à atteindre Mesure de la situation actuelle Mise en place des indicateurs Objectif à atteindre
  • 71. 71 Définir les indicateurs pertinents Des objectifs toujours SMART Simple Mesurable Ambitieux Réaliste Temporellement défini Et on définit des Indicateurs pour surveiller les objectifs définis Significatif Mesurable Réalisable gérépar un Responsable (pilote) Temporellement défini Rappel: Ceux qui n’ont pas d’objectif travaillent pour ceux qui en ont
  • 73. 73 Système de Management Global Etablir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un SMG et en améliorer en permanence l’efficacité  Identifier les processus nécessaires  Déterminer la séquence et l'interaction  Déterminer les critères et méthodes nécessaires pour en assurer l'efficacité et la maîtrise  Assurer la disponibilité des informations et des ressources nécessaires à leur fonctionnement et leur surveillance  Surveiller, mesurer et analyser ces processus  Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue des processus
  • 75. 75 Principe du Système de Management La maitrise du SM c’est écrire ce qu’on fait et faire ce que l’on a écrit Et prouver qu’on a bien fait ce qui a été écrit
  • 77. 77 Généralité Il convient que l’élaboration des documents ne représente pas une fin en soi mais constitue une activité à valeur ajoutée La Conformité́ aux exigences, La Formation La Répétabilité́, La Traçabilité́, L’efficacité, ... = un outil de travail
  • 78. 78 Type des Procédures  La procédure un point clé de la Documentation  Une procédure: c'est la mise au point des méthodes, des procédures de travail avec des points de contrôle en respectant des règles et des normes, tout en tenant compte du contexte de travail dans lesquelles celles-ci vont s'appliquer et de la politique de l'entreprise  Un protocole : mode opératoire cela définit comment la tâche est réalisée  Un enregistrement = Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des résultats obtenus
  • 79. 79 Maitrise Documentaire Manuel Procédure Instruction Formulaire Enregistrement Ce sont les preuves des actions effectuées Document pré-imprimé qui sert de preuve (une fois renseigné) Tout autre document nécessaire à la maitrise des opérations Document qui définit, pour une action donnée, ce qui doit être fait, qui sont les acteurs, les responsables, comment sont effectuées ces actions Document décrivant le Système de Management Global
  • 81. 81 Système de Management Global  Système documentaire • expression documentée de la politique et des objectifs • procédures documentées exigées dans la normes • autres documents nécessaires au fonctionnement efficace (manuel qualité, enregistrements …)  Étendue de la documentation fonction de • taille et type d'organisme • complexité et interactions des processus • compétence du personnel
  • 82. 82 Système de Management Global • Un Manuel SMG • Uniquement 6 PROCEDURES - Maîtrise des documents - Maîtrise des enregistrements - Maîtrise des non conformités - Audit interne - Action correctives et préventives
  • 83. 83 Système de Management global (§4) Maîtrise de : - la documentation - des enregistrements Communication interne SMQ Responsabilités autorités PLANIFICATION DU S.M.Q. OBJECTIFS QUALITE POLITIQUE QUALITE Relatives au Produit, incluant les exigences légales et réglementaires Exigences Clients REVUE de DIRECTION - SMQ - Processus - Produit - Amélioration Réglementation Législation Besoins et Attentes du Client
  • 85. 85 Le Modèle de Processus Satisfaction Client Analyse des données Actions Correctives Actions Préventives Audit Interne Amélioration continue du SMQ Surveillance et mesure des processus Maîtrise du produit non-conforme Surveillance et mesure du Produit
  • 86. 86 Le Modèle de Processus PLANIFICATION DU S.M.Q. OBJECTIFS QUALITE POLITIQUE QUALITE REVUE de DIRECTION - SMQ - Processus - Produit - Amélioration
  • 87. 87 Implication Niveaux de maturité NIVEAU 1 Fonctionnement de base EFQM NIVEAU 2 Défini, planifié et suivi NIVEAU 3 Maîtrisé NIVEAU 4 Optimisé NIVEAU 5 En amélioration permanente ISO 9004 ISO 9001 (2008) Diplôme Reconnaissance Qualité
  • 88. 88 Conclusion de la Formation Créer une vraie culture. La qualité est un long chemin, l'amélioration permanente une nécessité.
  • 89. 89 Conclusion de la Formation "Nous n'avons que le choix entre les changements dans lesquels nous serons entraînés et ceux que nous aurons su vouloir accomplir" Jean MONNET

Notes de l'éditeur

  1. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  2. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  3. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  4. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  5. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  6. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  7. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  8. La maintenance sera donc inévitable et lourde dans les secteurs où la sécurité est capitale. Inversement, les industries manufacturières à faible valeur ajoutée pourront se satisfaire d’un entretien traditionnel et limité.
  9. En effet, la plupart des réparations et immobilisations coûteuses peuvent être réduites ou évitées par un entretien constant et préventif.
  10. 3 finalité
  11. 3 finalité
  12. 3 finalité
  13. Les défauts, pannes ou avaries diverses exigeant une maintenance corrective entrainent une indisponibilité́ immédiate ou à très brève échéance des matériels affectés et/ou une dépréciation en quantité et/ou qualité des services rendus.