Le document aborde le rôle du contrôle de gestion dans l'amélioration de la performance de l'entreprise, en tant qu'outil de prise de décision et de pilotage. Il décrit différents modèles de décision, les systèmes de contrôle adaptés à chaque entreprise, et les outils de mesure de performance, notamment les indicateurs économiques et financiers. Enfin, il souligne l'importance d'une démarche proactive dans le contrôle de gestion pour guider les actions vers l'atteinte des objectifs organisationnels.

1. L’apport du contrôle
de gestion à la
performance de
l’entreprise

2. Plan
 introduction
 Contrôle de gestion comme outil de prise de décision
 Classification de la décision
 Les modèles de décision
 Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance
de l’entreprise
 Le contrôle de gestion en tant que Système
 La définition de la performance
 Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise
 Les outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance
 Indicateur économique et financier
 Les outils de mesures de la performance
 L’analyse des résultats et le calcul des couts
 Conclusion

3. La classification des décisions
1.La classification par niveau:

4. 2.La classification par méthode:

5. 3.La classification synthétique:
stratégiques
Managériales
Opératoires
Non structurées
Programmées Structurées

6. 1. Le modèle stratégique :
Ce base sur: Étapes analytiques
• Les relations à établir entre les
ressources redéployables, contrôlables,
et les caractéristiques d'un
environnement changeant
• Les règles prescriptives de base
l'entreprise utilise ses forces pour
développer les opportunités, ou bien elle
colmate ses faiblesses devant les
menaces que présente son
environnement.
• La cohérence des actions prises par
l'entreprise
I. La prise de conscience du besoin, les
opportunités futures.
Evaluer son environnement: simple,
complexe, stable ou turbulent.
II. L'entreprise doit procéder à un audit interne
et externe
III.Les gestionnaires doivent s'interroger au
sujet des valeurs qui les animent:
 Quelles finalités visent-ils?
 Quel niveau de risque sont-ils capables
de soutenir?
 Quelle forme, quel rythme de
croissance?
Les modèles de décisions

7. 2. Le modèle financier:
Trois notions sont importantes pour appliquer le modèle financier.
 La première stipule qu'il existe une relation entre le niveau de
risque que porte un titre et le rendement qui sera offert par ce
titre.
 La seconde précise qu'un investisseur peut modifier ses niveaux
de risque et de rendement en diversifiant ses investissements.
 la troisième est celle de Valeur Actuelle Nette (VAN) des flux
monétaires, soit une méthode de calcul dont se servent les
investisseurs pour déterminer le prix d'un titre ou d'un
investissement. Cette méthode permet d'escompter à une valeur
actuelle une série de flux monétaires futurs.

8. MEDAF : Modèle d’équilibre des actifs financiers

9. • Une décision de diversification doit être prise selon
des conditions suivantes :
1. La décision permet de réduire le risque de marché au-
dessous de celui d'un portefeuille de titres comparable
sans réduire pour autant le rendement,
2. A l'inverse, la décision augmente le rendement à un
niveau supérieur à celui d'un portefeuille comparable
sans augmenter le risque systématique.

10. La logique du modèle financier:
 Réduire le risque systématique en «découplant» la
performance de l’entreprise
 les acquisitions envisagées devraient permettre d'étendre
l'horizon temporel sur lequel les flux monétaires nets seront
générés ou d'augmenter le taux de croissance de ces flux
monétaires
 les gestionnaires doivent se rappeler que des flux monétaires
calculés avec plus de précision sont escomptés moins
sévèrement par les marchés et présentent en conséquence une
valeur plus élevée

11. 3.Le modèle de portefeuille:

14. • Le modèle de portefeuille est centré sur les caractéristiques
des flux monétaires d'un secteur d'affaires.
• Le modèle repose en réalité sur trois observations
économiques:
 les prix décroissent lorsque les coûts diminuent;
 le coût moyen dans une industrie est fortement
influencé par la structure des coûts du producteur
dominant;
 les marges de profit sont proportionnelles à la part de
marché occupée.

15. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de
performance de l’entreprise
Un système d’information est un ensemble
d’acteurs sociaux qui mémorisent et
transforment des représentations via des
technologies de l’information et des modes
opératoires

16. Le contrôle de gestion en
tant que Système
• Un système de contrôle de gestion doit être
adapté à la configuration spécifique de chaque
entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si
bien que sa construction exige en général une
approche sur-mesure.

17. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage
et de performance de l’entreprise
ERP:
Incontournable instrument d’un système de contrôle
de gestion. ERP (Enterprise Resource Planning)
apparaît aujourd’hui comme une référence privilégiée
non seulement en matière de système d’information
mais aussi des systèmes qui visent à permettre la
gestion des ressources en proposant une architecture
modulaire du système d’information et un référentiel
unique à toutes les composantes de l’organisation.

18. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage:
le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un
premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît
lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la
douane ou, pour prendre une image extrême, de
contrôle des opinions dans une dictature. Cette image
disciplinaire associée au terme contrôle a été
dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de
gestion, car elle laisse supposer que l’objet du
contrôle, ce sont les individus appartenant à une
organisation.

19. Le contrôle de gestion comme un outil de pilotage
Le processus de contrôle exige que soit préalablement
clarifiée la nature de la performance poursuivie par
l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue
un rôle central dans cette perspective
Une démarche de contrôle relève des responsables
opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du
contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la
cohérence.

20. Le pilotage de la performance
le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de
résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes
économiques (bénéfice, équilibre financier, création
de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction
première n’est pas d’exercer une surveillance
coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de
piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.

21. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle
• Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de
performance dont on a défini clairement les termes. Cette
démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est
pourquoi on parle d’un processus de contrôle.
• La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux
grandes phases :
une phase de planification, qui sert à préparer l’action ;
une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est
d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et
d’orienter en conséquence les actions futures.

22. Définition de performance
La performance est un concept polymorphe
(formes) et un mot polysémique (sens) :
• Caballero et Dickinson, 1984:
« La performance objective est en grande partie
une illusion. Elle est importante, mais la
dimension la plus importante réside dans la
manière dont cette performance est perçue »
• pour Bourguignon (1995):
« en matière de gestion, la performance est la
réalisation des objectifs organisationnels ».

23. • Pour Lorino (2003), « …est donc
performance dans l’entreprise tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue a améliorer la
création nette de valeur ».

24. • Lebas (1995) propose une définition plus
opérationnelle de la performance en montrant les
enrichissements que celle-ci pourrait apporter a
l’entreprise.
La performance n’est pas une simple constatation, elle se
construit. Elle est réalisation.
Elle est le résultat d’un processus de causalité et une
indication d’un potentiel de résultats futurs.
Elle doit relative au contexte concurrentiel et
organisationnel choisi en fonction de la stratégie.
Elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression
communicable.

25. • D’après bouquin (2004), mesurer la
performance revient a mesurer les trois
dimensions qui la composent : « économie,
efficience et efficacité »
• Selon Paturel (2007), le modèle 3E ou des 3F
développé dans la sphère de l’entrepreneuriat,
fournit une approche de la performance
globale et des indicateurs de mesure qui peut
être déployée sur toutes les entreprises.

27. L’efficacité est la capacité d’une organisation
à atteindre ses objectifs («faire ce qu’il faut»),
L’efficience est la capacité à utiliser au mieux
les ressources de l’organisation («faire bien»),
L’effectivité est la capacité à satisfaire les
parties prenantes internes et externes à
l’organisation («chercher à satisfaire»)

28. le contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise
• Le contrôle de gestion est un processus qui
permet de vérifier que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience par l’entreprise. Pour mesurer la
performance, le contrôle de gestion utilise les
tableaux de bord pour orienter et piloter le bon
déroulement des actions a court terme, mais
aussi pour agir a long terme sur la performance
et le changement.

29. On s’intéressera plus particulièrement ici a la
performance des actions de gestion
économique et financière et sociale de
l’entreprise. Par cette démarche l’entreprise
essaie de s’adapter aux contraintes
concurrentielles et donc de minimisation des
couts, la performance dans ce domaine rejoint
l’efficience.

30. Performance
économique
Performance
financière
Performance
sociale
La
performance
d’entreprise

31. Le contrôle de gestion et performance
organisationnelles
• Le contrôle de gestion repose sur des
structures et des responsabilités déléguées.
Traditionnellement, depuis son apparition, le
contrôle de gestion « régit » les relations entre
un supérieur et un subordonné, et s’applique
donc à la structure organisationnelle verticale
classique des entreprises.

32. Les principes fondateurs du contrôle de
gestion et de la responsability accounting se
comprennent généralement dans une logique
hiérarchique verticale

33. • principe de délégation: qui octroie au subordonné
latitude et pouvoir décisionnels assortis de
ressources (moyens), en contrepartie de son
engagement à atteindre des objectifs négociés avec
son supérieur ;
• principe de contrôlabilité: qui « garantit » au
subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son
supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise ;
• principe « gigogne »: de responsabilité qui
matérialise précisément « l’emboîtement » des
différents niveaux hiérarchiques dans la structure.

34. Outils du contrôle de gestion pour
améliorer la performance de
l’entreprise

35. Indicateurs de la performance
économique
La performance économique se calcule en comparant un résultat et
la valeur des moyens mis en œuvre pour l’obtenir.
• Marge commerciale = Ventes nettes de marchandises – Coûts
d’achat des marchandises vendues
• Production de l’exercice = production vendue + production
stockée + production immobilisée
• Valeur ajoutée = marge commerciale + production de
l’exercice – consommation de l’exercice en provenance des tiers
dont autres charges externes
• EBE = total de produit d’exploitation – total des charges
d’exploitation

36. Pour mesurer l’évolution de la performance économique de
l’entreprise en utilise les ratios suivant
Taux de marge
commerciale
Marge commerciale * 100
Vente de marchandises HT
L’activité économique est jugée
performante si ce taux est élevé
Taux de croissance de
la production
P N-P N-1/P N-1
L’évolution positive de ce taux
permet d’apprécier la croissance
de la production d’une année sur
l’autre
Taux de croissance de
la valeur ajoutée
V.A N-V.A N-1/V.A N-1
Ce taux permet d’apprécier la
création supplémentaire de
richesse par l’entreprise entre
deux périodes
Taux de rentabilité
économique
EBE/ Capital engagé *
*Capital engagé = immobilisation +
stocks + créances - dettes
L’exploitation est jugée
performante quant ce ratio est
élevé

37. Indicateurs de la performance
financière
L’étude de l’équilibre financier suppose le recours à l’analyse fonctionnelle du
bilan, et ce à travers
• Fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – actifs stables
• Besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) = actif circulant
d’exploitation- dettes circulantes d’exploitation (passif)
• Trésorerie nette (TN) = FRNG – BFR
Ratios financiers permettant de connaitre la limite pour que les crédits
bancaires financent le besoin de fonds de roulement,:
• Financement courant du BFR = concours bancaires courants / BFR
• Autonomie financière = ressources propres / immobilisations + BFR

38. Les outils de mesure de la performance en
contrôle de gestion
• La gestion prévisionnelle et le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire vise à calculer et à relever les écarts, à analyser leur
cause, mais aussi à dégager les responsabilités dans les centres de profit et
c’est une manière d’évaluer les performances de l’entreprise.
• Le tableau de bord
Le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le
pilotage des activités dans une organisation. Il fournit aux dirigeants une vue
rapide et complète de leur affaire.

39. L’analyse du résultat et le calcul des coûts
• L’analyse du résultat
Les soldes intermédiaires de gestion:
Il s’agit des soldes entre produits et les charges pour évaluer l’exploitation et
pour déterminer le résultat de l’exercice
Capacité d’autofinancement :
Le financement par les moyens propres de l’entreprise constitue
l’autofinancement
CAF = Résultat de l’exercice + dotation - reprises + ou – valeur de cession

40. • Le calcul et l’analyse des coûts
Le calcul et l’analyse des coûts et de marges supposant la définition des
charges à retenir dans ces calculs pour l’analyse de l’exploitation
Les charges directes et indirectes
Ces charges sont affectées aux centres d’analyse selon des principes de
répartition il y a deux types d’analyse :
Les centres principaux qui regroupent les charges d’approvisionnement, de
production et de distribution ;
Les centres auxiliaires qui fournissent des services d’entretien ou
d’administration aux centres principaux

41. Les différents coûts
Le calcul des coûts d’une activité de production
• Coût d’achat de matière première = prix d’achat (net des réductions
obtenues) + frais d’achat
• Coûts de production = coûts d’achat des matières consommées + charges
directes de production + charges indirectes de production
• Coûts de revient = coût de production des produits vendus + frais de
distribution + frais administratifs
Le calcul des coûts d’une activité commerciale
• Coût d’achat = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat
• Coûts d’achat des marchandises vendues = quantité vendues * CUMP*
• Coût de revient = coûts d’achat des marchandises vendues + frais de
distribution + frais d’administration
*CUMP = (stock initial en valeur + entrées en valeur)/ (stock initial en quantité + entrées en
quantité)

42. L’analyse du résultat et la variabilité des charges
La variabilité des charges
• Les charges fixes,
• Les charges variables
L’analyse différentielle permet de distinguer les charges fixes des charges
variables et de calculer à partir du tableau du compte e résultat différentiel la
marge sur coût variable, le taux de marge sur coût variable et le résultat
courant
• Marge sur coût variable (M/CV) = chiffre d’affaires (net des réductions
accordées) – coûts variables
• Taux de marge sur coût variable = (M/CV /chiffre d’affaires) * 100
• Résultat courant = M/CV – coûts fixes

43. Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité où le bénéfice est égale à zéro,
l’entreprise couvre alors la totalité de ses charges fixes
Le seuil de rentabilité correspond à l’intersection entre la droite des
charges fixes et la droite de la M/CV.

44. Seuil de rentabilité = coûts fixes/ taux de marges sur coûts variable
Point mort = (seuil de rentabilité/ chiffre d’affaires) * nombre de jours
d’activité
Marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité
L’indice de sécurité = (marge de sécurité / chiffre d’affaires) * 100