SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  44
L’apport du contrôle
de gestion à la
performance de
l’entreprise
Plan
 introduction
 Contrôle de gestion comme outil de prise de décision
 Classification de la décision
 Les modèles de décision
 Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance
de l’entreprise
 Le contrôle de gestion en tant que Système
 La définition de la performance
 Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise
 Les outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance
 Indicateur économique et financier
 Les outils de mesures de la performance
 L’analyse des résultats et le calcul des couts
 Conclusion
La classification des décisions
1.La classification par niveau:
2.La classification par méthode:
3.La classification synthétique:
stratégiques
Managériales
Opératoires
Non structurées
Programmées Structurées
1. Le modèle stratégique :
Ce base sur: Étapes analytiques
• Les relations à établir entre les
ressources redéployables, contrôlables,
et les caractéristiques d'un
environnement changeant
• Les règles prescriptives de base
l'entreprise utilise ses forces pour
développer les opportunités, ou bien elle
colmate ses faiblesses devant les
menaces que présente son
environnement.
• La cohérence des actions prises par
l'entreprise
I. La prise de conscience du besoin, les
opportunités futures.
Evaluer son environnement: simple,
complexe, stable ou turbulent.
II. L'entreprise doit procéder à un audit interne
et externe
III.Les gestionnaires doivent s'interroger au
sujet des valeurs qui les animent:
 Quelles finalités visent-ils?
 Quel niveau de risque sont-ils capables
de soutenir?
 Quelle forme, quel rythme de
croissance?
Les modèles de décisions
2. Le modèle financier:
Trois notions sont importantes pour appliquer le modèle financier.
 La première stipule qu'il existe une relation entre le niveau de
risque que porte un titre et le rendement qui sera offert par ce
titre.
 La seconde précise qu'un investisseur peut modifier ses niveaux
de risque et de rendement en diversifiant ses investissements.
 la troisième est celle de Valeur Actuelle Nette (VAN) des flux
monétaires, soit une méthode de calcul dont se servent les
investisseurs pour déterminer le prix d'un titre ou d'un
investissement. Cette méthode permet d'escompter à une valeur
actuelle une série de flux monétaires futurs.
MEDAF : Modèle d’équilibre des actifs financiers
• Une décision de diversification doit être prise selon
des conditions suivantes :
1. La décision permet de réduire le risque de marché au-
dessous de celui d'un portefeuille de titres comparable
sans réduire pour autant le rendement,
2. A l'inverse, la décision augmente le rendement à un
niveau supérieur à celui d'un portefeuille comparable
sans augmenter le risque systématique.
La logique du modèle financier:
 Réduire le risque systématique en «découplant» la
performance de l’entreprise
 les acquisitions envisagées devraient permettre d'étendre
l'horizon temporel sur lequel les flux monétaires nets seront
générés ou d'augmenter le taux de croissance de ces flux
monétaires
 les gestionnaires doivent se rappeler que des flux monétaires
calculés avec plus de précision sont escomptés moins
sévèrement par les marchés et présentent en conséquence une
valeur plus élevée
3.Le modèle de portefeuille:
• Le modèle de portefeuille est centré sur les caractéristiques
des flux monétaires d'un secteur d'affaires.
• Le modèle repose en réalité sur trois observations
économiques:
 les prix décroissent lorsque les coûts diminuent;
 le coût moyen dans une industrie est fortement
influencé par la structure des coûts du producteur
dominant;
 les marges de profit sont proportionnelles à la part de
marché occupée.
Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de
performance de l’entreprise
Un système d’information est un ensemble
d’acteurs sociaux qui mémorisent et
transforment des représentations via des
technologies de l’information et des modes
opératoires
Le contrôle de gestion en
tant que Système
• Un système de contrôle de gestion doit être
adapté à la configuration spécifique de chaque
entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si
bien que sa construction exige en général une
approche sur-mesure.
Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage
et de performance de l’entreprise
ERP:
Incontournable instrument d’un système de contrôle
de gestion. ERP (Enterprise Resource Planning)
apparaît aujourd’hui comme une référence privilégiée
non seulement en matière de système d’information
mais aussi des systèmes qui visent à permettre la
gestion des ressources en proposant une architecture
modulaire du système d’information et un référentiel
unique à toutes les composantes de l’organisation.
Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage:
le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un
premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît
lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la
douane ou, pour prendre une image extrême, de
contrôle des opinions dans une dictature. Cette image
disciplinaire associée au terme contrôle a été
dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de
gestion, car elle laisse supposer que l’objet du
contrôle, ce sont les individus appartenant à une
organisation.
Le contrôle de gestion comme un outil de pilotage
Le processus de contrôle exige que soit préalablement
clarifiée la nature de la performance poursuivie par
l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue
un rôle central dans cette perspective
Une démarche de contrôle relève des responsables
opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du
contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la
cohérence.
Le pilotage de la performance
le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de
résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes
économiques (bénéfice, équilibre financier, création
de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction
première n’est pas d’exercer une surveillance
coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de
piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.
La dynamique de pilotage ou processus de contrôle
• Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de
performance dont on a défini clairement les termes. Cette
démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est
pourquoi on parle d’un processus de contrôle.
• La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux
grandes phases :
une phase de planification, qui sert à préparer l’action ;
une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est
d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et
d’orienter en conséquence les actions futures.
Définition de performance
La performance est un concept polymorphe
(formes) et un mot polysémique (sens) :
• Caballero et Dickinson, 1984:
« La performance objective est en grande partie
une illusion. Elle est importante, mais la
dimension la plus importante réside dans la
manière dont cette performance est perçue »
• pour Bourguignon (1995):
« en matière de gestion, la performance est la
réalisation des objectifs organisationnels ».
• Pour Lorino (2003), « …est donc
performance dans l’entreprise tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue a améliorer la
création nette de valeur ».
• Lebas (1995) propose une définition plus
opérationnelle de la performance en montrant les
enrichissements que celle-ci pourrait apporter a
l’entreprise.
La performance n’est pas une simple constatation, elle se
construit. Elle est réalisation.
Elle est le résultat d’un processus de causalité et une
indication d’un potentiel de résultats futurs.
Elle doit relative au contexte concurrentiel et
organisationnel choisi en fonction de la stratégie.
Elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression
communicable.
• D’après bouquin (2004), mesurer la
performance revient a mesurer les trois
dimensions qui la composent : « économie,
efficience et efficacité »
• Selon Paturel (2007), le modèle 3E ou des 3F
développé dans la sphère de l’entrepreneuriat,
fournit une approche de la performance
globale et des indicateurs de mesure qui peut
être déployée sur toutes les entreprises.
L’efficacité est la capacité d’une organisation
à atteindre ses objectifs («faire ce qu’il faut»),
L’efficience est la capacité à utiliser au mieux
les ressources de l’organisation («faire bien»),
L’effectivité est la capacité à satisfaire les
parties prenantes internes et externes à
l’organisation («chercher à satisfaire»)
le contrôle de gestion et la
performance de l’entreprise
• Le contrôle de gestion est un processus qui
permet de vérifier que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience par l’entreprise. Pour mesurer la
performance, le contrôle de gestion utilise les
tableaux de bord pour orienter et piloter le bon
déroulement des actions a court terme, mais
aussi pour agir a long terme sur la performance
et le changement.
On s’intéressera plus particulièrement ici a la
performance des actions de gestion
économique et financière et sociale de
l’entreprise. Par cette démarche l’entreprise
essaie de s’adapter aux contraintes
concurrentielles et donc de minimisation des
couts, la performance dans ce domaine rejoint
l’efficience.
Performance
économique
Performance
financière
Performance
sociale
La
performance
d’entreprise
Le contrôle de gestion et performance
organisationnelles
• Le contrôle de gestion repose sur des
structures et des responsabilités déléguées.
Traditionnellement, depuis son apparition, le
contrôle de gestion « régit » les relations entre
un supérieur et un subordonné, et s’applique
donc à la structure organisationnelle verticale
classique des entreprises.
Les principes fondateurs du contrôle de
gestion et de la responsability accounting se
comprennent généralement dans une logique
hiérarchique verticale
• principe de délégation: qui octroie au subordonné
latitude et pouvoir décisionnels assortis de
ressources (moyens), en contrepartie de son
engagement à atteindre des objectifs négociés avec
son supérieur ;
• principe de contrôlabilité: qui « garantit » au
subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son
supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise ;
• principe « gigogne »: de responsabilité qui
matérialise précisément « l’emboîtement » des
différents niveaux hiérarchiques dans la structure.
Outils du contrôle de gestion pour
améliorer la performance de
l’entreprise
Indicateurs de la performance
économique
La performance économique se calcule en comparant un résultat et
la valeur des moyens mis en œuvre pour l’obtenir.
• Marge commerciale = Ventes nettes de marchandises – Coûts
d’achat des marchandises vendues
• Production de l’exercice = production vendue + production
stockée + production immobilisée
• Valeur ajoutée = marge commerciale + production de
l’exercice – consommation de l’exercice en provenance des tiers
dont autres charges externes
• EBE = total de produit d’exploitation – total des charges
d’exploitation
Pour mesurer l’évolution de la performance économique de
l’entreprise en utilise les ratios suivant
Taux de marge
commerciale
Marge commerciale * 100
Vente de marchandises HT
L’activité économique est jugée
performante si ce taux est élevé
Taux de croissance de
la production
P N-P N-1/P N-1
L’évolution positive de ce taux
permet d’apprécier la croissance
de la production d’une année sur
l’autre
Taux de croissance de
la valeur ajoutée
V.A N-V.A N-1/V.A N-1
Ce taux permet d’apprécier la
création supplémentaire de
richesse par l’entreprise entre
deux périodes
Taux de rentabilité
économique
EBE/ Capital engagé *
*Capital engagé = immobilisation +
stocks + créances - dettes
L’exploitation est jugée
performante quant ce ratio est
élevé
Indicateurs de la performance
financière
L’étude de l’équilibre financier suppose le recours à l’analyse fonctionnelle du
bilan, et ce à travers
• Fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – actifs stables
• Besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) = actif circulant
d’exploitation- dettes circulantes d’exploitation (passif)
• Trésorerie nette (TN) = FRNG – BFR
Ratios financiers permettant de connaitre la limite pour que les crédits
bancaires financent le besoin de fonds de roulement,:
• Financement courant du BFR = concours bancaires courants / BFR
• Autonomie financière = ressources propres / immobilisations + BFR
Les outils de mesure de la performance en
contrôle de gestion
• La gestion prévisionnelle et le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire vise à calculer et à relever les écarts, à analyser leur
cause, mais aussi à dégager les responsabilités dans les centres de profit et
c’est une manière d’évaluer les performances de l’entreprise.
• Le tableau de bord
Le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le
pilotage des activités dans une organisation. Il fournit aux dirigeants une vue
rapide et complète de leur affaire.
L’analyse du résultat et le calcul des coûts
• L’analyse du résultat
Les soldes intermédiaires de gestion:
Il s’agit des soldes entre produits et les charges pour évaluer l’exploitation et
pour déterminer le résultat de l’exercice
Capacité d’autofinancement :
Le financement par les moyens propres de l’entreprise constitue
l’autofinancement
CAF = Résultat de l’exercice + dotation - reprises + ou – valeur de cession
• Le calcul et l’analyse des coûts
Le calcul et l’analyse des coûts et de marges supposant la définition des
charges à retenir dans ces calculs pour l’analyse de l’exploitation
Les charges directes et indirectes
Ces charges sont affectées aux centres d’analyse selon des principes de
répartition il y a deux types d’analyse :
Les centres principaux qui regroupent les charges d’approvisionnement, de
production et de distribution ;
Les centres auxiliaires qui fournissent des services d’entretien ou
d’administration aux centres principaux
Les différents coûts
Le calcul des coûts d’une activité de production
• Coût d’achat de matière première = prix d’achat (net des réductions
obtenues) + frais d’achat
• Coûts de production = coûts d’achat des matières consommées + charges
directes de production + charges indirectes de production
• Coûts de revient = coût de production des produits vendus + frais de
distribution + frais administratifs
Le calcul des coûts d’une activité commerciale
• Coût d’achat = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat
• Coûts d’achat des marchandises vendues = quantité vendues * CUMP*
• Coût de revient = coûts d’achat des marchandises vendues + frais de
distribution + frais d’administration
*CUMP = (stock initial en valeur + entrées en valeur)/ (stock initial en quantité + entrées en
quantité)
L’analyse du résultat et la variabilité des charges
La variabilité des charges
• Les charges fixes,
• Les charges variables
L’analyse différentielle permet de distinguer les charges fixes des charges
variables et de calculer à partir du tableau du compte e résultat différentiel la
marge sur coût variable, le taux de marge sur coût variable et le résultat
courant
• Marge sur coût variable (M/CV) = chiffre d’affaires (net des réductions
accordées) – coûts variables
• Taux de marge sur coût variable = (M/CV /chiffre d’affaires) * 100
• Résultat courant = M/CV – coûts fixes
Le seuil de rentabilité
Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité où le bénéfice est égale à zéro,
l’entreprise couvre alors la totalité de ses charges fixes
Le seuil de rentabilité correspond à l’intersection entre la droite des
charges fixes et la droite de la M/CV.
Seuil de rentabilité = coûts fixes/ taux de marges sur coûts variable
Point mort = (seuil de rentabilité/ chiffre d’affaires) * nombre de jours
d’activité
Marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité
L’indice de sécurité = (marge de sécurité / chiffre d’affaires) * 100

Contenu connexe

Tendances

286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdfachrafSy
 
Cours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaireCours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaireghita ghaytouta
 
01 définition et conception du contrôle de gestion
01  définition et conception du contrôle de gestion01  définition et conception du contrôle de gestion
01 définition et conception du contrôle de gestionOULAAJEB YOUSSEF
 
Démarche qualité slideshare
Démarche qualité slideshareDémarche qualité slideshare
Démarche qualité slideshareBéatrice BRINET
 
Contrôle de gestion et gestion budgétaire cours
Contrôle de gestion et gestion budgétaire coursContrôle de gestion et gestion budgétaire cours
Contrôle de gestion et gestion budgétaire coursMohamed Amine Sansar
 
La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes Hajar EL GUERI
 
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...OmarMOUMINI
 
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).ppt
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).pptGESTION BUDGETAIRE MASTER (1).ppt
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).pptDavidKCophie
 
Comptabilité générale s1
Comptabilité générale s1Comptabilité générale s1
Comptabilité générale s1Abdel Hakim
 
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...Fsjest Tanger
 
Mathematique financiere
Mathematique financiereMathematique financiere
Mathematique financiereMa Ac
 
soutenance-rapport-pfe.pptx
soutenance-rapport-pfe.pptxsoutenance-rapport-pfe.pptx
soutenance-rapport-pfe.pptxSoumiaEnnabih
 
diapo pour soutenance
diapo pour soutenance diapo pour soutenance
diapo pour soutenance sara h
 
Prévision
PrévisionPrévision
Prévisionbookeco
 
Analyse financiere
Analyse financiereAnalyse financiere
Analyse financiereOthmane Ait
 
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiques
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiquesManuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiques
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiquesaziz AIT EL HADJ
 
Audit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_publicAudit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_publicMugiwara Kamel
 
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdf
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdfexercices corrigés état de flux de trésorerie.pdf
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdfMLAYAHNoura
 

Tendances (20)

286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
286525541-Memoire-en-controle-de-gestion.pdf
 
Cours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaireCours+ gestion-budgétaire
Cours+ gestion-budgétaire
 
01 définition et conception du contrôle de gestion
01  définition et conception du contrôle de gestion01  définition et conception du contrôle de gestion
01 définition et conception du contrôle de gestion
 
Démarche qualité slideshare
Démarche qualité slideshareDémarche qualité slideshare
Démarche qualité slideshare
 
Contrôle de gestion et gestion budgétaire cours
Contrôle de gestion et gestion budgétaire coursContrôle de gestion et gestion budgétaire cours
Contrôle de gestion et gestion budgétaire cours
 
La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes La gestion budgétaire des ventes
La gestion budgétaire des ventes
 
Tableau de bord
Tableau de bordTableau de bord
Tableau de bord
 
controle de gestion.pptx
controle de gestion.pptxcontrole de gestion.pptx
controle de gestion.pptx
 
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...
L'impact de la digitalisation sur les pratiques du contrôle interne dans le s...
 
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).ppt
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).pptGESTION BUDGETAIRE MASTER (1).ppt
GESTION BUDGETAIRE MASTER (1).ppt
 
Comptabilité générale s1
Comptabilité générale s1Comptabilité générale s1
Comptabilité générale s1
 
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...
S4 teeiv-analyseetdiagnosticfinancier-lamthodeetlestapesdanalysefinancire-130...
 
Mathematique financiere
Mathematique financiereMathematique financiere
Mathematique financiere
 
soutenance-rapport-pfe.pptx
soutenance-rapport-pfe.pptxsoutenance-rapport-pfe.pptx
soutenance-rapport-pfe.pptx
 
diapo pour soutenance
diapo pour soutenance diapo pour soutenance
diapo pour soutenance
 
Prévision
PrévisionPrévision
Prévision
 
Analyse financiere
Analyse financiereAnalyse financiere
Analyse financiere
 
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiques
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiquesManuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiques
Manuel de procédures d'exécution des dépenses et des recettes publiques
 
Audit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_publicAudit dans le_secteur_public
Audit dans le_secteur_public
 
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdf
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdfexercices corrigés état de flux de trésorerie.pdf
exercices corrigés état de flux de trésorerie.pdf
 

En vedette

La pratique du contrôle de gestion
La pratique du contrôle de gestionLa pratique du contrôle de gestion
La pratique du contrôle de gestionOULAAJEB YOUSSEF
 
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...proviseur
 
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...Hamid KHOULOUD
 
Charles horngren contrôle de gestion et gestion budgétaire
Charles horngren   contrôle de gestion et gestion budgétaireCharles horngren   contrôle de gestion et gestion budgétaire
Charles horngren contrôle de gestion et gestion budgétairebiggerheads
 
Synthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestionSynthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestionOULAAJEB YOUSSEF
 
Gestion budgétaire
Gestion budgétaire Gestion budgétaire
Gestion budgétaire hassan1488
 
Controle de gestion
Controle de gestionControle de gestion
Controle de gestionMa Ac
 
Exposé texte bourguignon
Exposé   texte bourguignonExposé   texte bourguignon
Exposé texte bourguignoncarolinelegoff
 
Le controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilanLe controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilanHamza Ettazi
 
Controle gestion
Controle gestionControle gestion
Controle gestionbookeco
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Oumayma Korchi
 
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]Brahim Mouacha
 
Audit sécurité des systèmes d’information
Audit sécurité des systèmes d’informationAudit sécurité des systèmes d’information
Audit sécurité des systèmes d’informationAbbes Rharrab
 
Contrôle de gestion
Contrôle de gestionContrôle de gestion
Contrôle de gestionSiham Bekri
 
Budgetisation des ventes
Budgetisation des ventesBudgetisation des ventes
Budgetisation des ventesmarrakech108
 
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.aits004
 

En vedette (20)

La pratique du contrôle de gestion
La pratique du contrôle de gestionLa pratique du contrôle de gestion
La pratique du contrôle de gestion
 
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
Rapport de stage complet sur la planification et la gestion budgetaire d'une ...
 
Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution
Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolutionLe Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution
Le Contrôle De Gestion CDG -présentation- evolution
 
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION  --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
PROGRAMME CONTRÔLE DE GESTION --MAÎTRISER LES OUTILS ET TECHNIQUES ESSENTIEL...
 
Charles horngren contrôle de gestion et gestion budgétaire
Charles horngren   contrôle de gestion et gestion budgétaireCharles horngren   contrôle de gestion et gestion budgétaire
Charles horngren contrôle de gestion et gestion budgétaire
 
Synthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestionSynthese cours controle de gestion
Synthese cours controle de gestion
 
Gestion budgétaire
Gestion budgétaire Gestion budgétaire
Gestion budgétaire
 
Controle de gestion
Controle de gestionControle de gestion
Controle de gestion
 
Exposé texte bourguignon
Exposé   texte bourguignonExposé   texte bourguignon
Exposé texte bourguignon
 
Le controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilanLe controle de gestion sociale et le bilan
Le controle de gestion sociale et le bilan
 
Marion
MarionMarion
Marion
 
Controle gestion
Controle gestionControle gestion
Controle gestion
 
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
Audit comptable-financier-objectifs-demarches-et-techniques-121226130337-phpa...
 
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]
Memoire conception-mise-en-place-tableaux-de-bord-gestion-societe-confection[1]
 
Audit sécurité des systèmes d’information
Audit sécurité des systèmes d’informationAudit sécurité des systèmes d’information
Audit sécurité des systèmes d’information
 
Contrôle de gestion
Contrôle de gestionContrôle de gestion
Contrôle de gestion
 
Budgetisation des ventes
Budgetisation des ventesBudgetisation des ventes
Budgetisation des ventes
 
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.
BEETIC - Pilotage et Performance au coeur des procesus métiers.
 
Processus budgétaire Chap4 CDG
Processus budgétaire Chap4 CDGProcessus budgétaire Chap4 CDG
Processus budgétaire Chap4 CDG
 
Processus budgétaire chap3 CDG
Processus budgétaire chap3 CDGProcessus budgétaire chap3 CDG
Processus budgétaire chap3 CDG
 

Similaire à Apport controle

Mail hem doc participants [mode de compatibilité]
Mail hem doc participants [mode de compatibilité]Mail hem doc participants [mode de compatibilité]
Mail hem doc participants [mode de compatibilité]Issam Eddine Karim
 
Processus managerial (1)
Processus managerial (1)Processus managerial (1)
Processus managerial (1)Mariem Chaaben
 
Introduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgIntroduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgJust Liliaa Khati
 
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
CONTROLE de gestion s6 economie  gestionCONTROLE de gestion s6 economie  gestion
CONTROLE de gestion s6 economie gestionbenycbznb
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeRACHID MABROUKI
 
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Consultant Independant en Marketing
 
Contrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxContrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxlisaould
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppttoutou0071
 
Cours cg lp 2018 2019 part i
Cours cg lp 2018 2019 part iCours cg lp 2018 2019 part i
Cours cg lp 2018 2019 part iikramidhaki
 
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.comCours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.comhasnae elhattab
 
Le management, planification streategique.pptx
Le management, planification streategique.pptxLe management, planification streategique.pptx
Le management, planification streategique.pptxHayatALAKOUM
 
Management audit controle
Management audit controleManagement audit controle
Management audit controlemaxilopezo
 
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptx
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptxISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptx
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptxHamadiDiallo1
 
 Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
 Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
 Pilotage de la Performance : La Direction par ObjectifsCJD ALGERIE
 
L'intelligence collective est une exigence de la performance
L'intelligence collective est une exigence de la performanceL'intelligence collective est une exigence de la performance
L'intelligence collective est une exigence de la performancemiskane
 
Le controle interne-pratique
Le controle interne-pratiqueLe controle interne-pratique
Le controle interne-pratiqueHervé Boullanger
 
[Transformation des organisations] pilotage de la performance
[Transformation des organisations] pilotage de la performance[Transformation des organisations] pilotage de la performance
[Transformation des organisations] pilotage de la performanceonepoint x weave
 
Management
ManagementManagement
Managementsila649
 

Similaire à Apport controle (20)

Mail hem doc participants [mode de compatibilité]
Mail hem doc participants [mode de compatibilité]Mail hem doc participants [mode de compatibilité]
Mail hem doc participants [mode de compatibilité]
 
Processus managerial (1)
Processus managerial (1)Processus managerial (1)
Processus managerial (1)
 
Introduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cgIntroduction et section 1 cg
Introduction et section 1 cg
 
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
CONTROLE de gestion s6 economie  gestionCONTROLE de gestion s6 economie  gestion
CONTROLE de gestion s6 economie gestion
 
Contrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation typeContrôle interne organisation type
Contrôle interne organisation type
 
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
Controle de Gestion - Pilotage de l'entreprise et outils - Cas de Numérica Ca...
 
Contrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docxContrôle de gestion.docx
Contrôle de gestion.docx
 
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.pptH2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
H2009-1-1886534.32-931-02-Seance1.ppt
 
Cours cg lp 2018 2019 part i
Cours cg lp 2018 2019 part iCours cg lp 2018 2019 part i
Cours cg lp 2018 2019 part i
 
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.comCours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.com
Cours de-controle-de-gestion-approfondi www.coursdefsjes.com
 
Le management, planification streategique.pptx
Le management, planification streategique.pptxLe management, planification streategique.pptx
Le management, planification streategique.pptx
 
Management audit controle
Management audit controleManagement audit controle
Management audit controle
 
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptx
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptxISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptx
ISA-NORME ISO 9001 VERSION 2015.pptx
 
All About Bpm
All About BpmAll About Bpm
All About Bpm
 
 Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
 Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
 Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs
 
L'intelligence collective est une exigence de la performance
L'intelligence collective est une exigence de la performanceL'intelligence collective est une exigence de la performance
L'intelligence collective est une exigence de la performance
 
Le controle interne-pratique
Le controle interne-pratiqueLe controle interne-pratique
Le controle interne-pratique
 
[Transformation des organisations] pilotage de la performance
[Transformation des organisations] pilotage de la performance[Transformation des organisations] pilotage de la performance
[Transformation des organisations] pilotage de la performance
 
Cg strat1 casa
Cg strat1 casaCg strat1 casa
Cg strat1 casa
 
Management
ManagementManagement
Management
 

Apport controle

  • 1. L’apport du contrôle de gestion à la performance de l’entreprise
  • 2. Plan  introduction  Contrôle de gestion comme outil de prise de décision  Classification de la décision  Les modèles de décision  Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise  Le contrôle de gestion en tant que Système  La définition de la performance  Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise  Les outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance  Indicateur économique et financier  Les outils de mesures de la performance  L’analyse des résultats et le calcul des couts  Conclusion
  • 3. La classification des décisions 1.La classification par niveau:
  • 6. 1. Le modèle stratégique : Ce base sur: Étapes analytiques • Les relations à établir entre les ressources redéployables, contrôlables, et les caractéristiques d'un environnement changeant • Les règles prescriptives de base l'entreprise utilise ses forces pour développer les opportunités, ou bien elle colmate ses faiblesses devant les menaces que présente son environnement. • La cohérence des actions prises par l'entreprise I. La prise de conscience du besoin, les opportunités futures. Evaluer son environnement: simple, complexe, stable ou turbulent. II. L'entreprise doit procéder à un audit interne et externe III.Les gestionnaires doivent s'interroger au sujet des valeurs qui les animent:  Quelles finalités visent-ils?  Quel niveau de risque sont-ils capables de soutenir?  Quelle forme, quel rythme de croissance? Les modèles de décisions
  • 7. 2. Le modèle financier: Trois notions sont importantes pour appliquer le modèle financier.  La première stipule qu'il existe une relation entre le niveau de risque que porte un titre et le rendement qui sera offert par ce titre.  La seconde précise qu'un investisseur peut modifier ses niveaux de risque et de rendement en diversifiant ses investissements.  la troisième est celle de Valeur Actuelle Nette (VAN) des flux monétaires, soit une méthode de calcul dont se servent les investisseurs pour déterminer le prix d'un titre ou d'un investissement. Cette méthode permet d'escompter à une valeur actuelle une série de flux monétaires futurs.
  • 8. MEDAF : Modèle d’équilibre des actifs financiers
  • 9. • Une décision de diversification doit être prise selon des conditions suivantes : 1. La décision permet de réduire le risque de marché au- dessous de celui d'un portefeuille de titres comparable sans réduire pour autant le rendement, 2. A l'inverse, la décision augmente le rendement à un niveau supérieur à celui d'un portefeuille comparable sans augmenter le risque systématique.
  • 10. La logique du modèle financier:  Réduire le risque systématique en «découplant» la performance de l’entreprise  les acquisitions envisagées devraient permettre d'étendre l'horizon temporel sur lequel les flux monétaires nets seront générés ou d'augmenter le taux de croissance de ces flux monétaires  les gestionnaires doivent se rappeler que des flux monétaires calculés avec plus de précision sont escomptés moins sévèrement par les marchés et présentent en conséquence une valeur plus élevée
  • 11. 3.Le modèle de portefeuille:
  • 12.
  • 13.
  • 14. • Le modèle de portefeuille est centré sur les caractéristiques des flux monétaires d'un secteur d'affaires. • Le modèle repose en réalité sur trois observations économiques:  les prix décroissent lorsque les coûts diminuent;  le coût moyen dans une industrie est fortement influencé par la structure des coûts du producteur dominant;  les marges de profit sont proportionnelles à la part de marché occupée.
  • 15. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires
  • 16. Le contrôle de gestion en tant que Système • Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de chaque entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction exige en général une approche sur-mesure.
  • 17. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise ERP: Incontournable instrument d’un système de contrôle de gestion. ERP (Enterprise Resource Planning) apparaît aujourd’hui comme une référence privilégiée non seulement en matière de système d’information mais aussi des systèmes qui visent à permettre la gestion des ressources en proposant une architecture modulaire du système d’information et un référentiel unique à toutes les composantes de l’organisation.
  • 18. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage: le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation.
  • 19. Le contrôle de gestion comme un outil de pilotage Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de la performance poursuivie par l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue un rôle central dans cette perspective Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la cohérence.
  • 20. Le pilotage de la performance le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.
  • 21. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle • Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de contrôle. • La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases : une phase de planification, qui sert à préparer l’action ; une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.
  • 22. Définition de performance La performance est un concept polymorphe (formes) et un mot polysémique (sens) : • Caballero et Dickinson, 1984: « La performance objective est en grande partie une illusion. Elle est importante, mais la dimension la plus importante réside dans la manière dont cette performance est perçue » • pour Bourguignon (1995): « en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels ».
  • 23. • Pour Lorino (2003), « …est donc performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue a améliorer la création nette de valeur ».
  • 24. • Lebas (1995) propose une définition plus opérationnelle de la performance en montrant les enrichissements que celle-ci pourrait apporter a l’entreprise. La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. Elle est réalisation. Elle est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs. Elle doit relative au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratégie. Elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
  • 25. • D’après bouquin (2004), mesurer la performance revient a mesurer les trois dimensions qui la composent : « économie, efficience et efficacité » • Selon Paturel (2007), le modèle 3E ou des 3F développé dans la sphère de l’entrepreneuriat, fournit une approche de la performance globale et des indicateurs de mesure qui peut être déployée sur toutes les entreprises.
  • 26.
  • 27. L’efficacité est la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs («faire ce qu’il faut»), L’efficience est la capacité à utiliser au mieux les ressources de l’organisation («faire bien»), L’effectivité est la capacité à satisfaire les parties prenantes internes et externes à l’organisation («chercher à satisfaire»)
  • 28. le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise • Le contrôle de gestion est un processus qui permet de vérifier que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience par l’entreprise. Pour mesurer la performance, le contrôle de gestion utilise les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon déroulement des actions a court terme, mais aussi pour agir a long terme sur la performance et le changement.
  • 29. On s’intéressera plus particulièrement ici a la performance des actions de gestion économique et financière et sociale de l’entreprise. Par cette démarche l’entreprise essaie de s’adapter aux contraintes concurrentielles et donc de minimisation des couts, la performance dans ce domaine rejoint l’efficience.
  • 31. Le contrôle de gestion et performance organisationnelles • Le contrôle de gestion repose sur des structures et des responsabilités déléguées. Traditionnellement, depuis son apparition, le contrôle de gestion « régit » les relations entre un supérieur et un subordonné, et s’applique donc à la structure organisationnelle verticale classique des entreprises.
  • 32. Les principes fondateurs du contrôle de gestion et de la responsability accounting se comprennent généralement dans une logique hiérarchique verticale
  • 33. • principe de délégation: qui octroie au subordonné latitude et pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur ; • principe de contrôlabilité: qui « garantit » au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise ; • principe « gigogne »: de responsabilité qui matérialise précisément « l’emboîtement » des différents niveaux hiérarchiques dans la structure.
  • 34. Outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise
  • 35. Indicateurs de la performance économique La performance économique se calcule en comparant un résultat et la valeur des moyens mis en œuvre pour l’obtenir. • Marge commerciale = Ventes nettes de marchandises – Coûts d’achat des marchandises vendues • Production de l’exercice = production vendue + production stockée + production immobilisée • Valeur ajoutée = marge commerciale + production de l’exercice – consommation de l’exercice en provenance des tiers dont autres charges externes • EBE = total de produit d’exploitation – total des charges d’exploitation
  • 36. Pour mesurer l’évolution de la performance économique de l’entreprise en utilise les ratios suivant Taux de marge commerciale Marge commerciale * 100 Vente de marchandises HT L’activité économique est jugée performante si ce taux est élevé Taux de croissance de la production P N-P N-1/P N-1 L’évolution positive de ce taux permet d’apprécier la croissance de la production d’une année sur l’autre Taux de croissance de la valeur ajoutée V.A N-V.A N-1/V.A N-1 Ce taux permet d’apprécier la création supplémentaire de richesse par l’entreprise entre deux périodes Taux de rentabilité économique EBE/ Capital engagé * *Capital engagé = immobilisation + stocks + créances - dettes L’exploitation est jugée performante quant ce ratio est élevé
  • 37. Indicateurs de la performance financière L’étude de l’équilibre financier suppose le recours à l’analyse fonctionnelle du bilan, et ce à travers • Fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – actifs stables • Besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) = actif circulant d’exploitation- dettes circulantes d’exploitation (passif) • Trésorerie nette (TN) = FRNG – BFR Ratios financiers permettant de connaitre la limite pour que les crédits bancaires financent le besoin de fonds de roulement,: • Financement courant du BFR = concours bancaires courants / BFR • Autonomie financière = ressources propres / immobilisations + BFR
  • 38. Les outils de mesure de la performance en contrôle de gestion • La gestion prévisionnelle et le contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire vise à calculer et à relever les écarts, à analyser leur cause, mais aussi à dégager les responsabilités dans les centres de profit et c’est une manière d’évaluer les performances de l’entreprise. • Le tableau de bord Le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le pilotage des activités dans une organisation. Il fournit aux dirigeants une vue rapide et complète de leur affaire.
  • 39. L’analyse du résultat et le calcul des coûts • L’analyse du résultat Les soldes intermédiaires de gestion: Il s’agit des soldes entre produits et les charges pour évaluer l’exploitation et pour déterminer le résultat de l’exercice Capacité d’autofinancement : Le financement par les moyens propres de l’entreprise constitue l’autofinancement CAF = Résultat de l’exercice + dotation - reprises + ou – valeur de cession
  • 40. • Le calcul et l’analyse des coûts Le calcul et l’analyse des coûts et de marges supposant la définition des charges à retenir dans ces calculs pour l’analyse de l’exploitation Les charges directes et indirectes Ces charges sont affectées aux centres d’analyse selon des principes de répartition il y a deux types d’analyse : Les centres principaux qui regroupent les charges d’approvisionnement, de production et de distribution ; Les centres auxiliaires qui fournissent des services d’entretien ou d’administration aux centres principaux
  • 41. Les différents coûts Le calcul des coûts d’une activité de production • Coût d’achat de matière première = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat • Coûts de production = coûts d’achat des matières consommées + charges directes de production + charges indirectes de production • Coûts de revient = coût de production des produits vendus + frais de distribution + frais administratifs Le calcul des coûts d’une activité commerciale • Coût d’achat = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat • Coûts d’achat des marchandises vendues = quantité vendues * CUMP* • Coût de revient = coûts d’achat des marchandises vendues + frais de distribution + frais d’administration *CUMP = (stock initial en valeur + entrées en valeur)/ (stock initial en quantité + entrées en quantité)
  • 42. L’analyse du résultat et la variabilité des charges La variabilité des charges • Les charges fixes, • Les charges variables L’analyse différentielle permet de distinguer les charges fixes des charges variables et de calculer à partir du tableau du compte e résultat différentiel la marge sur coût variable, le taux de marge sur coût variable et le résultat courant • Marge sur coût variable (M/CV) = chiffre d’affaires (net des réductions accordées) – coûts variables • Taux de marge sur coût variable = (M/CV /chiffre d’affaires) * 100 • Résultat courant = M/CV – coûts fixes
  • 43. Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité où le bénéfice est égale à zéro, l’entreprise couvre alors la totalité de ses charges fixes Le seuil de rentabilité correspond à l’intersection entre la droite des charges fixes et la droite de la M/CV.
  • 44. Seuil de rentabilité = coûts fixes/ taux de marges sur coûts variable Point mort = (seuil de rentabilité/ chiffre d’affaires) * nombre de jours d’activité Marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité L’indice de sécurité = (marge de sécurité / chiffre d’affaires) * 100

Notes de l'éditeur

  1. Le système d’information peut-il être conçu comme un simple « moyen » au service des acteurs de l’organisation donc « transparent » aux contours de l’organisation ou bien alors, étant lui-même une organisation, ne viendrait-il pas la « structurer » ? La question se pose de façon d’autant plus valide que les performances des moyens informatiques, c’est-à-dire aussi bien des matériels que des logiciels sont aujourd’hui considérables et facilement accessibles, tant sur le plan financier que sur les modalités d’utilisation.
  2. Cette réussite conditionne la performance du système de pilotage et de contrôle.
  3. Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.