1. Partie II : Contrôle de Gestion
Chapitre 7 : Performance et animation (2)
• le tableau de bord
– définitions
– méthode
• le reporting
– définitions
– méthode
• le surplus de productivité
– principes
– méthode
2. Tableau de bord (1)
Définition (1.1):
• le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de
pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un
responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en
vue d’atteindre les objectifs de performance.
Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition »,
DUNOD.
3. Tableau de bord (1)
Définition (1.2):
• le tableau de bord (management chart) est un instrument
d’information à court terme, de contrôle et d’aide à la
décision. Il permet de contrôler en permanence les
réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre des
budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et
de montrer ce qui est anormal et a des conséquences sur les
résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront
alors être mises en oeuvre.
Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème
édition », VUIBERT.
4. Tableau de bord (1)
Principes (1.3):
• le tableau de bord permet le contrôle de gestion en mettant
en évidence les performances réelles et potentielles, ainsi
que les dysfonctionnements
• le tableau de bord est un support de communication entre
responsables
• le tableau de bord favorise la prise de décision, après
analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des
actions correctives
• le tableau de bord peut être utilisé comme instrument de
veille permettant de déceler les opportunités et les risques
nouveaux
5. Tableau de bord (1)
Principe (1.4):
• la structure et le contenu du tableau de bord
dépendent
– de l’entreprise (activité, taille)
– de l’environnement (marché, concurrence,
conjoncture)
– du responsable auquel il s’adresse (champ de
responsabilité et d’intervention)
6. Reporting (1)
Définitions (1.1):
• le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat,
construits a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la
hiérarchie des performances d’une unité.
• dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting
permet de vérifier que les centres de responsabilité
respectent leurs engagements contractuels.
Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition »,
DUNOD.
7. Reporting (1)
Définition (1.2):
• le reporting est un rapport essentiellement
comptable et financier. Le reporting financier est
composé de plusieurs indicateurs résumant l’activité
de l’entreprise. Il donne une information rapide sur la
situation de l’entreprise ou du groupe, comparée aux
données budgétaires.
Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de
Finance, 2ème édition », VUIBERT.
9. Tableau de bord (2)
Méthode (2.1):
• il n’existe pas de tableau de bord type,
• cependant, certaines règles quant à sa structure et
la qualité des informations qu’il contient s’appliquent
à l’ensemble des tableaux de bord
10. Tableau de bord (2)
Méthode (2.2):
• l’entreprise élabore un ensemble de tableaux de
bord en cohérence avec l’organigramme :
– les informations que contient chaque tableau de bord
concernent le champ d’application du responsable
– le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une
synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur
11. Tableau de bord (2)
Méthode (2.3):
• le tableau de bord doit être établi à une fréquence
suffisante pour permettre au responsable de réagir à
temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop
élevée, prenant en compte le temps de réaction
(inertie) du système afin de mesurer par les
indicateurs l’impact des mesures entreprises avant
toute autre réaction.
12. Tableau de bord (2)
Méthode (2.4):
• Stratégie
• Objectifs de l’unité
• Identification des facteurs clés de succès (relevant du
champ d’action du responsable)
• Définition des critères de performance
• Définition des critères de pilotage
• Mise en forme du tableau de bord
•Définition des indicateurs en fonction des critères
détérminés
13. Tableau de bord (3)
Compléments (3.1):
• la difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la
sélection d’indicateurs parmi la masse des informations
fournies pour les systèmes comptable et de contrôle de
gestion
• le tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage,
c’est-à-dire d’un ensemble d’indicateurs de suivi et de résultat
• exemple : la performance d’un centre de profit est évaluée
par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs
mesurant le niveau d’activité, les coûts moyens mis en
œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs
de suivi
14. Tableau de bord (3)
Compléments (3.2):
Les indicateurs doivent être
• pertinents, répondre à tout moment aux besoins du
responsable
• obtenus rapidement afin de mener à temps les actions
correctives. On privilégie la rapidité d’obtention de
l’information à sa précision
• synthétiques, l’ensemble des indicateurs doit offrir une
image globale et complète de l’entreprise ou du champ
d’activité du responsable
• contingents, répondre à la situation et aux attentes du
moment. La tableau de bord n’a donc pas de contenu
uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s’il
doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des
comparaisons dans le temps
15. Tableau de bord (3)
Compléments (3.3):
Remarque
• il ne faut pas confondre critère et indicateur
• exemple : le critère « réactivité » se mesure
par l’indicateur « temps moyen de réponse »
16. Tableau de bord (3)
Compléments (3.4):
La forme
• le tableau de bord doit offrir une structure
claire et signifiante
• les indicateurs peuvent prendre la forme
d’écarts, de ratios, de graphiques ou de
clignotants (valeurs au-delà ou en deçà
desquelles le responsable doit intervenir)
17. Surplus de productivité (1)
Principes (1.1):
• le surplus de productivité globale est la différence, pour
deux périodes données, entre les excédents de quantités
produites et les excédents de quantités consommées.
• ces quantités sont évaluées en coûts (ou prix) constants.
Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition »,
DUNOD.
18. Surplus de productivité (1)
Principes (1.2):
• l’étude du surplus de la productivité globale répond
à un double objectif:
– expliquer les origines du surplus (qu’il soit positif ou
négatif)
– révéler à qui il a profité (l’entreprise et/ou ses
partenaires)
Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème
édition », DUNOD.
19. Surplus de productivité (2)
Méthode (2.1):
• Décomposition du compte de résultat en prix et en
quantité :
Résultat = Σ (Qv * Pv) - Σ (Qc * Pc)
Qv : quantités vendues
Qc : quantités consommées
Pv : prix de vente
Pc : prix des facteurs consommés
20. Surplus de productivité (2)
Méthode (2.2):
• Calcul de l’écart global sur résultat :
écart = Résultat N+1 – Résultat N
Cet écart mesure la gain de l’entreprise sur le
gain de productivité globale
21. Surplus de productivité (2)
Méthode (2.3):
• Calcul de l’écart global sur résultat :
écart = écart sur quantités + écart sur prix
Écart sur quantité = Σ (Qv1 – Qv0) * Pv0 Σ(Qc1 – Qc0) * Pc0
Écart sur prix = Σ (Pv1 – Pv0) * Qv1 Σ(Pc1 – Pc0) * Qc1
22. Surplus de productivité (2)
Méthode (2.4):
Écart sur quantité = accroissement en volume de la
production vendue – accroissement en volume de la
consommation de facteurs
il y a surplus de productivité quand la variation de production est
supérieure à la variation des consommations.
Écart sur prix = avantages accordés aux clients –
avantages accordés aux tiers et aux fournisseurs
quand les prix de vente baissent et les prix de facteurs
augmentent, il y a avantage accordé aux tiers. Dans le cas contraire, il y a
héritage.
23. Surplus de productivité (2)
Méthode (2.5):
• Surplus de productivité total =
surplus de la productivité globale +
héritages
• Surplus de productivité total =
écart sur résultat + avantages accordés
aux tiers
24. Surplus de productivité (3)
Compléments (3.1):
Intérêts de l’analyse :
• le surplus de productivité globale donne un mesure
de la performance de l’entreprise et de son évolution
dans le temps (comparaison des résultats).
• l’analyse met en évidence le partage des gains
issus de l’amélioration des performances de
l’entreprise entre elle et les autres participants :
fournisseurs, clients, salariés, etc.
• en offrant une vision globale des avantages
accordés et des héritages reçus, l’entreprise peut
mesurer le résultat du rapport de force entre elle et
ses partenaires.
25. Surplus de productivité (3)
Compléments (3.2):
Limites de l’analyse :
• la méthode est complexe et lourde à mettre
en œuvre.
• c’est une analyse a posteriori : constat d’une
situation passée.
• l’analyse privilégie une relation entre les prix
et les quantités, ignorant l’impact de la qualité
sur les prix des produits et des facteurs.
26. TD 10 : élaboration d’un tableau de bord
•
Proposer un tableau de bord « qualité »
pour le SAV de λ. La périodicité de ce
document serait annuelle.
27. – Λ est un importateur de composants informatiques. Cette société
est spécialisée dans le montage et la vente de micro-ordinateurs,
via 2 établissements en région parisienne et à Lyon. Lyon dispose
d’un SAV qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus et des
prestations associées.
– de nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la
secrétaire de Lyon. La plupart des clients considèrent le temps
d’intervention trop long : 72h d’attente pour les clients d’Ile-deFrance et 18h pour ceux de Lyon.
– les clients évoquent la qualité des prestations concurrentes : mise
à disposition de matériels, service d’urgence 24h/24 7j/7,
maintenance sur site, délai moyen d’intervention de 12h
– pour satisfaire la clientèle, le contrôleur de gestion propose pour
l’année à venir:
• La création d’un SAV en Ile-de-France via un transfert de techniciens
de Lyon
• L’assistance téléphonique
• Des actions de parrainage auprès des bueaux d’élèves des grandes
écoles lyonnaises
• La vente de formation sur matériel ou logiciel
