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Partie II : Contrôle de Gestion
Chapitre 7 : Performance et animation (2)
• le tableau de bord
– définitions
– méthode

• le reporting
– définitions
– méthode

• le surplus de productivité
– principes
– méthode
Tableau de bord (1)
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Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition »,
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Tableau de bord (1)
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• le tableau de bord (management chart) est un instrument
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réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre des
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de montrer ce qui est anormal et a des conséquences sur les
résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront
alors être mises en oeuvre.
Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème
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Tableau de bord (1)
Principes (1.3):
• le tableau de bord permet le contrôle de gestion en mettant
en évidence les performances réelles et potentielles, ainsi
que les dysfonctionnements
• le tableau de bord est un support de communication entre
responsables
• le tableau de bord favorise la prise de décision, après
analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des
actions correctives
• le tableau de bord peut être utilisé comme instrument de
veille permettant de déceler les opportunités et les risques
nouveaux
Tableau de bord (1)
Principe (1.4):
• la structure et le contenu du tableau de bord
dépendent
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responsabilité et d’intervention)
Reporting (1)
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• le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat,
construits a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la
hiérarchie des performances d’une unité.
• dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting
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Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition »,
DUNOD.
Reporting (1)
Définition (1.2):
• le reporting est un rapport essentiellement
comptable et financier. Le reporting financier est
composé de plusieurs indicateurs résumant l’activité
de l’entreprise. Il donne une information rapide sur la
situation de l’entreprise ou du groupe, comparée aux
données budgétaires.

Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de
Finance, 2ème édition », VUIBERT.
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Principe (1.3):
• le tableau de bord est un outil de pilotage
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Tableau de bord (2)
Méthode (2.1):
• il n’existe pas de tableau de bord type,
• cependant, certaines règles quant à sa structure et
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à l’ensemble des tableaux de bord
Tableau de bord (2)
Méthode (2.2):
• l’entreprise élabore un ensemble de tableaux de
bord en cohérence avec l’organigramme :
– les informations que contient chaque tableau de bord
concernent le champ d’application du responsable
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synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur
Tableau de bord (2)
Méthode (2.3):
• le tableau de bord doit être établi à une fréquence
suffisante pour permettre au responsable de réagir à
temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop
élevée, prenant en compte le temps de réaction
(inertie) du système afin de mesurer par les
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toute autre réaction.
Tableau de bord (2)
Méthode (2.4):
• Stratégie
• Objectifs de l’unité
• Identification des facteurs clés de succès (relevant du
champ d’action du responsable)
• Définition des critères de performance
• Définition des critères de pilotage
• Mise en forme du tableau de bord

•Définition des indicateurs en fonction des critères
détérminés
Tableau de bord (3)
Compléments (3.1):
• la difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la
sélection d’indicateurs parmi la masse des informations
fournies pour les systèmes comptable et de contrôle de
gestion
• le tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage,
c’est-à-dire d’un ensemble d’indicateurs de suivi et de résultat
• exemple : la performance d’un centre de profit est évaluée
par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs
mesurant le niveau d’activité, les coûts moyens mis en
œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs
de suivi
Tableau de bord (3)
Compléments (3.2):
Les indicateurs doivent être
• pertinents, répondre à tout moment aux besoins du
responsable
• obtenus rapidement afin de mener à temps les actions
correctives. On privilégie la rapidité d’obtention de
l’information à sa précision
• synthétiques, l’ensemble des indicateurs doit offrir une
image globale et complète de l’entreprise ou du champ
d’activité du responsable
• contingents, répondre à la situation et aux attentes du
moment. La tableau de bord n’a donc pas de contenu
uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s’il
doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des
comparaisons dans le temps
Tableau de bord (3)
Compléments (3.3):
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claire et signifiante
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Surplus de productivité (1)
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Surplus de productivité (2)
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quantité :
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Surplus de productivité (2)
Méthode (2.2):
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écart = Résultat N+1 – Résultat N
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Surplus de productivité (2)
Méthode (2.3):
• Calcul de l’écart global sur résultat :
écart = écart sur quantités + écart sur prix
Écart sur quantité = Σ (Qv1 – Qv0) * Pv0 Σ(Qc1 – Qc0) * Pc0
Écart sur prix = Σ (Pv1 – Pv0) * Qv1 Σ(Pc1 – Pc0) * Qc1
Surplus de productivité (2)
Méthode (2.4):
Écart sur quantité = accroissement en volume de la
production vendue – accroissement en volume de la
consommation de facteurs
il y a surplus de productivité quand la variation de production est
supérieure à la variation des consommations.

Écart sur prix = avantages accordés aux clients –
avantages accordés aux tiers et aux fournisseurs
quand les prix de vente baissent et les prix de facteurs
augmentent, il y a avantage accordé aux tiers. Dans le cas contraire, il y a
héritage.
Surplus de productivité (2)
Méthode (2.5):
• Surplus de productivité total =
surplus de la productivité globale +
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• Surplus de productivité total =
écart sur résultat + avantages accordés
aux tiers
Surplus de productivité (3)
Compléments (3.1):
Intérêts de l’analyse :
• le surplus de productivité globale donne un mesure
de la performance de l’entreprise et de son évolution
dans le temps (comparaison des résultats).
• l’analyse met en évidence le partage des gains
issus de l’amélioration des performances de
l’entreprise entre elle et les autres participants :
fournisseurs, clients, salariés, etc.
• en offrant une vision globale des avantages
accordés et des héritages reçus, l’entreprise peut
mesurer le résultat du rapport de force entre elle et
ses partenaires.
Surplus de productivité (3)
Compléments (3.2):
Limites de l’analyse :
• la méthode est complexe et lourde à mettre
en œuvre.
• c’est une analyse a posteriori : constat d’une
situation passée.
• l’analyse privilégie une relation entre les prix
et les quantités, ignorant l’impact de la qualité
sur les prix des produits et des facteurs.
TD 10 : élaboration d’un tableau de bord

•

Proposer un tableau de bord « qualité »
pour le SAV de λ. La périodicité de ce
document serait annuelle.
– Λ est un importateur de composants informatiques. Cette société
est spécialisée dans le montage et la vente de micro-ordinateurs,
via 2 établissements en région parisienne et à Lyon. Lyon dispose
d’un SAV qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus et des
prestations associées.
– de nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la
secrétaire de Lyon. La plupart des clients considèrent le temps
d’intervention trop long : 72h d’attente pour les clients d’Ile-deFrance et 18h pour ceux de Lyon.
– les clients évoquent la qualité des prestations concurrentes : mise
à disposition de matériels, service d’urgence 24h/24 7j/7,
maintenance sur site, délai moyen d’intervention de 12h
– pour satisfaire la clientèle, le contrôleur de gestion propose pour
l’année à venir:
• La création d’un SAV en Ile-de-France via un transfert de techniciens
de Lyon
• L’assistance téléphonique
• Des actions de parrainage auprès des bueaux d’élèves des grandes
écoles lyonnaises
• La vente de formation sur matériel ou logiciel

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Controle de gestion

  • 1. Partie II : Contrôle de Gestion Chapitre 7 : Performance et animation (2) • le tableau de bord – définitions – méthode • le reporting – définitions – méthode • le surplus de productivité – principes – méthode
  • 2. Tableau de bord (1) Définition (1.1): • le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs de pilotage, construits de façon périodique, à l’intention d’un responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en vue d’atteindre les objectifs de performance. Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
  • 3. Tableau de bord (1) Définition (1.2): • le tableau de bord (management chart) est un instrument d’information à court terme, de contrôle et d’aide à la décision. Il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre des budgets. Il permet aussi de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est anormal et a des conséquences sur les résultats de l’entreprise. Des actions correctives pourront alors être mises en oeuvre. Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème édition », VUIBERT.
  • 4. Tableau de bord (1) Principes (1.3): • le tableau de bord permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles, ainsi que les dysfonctionnements • le tableau de bord est un support de communication entre responsables • le tableau de bord favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives • le tableau de bord peut être utilisé comme instrument de veille permettant de déceler les opportunités et les risques nouveaux
  • 5. Tableau de bord (1) Principe (1.4): • la structure et le contenu du tableau de bord dépendent – de l’entreprise (activité, taille) – de l’environnement (marché, concurrence, conjoncture) – du responsable auquel il s’adresse (champ de responsabilité et d’intervention)
  • 6. Reporting (1) Définitions (1.1): • le reporting est un ensemble d’indicateurs de résultat, construits a posteriori, de façon périodique, afin d’informer la hiérarchie des performances d’une unité. • dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reporting permet de vérifier que les centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels. Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
  • 7. Reporting (1) Définition (1.2): • le reporting est un rapport essentiellement comptable et financier. Le reporting financier est composé de plusieurs indicateurs résumant l’activité de l’entreprise. Il donne une information rapide sur la situation de l’entreprise ou du groupe, comparée aux données budgétaires. Peyrard, J. & M. (2001) « Dictionnaire de Finance, 2ème édition », VUIBERT.
  • 8. Reporting (1) Principe (1.3): • le tableau de bord est un outil de pilotage • le reporting est un outil de contrôle
  • 9. Tableau de bord (2) Méthode (2.1): • il n’existe pas de tableau de bord type, • cependant, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu’il contient s’appliquent à l’ensemble des tableaux de bord
  • 10. Tableau de bord (2) Méthode (2.2): • l’entreprise élabore un ensemble de tableaux de bord en cohérence avec l’organigramme : – les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du responsable – le tableau de bord d’un niveau hiérarchique inclut une synthèse des tableaux de bord de niveau inférieur
  • 11. Tableau de bord (2) Méthode (2.3): • le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit cependant pas être trop élevée, prenant en compte le temps de réaction (inertie) du système afin de mesurer par les indicateurs l’impact des mesures entreprises avant toute autre réaction.
  • 12. Tableau de bord (2) Méthode (2.4): • Stratégie • Objectifs de l’unité • Identification des facteurs clés de succès (relevant du champ d’action du responsable) • Définition des critères de performance • Définition des critères de pilotage • Mise en forme du tableau de bord •Définition des indicateurs en fonction des critères détérminés
  • 13. Tableau de bord (3) Compléments (3.1): • la difficulté d’élaboration du tableau de bord réside dans la sélection d’indicateurs parmi la masse des informations fournies pour les systèmes comptable et de contrôle de gestion • le tableau de bord est constitué d’indicateurs de pilotage, c’est-à-dire d’un ensemble d’indicateurs de suivi et de résultat • exemple : la performance d’un centre de profit est évaluée par une marge, indicateur de résultat ; les indicateurs mesurant le niveau d’activité, les coûts moyens mis en œuvre, la satisfaction des clients, constituent des indicateurs de suivi
  • 14. Tableau de bord (3) Compléments (3.2): Les indicateurs doivent être • pertinents, répondre à tout moment aux besoins du responsable • obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives. On privilégie la rapidité d’obtention de l’information à sa précision • synthétiques, l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de l’entreprise ou du champ d’activité du responsable • contingents, répondre à la situation et aux attentes du moment. La tableau de bord n’a donc pas de contenu uniforme, ni entre les services, ni dans le temps, même s’il doit présenter une certaine stabilité afin de procéder à des comparaisons dans le temps
  • 15. Tableau de bord (3) Compléments (3.3): Remarque • il ne faut pas confondre critère et indicateur • exemple : le critère « réactivité » se mesure par l’indicateur « temps moyen de réponse »
  • 16. Tableau de bord (3) Compléments (3.4): La forme • le tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante • les indicateurs peuvent prendre la forme d’écarts, de ratios, de graphiques ou de clignotants (valeurs au-delà ou en deçà desquelles le responsable doit intervenir)
  • 17. Surplus de productivité (1) Principes (1.1): • le surplus de productivité globale est la différence, pour deux périodes données, entre les excédents de quantités produites et les excédents de quantités consommées. • ces quantités sont évaluées en coûts (ou prix) constants. Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
  • 18. Surplus de productivité (1) Principes (1.2): • l’étude du surplus de la productivité globale répond à un double objectif: – expliquer les origines du surplus (qu’il soit positif ou négatif) – révéler à qui il a profité (l’entreprise et/ou ses partenaires) Doriath, B. (2005) « Contrôle de gestion, 4ème édition », DUNOD.
  • 19. Surplus de productivité (2) Méthode (2.1): • Décomposition du compte de résultat en prix et en quantité : Résultat = Σ (Qv * Pv) - Σ (Qc * Pc) Qv : quantités vendues Qc : quantités consommées Pv : prix de vente Pc : prix des facteurs consommés
  • 20. Surplus de productivité (2) Méthode (2.2): • Calcul de l’écart global sur résultat : écart = Résultat N+1 – Résultat N Cet écart mesure la gain de l’entreprise sur le gain de productivité globale
  • 21. Surplus de productivité (2) Méthode (2.3): • Calcul de l’écart global sur résultat : écart = écart sur quantités + écart sur prix Écart sur quantité = Σ (Qv1 – Qv0) * Pv0 Σ(Qc1 – Qc0) * Pc0 Écart sur prix = Σ (Pv1 – Pv0) * Qv1 Σ(Pc1 – Pc0) * Qc1
  • 22. Surplus de productivité (2) Méthode (2.4): Écart sur quantité = accroissement en volume de la production vendue – accroissement en volume de la consommation de facteurs il y a surplus de productivité quand la variation de production est supérieure à la variation des consommations. Écart sur prix = avantages accordés aux clients – avantages accordés aux tiers et aux fournisseurs quand les prix de vente baissent et les prix de facteurs augmentent, il y a avantage accordé aux tiers. Dans le cas contraire, il y a héritage.
  • 23. Surplus de productivité (2) Méthode (2.5): • Surplus de productivité total = surplus de la productivité globale + héritages • Surplus de productivité total = écart sur résultat + avantages accordés aux tiers
  • 24. Surplus de productivité (3) Compléments (3.1): Intérêts de l’analyse : • le surplus de productivité globale donne un mesure de la performance de l’entreprise et de son évolution dans le temps (comparaison des résultats). • l’analyse met en évidence le partage des gains issus de l’amélioration des performances de l’entreprise entre elle et les autres participants : fournisseurs, clients, salariés, etc. • en offrant une vision globale des avantages accordés et des héritages reçus, l’entreprise peut mesurer le résultat du rapport de force entre elle et ses partenaires.
  • 25. Surplus de productivité (3) Compléments (3.2): Limites de l’analyse : • la méthode est complexe et lourde à mettre en œuvre. • c’est une analyse a posteriori : constat d’une situation passée. • l’analyse privilégie une relation entre les prix et les quantités, ignorant l’impact de la qualité sur les prix des produits et des facteurs.
  • 26. TD 10 : élaboration d’un tableau de bord • Proposer un tableau de bord « qualité » pour le SAV de λ. La périodicité de ce document serait annuelle.
  • 27. – Λ est un importateur de composants informatiques. Cette société est spécialisée dans le montage et la vente de micro-ordinateurs, via 2 établissements en région parisienne et à Lyon. Lyon dispose d’un SAV qui assure le suivi de tous les ordinateurs vendus et des prestations associées. – de nombreuses réclamations concernant le SAV parviennent à la secrétaire de Lyon. La plupart des clients considèrent le temps d’intervention trop long : 72h d’attente pour les clients d’Ile-deFrance et 18h pour ceux de Lyon. – les clients évoquent la qualité des prestations concurrentes : mise à disposition de matériels, service d’urgence 24h/24 7j/7, maintenance sur site, délai moyen d’intervention de 12h – pour satisfaire la clientèle, le contrôleur de gestion propose pour l’année à venir: • La création d’un SAV en Ile-de-France via un transfert de techniciens de Lyon • L’assistance téléphonique • Des actions de parrainage auprès des bueaux d’élèves des grandes écoles lyonnaises • La vente de formation sur matériel ou logiciel