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DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANC IERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO ALIMENTAIRE -CAS DE KOUTOUBIA SAPAK-

Ce mémoire de recherche, visant l'obtention d'un master en sciences de gestion, explore les déterminants de la performance financière des grandes entreprises de l'industrie agro-alimentaire, en prenant pour cas l'entreprise koutoubia-sapak. L'objectif principal est d'étudier la relation de causalité entre les différentes fonctions de l'entreprise et la performance financière, à travers le modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton. La recherche comprend une partie théorique sur la performance et une validation empirique, avec des recommandations pour améliorer la performance financière de l'entreprise.

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Année universitaire 2014-2015 MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME MASTER DE RECHERCHE : SCIENCES DE GESTION PARCOURS : FINANCE, COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION. SOUS THEME : > DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE - CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK- Encadrant pédagogique : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Co-encadrant pédagogique : Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi, Professeur-chercheur à FSJEST Encadrant professionnel : KASMI Monsef Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Réalisé par Hajar EL GUERI Soutenu publiquement le : 01/07 /2015 Validé par : M. BOUJETTOU Hassan, le 07/07/2015 Encadré par : Président de jury : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : Docteur ABAKOUY Moustapha, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : KASMI Monsef, Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Membre de jury
2 Ce présent mémoire a pour objectif principal de m’initier à la recherche scientifique des études doctorales.
3 A mes très chers parents que Dieu les préserve, A mes sœurs et frères que Dieu les garde, A nos professeurs, A mes amis (es).
4 Remerciements Avant d’entamer ce rapport, je profite l’occasion de présenter mes plus sincères remerciements à ceux sans qui ce projet ne serait pas ce qu’il est … A Monsieur Hassan BOUJETTOU, mon encadrant pédagogique, pour m’avoir fait confiance et proposé un sujet intéressant et fructueux. Je tiens à lui remercier très chaleureusement pour ses évaluations, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont indéniablement contribué à la qualité de ce texte. A monsieur Mohammed LAARBI ARIBOU, professeur chercheur à la FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES DE TANGER, pour son Co- encadrement, son suivi et ses efforts colossaux afin de réaliser ce mémoire. Je tiens à lui remercier pour ses relectures, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont rendu ce mémoire plus valorisé. A Monsieur MONCEF KASMI, expert-comptable mémorialiste au cabinet AUDINORD, mon encadrant professionnel, qui n’a pas cessé de me conseiller pendant la durée de ce travail, ainsi pour sa générosité en matière d’accompagnement et de soutien, ses aides et ses conseils qu’il m’ont apporté lors des différents suivis concernant les missions évoquées dans ce rapport, et j’espère être à la hauteur comme il a été. A Monsieur Bachir JOUEID le directeur du cabinet AUDINORD, pour la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée, pour ses orientations qui ont répondu à toutes mes interrogations, sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport. A Monsieur Nourddine BAKKALI, le directeur Comptable et fiscale de la société KOUTOUBIA-SAPAK, je tiens à lui assurer l’expression de mon profond respect et je le remercie vivement de participer à ce moment particulièrement important dans mon parcours de formation. Aux collaborateurs du cabinet AUDINORD, et de la société KOUTOUBIA-SAPAK où j’ai effectué mon cas pratique, pour leur accueil sympathique et m’avoir intégré rapidement au sein de leurs sociétés, pour le temps qu’ils m’ont consacré, pour les expériences enrichissantes qui m’ont fait vivre, pour leur coopération professionnelle et leurs suggestions ou contributions à ce travail, aussi bien par les échanges passionnants et par les discussions que j’avais eues la chance d’avoir avec eux. Au corps pédagogique et professoral de l’ECOLE NATIONNALE DE COMMERCE ET DE GESTION de TANGER ayant assuré notre formation pendant ces deux années, pour les efforts qu’ils déploient, en mettant à notre disposition leurs connaissances scientifiques ainsi que leurs expériences.
5 SOMMAIRE Résumé...................................................................................................................................... 6 Introduction générale ............................................................................................................. 7 PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance................................................ 17 Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur...................... 18 Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur.......... 26 Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses ............................... 37 Section 1 : Le modèle théorique de Balanced Scorecard de K&N ................... 38 Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche ...................... 55 PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Chapitre 3 : Design épistémologique et approche méthodologique .......................... 63 Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche ................................................................................... 64 Section 2 : Présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA-SAPAK » ......... 86 Chapitre 4 : La présentation & discussion des résultats.................................................. 105 Section 1 : La présentation des résultats obtenus ............................................... 106 Section 2 : La discussion des résultats & recommandations.............................. 114 Conclusion générale........................................................................................................... 121
6 RESUME La finance dans l’entreprise ne crée pas de la valeur, elle ne fait qu’évaluer la valeur créée par les autres fonctions considérées par excellence les fonctions clés créatrices de valeur. La mesure de cette performance financière se fait par des indicateurs comptables et financiers, chose qui ne peut pas donner une mesure exacte de la vraie performance. L’objectif du présent mémoire de recherche est de confronter notre modèle théorique de base de la recherche (Balanced Scorecard) dans un cas réel d’une entreprise de l’IAA qui est KOUTOUBIA-SAPAK, de déterminer la relation de causalité entre les déterminants de la performance financière créée par d’autres fonctions que la finance, de présenter la démarche et les outils actuellement disponibles dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, ainsi que d’évaluer et améliorer la performance au sein de notre cas étudié par une approche financière. Mots clés : Performance, performance financière, indicateurs, déterminants, les facteurs, variables d’action,
7 INTRODUCTION GENERALE Le secteur de la charcuterie et de la transformation des viandes Halal : est l’une des branches d’activité de l’IAA1 les plus dynamiques et concurrentiels au Maroc2 Le secteur comprenant un nombre important d’opérateurs maîtrisant un métier réputé pour son aspect artisanal conjugué au professionnalisme et au savoir-faire. Cependant, ces firmes exercent leurs activités dans un environnement en constante mutation, puisqu’elles doivent surmonter maintes contraintes et entraves tout en répondant simultanément aux attentes des clients qui gagnent davantage en exigences, non seulement en matière de qualité, mais aussi en termes de processus de fabrication, composantes du produit et service après-vente. A cet égard, la conservation des charcuteries qui est basée initialement sur le salage et le fumage, aujourd’hui, elle a profondément évolué avec le développement de la chaîne du froid et des techniques de conditionnement. Le marché marocain de la charcuterie reste principalement sous le contrôle des capitaux marocains. Il réalise un chiffre d’affaires annuel de 620 millions DH mais demeure très concurrencé, avec une production globale de la charcuterie atteint 36.500 tonnes/an couvre près de 85% des besoins de production des produits de la charcuterie. 3 grands groupes nationaux y sont présents ce marché, sont les suivants :  SAPAK (notre cible de l’étude) : SOCIÉTÉ ANONYME DES PALMERAIES KOUTOUBIA, fabricant de la marque KOUTOUBIA. Le groupe occupe aujourd’hui la position de leader national.  ELDIN : SA, fabricant de la marque DINDY, est le numéro deux en termes de viandes et charcuteries de volailles.  MAGREBINE D’AVICULTURE : SA, fabricant de la marque MAVI. Et bien d’autres entreprises de petites taille sur les marchés locaux : MADEC, FOODIS, MIAMI … Les produits des diverses marques sus indiquées sont commercialisés dans tous les circuits de distribution :  Circuit traditionnel (épiceries, laiteries, boucheries modernes), 1 IAA : Industrie agro-alimentaire ; 2 Des études menées par la DEPF (Direction des Etudes Prévisionnelles et Financière, faites par le ministère d’économie et de finance) sur le secteur agroalimentaire, se proposent de donner un aperçu sur le secteur de l’IAA au Maroc (composition, principales grandeurs socio-économiques, atouts et contraintes…), et d’analyser en profondeur ses performances. Ces études visent également l’examen de la stratégie de développement du secteur de l’IAA mise en œuvre dans le cadre du PMV et du Pacte Emergence, et un ensemble de mesures et de suggestions proposées pour renforcer davantage le développement des IAA au Maroc. Source : http://www.finances.gov.ma/depf/
8  Circuit GMS (grandes et moyennes surfaces)  Circuit CHR (cafés, hôtels, restaurants). Le choix de la société KOUTOUBIA-SAPAK : Le contexte de l’étude Dans un secteur reconnu pour son immense potentiel, comme celui de l’IAA, opter pour une stratégie de développement est un gage de perspicacité. De plus, les pouvoirs publics fournis d’énormes efforts et budget dont la mise en place des programmes et des plans en incitant les entreprises marocaines à déployer plus d’efforts afin d’étendre leur marché et réaliser plus de performances. L’émergence d’une nouvelle donne économique ainsi que la situation concurrentielle des dernières années, ont poussé le management des entreprises de l’IAA à mettre en place de nouvelles stratégies et assurer parallèlement de nouveaux outils de pilotage de l’entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard a pour fonction majeur d’aider le management dans cette tâche de pilotage de la performance produite par les activités de l’entreprise. Une stratégie que KOUTOUBIA-SAPAK a adoptée, pour mieux appréhender les perspectives de développement et d’améliorer les performances financière et commerciale à l’échelle mondiale qu’à l’échelle nationale et ainsi s’adjuger une nouvelle envergure. Au Maroc, KOUTOUBIA-SAPAK endosse le statut de chef de file du secteur de la transformation de viandes Halal et de la charcuterie. Ledit statut nous invite à s’insérer sur les performances réalisées par la société leader de son marché, ainsi d’étudier les déterminants et les facteurs explicatifs de cette performance tout en mettant l’accent sur la performance financière qui est l’axe prioritaire de notre modèle théorique de base, comment elle se mesure et quels sont ses indicateurs, puis les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance, en vue de s’approprier à notre modèle théorique de tableau de bord prospectif. Intérêt et choix de sujet : Aujourd’hui, l’enjeu de la performance est renforcé dans les organisations. Dans un contexte économique difficile, la performance est au centre des attentes des parties prenantes de l’organisation. Il ne faut pas se focaliser uniquement sur la mesure ou réduire l’analyse à quelques notions liées comme les objectifs ou le concept d’efficacité. La complexité des organisations a entraîné la prise en compte de facteurs différents et l’élargissement des notions étudiées en termes de performance. De nouvelles démarches et analyses ont émergé, beaucoup plus globales, comme celui de balanced scorecard de Kaplan & Norton, intégrant 4 axes fondamentaux à la
9 création de valeur et de performance englobant plusieurs facteurs déterminants de la performance financière. Cet outil vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance, classées par ordre d’importance : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Objectifs de recherche : Ce travail de recherche a pour deux types d’objectifs principaux de la recherche : Objectifs théoriques :  Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" ainsi que ses indicateurs de mesure ;  L‘étude des origines de la performance financière ;  Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière. Objectif pratique :  La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut opter en vue d’améliorer de sa performance financière. Problématique de recherche : Pour traiter notre sujet, nous avons positionné la recherche dans un contexte bien défini : une grande entreprise opère dans le secteur de l’industrie agro-alimentaire (IAA) – la branche d’activité est la charcuterie– cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. De ce fait, la problématique traitée est la suivante : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ?
10 Questionnements de la recherche : Notre problématique peut être décomposée en trois sous questions : 1. Comment évaluer la performance financière ? (définition et indicateurs de mesure). 2. Quelle mesure des origines la performance financière ? (études des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC) 3. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? (les déterminants / les variables d’action). Hypothèses de recherche : Pour pouvoir répondre aux questions de recherche, notre problématique découle entre deux principales hypothèses de recherche : 1. La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ; 2. La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances3 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) ; Modèle théorique de la recherche :  Le modèle théorique de base de Kaplan & Norton : Le Balanced Scorecard et les 4 axes fondamentaux à la mesure de performance. Annonce du plan : Pour répondre aux questionnements posés et vérifier les hypothèses mises en place, nous avons présenté le plan de travail qui sera organisé en deux grandes parties :  La première partie théorique du cadre conceptuel intitulée « LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR » sera consacré pour des généralités sur la création de valeur dans l’entreprise et les différentes mesures de la performance financière, en exposant le modèle de recherche qui sera confronté ainsi que les hypothèses de recherche qui seront étudiées dans la deuxième partie de la validation empirique.  La deuxième partie de la validation empirique intitulée « LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE » sera consacré pour la méthodologie de recherche empirique en présentant les principales phases de collectes et d’analyse de donnée et de discussions des résultats, ainsi que la validation des hypothèses et la confrontation du modèle théorique. La structure du plan est la suivante : 3 Un lien de causalité : relation cause à effet.
11 PARTIE THEORIQUE I DU CADRE CONCEPTUEL : LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Méthodologie de recherche théorique : Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance : Dans ce chapitre nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités et définitions des termes, définition des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Il se devise en 2 sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses : Dans ce chapitre nous allons énoncer et exposé le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) qui sera étudié (testé/ Problématique Partie empirique Partie théorique L’objet de recherche : Le questionnment de recherche : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ? Cadre conceptuel : Cadre référence & revue de littérature : articles, ouvrages …, Formulation des hypothèses. Etude qualitative : cas clinique Des entretiens individuels en face à face avec des responsables clés de la société (5/6 entretiens maximum).
12 confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats des auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Ce chapitre se divise en 2 sections : §1 : Le modèle théorique de Kaplan & Norton ; §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche. PARTIE II DE LA VALIDATION EMPIRIQUE : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Méthodologie de recherche empirique : Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique Problématique Etude qualitative Etude documentaire L’objet de l’étude : Les mesures de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants explicatifs de cette performance. Le modèle théorique de la recherche :  Le modèle de Kaplan & Norton de Balanced Scorecard : les 4 axes fondamentaux déterminants de la performance financière. Etude clinique : cas d’une grande entreprise du secteur agro- alimentaire : KOUTOUBIA 4 entretiens individuels directs en face à face avec les responsables clés de la société : Responsable financier, responsable Commercial, Responsable Contrôle de gestion, responsable RH. Cette première étape de collecte de données est complétée par des données secondaires venant de rapports annuels de la société (la liasse fiscale), de documents internes, de journaux, internet (site officiel)
13 Nous allons présenter dans ce chapitre, dans une première section, le positionnement épistémologique que nous allons adopter. Ensuite, une présentation de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous allons opter pour effectuer notre première phase de collecte de données basée sur les entretiens semi-directifs. Et finalement une seconde section qui sera dédiée pour la présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre étude de cas. Ensuite, la 2éme phase de la collecte des données secondaire basée sur les différentes analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées pendant la période de stage. Le chapitre se divise en 2 sections : § 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche § 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » Chapitre 4 : Présentation & discussion des résultats Dans ce chapitre nous allons voir dans la première section fait L’objet à une confrontation le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus dans le cas étudié, de valider ou rejeter les hypothèses de recherche. Tant que la deuxième section a pour objectif de faire une synthèse et une discussion des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. Il se divise en 2 sections § 1 : La Présentation des résultats obtenus §2 : La discussion des résultats & recommandations
14 LE CADRE CONCEPTUEL La performance financière et le pilotage par la valeur PARTIE1 e “ Le profit n'est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques” P. Drucker
15 L’utilisation massive, pas toujours appropriée du terme de la performance, pose la question de sa définition et renvoie au problème de son aspect relatif. Chacun a sa propre définition de la performance. La notion de performance a fortement évolué avec les théories du management. On peut donc se demander quelles sont les différences mais aussi les liens entre les principales notions liées à la performance (objectifs, moyens, résultats, efficacité, efficience). Dans ce 1er chapitre théorique du cadre conceptuel, nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités, définitions des termes et des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. 1 Chapitre : Généralités & définition de la performance
16 La performance de l’entreprise et la création de valeur Cette section a pour objet majeur de répondre à l’un des objectifs de recherche théorique : Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" et la création de la valeur. 1. La performance, concepts et approches : La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du management où l’on parle beaucoup de « management de la performance » (séminaires, formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en plus dans les organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans une recherche d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité, alors que la notion est difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les entreprises de services ou fortement liées à l’économie du savoir. Pour mieux cerner la notion de performance, il s’agit d’en définir le cadre et d’en chercher une définition correcte. 1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts : Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter », au 13ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir. Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique : « ensemble des qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont capables ». Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue. Le mot est donc global car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une double idée :  C’est un résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs ;  C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus. La performance serait alors un enchaînement entre allocation et récupération. Section 1
17 On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre4. Le management de la performance comprendrait alors les processus, actions et moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche classique et traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la notion de rentabilité du capital investi. Le R.O.I. (return on investment) constitue l’indicateur le plus connu. Cette approche se focalise sur le résultat et revient sur l’enchaînement nécessaire allocation / récupération. Le management de la performance, dans cette approche, peut alors être défini comme la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la rentabilité. C’est plutôt une approche situationnelle qui pourrait être complétée par une approche plus processuelle, comme celle de l’US Navy : « processus de définition de la mission et des outputs escomptés, de détermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont comptables des résultats ». Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des résultats à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt qu’à la productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc connotée. L’efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs »5. Il s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y affecter des ressources supplémentaires. L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des moyens négociés. Être performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée. Car la performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui sera performant dans une situation pourra ne plus l’être si la situation change (objectifs revus à la hausse, contexte différent…). On retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l’année précédente. Il suffit de faire varier le contexte (météo, événement extérieur…) pour ne pas atteindre le résultat de référence. 4 Bourguignon, « La performance, essais de définition » 5 De la Villarmois, 2001
18 La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs. La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une organisation. Longtemps l’approche classique s’est imposée, simplifiant la question de la performance, fédérant les individus autour d’un objectif unique déterminé en haut lieu. Cette approche pratique est encore largement utilisée, en particulier dans les nouveaux pays industrialisés à croissance industrielle rapide. Pour résumer cette approche, un modèle global peut-être présenté, il s'agit du modèle de Gibert (1980) (figure n°1) qui se décline à travers le triangle de la performance. * selon le degré de délégation d’autorité qu’a reçu un centre de responsabilité détermine les critères de sa performance.  Figure n°1 : Modèle de Gilbert (1980)  Le segment entre objectifs et résultats : définit l’efficacité et permet de savoir si l'entreprise est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.  Le segment entre résultats et ressources : défini l’efficience et permet de savoir si l'entreprise arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.  Le segment entre ressources et objectifs : désigne la pertinence et permet de savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs. Plan Stratégique Business Plan Plans opérationnels Budgets Centres de responsabilités * Suivi budgétaires Comptabilité de gestion Analyse des coûts Reporting Balanced Scorecard Tableaux de bord
19 Ce système est dit en « boucle courte » et permet une représentation simplifiée de l'approche rationnelle en accordant une place importante aux notions de base de l'analyse classique. 1.2. L’approche plurielle de la performance : La conclusion des approches précédentes, est dans un premier temps le fait que la performance peut être appréhendée différemment selon la spécialité des acteurs, et dans un deuxième temps, ces définitions renvoient sur le fait qu’il faut prendre en considération tous les facteurs qui peuvent affecter la performance du point de vue économique/financier. 1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance : La performance est à la fois multidimensionnelle et contingente. Elle est multidimensionnelle parce qu’on peut trouver différentes variables d'action et de nombreux critères pour évaluer leur pertinence. En fait, chaque courant de pensée adopte ses propres critères d’efficacité et ses dimensions d’analyse. Globalement, la recherche distingue quatre grandes dimensions qui s’entrecroisent suivant les entreprises et les praticiens : sociale, économique, politique et systémique. L’approche sociale privilégie la valeur des ressources humaines et cherche à en montrer la réelle valeur ajoutée. L’approche économique, développée dans la première partie, s’appuie largement sur l’efficience économique et cherche à mesurer la productivité et à comparer les indicateurs de manière temporelle, pour prendre des décisions. L’approche politique met en avant la légitimité de l’organisation par rapport à ses parties prenantes et évalue les intérêts différenciés et antagonistes de ceux-ci. Il n’est pas rare que des dirigeants estiment une entreprise performante quand des représentants du personnel y voient du recul social. Enfin, l’approche systémique privilégie la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement qui va permettre sa pérennité. La performance est également contingente. Il y a donc une pluralité des stratégies possibles. Plus que de savoir quels sont ses véritables leviers d'action, il s’agit d'en évaluer leur pertinence. Certains indicateurs vont se focaliser sur la satisfaction client et l'impact des produits de l'entreprise alors que d'autres vont juger les résultats de l'entreprise par rapport à ses concurrents. (Parts de marché…). En fait, historiquement, on assiste à un glissement du concept dans la littérature spécialisée ; passant de la notion de performance à celle de « performance measurement » (MP), dans laquelle on va plus chercher à affiner la mesure. L’évolution actuelle est constituée par une approche globale et multidimensionnelle ; le système global de management de la performance (SMP).
20 2. La création de valeur : Aujourd'hui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au- delà de son sens économique premier. La valeur concerne le produit et l'entreprise. La valeur d’un produit n'est pas seulement la différence entre un prix de vente et un coût de revient mais l'appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de l'utilité apportée par les fonctions d'un produit. La valeur d'un produit ne s'obtient pas seulement par l'activité de transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l'apport de toutes les activités principales (logistique interne, opérations (production), logistique externe, marketing et ventes, services) et de soutien (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement de la technologie, système d’information, approvisionnement) de l'organisation comme l'analyse la notion de "chaîne de valeur" de M Porter. La valeur de l'entreprise dépendra ainsi d’une partie tangible qui est la valeur de ses produits ou de son appareil productif, et d’une partie intangible de ses activités, de sa notoriété, son management, son savoir-faire ou de sa stratégie, on parle des éléments matériels et autres immatériels qui constituent la valeur de l’entreprise. Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. 2.1 La création de valeur, un processus aux facteurs multiples : La création de valeur peut être modélisée par un schéma présentant les interactions entre les trois types de capital de l’entreprise (figure n°2, Lynn, 1988) :
21  Figure n°2 : Les interactions entre les types de capital de l’entreprise Le capital intellectuel joue beaucoup dans la création de valeur et de la performance. Il prend une place considérable dans une « économie du savoir » et cette approche intéresse tous les secteurs d’activités. Cependant, se pose le problème de la mesure du travail intellectuel. Ces problèmes peuvent être internes, avec une mauvaise prise en compte de cet apport par les dirigeants et une culture d’entreprise plus axée sur les résultats financiers immédiats. Miser sur l’humain génère des coûts qui peuvent, dans certains systèmes de mesure, nuire à la productivité apparente. La diffusion de données sur le capital intellectuel génère des coûts et prend du temps. Selon les normes comptables actuelles, on ne peut pas capitaliser le travail intellectuel à cause de l’incertitude de ses résultats financiers. Au total, mesurer des ressources intangibles n’est pas toujours facile même si certains auteurs ont cherché à le faire. 2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain : L’analyse globale de la performance conduit à prendre en compte les différents vecteurs de celle-ci. Certains auteurs ont mis en avant le principe d’un véritable système de la performance. Ainsi les organisations qui aspirent à la réussite à long terme, avec des résultats solides, vont chercher à définir des stratégies compatibles avec les attentes des parties prenantes. Le prisme de la performance (figure n°3, Neely, 2002) est un modèle qui présente les cinq facettes de la performance et insiste sur la part que prennent les parties prenantes.
22  Figure n°3 : Prisme de la performance6 La performance, en termes de valeur à créer pour les partenaires, va générer la stratégie. Ce qui représente une véritable prise en compte de l’humain dans la construction de la performance. Cette conception « élargie » de la performance permet d’envisager une performance durable, en phase avec les motivations actuelles de la plupart des salariés. De nombreux travaux ont montré la contribution des salariés à la performance durable de l’entreprise. Les attentes des salariés constituent un facteur essentiel à prendre en compte dans la mise en place d’un système de performance durable. Si les salariés tirent une réelle satisfaction de leur travail, leur engagement sera meilleur et va accroître la performance de l’entreprise. 2.3. Mesure de la performance versus l’évaluation de la performance : [Jacot, 1990] établit une distinction claire entre les notions de mesure et d’évaluation de la performance. Il indique que « la mesure conserve un rôle important mais s’en tient aux effets. L’évaluation est de portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se prononce également sur les objectifs et leur mise en œuvre ». La mesure de performance suppose donc un simple relevé de la valeur intrinsèque des objets, alors que l’évaluation de performance implique une estimation et une comparaison des actions à mener pour maîtriser la performance du système. En d’autres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable à l’évaluation de performance (figure n°4) : 6 Source : d’après Neely, cité par Drillon et Poissonnier, 2008
23  Figure n°4 : La mesure de la performance et son évaluation L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant. On parle alors respectivement de démarches d’évaluation à priori ou à posteriori s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées). Par ailleurs, trois notions structurent alors l’évaluation de la performance : l’objectif, la mesure, et la variable d’action. Ces dernières peuvent être définies comme suit :  L’objectif : représente l’état espéré du système piloté,  La mesure : rapporte l’état réel constaté de ce même système,  La variable d’action : constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de l’écart entre l’objectif et la mesure. Conclusion : Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. La section suivante va se concentre sur les différentes mesures et d’analyses de la performance économique et financière de l’entreprise, ainsi qu’aux différents leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
24 La performance financière & mesure de création de valeur « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » Kaplan et Norton. Cette section se concentre aux différentes mesures de la rentabilité économique et financière et les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse. Elle a pour objet majeur de répondre à cette question de recherche : Comment évaluer la performance financière ? Pour pouvoir répondre à cette question de recherche, nous avons posé une série des sous-questions afin de construire un cadre d’analyse de la performance financière. Ces sous-questions sont déclinées comme suit : 1. L’approche comptable dans la mesure de la performance : Le principe commun aux mesures de performance économique est de rapporter la richesse générée par l’entreprise au montant des capitaux investis pour y parvenir. L’entreprise crée de la valeur lorsqu’elle offre une rémunération supérieure au coût des fonds confiés par les différents investisseurs. Un indicateur de rentabilité établit une relation entre le résultat d’une action ou d’une activité et les moyens mis en œuvre dans ce but. Ces moyens font référence à un capital économique ou à un capital financier. Le souci d’homogénéité doit viser à comparer un résultat économique avec une définition « économique » du capital utilisé, de même si l’on adopte une vision plus financière. Selon les niveaux d’analyse de la rentabilité, on aura une analyse soit en amont de la rentabilité économique, soit plus en aval de la rentabilité financière : La paerformance financière : Quelle indicateurs de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse? Quelle problématique de mesure ? Section 2
25 1.1. Indicateurs de mesure de la rentabilité économique : 1.1.1. Capital économique engagé : La première étape consiste à mesurer le capital économique engagé. La définition comptable du capital économique correspond aux actifs utilisés de manière continue dans l’exploitation de l’entreprise :  Les valeurs immobilisées d’exploitation (corporelles et incorporelles), y compris les biens en crédit-bail7 ;  Le besoin de financement d’exploitation (BFE). Ces données figurent dans le bilan financier fonctionnel, cependant leur estimation comptable est très appauvrie quand il s’agit d’immobilisations anciennes non réévaluées. Pour rester le plus proche possible de la valeur économique du capital d’exploitation, on prendra les immobilisations nettes réévaluées. Les valeurs brutes sont à proscrire car elles correspondent à des strates historiques d’accumulation de capital. Le capital économique (ou capital d’exploitation) permet de mesurer la productivité globale de l’entreprise : Valeur ajoutée / Capital économique réévalué. Ce ratio est relativement stable sur longue période, sauf en cas de progrès technologique rapide. Il donne le nombre d’euros de valeur ajoutée produit pour 1 euro de capital économique investi. 1.1.2. Rentabilité économique : Appelée Return On Assets (ROA) compare l’excédent brute d’exploitation aux capital économique. La rentabilité économique ou d’exploitation rapporte le 7 Hors immobilisations financières, car on ne s’intéresse qu’à l’exploitation propre à l’entreprise Les nivraux d'analyse de la rentabilité L'analyse en amont : La rentabilité économoque Capital économique engagé Rentabilité économique Décomposition L'analyse en aval : La rentabilité financière Rentabilité des capitaux investis Rentabilité des capitaux proprs Décomposition
26 capital économique aux flux de résultat générés par l’exploitation. Deux mesures de soldes sont concevables, l’excédent brut d’exploitation ou le résultat d’exploitation : EBE/ Capital économique & Résultat d’exploitation/Capital économique Ces ratios s’expriment en pourcentage. Il est une mesure comptable de la rentabilité de l’outil économique exploité. À défaut de l’évaluation du capital économique, certains analystes utilisent comme pis-aller l’actif total de l’entreprise. Le second ratio est souvent préféré car il inclut l’effet des charges d’amortissements et de provisions. Cet avantage conceptuel se paye par une évaluation de ces charges qui est contrainte par des règles fiscales et comptables, et qui peut être influencée par des choix discrétionnaires. C’est la raison pour laquelle cette mesure de la rentabilité est qualifiée de comptable. 1.1.3. Décomposition : La rentabilité économique d’une entreprise s’explique comme la combinaison d’une marge et d’un taux de rotation. En réécrivant le ratio précédent, on a : Résultat d’exploitation / Capital économique = Résultat d’exploitation/ CA  x CA/Capital économique  où CA représente le chiffre d’affaires de l’entreprise.  Le premier ratio résultat d’exploitation/CA est un ratio de marge : il exprime le caractère plus ou moins profitable des ventes de l’entreprise, c’est-à-dire son efficacité commerciale. Le chiffre d’affaires est en quelque sorte un « capital » commercial tiré des clients ; le ratio de marge d’exploitation permet de suivre si l’entreprise l’utilise bien. Conservons à l’esprit que la marge commerciale est aussi largement influencée par le secteur d’activité et par la pression concurrentielle.  Le second ratio CA/Capital économique est un ratio de rotation : il décrit le flux de chiffre d’affaires que génère un capital économique donné. L’analyste cherche à voir l’efficacité de l’entreprise à utiliser efficacement ses ressources productives et à transformer son capital économique en CA. La rotation de l’actif économique est l’expression de l’intensité capitalistique du processus économique mis en œuvre. 1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière : La rentabilité financière fait référence, au dénominateur, à des capitaux investis par les bailleurs de fonds de l’entreprise, actionnaires et prêteurs. 1.2.1. Rentabilité des capitaux investis :
27 Les capitaux investis, dans leur vision financière, sont constitués des ressources apportées par les actionnaires et créanciers (CP+D), c’est-à-dire des capitaux propres et des dettes financières. La définition des capitaux investis est établie à partir du passif de l’entreprise. D’un point de vue statique et comptable, on retient les ressources durables de l’entreprise, c’est-à-dire ses capitaux permanents, eux-mêmes constitués des capitaux propres et de l’endettement. Afin de respecter le principe d’homogénéité, il faut retenir au numérateur une mesure du résultat qui intègre la rémunération des actionnaires et des prêteurs. Le résultat courant ignore les frais financiers payés aux créanciers de l’entreprise. D’où l’idée de les rajouter au résultat courant, dans un ratio qui comporte au dénominateur les capitaux investis par l’entreprise. Résultat courant + Frais financiers (dette durable) / Capitaux investis (CP+D) La difficulté du ratio de rentabilité précédent est de ne mettre au numérateur, en regard de l’endettement durable, que les frais financiers liés à ces dettes. Or, le poste comptable de frais financiers reprend aussi les intérêts payés dans le cadre des opérations de trésorerie. Il est difficile de faire une distinction, sauf en cas d’information précise. 1.2.2. Rentabilité des capitaux propres : La rentabilité des capitaux propres est le ratio de rentabilité financière par excellence. Il compare le résultat net aux capitaux propres et se situe bien dans l’optique de l’actionnaire qui met à disposition de l’entreprise des fonds et reçoit en retour le résultat net : Résultat net/Capitaux propres Ce ratio est une mesure comptable de la rentabilité dans la mesure où l’estimation des capitaux propres est celle de la comptabilité, c’est-à-dire une évaluation tournée vers le passé. Le principe du coût historique conduit à ignorer les réévaluations qui entraîneraient la prise en compte des plus-values potentielles sur les actifs immobilisés de l’entreprise. Par ailleurs, le résultat net est affecté par les éléments exceptionnels. Ceux-ci rendent difficile la comparaison de la rentabilité financière dans le temps, lorsqu’apparaissent des cessions d’actifs entraînant des plus ou des moins-values. Afin de neutraliser les éléments exceptionnels et pour permettre d’analyser une évolution dans le temps, il est possible de partir au numérateur du résultat courant auquel on applique le taux de droit commun de l’impôt sur les bénéfices. On calcule de cette manière un résultat net courant après impôt qui sera rapporté aux capitaux propres.
28 1.2.3. Décomposition : La rentabilité financière des capitaux propres se prête à une décomposition en 3 termes qui sont chacun susceptibles d’une analyse : Résultat net / Capitaux propres = Résultat net/ CA  x CA/Capitaux investis  x Capitaux investis/ Capitaux propres  Rentabilité financière = Marge x Rotation x Endettement  Le premier ratio : représente classiquement la marge nette de l’entreprise. Il exprime la politique commerciale, par exemple, en termes de prix. La marge prend en compte aussi la situation concurrentielle sur le marché des biens et des services produits par l’entreprise.  Le second ratio : est un ratio de rotation qui informe sur l’efficacité productive de l’entreprise. Pour 1 euro de capital investi durablement par les bailleurs de fond, combien de CA est-il généré ? Ce ratio permet de comparer les choix industriels et technologiques d’entreprises situées dans une même branche d’activité.  Le troisième ratio : exprime la politique de financement de l’entreprise. Plus précisément il mesure le taux d’endettement de l’entreprise puisque les capitaux investis sont constitués des capitaux propres et de l’endettement. 2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et financière : Après avoir défini la performance financière ainsi qu’identifié ces indicateurs de mesure, nous avons essayé de les synthétiser graphiquement dans l’arbre de la valeur suivant (voir figure n° 5), inspiré du modèle SVA (Shareholder Value Analysis) de Rappaport (1998), afin de donner les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
29 *NOPAT : Net Operating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé  Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998). L’arbre de la valeur, fondé sur le modèle de l’EVA8, donne les variables sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse : EVA = (ROIC – CMUP) × CI D’où :  ROIC (Return On Invested Capital) : est le taux de rentabilité des capitaux investis,  CMPC : le coût moyen pondéré du capital ajusté,  CI : le montant des capitaux investis. Pour améliorer la performance économique, les variables d’action portent sur chaque composante de la formule ci-dessus. 2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique : 8 Popularisée au milieu des années 90 par le cabinet de consultant anglo-saxon Sternstewart, l’Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de performance économique de l’entreprise. CréationdevaleurEVA: EVA=(ROIC–CMPC)×CI Taux de Rentabilité des Capitaux propres (ROIC) : ROIC =(NOPAT*/CA) × (CA/CI) Marge opérationnelle (NOPAT*/CA) : RE × (1-Taux de l'IS)/CA Taux de Rotation des capitaux investis : CA/CI Capitaux investis (CI) Immobilisations (AI) Besoins en fonds de roulement (BFR) Coût moyen pondéré du capital (CMPC) CMPC = (KCP × CP/CP+D) + [KD× (1-Taux de l'IS)× D/CP+D] Coût des capitaux propres (KCP) Coût de la dette (KD)
30 Le taux de rentabilité économique est décomposé comme le produit de la marge opérationnelle par le taux de rotation des capitaux investis. La rentabilité économique = Marge  x Ratio de rotation  Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur. Elle indique que des politiques commerciales et industrielles à l’opposé peuvent déboucher sur des niveaux de rentabilité des capitaux investis semblables. La décomposition du ratio de rentabilité économique en un ratio de marge et un ratio de rotation met en évidence les deux grands types de comportement pour atteindre la performance financière donnée. Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte de l’amélioration de la marge opérationnelle et/ou du taux de rotation : 2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle : Appliquer de fortes marges en cas de rotation faible des actifs. C’est le cas par exemple des producteurs de cognac confrontés à la nécessité du vieillissement de leurs stocks. Pour améliorer la rentabilité des capitaux économique, l’entreprise peut accroître sa marge opérationnelle par la mise en place d’un ensemble des variables d’action : la réduction des coûts de production, par la réorganisation du travail pour gagner en productivité et par l’augmentation du volume des ventes ou encore par le renforcement de sa politique de qualité ... La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. 2.1.2. L’amélioration du taux de rotation : Rechercher une forte rotation du capital en se contentant de faibles marges. C’est le cas de la grande distribution. Le ratio de rotation amélioré d’une part par une politique de recentrage ou de désinvestissement dans des activités inutiles ou destructrices de valeur, et d’autre part d’une gestion optimale du besoin en fonds de roulement (BFR), obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs, Les deux éléments, marge et rotation, éclairent la rentabilité économique de l’entreprise et permettent un début de diagnostic sur les origines d’une insuffisance de rentabilité. Cette analyse souligne aussi qu’il est possible d’aboutir à des résultats comparables en termes de rentabilité par des choix de gestion différents. Une même rentabilité
31 économique peut être obtenue par une forte marge ou par une forte rotation. En cas de combinaison de deux, on aboutit à une rentabilité exceptionnelle. 3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière : Rentabilité financière = Marge  x Rotation  x Endettement  Le taux d’endettement est positif ou nul, cela signifie que la rentabilité financière est à la conjonction de trois types de politiques de l’entreprise :  Une politique de marge qui exprime un comportement commercial sur un marché ;  Une politique de rotation qui est le résultat de choix techniques et industriels concernant la production ;  Une politique d’endettement qui joue un rôle d’amplification des décisions commerciales et industrielles. 3.1. Les leviers financiers : La création de valeur, mesurable au travers d’indicateurs synthétique tels que l’EVA, le CFROI9 ou la MVA, implique la prise en compte du coût du capital. Le coût du capital reflète les exigences des apporteurs de ressources, et son niveau dépend directement de la lisibilité de l’entreprise et donc de sa communication pour séduire les investisseurs et obtenir leur confiance (plus de privilèges). Pour un niveau de résultat opérationnel donné, plus le coût moyen pondéré du capital est faible et plus l’EVA est élevée. D’après la formule du CMPC, les dirigeants ont trois variables d’actions :  La réduction du coût des capitaux propres (kCP).  La réduction du coût de la dette (kD).  Une combinaison optimale des fonds propres (CP) et des dettes (D) dans la structure financière pour minimiser le coût du capital. Le coût des ressources dépend du risque perçu par les bailleurs de fonds sur leur investissement. Plus le risque est faible et plus le rendement requis par les actionnaires et créanciers est faible. Le niveau des taux d’intérêt, variable exogène aux décisions des dirigeants, est influencé par la qualité de crédit de l’entreprise. Une entreprise avec un bon rating s’endette à moindre coût et donc crée de la valeur pour ses actionnaires. La politique d’endettement est difficile à optimiser, car 9 Dans la guerre des métriques que se livrent les différents cabinets anglo-saxons, le CFROI (Cash-Flow Return On Investment).est l’un des concurrents les plus ardents de l’EVA. Dans sa première version développée entre autres par Salamon (1982) et connue sous le nom de CRR (Cash Recovery Rates), le CFROI est un ratio entre le cash-flow généré au cours de l’année et la valeur comptable brute des investissements.
32 elle a trait à la fois au désendettement pour réduire le risque financier et à l’endettement pour valoriser la firme du fait de l’avantage fiscal lié à la déductibilité des intérêts. Les facteurs qui pèsent sur la stratégie financière sont multiples, et le niveau de l’endettement semble dépendre plus des opportunités de croissance que de quelconques avantages fiscaux qui sont rapidement contrebalancés par l’accroissement du risque de faillite. Enfin, la lisibilité de l’entreprise est favorisée par une politique de dividendes en croissance régulière. Les entreprises ne doivent pas hésiter à reverser des liquidités à leurs actionnaires par des rachats d’actions si elles ne disposent pas de projets d’investissement suffisamment rentables. Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) ne prend pas en compte correctement la relation entre la rentabilité exigée par les bailleurs de fonds et le niveau du risque perçu dans l’entreprise. Le rendement exigé par les investisseurs est obtenu à partir du MEDAF10 après avoir estimé le bêta de l’entreprise : % kActif = rf +β Actif (Prime du Risque de Marché) Fonder une politique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs financiers comme l’EVA ou la MVA peut se révéler dangereux pour la pérennité de l’entreprise d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien, compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans l’évaluation du coût des fonds propres, d’autre part, les dirigeants peuvent être amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus séduisants. Par exemple, une réduction immédiate des investissements en recherche et développement améliore mécaniquement l’EVA à court terme, avec un risque significatif d’une compétitivité moindre à l’avenir. Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur qui dépasse le simple concept de performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. 4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière : Il ne s'agit pas ici de critiquer les méthodes de mesure classiques, mais de montrer leurs difficultés à appréhender la performance créée par l’entreprise, des dispositifs transversaux et, plus généralement, des entités ne bénéficiant pas de documents financiers propres11. 10 Modèle d’équilibre d’actif financier 11 Après l'éclatement du bloc soviétique, cela a été l'une des difficultés des économies en transition : comment évaluer (pour les privatiser) des structures sans comptes ? Le même problème se pose pour certaines associations aux documents financiers embryonnaires.
33 Le modèle traditionnel de communication financière fondée sur les comptes sociaux et principalement sur le résultat net, qui a évolué ces dernières années en faveur d’une communication globale sur la valeur. Le résultat net à l’inconvénient de tenir compte d’autres résultats (financiers et non courants), les résultats financiers peuvent, en cas de cession importante de valeurs mobilières de placement (TVP), affecter favorablement les bénéfices. Les arrangements comptables (window dressing) tels que les provisions ou encore les opérations exceptionnelles conduisent parfois à des doutes sur la sincérité du résultat net. Pour permettre des comparaisons interentreprises, seul le résultat opérationnel (RE) est le critère le plus pertinent et représentatif de la qualité de l’activité d’une entreprise. Dans ce sens, l’influence des normes internationales IFRS12sur les méthodes d’évaluation et de mesure de la performance est une critique qui peut affecter la mesure de la rentabilité et des résultats. La norme marocaine (CGNC13) est ainsi critiquable. On rappellera 2 principales limites propres au calcul des indicateurs :  Le rapport de deux données anormales ou aberrantes peut très bien donner une valeur ayant toutes les apparences de la normalité, mais aucun sens logique ;  La division par une valeur très faible, proche de zéro, donne des valeurs infinies qui n’ont, elles aussi, aucun sens logique. Enfin, on rappellera que la rentabilité financière se calcule à partir de données comptables. Cette origine affecte les résultats obtenus de deux manières :  La première est que sont prises en considération des valeurs de dettes et de fonds propres en fin d’exercice. Si des opérations d’endettement ou d’augmentation de capital surviennent en milieu d’année, les capitaux mis à disposition ne peuvent pas être pleinement assimilables aux capitaux utilisés tout au long de l’année. On retiendra donc qu’en cas de mise en place de financements nouveaux par fonds propres, le ratio de rentabilité financière est biaisé négativement.  La deuxième concerne la représentativité de l’estimation bilancielle comptable. Les données sont apparentes et doivent être corrigées (cas des fonds propres) ou complétées (inclusion du crédit-bail dans les dettes financières). C’est la raison pour laquelle une analyse de la rentabilité financière à partir de données de marché, plus particulièrement de valeurs boursières, complète utilement la précédente. 12 International Financial Reporting Standards votées par le Parlement européen en juillet 2002 et applicables en 2005 ; 13 Le code général de la normalisation comptable
34 Conclusion : Dès que nous sommes dans un cas de figure où les données comptables et financières ne sont plus disponibles, qu'il faut analyser les origines de la performance et non celle de produit ou de prestation, et que nous avons besoin d'indicateurs selon des périodicités différentes des cycles de production, nous constatons un besoin criant de méthodes et d'outils spécifiques. C'est la raison pour laquelle il faut chercher des méthodes d’évaluation et des indicateurs de mesure plus adaptées pour pouvoir mesurer la performance financière de l’entreprise, ainsi que d’identifier les déterminants de cette performance. Le chapitre suivant va se concentrer sur la problématique de mesure de la performance financière de l’entreprise ainsi que ces déterminants, et les différentes variables d’action considérées comme facteurs explicatifs de cette performance.
35 Retenir la création de valeur comme critère d’évaluation des performances des entreprises implique la définition de mesures et l’identification des variables d’action susceptibles de l’influencer favorablement. L’analyse des déterminants de la performance financière requiert en amont une compréhension de la stratégie de l’entreprise et notamment de sa capacité à conserver un avantage concurrentiel. Les sociétés font la promotion du management pour la valeur en déployant un système de pilotage dont la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de richesse, et en remplaçant les indicateurs comptables par des indicateurs autre que financiers. Très répandues aujourd’hui, les mesures permettent d’estimer les performances économique et financière d’une unité de production par rapport à un objectif. Nous réconcilierons cette approche avec le tableau de bord prospectif, qui conditionne la valeur créée aux performances des autres acteurs. Dans ce 2éme chapitre nous allons énoncer le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton), qui sera étudié (testé/ confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats de quelques auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche La 1ére section se concentre sur l’outil du pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur (les 4 axes déterminants de la performance financière) et le rôle d'un tableau de bord prospectif dans la mesure de la performance. La 2éme section formule les questions et expose les hypothèses de recherche à vérifier dans la deuxième partie de la validation empirique. 2 Chapitre : Modèle de la recherche et construits des hypothèses
36 Le pilotage par la valeur : Le balanced scorecard Modèle de Kaplan & Norton Cette section dont le but majeur est de répondre à l’un des objectifs principaux de la recherche : L‘étude des origines de la performance financière. Pour pouvoir répondre à cet objectif de recherche, nous devrons répondre à deux questions fondamentales de la recherche afin de construire notre modèle théorique de recherche. Ces questions sont déclinées comme suit :  Quelle mesure des origines de la performance financière ? o Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC.  Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? o Les déterminants / les variables d’action à mettre en place pour améliorer la performance financière 1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David P. Norton : Les tableaux de bord stratégiques et, plus particulièrement, le modèle du « balanced scorecard » (BSC) est issu des travaux menés et développés par Kaplan et Norton dans les années 1990, suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du contrôle de gestion et de mesure de performance. 1.1. Présentation des auteurs : Robert S. Kaplan et David P. Norton sont reconnus mondialement pour leurs travaux portant sur la mesure de la performance. Ils ont développé ensemble le balanced scorecard qui a été retenu par les éditeurs de la Harvard Business Review comme l’un des concepts phare du management développez depuis les 75 dernières années. Ils sont également co-fondateurs des sociétés Palladium et précédemment de Balanced Scorecard Collaborative. Robert Kaplan, né en 1940, est actuellement professeur émérite de leadership à la Harvard Business School depuis 1984. Il est diplômé d’un Master en sciences Ingénieur en électronique du MIT (Massachusetts Institute of Technology), ainsi que d’un Doctorat en recherches opérationnelles obtenu à l’université de Cornell. Ses principaux travaux concernent l’activity-based costing, méthode d’analyse des coûts par activités et bien évidemment, le balanced scorecard. Il est l’auteur et le Section 1
37 coauteur de quatorze ouvrages, de 20 parutions dans la Harvard Business Review et de plus de 150 autres articles. David Norton, né en 1941, a dirigé plusieurs sociétés de conseil. Il a fondé puis mené pendant 17 ans l‘entreprise Nolan, Norton & Company avant qu’elle ne soit rachetée par KPMG. Il a également présidé Renaissance Solutions, Inc. Diplômé d’un Master en Sciences, d’un MBA, et d’un doctorat en sciences de gestion obtenu à la prestigieuse Harvard Business School, il est aussi enseignant et conférencier dans le domaine du management. Les deux auteurs s’inscrivent résolument dans une approche néoclassique. Ils s’appuient notamment sur les apports conceptuels de Peter Drucker, avec son concept de direction par objectif, et sur ceux de la chaîne de valeur développés par Michael Porter. 1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) : Le balanced scorecard ou Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, d’amélioration de la performance, et directement liés à la stratégie de l’entreprise. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre et de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Le BSC génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Ils sont regroupés autour des quatre axes préétablis : Financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel (figure n° 7). Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l’organisation comme un processus, et sont liés de ce fait, par une chaîne de causalité. Le Tableau de Bord Prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Il est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et
38 Norton, 1993). Il met en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur. En effet, d’après K&N, il existerait un lien interne associée à un réel investissement de l’entreprise dans la recherche et l’innovation et dans la promotion logique de l’apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entraînant par ma même l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.  Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N14. 2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance : Le système du TBP a été construit pour tenir compte, à la fois, des évolutions de la situation interne de l’organisation, et de la nature changeante de son environnement. Certains mécanismes sont déterminés à l’origine de construction du TBP. 14 Source : Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance-Youssef ERRAMI-IAE des pays de l’Adour.
39 2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif : Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées. Ils aboutissent à un système à 4 axes15 fondamentaux apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et recherché. 2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle : L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation des produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle16 et de gamme17. Le but premier des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrès de son entreprise. Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de la quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010) :  Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients) et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où on part de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité.  Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas 15 Financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. 16 Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts. 17 Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.
40 prix. Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se déplacent vers des produits et services personnalisés.  Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a de nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne faut cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.  Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits diminue. De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable et une pérennité permanente. 2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores Cet axe il va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et les analyses faites par Gareth Morgan18 sur les organisations (Morgan, 1989). 2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine : Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle, la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la « tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la hiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les travailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des machines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant, aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité d’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses capacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la conception et la planification, sont réservées aux managers. Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) : 18 G. Morgan est consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europe et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les organisations en général.
41  Les responsabilités (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers. L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs.  Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestes simples).  Mettre le bon travailleur au bon poste.  Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs.  Contrôler la performance des travailleurs. Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soit prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire pas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en cas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes. 2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant : A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marché devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont développé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre s’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la valeur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son savoir, etc. et contribue à la constitution d’un vrai capital qui crée la vraie richesse. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègre les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequel l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins physiologiques et de sécurité). Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers la satisfaction du client. La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dans un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un être vivant. En effet, certaines organisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées se développent et saisissent des opportunités. Les
42 autres quittent le marché. Dans un environnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, des processus adéquats. Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP19 peut d’ailleurs être comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manière préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme un être vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés et par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différents éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à un intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant. D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour surveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire. Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme qui permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés, etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre « sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente de celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleure qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociaux au sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pour leur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux de l’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de l’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique, instaurer un mode de résolution des conflits Il existe une forte corrélation positive entre satisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé des clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires (les stakeholders). La causalité mise en œuvre entre ces 3 niveaux est systémique et non mécanique. 19 Le tableau de Bord Prospectif
43  Figure n°7 : La vision moderne de l’organisation20. L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettant de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événements prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choix humains. Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies. Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements : Premièrement : le facteur humain est le FCS qui contribue principalement à la création de richesse :  Il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne et apprentissage organisationnel).  Les différents axes ne sont pas juxtaposés, ils sont reliés par des relations de cause à effet.  Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au niveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou des employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. 20 Source : Morgan 1989.
44  De plus, on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et les processus utilisés (axe processus internes). Deuxièmement : le TBP est un outil de communication stratégique et d’amélioration continue :  Le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et son adaptation.  Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une structure hiérarchique rigide.  La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise en œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous. Troisièmement : le TBP est un instrument de diagnostic stratégique permettant de corriger tout indicateur atteint un seul critique pour l’améliorer :  Les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils fixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants.  De plus, l’analyse des résultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique.  Il s’agit d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant un avantage de ces opportunités et des forces de l’organisation. 3. Le BSC, processus et outil de management stratégique : 3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » : Il est clair que K&N insistent sur la présence d’une stratégie bien formulée pour le lancement du TBP. Néanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase d’élaboration de la stratégie, cette dernière doit être définitivement distinguée de sa phase d’application. En effet, les auteurs insistent sur la nécessité d’un système interactif de contrôle, qui favorisera l’émergence d’une nouvelle stratégie. Il n’y a pas de réduction des marges de manœuvre aux niveaux inférieurs de l’organisation, puisqu’ils sont une composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs de mesure de la performance adoptés, tous les niveaux devront s’y conformer. 3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie : 3.2.1. L’analyse SWOT :
45 Les modèles s’inscrivent dans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009). Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienter l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet de réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies. Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvard dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements de cette époque. Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte et de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui est composé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de sa mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeants sélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils peuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus.  Figure n°8 : Plan d’activité stratégique21. 3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter : L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de l’entreprise concerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long terme, l’entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face aux cinq forces (+1) concurrentielles- ou rivalité élargie-qui pèsent sur son secteur (Porter, 1985) : la rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des consommateurs ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs (+ pouvoirs de l’Etat) (figure n° 9) : 21 Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006 Mission SWOT Formulation des objectifs Formulation de la stratégie Plan d'action Mise en œuvre Suivi et contrôle
46  Figure n°9 : Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985) L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel d’où elle se situe. Le potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité concurrentielle, tout comme la capacité à imposer des barrières à l’entrée, la maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou encore un leadership technologique. D’après Porter, l’entreprise dispose de différents leviers décisionnels pour s’engager dans la concurrence (gamme de produits, marchés cibles, commercialisation, ventes, distribution, fabrication, main-d’œuvre, achats, recherche et développement, finance et contrôle de gestion), mais ses engagements stratégiques doivent s’étendre sur le long terme pour permettre une création de valeur importante. 3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter : L’approche système mettant en évidence l’interdépendance des entités a fait émerger la notion de « chaîne de valeur » délimitée par M. Porter qui montre les interactions des activités et des services pour créer une synergie créatrice ou destructrice de valeur : Il s’agit alors de déterminer les coûts et la valeur dégagée par chaque activité, prioritaires et de soutien, pour orienter les décisions et les actions. Pour aller dans le sens de la flexibilité et de la réactivité imposée par le contexte actuel, afin d’améliorer la performance du processus interne de Concurrents du secteur Entrants Clients SubstitutsEtat Fournisse urs Pouvoirs de négociationPouvoirs de négociation
47 l’entreprise, cette dernière a cherché des structures plus adéquates, ainsi par exemple la structure par processus ou activité. Après avoir analysé l’environnement concurrentiel, il faut déterminer où et comment la valeur se crée dans l’entreprise. Pour cela, la chaîne de valeur de Porter favorise l’identification des activités créatrices de valeur (voir figure n° 11) :  Figure n° 10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985) Les activités se divisent en activités principales (ou centres de profit) et en activités de soutien. Les activités principales sont celles qui sont rattachées à la logistique interne et externe, à la production, à la commercialisation, à la vente et au service après-vente. Les activités de soutien concernent l’approvisionnement, le développement de la technologie, la gestion des ressources humaines et les diverses fonctions liées à la coordination de l’entreprise. Une fois les activités stratégiques définies, il faut identifier où se situe la marge opérationnelle par une analyse des coûts et des atouts concurrentiels. Chaque entreprise d’une filière ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final, elle apporte de la valeur entre l’approvisionnement et la production finale. La chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise. La création de richesse à long terme implique de se concentrer sur les activités stratégiques, c’est-à-dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu rentables. Cette quête de valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies : minimisation des coûts, différenciation produit ou concentration de l’activité. À ces stratégies s’ajoutent des stratégies de croissance par le biais de fusion-acquisition, dans le but de profiter des synergies. 3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC : Dans le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière, la vision stratégique est décomposée selon les quatre axes présentés dans la figures n° 10, qu’ils permettent de : Activitésde soutien Activités principales
48  Comprendre les objectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier les investissements générant les plus grandes opportunités de rentabilité ;  Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les objectifs et les stratégies business ;  Déterminer (par la direction) les éléments critiques de succès pour les investissements stratégiques ;  Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métiers et les activités clés de l’organisation ;  Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction du niveau d’investissement fixé ;  Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la réussite du programme et les bénéfices obtenus. La structure du balanced scorecard est synthétisée dans le tableau suivant (voir figure n° 11) :  Figure n°11 : le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996) Pour chacun des axes, les auteurs préconisent des indicateurs qui serviront de variables d’actions pour les dirigeants, ou toute autre catégorie de personnel en charge, du pilotage du tableau de bord prospectif :
49 3.3.1. L’axe financier : Que faut-il apporter aux actionnaires ? La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation permanente. L’axe financier de la stratégie traduit ce que les actionnaires (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les objectifs financiers restent au cœur du dispositif. Le choix des indicateurs dépendra des objectifs de l’entreprise mais aussi des conditions de marché : croissance, maintien ou maturité. Il faudra définir des objectifs quantifiés qui portent sur l’augmentation du chiffre d’affaire, de la rentabilité et de la productivité, des marges, ou sur la réduction des coûts et l’utilisation des actifs. Les indicateurs de la performance financière :  Le taux de rentabilité des actifs ;  Le taux de croissance du chiffre d’affaires ;  La part de résultat généré par les nouveaux produits. Dans un système fondé sur la valeur, les indicateurs synthétiques seront :  L’EVA ;  Les CFROI ;  La MVA. 3.3.2. L’axe client : Que faut-il apporter aux clients ? L’axe client traduit la préoccupation d’attirer encore plus de nouveaux clients. Il donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché. Il existe un lien de causalité entre cet axe et le financier puisque la satisfaction des clients est un élément déterminant de la performance financière. Outre les indicateurs relatifs à l’évolution de la part de marché, il est intéressant pour l’entreprise de mesurer :  La satisfaction des clients ;  La fidélisation de la clientèle ;  La rentabilité par segment ;  L’évolution de la rentabilité par segment ;  L’acquisition de nouveaux clients ;  L’évolution de la proportion de nouveaux clients. 3.3.3. L’axe processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? L’axe processus interne se focalise particulièrement sur la qualité, les facteurs clés de succès et le degré de maîtrise des processus de production, les évolutions
50 potentielles de ces processus d’innovation/conception des produits ainsi que la qualité du service après-vente. Les processus vont s’améliorer en renforçant la qualité et en diminuant les coûts et les délais. Il s’agit notamment de rechercher et de mesurer :  L’amélioration des délais de fabrication, de la qualité des produits ;  La maîtriser au mieux l’ensemble des processus et en particulier l’innovation ;  L’augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets déposés ;  L’amélioration de l’accueil et de la prise en charge des clients par le service après-vente. Les indicateurs pertinents en fonction des processus seront :  La rentabilité de la recherche et développement ;  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  La fréquence d’utilisation des machines. 3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle : Comment piloter le changement et l’amélioration ? Enfin, l’axe apprentissage organisationnel s’intéresse aux performances du travail. Il est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources humaines et le potentiel des salariés, des capacités des systèmes d’information et des procédures, et de climat au sein de l’entreprise. Cet axe qui apprécie la performance sociale et la communication dans l’entreprise de l’entreprise permet aux trois autres axes d’atteindre leurs objectifs. Les indicateurs de mesure suggérés sont :  La productivité des salariés ;  Le chiffre d’affaires par salarié ;  Le taux de rotation du personnel ;  L’indice de satisfaction par salarié et sa fidélité ;  Le taux de motivation des salariés ;  Le nombre de suggestions par salarié. Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction des variables spécifiques à suivre. Ces préconisations des auteurs pour mesurer la performance serviront de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et analyser les relations de causalité qui structurent le BSC. Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les variables pertinentes. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des actions menées aux autres niveaux.
51 Le succès du BSC au sein d’une organisation requiert la définition des objectifs stratégiques aux niveaux hiérarchiques les plus élevés, puis son déploiement au niveau des unités opérationnelles sur la base de variables d’action pertinentes. Ce déploiement à tous les échelons de l’entreprise doit s’accompagner d’un système de rétribution fondé sur les objectifs chiffrés du tableau de bord prospectif pour favoriser l’appropriation des axes stratégiques et leur mise en œuvre. 3.4. Les schémas de rémunération : Le pilotage par la valeur doit s’accompagner d’un système d’incitation qui lie la rémunération des différents acteurs aux performances réalisées. Le salaire voit sa part variable augmenter significativement dans le but de rapprocher les objectifs des dirigeants de ceux des actionnaires. D’après les promoteurs de l’EVA, le schéma de rémunération doit être incitatif et déployé dans toute l’organisation. Le bonus variable est un pourcentage de la variation de l’EVA d’une année sur l’autre : Bonus = x% × (EVAt - EVA t-1) La mise en place d’un tel schéma de rémunération est complétée par une banque de bonus qui vise à lisser dans le temps les performances de l’équipe dirigeante. Seule une fraction du bonus est versée chaque année, dans le but de conserver et de reporter une réserve de cash qui viendra compenser, le cas échéant, les pertes éventuelles. Les dirigeants sont récompensés et pénalisés suivant la qualité des performances, et encouragés à poursuivre des stratégies de long terme. Ce schéma de rémunération corrige les inconvénients majeurs des systèmes de rémunération actuels, dont la partie fixe constitue l’essentiel voire la totalité du salaire. Contrairement au modèle de l’EVA, lorsqu’une partie variable existe dans les schémas traditionnels, elle est limitée à la hausse et fondée sur des objectifs budgétaires. Lorsque les objectifs ne sont pas atteints, le bonus n’est pas versé, mais les dirigeants ne supportent aucune pénalité. Puisque les dirigeants ne sont pas pénalisés, ils peuvent être encouragés, lorsque leur bonus est perdu, à accentuer leurs mauvaises performances. Conclusion : L’organisation de la création de valeur requiert l’identification des déterminants de la performance financière :  D’abord, au niveau stratégique, en se référant à l’analyse SWOT et les modèles de M. Porter, par une analyse de l’environnement concurrentiel et par une identification des activités créatrices de valeur ajoutée grâce à la chaîne de valeur (activités principales et activités de soutien).  Ensuite, aux niveaux opérationnels et financiers, avec l’amélioration du taux de marge opérationnelle, la compression des coûts et la réduction des capitaux investis. Il faut ensuite étendre l’analyse de la performance à des
52 éléments autres que financiers, par la construction d’un tableau de bord prospectif. L’objectif de ce tableau de bord est de compléter les indicateurs financiers sur la performance par des indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel.  Enfin, la mise en place du balanced scorecard est complétée par un système d’indexation des rémunérations sur les objectifs fixés. Synthèse du modèle théorique et hypothèses de la recherche Cette section a pour objectif de faire une synthèse des constats de quelques auteurs qui ont parlé du modèle théorique de base de Balanced Scorecard qui sera étudié dans la partie empirique de notre recherche. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. 1. Synthèse du modèle théorique : Comme on vient de le voir, nos efforts pour organiser notre recension de la documentation nous conduiront à élaborer une synthèse des principaux constats et éléments d’explication qui ont été avancés dans les principaux articles de bases, dont nous avons référé, publiés par les auteurs chercheurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard, et ce pour objectif de construire un modèle théorique qui sera confronté dans la partie de la validation empirique. Cette synthèse élaborée au fur et à mesure de notre recension de la documentation, en reliant nos lectures en un tout cohérent par rapport à nos questions de recherche. Nous avons regroupé les études en grandes classes selon leur approche et leurs apports, en identifiant les concepts auxquels nous sommes portés à se référer pour répondre à nos interrogations, de manière à se rapprocher le plus possible d’une représentation sensée de notre compréhension des liens et facteurs explicatifs liés à notre problème de recherche. 2. La synthèse des constats du balanced scorecard : Les dirigeants réfléchissent à de nouvelles structures organisationnelles pour améliorer la coordination du travail, la réactivité stratégique et la créativité des Section 2
53 acteurs. Les structures doivent être gérées pour dégager de la valeur et être source de performance. L’organisation de la création de valeur requiert l’identification des déterminants de la performance financière qui, selon le tableau de bord prospectif, trouvent leurs origines à partir des 4 axes fondamentaux créateurs de valeurs :  Axe apprentissage organisationnelle : Performance sociale, performance des systèmes d’information …  Axe processus interne : la qualité, la chaine de valeur, le processus de fabrication, …  Axe client : les actions marketing, les politiques de fidélisation, …  Axe financier : toutes ces performances contribue à la création de la valeur financière. 2.1. Le TBP, Un système fondé sur le charisme des dirigeants : Le management actuel, à tort ou à raison, requiert de la part de tous les acteurs, dans toutes les fonctions, tout à la fois, une productivité dans leurs tâches, une implication dans des démarches collectives, une participation à la créativité, à l’innovation, et un comportement convergent vers la culture de l’entreprise. Pour stimuler l’apprentissage organisationnel et mettre en place des outils innovants en vue d’atteindre les résultats souhaités par l’entreprise, les concepteurs du TBP ont défini cinq principes pour créer les organisations orientées stratégie :  Traduire l’organisation en termes opérationnels ;  Mettre l’organisation en terme adéquation avec la stratégie ;  Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;  Transformer la stratégie en un processus continu ;  Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. Le cinquième principe qui serait l’ingrédient déterminant de la réussite de la démarche (K&N, 1998) : le leadership du responsable serait plus important que les questions de structure et de conception. Les auteurs ont distingué la communication entre les managers et les salariés comme le moyen de gagner le cœur des salariés et obtenir le consensus sur les stratégies. Un système interactif de contrôle sera donc nécessaire, et aura pour rôle de favoriser le dialogue dans l’organisation, et participer ainsi au processus d’émergence d’une nouvelle stratégie. Dans cette logique, la direction a une idée des résultats à atteindre, mais ne maîtrise pas le cheminement pour y arriver. Elle devra privilégier la communication, la participation et l’innovation des salariés. C’est à ces derniers qu’il incombe de définir les moyens innovants pour accomplir leur mission, et atteindre les objectifs stratégiques. La liaison de la rémunération des salariés à la performance serait bon moyen pour capter l’attention des salariés et canaliser leur engagement sur la stratégie.
54 Dans la logique de K&N, les objectifs financiers priment sur les autres objectifs. Ceci nous renvoie au contrôle par le marché où la mesure de la performance se fait par un suivi des résultats plus que par le respect des règles et procédures. Il est ainsi possible de privilégier les résultats à court terme au détriment des objectifs à long terme22. Il est ainsi important dans la définition des indicateurs financiers d’accorder une place déterminante aux indicateurs de croissance, face aux indicateurs de calculs des coûts. 2.2. Les implications pour le TBP : Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du passé. Kaplan et Norton proposent un modèle évolué de ce plan stratégique. Trois points sont mis en avant : clarification, communication et contrôle. Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010) et donc avant sa mise en œuvre. Le TBP est le fruit d’un effort collectif impliquant les dirigeants et les différentes unités de l’entreprise. Avant de se lancer dans l’élaboration d’un TBP, l’entreprise doit se connaître parfaitement. Dans un souci de clarté, l’entreprise va définir à nouveau sa vision, c’est-à-dire sa raison d’être. Elle réalisera également une analyse SWOT avant la formulation des objectifs et stratégies. L’entreprise choisira les segments de marché dans lesquels elle désire être active et les ressources dont elle a besoin pour arriver à ses fins. Elle fixera donc ses objectifs. Il s’agit de ses buts à atteindre, de ce que l’organisation veut faire. Il y aura une ou plusieurs stratégies liées à chaque objectif. La stratégie traduit dans ce cas l’intention reprise dans l’objectif en plan d’action, en moyens et ressources à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. L’entreprise identifiera ensuite les mesures, c’est-à-dire les indicateurs qui traduisent l’intention de chaque objectif. Elle fixera en même temps les valeurs à atteindre. Pour chaque indicateur, il faut identifier les sources d’informations ou les actions nécessaires pour leur détermination. Ces mesures doivent être simples, mesurables, atteignables et temporisées23. Les indicateurs de chaque stratégie sont reliés par des liens de causes à effets (corrélés). Ceux-ci sont néanmoins difficiles à déterminer. Les indicateurs, classés selon les 4 axes, permettent de quantifier les résultats visés à long terme. Cette démarche permet de rendre les objectifs clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc être faciles à établir, précis, fiables et diffusables. En effet « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » (Kaplan et Norton, 2010). Une note explicative sur la manière dont les résultats sont obtenus n’est pas superflue. Chaque acteur de l’organisation doit comprendre et adhérer à ce qui est établi. Après la phase de clarification du projet de l’entreprise et de ses stratégies 22 K&N (1998) citent un article de Steve Kerr (1995) intitulé « la folie de récompenser A si l’on souhaite B », qui explique comment les managers se disent à la recherche de la croissance à long terme et continuent à récompenser les résultats trimestriels. 23 Selon la règle SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Raisonnable et Clair, Temps.
55 explicitées ci-dessus, il est intéressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication. Objectifs, stratégies, indicateurs, valeurs à atteindre et résultats obtenus sont représentés par un tableau ou une carte stratégique qui montre d’avantage les liens de causes à effets. Ceci donne une vision globale de l’entreprise au conseil d’administration, managers, employés, actionnaires, etc24. Les objectifs globaux de l’organisation sont décomposés en objectifs plus concrets au niveau opérationnel pour chaque département et les stratégies deviennent l’affaire de tous. Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratégie poursuivie. Tout d’abord, il met en évidence un déficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas atteintes. Il s’agit, entre autres, d’un outil de contrôle. Mais cette méthode ne regarde pas que le passé. Elle est tournée vers la performance future de l’entreprise. C’est une boussole qui guide l’entreprise. Le TBP peut être ajusté, modifié ou adapté en fonction de changements de l’environnement :  Figure n°12 : L’analyse PESTEL25 Des actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent être apportées. Il s’agit donc d’un outil flexible. C’est un processus continu qu’il ne faut pas perdre de vue. Il faut régulièrement tester, valider et modifier les hypothèses utilisées pour les stratégies. 24 Les shareholders et les stakeholders. 25 En management stratégique, l'analyse PESTEL est un outil de travail conceptuel s'intéressant à l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro- environnementaux.
56 3. Les questions de recherche : Au cours des chapitres précédents, nous avons essayé de répondre aux objectifs et aux questionnements de recherche posés au début. Ces questions pourraient servir de base pour l’élaboration d’une matrice de questions spécifiques explicitant le territoire à couvrir. La formulation de la matrice des questions permet de clarifier les recoupements et les confusions ou ambiguïtés possibles. Les 2 schémas ci-dessous exposent les objectifs et questions de recherches traités au cours des chapitres précédents : Objectifs & questions de la recherche théorique dans le 1er chapitre :  Figure n°13 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre1. Objectifs & questions de la recherche théorique dans le 2éme chapitre : Finalité / résultat Questions de recherche Objectif Définir la(es) PERFORMANCE(S) ainsi que ses indicateurs de mesure : Comment évaluer la performance financière? Quelle définition? Quels indicateurs de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse? Quelle problématique de mesure ?
57  Figure n°14 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre2. Dans notre démarche qualitative qui vise une meilleure compréhension du modèle de recherche de balanced scorecarde, la formulation des questionnements de recherche ne doit pas être vue de manière limitative. En fait, ces questionnements doivent plutôt être considérés comme des balises qui définissent le territoire à découvrir. Il s’agit donc moins de questions formelles à poser directement à des personnes lors des entretiens semi-directif (ou des questions qu’on se posera à l’égard des textes à analyser) que d’un itinéraire de recherche. Elles correspondent certes aux questions auxquelles nous cherchons à apporter une réponse, elles servent à orienter notre collecte de données. Sur le plan formel, les informations recueillies relativement à chacune des questions spécifiques de la recherche constituent le corpus à partir duquel nous tâcherons, dans le chapitre consacré à l’analyse et l’interprétation de nos résultats, de trouver des éléments de réponse. Dans notre problématique de recherche, ces questions pourraient être les suivantes : Q1 : Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA- SAPAK ? Q2 : Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ? Q4 : Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Ainsi, ces questions de recherche pourraient donner naissance à des questions d’entrevue. 4. Les hypothèses de recherche de BSC (Kaplan & Norton) : Finalité / résultat Questions de recherche Objectif L‘étude des origines de la performance financière : Quelle mesure des origines de la performance financière? Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les déterminants / les variables d’action.
58 Ce chapitre consacré à la présentation de notre modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) conduit à formuler des hypothèses de recherche déduites à partir des travaux des auteurs concepteurs du modèle initial : H1 : La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ; Selon cette hypothèse, le BSC permet donc de déterminer et mesurer les origines la performance financière en se référant à ses 4 axes fondamentaux. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des variables d’actions menées aux autres niveaux. Le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. H2 : La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances26 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) ; Selon cette hypothèse, le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs historiques. La construction de ces indicateurs pertinents pour chaque processus, en fonction des variables spécifiques à suivre pour mesurer la performance, servira de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et analyser les relations de causalité qui structurent le BSC. Le BSC détermine donc une relation de cause à effet entre chacun des déterminants de la performance financière (les 4 axes fondamentaux du BSC), de ce fait, les indicateurs sont liés par une chaîne de causalité. Nous souhaitons que notre étude empirique dans la société KHOUTOUBIA-SAPAK nous servira de confirmer l’une de ces hypothèses. Après cette présentation du modèle théorique de Kaplan & Norton du Tableau de Bord Prospectif, ainsi que les hypothèses de recherche, la partie suivante fera le point sur la validation empirique du modèle théorique et de la vérification des hypothèses dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 26 Un lien de causalité : une relation cause à effet.
59 LA VALIDATION EMPIRIQUE Les déterminants de la performance financière PARTIE2 e « Il n’y a pas de DEMONSTRATIO mais une JUSTIFICATION tournée vers la recherche du problème et non sa solution » H.Mintzberg
60 Ce 3éme chapitre sera consacré à la démarche de recherche qui vient habituellement tout de suite après celui qui est consacré au cadre théorique. Son objectif est d’expliquer comment nous avons procédé pour tenter de répondre à nos questions ainsi que de vérifier nos hypothèses de recherche afin de confronter notre modèle théorique. Le chapitre est composé en deux sections respectivement consacrées à la présentation des méthodes utilisées pour recueillir ou produire les données et à la description des procédures employées pour analyser ces données. Nous devons rendre compte de nos démarches d’une manière suffisamment précise pour que le lecteur et l’évaluateur puissent éventuellement reproduire notre démarche. Le présent chapitre est organisé en 2 sections : § 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche § 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » La première section sera focalisée sur la présentation du positionnement épistémologique que nous avons adopté. Ensuite une présentation de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous avons opté pour effectuer notre 1ére étape d’étude empirique destinée à la collecte de données, et qui est consacrée à l’étude basée sur des entretiens semi-directifs avec 4 responsables clés de la société. La seconde section sera dédiée pour la présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre étude de cas. Ainsi, la 2éme étape d’étude destinée à la collecte de données se focalise sur une étude documentaire. Nous essayerons à travers cette étude descriptive de présenter une analyse stratégique de la société KOUTOUBIA-SAPAK en se référant à des outils de diagnostic stratégique, à savoir : SWOT, des 5+1 forces concurrentiels –rivalité élargie- de M. Porter et les facteurs clés de succès, ainsi une analyse financière en se basant sur la liasse fiscale de la société (Bilan, CPC, ESG). 3 Chapitre : Design épistémologique, approche méthodologique et présentation du cas étudié
61 Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerai 40 minutes à l’analyser, 15 minutes pour en faire la revue critique et 5 minutes pour le résoudre » A. Einstein 1- L’objectif de l’étude : La performance financière se mesure via des indicateurs qui correspondent à l’analyse financière. Cette performance trouve son origine à partir des déterminants, qui peuvent être mesurés par autres indicateurs opérationnels. Il faut donc étendre l’analyse de la performance financière à des éléments autres que financiers, par l’étude de ses déterminants et de ses origines, en se référant aux axes fondamentaux constituant le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard de Kaplan & Norton. L’objectif de ce tableau de bord est de compléter les indicateurs financiers sur la performance par des indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel. On cherche à travers notre étude, dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, à analyser les déterminants de la performance financière, en se basant sur chaque axe du leur tableau de bord prospectif. A cet égard, la réalisation des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société, était une démarche primordiale permettant l’atteinte de certains objectifs visés. En effet, l’étude empirique a pour objectif principale de confronter le modèle théorique de Kaplan & Norton en répondant à nos questions de la recherche empirique, ainsi que de vérifier (d’infirmer ou de confirmer) les hypothèses exposées dans le chapitre 2 –section 2 – de la partie théorique. Les objectifs pratiques de notre étude empirique pour le cas de la société SAPAK –filiale de la société KOUTOUBIA- sont les suivants : 1. Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ; 2. Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs à cette performance. 2. Le cadre épistémologique27 et mode d’inférence : Le choix d’une méthodologie de recherche appropriée pour mener à bien le processus de recherche n’est pas une tâche facile. Etant donné la diversité 27 Quelle méthodologie de recherche appropriée pour une construction de la recherche en gestion ? - Hazem BEN AISSA - Ecole des Mines de Paris Section 1
62 importante des méthodes, et la complexité croissante des sujets de recherche, le choix d’une méthode appropriée demande une réflexion sur une démarche de choix de la méthode. Une démarche doit prendre en compte les différents facteurs qui influencent ce choix. 2.1. Le paradigme épistémologique : L’épistémologie est la philosophie de la pratique scientifique28. L’épistémologie comme le statut de la relation entre le chercheur et ce qui peut être connu29. Cette relation peut prendre la forme d’une indépendance ou d’une interdépendance. Dans les recherches en sciences des organisations, il existe deux épistémologies ou visions de la recherche : le positivisme et la phénoménologie. Le positivisme30, courant classique de la recherche, met l’accent sur la vérification d’une réalité préétablie en recherchant des liens de causalités entre des faits. Tandis que la phénoménologie oriente le chercheur vers la construction sociale d’une réalité inexistante. L’objectif est donc, de construire une réalité ou une connaissance qui se comprend comme étant la représentation de l’expérience cognitive des individus. En d’autres termes, l’objectif de la phénoménologie est d’aboutir à la description d’un phénomène par celui qui le vit ou l’a vécu. Le tableau suivant synthétise les deux épistémologies les plus fréquemment utilisées dans les sciences de gestion : 28 Wacheux Frédéric, « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica, 1996. 29 Mbengue A. (2001), « Posture paradigmatique et recherche en management stratégique », in Stratégies – Actualités et futurs de la recherche, sous la dir. D’A.C. Martinet et R.A. Thiétart (Ed.), Vuibert cité par Moez ESSID, « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : Le cas des indicateurs non financiers de la RSE » Thèse de doctorat soutenue en 2009. 30 « La connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle dans la mesure où elle correspond à la mise à jour de lois, d’une réalité immuable, extérieure à l’individu et indépendante du contexte d’interactions des acteurs ». Cité par Thiétart et al Edition Dunod, 2003.
63  Figure n°15 : Les positions épistémologiques en recherches en gestion (Perret et Séville, 2003, pp.14- 15)31 2.1.1. Le paradigme positiviste : Le paradigme positiviste est né au 19ème siècle, il constitue la science dominante dans beaucoup de disciplines. Comme le souligne F.Wacheux (1996, p.39), La connaissance, selon ce paradigme, je cite : « se base sur l’observation et l’expérience des faits sociaux, considérés comme des choses » (1996, p.39). Ainsi notre travail de recherche peut être schématisé linéairement comme suit : 31 In Moez ESSID, « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : Le cas des indicateurs non financiers de la RSE » Thèse de doctorat soutenue en 2009, page.238. Théorie Hypothèse Observation Généralisation Théorie
64 Ces dernières années, cette approche est de plus en plus remise en cause dans les sciences sociales car les problèmes sociaux et humains ne sont pas traduits par les mêmes termes que les problèmes des sciences exactes. L’imprévisibilité et l’instabilité des comportements se sont, selon F.Wacheux (1996, p.40)32, deux éléments qui caractérisent plus les sociétés et les groupes humains que l’irréversibilité et la rationalité. Dans un contexte de plus en plus complexe, les théories universalistes, ou the one best way, ne permettent pas de résoudre les problèmes contingents. 2.1.2. Le paradigme constructiviste : Le paradigme constructiviste a une attitude ouverte de recherche, plutôt qu’avec un paradigme définitif (Positiviste). Autrement dit, il existe plusieurs attitudes constructivistes. La seule chose commune comme le précise F.Wacheux (1996, p.43) : « est la manière de se comporter et de penser en sujet, des objets par l’expérience»33. La démarche constructiviste a donc pour objectif d’expliquer la réalité tout en élaborant une représentation, comme le souligne F.Wacheux (1996, p.43), je cite : « le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la réalité, mais un construit sur une réalité susceptible de l’expliquer»34. Ceci étant, l’épistémologie constructiviste abandonne la croyance d’un accès objectif possible au réel. Il est donc à l’opposé de l’empirisme logique puisqu’il travaille à observer, comprendre et proposer des explications sur les phénomènes, avant de les associer et de les réinterpréter. Des auteurs ont proposé des classifications, comme par exemple, Henri Bouquin. Ce dernier identifie deux paradigmes utilisés lors des recherches en contrôle de gestion :  Le paradigme structuro-fonctionnaliste : dans ce paradigme positiviste, l’organisation et ses systèmes de contrôle sont considérés comme un organisme qui s’adapte à son environnement concurrentiel et technologique. L’analyse du contrôle de gestion est contingente. La recherche s’oriente vers l’identification et la compréhension des caractéristiques des contextes et vers la définition des outils de contrôle de gestion les plus pertinents dans chaque situation. Le contexte détermine le type de contrôle de gestion et son évolution ;  Le paradigme interprétato-constructiviste : contrairement au précédent, ce second paradigme accorde une place centrale au comportement humain dans la définition des systèmes de contrôle de gestion. Henri Bouquin regroupe ainsi des travaux qui mettent en avant les relations entre acteurs au sein des organisations. Ce paradigme rejette donc l’idée d’un déterminisme environnemental, les outils se définissant à partir de facteurs sociaux internes. Les systèmes de contrôle sont définis en continu à partir des représentations 32 Wacheux Frédéric op. cit. p 40. 33 Wacheux Frédéric op. cit. p 43. 34 Wacheux Frédéric op. cit. p 43.
65 mentales que les acteurs se forgent grâce à leurs expériences. Les relations entre individus ou groupes (tels que les conflits) déterminent le type de contrôle de gestion et son évolution. 2.2. La posture positiviste : Le paradigme épistémologique retenu dans le cadre de ce mémoire est le positivisme. Le but de la démarche est de déterminer la validation ou la réfutation des hypothèses prônées par les fondateurs du modèle du balanced scorecard de Kaplan & Norton, ainsi que la confrontation de ce modèle dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. Il doit y avoir indépendance entre le sujet et l’objet de la recherche. Le résultat de cette recherche ne constituera pas une réalité objective, mais une réalité construite au travers de ces cadres. Le référent utilisé est composé des principes et concepts des fondateurs du tableau de bord prospectif, le bagage universitaire, les articles scientifiques utilisés, etc. Définir sa position par rapport au sujet (cadre épistémologique) permet de donner une légitimité au travail et par conséquent assurer sa validité. 2.3. La déduction : Au terme de cette démarche d’exploration, nous devrions être en mesure de choisir une approche, de préciser son objet de recherche et même d’entrevoir les techniques de collecte de données à privilégier. Sur le plan de l’approche, nous déterminerons si nous cherchons à mieux comprendre une situation ou si nous avons plutôt l’intention de tenter de vérifier les hypothèses tirées de notre modèle théorique de base (Figure n° 16). La démarche retenue pour déterminer la validité ou l’infirmation est de type confirmatoire en utilisant la déduction.  Figure n°16 : Axe des objectifs35. 35 Source : Réaliser son mémoire ou sa thèse, de Pierre MONGEAU -L’approche qualitative-page 30.
66 3. Choix d’une démarche qualitative : La justification de nos choix méthodologique se fait principalement à partir des objectifs de la recherche. Si l’objectif principal est la création de sens et la modélisation, cela justifie une approche qualitative et l’utilisation conséquente de la technique des entretiens semis-directifs pour la collecte des données. Ainsi, dans le contexte d’une démarche qualitative, les personnes ou l’unité composant l’échantillon sont généralement choisies intentionnellement pour leurs caractéristiques. Il s’agit donc d’un échantillon non aléatoire. Les personnes ou les éléments sont délibérément choisis pour leur représentativité par rapport à l’objet de recherche. 3.1. L’approche qualitative : Les méthodes qualitatives peuvent s’appuient sur la déduction. Elles sont dites qualitatives parce que l’analyse des données et leur interprétation procèdent par analogies, métaphores, représentations, de même que par des moyens qui tiennent du discours plutôt que du calcul. Il s’agit ici de comprendre une situation particulière propre à un contexte donné. La démarche qualitative donc :  Permet l’approfondissement et l’élaboration d’hypothèses et de modèles théoriques ;  Procure de l’information sur le particulier : un échantillon non aléatoire ;  Permet de dégager une interprétation qui permette de donner un sens aux données. A cet égard, pour répondre aux questionnements de recherche posés au départ, et pour pouvoir traiter notre problématique et définir les déterminants de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK, nous allons suivre une approche qualitative pour laquelle nous allons opter pour effectuer notre étude basée sur les entretiens semi-directifs, en traitant un cas clinique qui va nous permettre de confronter notre modèle théorique de base, ainsi que de vérifier (confirmer ou infirmer) les hypothèses. Cette méthode d'étude est particulièrement utile pour tester des modèles théoriques en les utilisant dans des situations réelles, car, notre échantillon représenté par une seule société, donc une étude de cas clinique, de ce fait l’entretien semi-directif est l’approche qualitative la plus adéquate avec notre problématique. 3.2. Les questions de recherche empirique : Avant de commencer la recherche empirique il faut au préalable bien cerner la problématique en faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la période de l’étude et collecter le maximum de réponses :
67  Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK ?  Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ?  Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ?  Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Ces questions de recherche nous guident de de répondre aux objectifs empirique de notre étude :  Figure n°17 : Les objectifs les questions de la recherche empirique. Ces questions sont le résultat d’une étude documentaire, et elles vont faire l’objet d’un ensemble d’objectifs à atteindre après une étude qualitative complétée par des données secondaires venant de documents internes de la société (la liasse fiscale, l’analyse stratégique, …). Questions de la recherche empirique Objectifs de la recherche empirique Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- : Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs de cette performance financière : Quelles sont mesure de la quatre axes théoriqu Comme performance société KOU Quels so explicatifs d Quelles so d’action à m pour a perfo
68 3.3. Le schéma de recherche empirique : Notre démarche méthodologique de l’étude et du traitement de la problématique :  Figure n°18 : Démarche suivie dans l’étude qualitative. Donc, dans notre étude qualitative nous allons élaborer une compréhension en termes des déterminants de la performance financière chez KOUTOUBIA-SAPAK, ses indicateurs de mesure ainsi que les variables d’action choisis selon les méthodes de gestion et les objectifs de chaque responsable de la fonction concernée. La première étape de collecte de données dans l’étude empirique passe par 2 phases principales :  La phase n°1 de Collecte de données d’entretien : Les données sont collectées à partir des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société. Problématique Etude qualitative Etude documentaire L’objet de l’étude : Les mesures de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants explicatifs de cette performance. Le modèle théorique de la recherche :  Le modèle de Kaplan & Norton de Balanced Scorecard : les 4 axes fondamentaux déterminants de la performance financière. Etude clinique : cas d’une grande entreprise du secteur agro- alimentaire : KOUTOUBIA 4 entretiens individuels directs en face à face avec les responsables clés de la société : Responsable financier, responsable Commercial, Responsable Contrôle de gestion, responsable RH. Cette première étape de collecte de données est complétée par des données secondaires venant de rapports annuels de la société (la liasse fiscale), de documents internes, de journaux, internet (site officiel) …etc.
69  La phase n°2 de Collecte de données documentaire : nous essayerons à travers cette étude descriptive de présenter une analyse stratégique de la société KOUTOUBIA-SAPAK en se référant à des outils de diagnostic stratégique, à savoir : SWOT, des 5+1 forces concurrentiels –rivalité élargie- de M. Porter et les facteurs clés de succès. Ainsi une analyse financière où on va mesurer la situation financière en se basant sur des données comptables et financières de la filiale SAPAK (la liasse fiscale : Bilan, CPC, ESG), pour compléter la composante financière de notre modèle théorique de base de K&N de balanced scorecard. 4. La phase empirique de collecte des données d’entretiens : le terrain ou le contexte de l’étude La présentation détaillée et précise de nos méthodes de collecte et d’analyse des données permet en outre de mieux appréhender nos résultats et de juger comment et à quelles conditions ceux-ci peuvent être utilisés dans un contexte de pratique et de recherche, et d’évaluer dans quelle mesure nos résultats sont aptes à orienter les actions dans le contexte de la société. Elle vise à nous permettre d’estimer la validité et la portée de nos conclusions et hypothèses. Autrement dit, la présentation de notre démarche vise à favoriser l’appropriation de nos résultats par la société cible de l’étude. La phase consacrée à la collecte de données correspond au terrain, avec laquelle commence une nouvelle étape (la validation empirique) de notre démarche. Nous arrêterons dans cette phase la recherche théorique (le cadre conceptuel : le modèle théorique de la recherche exposé dans le 2éme chapitre) pour se confronter au monde réel via la réalisation des entretiens avec les responsables clés de notre cas étudié. Après avoir précisé notre approche méthodologique, préciser la société KOUTOUBIA-SAPAK dans laquelle nous avons effectué notre étude pour collecter les informations, il nous faut décrire l’outil de collecte de données que nous avons opté pour réaliser notre première étape de collecte de données primaires : des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 4.1. Entretien semi-directif : Avec une approche qualitative, le choix de l’outil de collecte de données demeure relativement plus souple. L’un de ses principales techniques utilisées est l’entretien semi-directif que nous avons opté. En effet, une bonne part des études qualitatives collectent leurs données à partir de cet outil conduit auprès de personnes directement concernées par la problématique étudiée. Nous avons optés pour l’entretien semi-directif, qui est la méthode de collecte la plus courante, la plus riche et la plus appropriée à la majorité des cas qui soient, car elle permet d’aborder les thèmes et les questions de recherche identifiés à partir de
70 notre cadre théorique, tout en restant ouverte aux éléments imprévus qui pourraient être apportés par les responsables questionnés. Cette technique nous permet d’explorer notre sujet et appréhender les réalités du terrain, découvrir la diversité des représentations et ainsi confirmer ou infirmer nos hypothèses de travail. A cet égard, nous avons envisagé à réaliser des entretiens semi-directif avec les responsables clés de la société de la société KOUTOUBIA-SAPAK, d’où nous avons préparé des questions prioritaires et des sous-questions, afin d’élargir le champ des réponses. 4.2. Le guide d’entretien : Dans le guide d’entretien, nous avons utilisé un tableau comme canevas d’entretien. Il regroupe en quelques grands thèmes une série d’items où seuls les mots clefs apparaissent. Dans le cas du questionnaire, il enferme l’interviewer dans la lecture attentive d’une suite déterminée de questions à formulation fixée à l’avance, alors que le guide d’entretien nous a laissé la liberté de naviguer dans le guide et de formuler les questions à sa guise au moment opportun, ainsi que de formuler d’autre questions selon le développement des sujet abordés et de l’entretien lui-même. Les informations recueillies relativement à chacune des thèmes ou axes constituent alors le guide à partir duquel nous tâcherons de trouver des éléments de réponse aux questions sous-jacentes à chaque thème ou axe. Le présent tableau ci-dessous constitue le guide d’entretien qui comporte des questions visant à appréhender notre objectif de l’étude, ce guide est communiqué à monsieur BAKKALI Nourdine le responsable comptabilité et fiscalité de la société KOUTOUBIA-SAPAK, notre parrain pendant la période de stage au sein de la société, pour qu’il puisse, de sa part, le communiquer aux responsables à interviewer, ainsi que pour qu’il prend une idée sur les questions à posées au responsables. Notre guide d’entretien comporte en général les thèmes suivants : Sujet de l’entretien : Les déterminants de la performance financière d’une grande entreprise de l’IAA Pour pouvoir faire une analyse complète basée sur le modèle de balanced scorecard de Kaplan & Norton, cela nécessite une collecte d'informations auprès des différents niveaux : financier, marché ou clients de l'entreprise (commercial), processus interne (contrôle de gestion) et le niveau apprentissage organisationnelle (Ressources humaine).  Phase d’introduction : se présenter à l’interviewé, présenter l’objectif de sujet et de son intérêt dans le cadre d’un travail de recherche universitaire, et la durée prévus de l’entretien.
71  Phase de début d’entretien : leur faire s’exprimer sur l’entreprise et sur la fonction qu’il dirige.  Des questions générales :  Les activités et les missions de la fonction concernée à chaque responsable ;  Les fonctions précises et la place de l’interlocuteur dans l’organigramme,  Le parcours professionnel de l’interlocuteur pour bénéficier de ses expériences et profiter le maximum d’informations ;  Des questions spécifiques : Les fonctions concernées et les questions de l’entretien en procédant la méthodologie de Kapan & Norton : Thème 1 : L’axe processus interne - Responsable contrôle de gestion Se focalise particulièrement sur la qualité et les facteurs clés de succès des processus de production, d’innovation/conception des produits et de service après-vente.  Quelles sont les activités que vous permettent de réaliser plus de performance ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance du processus interne dans votre tableau de bord ?  Quelles sont vos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance du processus ?  Quelles sont vos vraies origines de votre performance liée au management du processus interne ? Thème 2 : L’axe apprentissage organisationnelle - Responsable Ressource Humaine C’est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources humaines, des systèmes d’information et des procédures.  Comment pouvez-vous juger le potentiel de vos salariés ? (par la satisfaction, la fidélité, la productivité, le climat social …)  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance sociale dans votre tableau de bord ?  Quelles sont vos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance sociale ?  Quelles sont vos origines de votre performance Sociale ? est-ce qu’elles sont liées à votre politique Ressources humaines (profil des personnels, rémunération au rendement … ) ? Thème 3 : L’axe client – Responsable commercial Donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché.  Pouvez-vous considérez que les actions commerciales sont créatrices de valeur ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance commerciale dans votre tableau de bord ?
72  Quelles sont vos vraies origines de votre performance commerciale ?  D’après les indicateurs que vous avez calculé et les résultats que vous avez obtenu, comment pouvez-vous juger la contribution de votre performance commerciale à la performance financière ? Thème 4 : L’axe financier – Responsable financier Traduit ce que les associées (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière.  A la base des indicateurs de mesure des performances résultant d’une analyse financière, quel est votre commentaire sur la performance financière réalisée ?  Quels financements seront-ils nécessaires, et dans quelles actions managériales pour réaliser des performances financières ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance financière dans votre tableau de bord ?  A votre avis, la performance Financière est créée par quelle(s) la fonction(s) ?  Phase de conclusion : à la fin de l’entretien :  Revenir à la question principale et validation de ses réponses ;  Nous avons demandé s’il est possible de recontacter les responsables pour obtenir, au besoin, certaines précisions ;  Nous avons proposé à l’interlocuteur de lui envoyer le compte-rendu, ainsi que le rapport final.  Figure n°19 : Guide d’entretien. L’entretien était une occasion de recueillir un maximum de documents écrits sur la société ou tous autres types de document liés à notre sujet :  L’organigramme,  Des analyses stratégiques antérieures, les tableaux de bord et les indicateurs de mesures, la liasse fiscale… 4.3. Le déroulement de l’entretien : L’entretien ne s’arrête pas à la sortie du bureau de l’interviewé. Son exploitation passe par la qualité du compte-rendu et par son utilisation judicieuse. Les entretiens que nous avons passé ont pour objectif de répondre à notre problématique ainsi que d’appréhender le modèle de Kaplan & Norton sur lequel nous sommes basé. L'objectif de ces entretiens c'est de tiré profit des discussions avec les dits responsables ainsi que d'expliquer certains éléments déterminants de la vraie performance liée à leur fonction et à leurs objectifs. De 5 à 6 questions à chaque responsable, à l'intérieur et entre leurs réponses se retrouve une connaissance assez riche nous a permis de construire des acquis beaucoup plus professionnels qu’académiques.
73 Notre modèle théorique de base, demande des informations surtout liées aux indicateurs de mesure de la performance des 4 axes fondamentaux du tableau de bord prospectif. Pour que notre travail soit complet en matière d'information, et pour que cette période de stage soit bénéfique, nous avons demandé auprès des responsables interviewés de nous communiqué ces informations ainsi que le tableau de bord lié à leur fonction. Ces entretien nous a permis d’être au cœur de notre sujet, car nous avons eu l’opportunité de le réaliser avec les directeurs des fonctions clés de la société KOUTOUBIA-SAPAK, le directeur Contrôle de gestion, l’un des membres du CODIR36, M.SLISLA Mohamed, le directeur commercial M.EL BAZ Jamal, M.HATIMI le directeur Capital Humain, et finalement M.MOUADIB le directeur financier. Nous avons fait ces entretiens au siège de la société KOUTOUBIA à la ville du MOHAMMEDIA. Les expériences des directeurs dans leur domaine d’expertise (en contrôle de gestion, en gestion commerciale, en management des ressources humaines et en finance) nous a permis d’avoir des réponses plus approfondies et qui répondent à notre problématique et à nos questionnement de recherche. 5. La phase empirique d’analyse des données : Après avoir présenté les éléments liés à la collecte de nos données, vient ensuite la détermination des procédures de leur analyse, il nous faut maintenant indiquer comment elles seront analysées ? Comment dégage-t-on du sens des données ? Et comment arrivons-nous à des conclusions fiables ? La procédure d’analyse et de dépouillement des données qualitative est un processus continu de reformulation du modèle initial pour mieux comprendre les processus, les liens et les interactions entre des éléments structurants de la problématique étudiée, et qui nous servent de point d’appui pour la synthèse et l’interprétation des résultats. Afin d’analyser les entretiens, on va se baser sur une méthode très utilisée pour les entretiens semi-directifs, cette méthode dépend des trois phases : analyse syntaxique, analyse, lexicale, et finalement une analyse thématique. 5.1. Analyse syntaxique : Durant cette phase on va structurer les thèmes des entretiens qui sont les mêmes par rapports à ceux du guide d’entretien, ainsi, puisque il y avait des réponses imprévues et pour être flexible lors de l’entretien nous avons posé d’autres questions non planifiées, afin de collecter le maximum d’information. Ces questions seront mentionnées dans la synthèse de l’étude.  Thème 1 : Processus interne. 36 Comité de direction.
74  Thème 2 : Apprentissage organisationnelle  Thème 3 : Client  Thème 4 : Finance 5.2. Analyse lexicale : Comme son nom l’indique cette phase permet d’analyser le vocabulaire utilisé, ainsi que la richesse et la nature des réponses. Toutes les réponses que nous avons obtenu s’intitulent dans un esprit financier et portent des informations très utiles pour vérifier l’étape de l’étude documentaire sur l’analyse stratégique et celle financière. Pendant les entretiens on a remarqué qu’il y a cinq mots qui sont les plus répétés par les interviewés :  Performance ;  Performance financière ;  Indicateurs ;  Tableau de bord ;  Variable d’action ;  Les vraies origines ;  Création de valeur. De manière spontanée les interviewés nous ont transmis l’idée suivante : Pour traiter le sujet de la performance, il faut tout d’abord préciser de quelle type de performance nous devrons traiter, car sa notion est très vague. Ainsi, dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance ne se limite pas ni dans la qualité de son produit, ou de son image de marque, ou encore dans son processus de fabrication. Les interviewés nous ont confirmé que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon les responsables de la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance financière réalisée par la société trouve son origine à partir des 3 principaux capitaux, et qu’elle peut être analysée de cette façon :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse
75 humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans chacun des facteurs contribuant à la création de la valeur, il faut mesurer la performance créée en décortiquant chaque compartiments à part. La décortication procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Pour chaque axe du tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance pour chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. De même, la catégorisation des indicateurs procédée par les responsables est ainsi inspirée du modèle de TBP de Kaplan & Norton. Les quatre familles d’indicateurs seront classées comme les montrent les tableaux ci-dessous dans l’analyse thématique. 5.3. Analyse thématique : Cette phase consiste à coordonner tous les éléments de réponses et les synthétiser, en faisant ressortir des idées implicites et interpréter celles qui sont explicites. Il s’agit donc d’analyser les réponses des responsables interviewés : 5.3.1. Thème n°1 : Processus interne Ce thème se focalise particulièrement sur la qualité et les facteurs clés de succès des processus de production, d’innovation/conception des produits et de service après-vente. Les réponses du responsable contrôle de gestion : Dans un système où le processus interne est compliqué, il est difficile de préciser quelles sont les activités les plus créatrices de valeur. Dans le cas de notre société, 2 activités principales, dans le processus interne, qui nous permettent de réaliser plus de performance, elles sont : la force de vente & la transformation pure des matières premières (de volaille à la charcuterie). Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe processus interne dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs de risque :  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  Valeur de stocks ;
76 Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Délais de fabrication ;  % du CA d’activité mature  Frais généraux / VA Indicateurs spécifiques :  La rentabilité de la recherche et développement  La fréquence d’utilisation des machines Concernant nos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance du processus interne, elles sont définies en fonction des objectifs de chaque maillon du processus interne, de la criticité des résultats réalisés, ainsi qu’en fonction de la réactivité du responsable. Si l’indicateur calculé est en rouge, cela indique que le processus doit réagir par des actions pertinentes permettant de corriger l’indicateur et par conséquent d’améliorer la performance du processus :  L’adoption d’une politique de management de stocks efficaces des produits finis et des matières premières, par rapport aux délais et à la nature de nos produits, tout en réduisant les 8 gaspillages.  La bonne combinaison entre les objectifs stocks-financiers-commerciaux nous permet d’assurer les stocks nécessaires tout en répondant aux besoins commerciaux afin de réduire tout risque de l’immobilisation de l’argent dans le stock ;  La qualité est un facteur clé de succès, considérée comme un argument de vente, qui doit être soigné dans les meilleures conditions à l’intérieur de nos sites qu’à l’extérieur, et ce par : le respect rigoureux des normes d’hygiène, le contrôle de chaque stade et de chaque maillons de production par lesquels notre produit se passe et se fabrique, ainsi le contrôle des conditions de distribution et de commercialisation des produits dans tous les circuits de distribution ;  Le budget investis en recherche & développement a pour but majeur de s’approprier aux exigences des clients des marchés marocain et international en terme des normes de qualité et de besoins (mise en place d’un service de dégustation) ;  La maîtrise de la chaîne logistique en adoptant les outils et les techniques d’amélioration continue ; Ainsi, les méthodes de gestion sont considérées des déterminantes de la performance managériale, et ce via la construction un tableau de bord communiqué à tous les niveaux, dont le but est d’impliquer tous les opérateurs qui contribuent essentiellement à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels de la société.
77 La performance d’un processus nécessite un déploiement des objectifs au niveau des unités opérationnelles sur la base de variables d’action pertinentes. La performance liée au management du processus interne de notre entreprise trouve son vraie origine donc à partir de ses variables d’actions. 5.3.2. Thème n°2 : Apprentissage organisationnelle Ce thème se structure autour des ressources humaines, des systèmes d’information et des procédures, il est la base de l’ensemble des autres axes. Les réponses du responsable ressources humaines : L’axe apprentissage organisationnelle, pour notre société, est composé par 2 éléments essentiels : le potentiel des salariés et le climat social au sein des différents départements et service. Ces 2 éléments sont mesurés par : le taux de satisfaction, de fidélité et le taux de productivité par salarié. Il y’a un ensemble des indicateurs, classés dans notre tableau de bord, qui nous permettent de mesurer la performance sociale de nos personnels. Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe apprentissage organisationnelle dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs Ressources Humaines :  Effectif fin de période  Valeur ajoutée /effectif  Turn Over Global Indicateurs de risque :  Nombre d’accident de travail Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Masse salariale/Valeur ajoutée  Taux de satisfaction,  Taux de fidélité  Productivité par salarié Si les indicateurs calculés sont en rouge, et qui vont par conséquence impacter notre performance sociale, il est indispensable de mettre en place un ensemble des variables d’action pertinentes, permettant de corriger tout indicateur en rouge à un indicateur en vert, en vue d’améliorer la performance sociale :  Le respect des normes, des règles (les 5 S, …) et des procédures internes de la société ;
78  L’implantation d’un système d’information plus performant pour le management de la société ;  Pour le taux de la satisfaction des clients, il est corrigé par les variables d’actions suivantes : o les journées de sorties, des aides de financement dans l’acquisition des appartements (logement social) du groupe KOUTOUBIA, la cantine, le transport personnel, et finalement les prix exceptionnels des produits de la société ;  Pour le taux de d’absentéisme, les responsables cherchent les causes des départs et préconisent des solutions adaptées à chaque problème : o Déplacement, salaire, condition de travail, les horaires ... Le responsable nous a confirmé qu’il est très difficile de mesurer ce qui n’est pas chiffré, c’est le cas de la satisfaction des personnels, car nous ne pouvons pas dire, à titre d’exemple, qu’un personnel est satisfait à 50% ou à 42% ! La satisfaction doit être mesurée par rapport un critère, par exemple : la satisfaction de la formation, en prime … En ce qui concerne l’absentéisme, la société recours au modèle juridique comme étant la solution la plus adaptée à ce problème. Les indicateurs qui sont financiers, tel que la productivité en valeur ou rendement par personnel, ils n’ont pas un sens significatif pour mesurer la performance sociale. Ces indicateurs peuvent être utiles et ont un sens et une lecture pour le responsable contrôle de gestion, et ce dépond de son objectif de calcul. 5.3.3. Thème n°3 : Client Ce thème donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché. Les réponses du responsable commercial : Comment créer la performance commerciale, et comment agir pour améliorer ladite performance ? C’est la raison par laquelle les actions commerciales et marketings sont mises en place. Elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». Les budgets importants consacrés à la publicité et aux autres actions commerciales et marketings ne sont pas financés au hasard, sont des investissements qui génèrent de « l’argent ». Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe client dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs commerciaux :  Parts de marché  Distribution numérique  Taux de satisfaction client
79 Indicateurs de risque :  Créances clients et autres débiteurs  Créances irrécouvrables/CA%  CA réalisé avec les 5 premiers clients  Taux de commande non livrées Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  % CA segment en croissance Indicateurs spécifiques :  % CA circuit traditionnel  % CA synergie (intersites)  % Charges publicité/CA Tout indicateur dans notre tableau de bord commercial sert en premier lieu de visualiser la situation commerciale à tout moment, pour objectif de faire le bon réflexe au bon moment afin de corriger tout écart critique. Ces corrections sont faites par des variables d’actions :  La politique de gestion des vendeurs ;  La politique de gestion des véhicules par rapport à la saisonnalité (une partie logistique) ;  La politique de gestion des pannes ;  La gestion du risque client : la dépendance commerciale ;  La gestion du risque financier : la dépendance financière ;  La gestion du manque à gagner ; Les variables d’actions menées pour réagir sur le manque à gagner, ne sont pas suffisantes pour vraiment résoudre la problématique des pertes commerciales, car, un manque à gagner est déjà perdus, et un client insatisfait est déjà mécontent. La gestion du manque à gagner porte alors sur des solutions planifiées à priori pour faire face à tout risque potentiel qui va impacter les ventes prévisionnelles, afin de préserver les clients de la société en vue de garder nos parts de marché. Pour la concurrence, nous sommes dans la position du leader du marché local, mais les produits de contrebandes influencent, d’une manière ou autre, notre statut du chef, chose qui peut constituer un risque pour nos parts de marché. Le problème essentiel dans notre analyse concurrentiel de ce type des concurrents, c’est la difficulté d’avoir des informations sur leurs produits et les matières premières utilisées dans leur fabrication.
80 5.3.4. Thème n°4 : Finance Ce thème traduit ce que les associées (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les réponses du responsable financier : Le responsable financier nous a confirmé que la finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière. La mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que notre BFG, qui est l’un des indicateurs de l’analyse financière, est très important par rapport au FRF, et c’est à cause du notre nature d’activité qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels nos produits sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si on réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable nous aide à mesurer, mais le tableau de bord c’est le principal outil qui nous permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe financier dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs financiers :  Chiffre d’affaire HT Net  Valeur de production  Valeur ajoutée  Résultat net  Cash-flow  Investissement engagés Indicateurs de risque :  BRF/CA (%)  Dettes fournisseurs et autres créditeurs Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Résultat d’exploitation
81 En tant que responsable financier de la société KOUTOUBIA-SAPAK depuis 2000, la performance financière est créée à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. Pour la finance de KOUTOUBIA-SAPAK, la principale action corrective pour corriger les indicateurs en rouges, c’est d’injecter l’argent et renforcer les fonds propres. Ces dispositions financières sont compatibles avec nos politiques : commerciale, production … Interprétation & commentaire des performances : Projection Les variables d’actions sont des leviers décisionnels sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer la performance. La performance financière est donc le résultat des actions menées aux autres niveaux. Dans le tableau ci-dessous, les actions correctives sont préconisées pour améliorer les indicateurs de chaque axe et par conséquent contribuer à la création de la valeur financière : Ce qui a fonctionné Ce qui n’a pas fonctionné Actions correctives Respons able Date début Date fin Remarque
82 Après avoir présenté les deux premières étapes dédiées à l’étude empirique : collecte données d’entretiens et leurs analyses. Ensuite, nous allons présenter la phase empirique de la collecte de données documentaire de la société KOUTOUBIA-SAPAK.
83 La présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA- SAPAK 1. L’identité téléologique et structurelle du groupe KOUTOUBIA HOLDING : En 1985, l’entreprise connue sous le nom de ‘’la SAPAK (société anonyme des palmeraies KOUTOUBIA) devient le Holding KOUTOUBIA, aujourd’hui elle est le Leader de la transformation et de la distribution des viandes au Maroc, ce groupe puise les racines de son développement dans la vision d’avenir de son fondateur, Monsieur Tahar BIMEZZAGH, patron de KOUTOUBIA Holding. KH opère dans deux secteurs : l’agro-alimentaire et la promotion immobilière. Les activités de KOUTOUBIA HOLDING s’articulent autour de 5 principaux pôles (Figue n°), et 7 principales filiales (Figure n° ). Ce ne sont pas moins de 40 fermes d’élevages et de 7 sites de productions qui permettent de mener à bien la mission du groupe : offrir à chacun la meilleure qualité dans le strict respect de l’hygiène.  Figure n°20 : Les pôles d’activités du groupe KH. KOUTOUBIA HOLDING L'agro-alimentaire Elevage Abattage et découpe de volallaie Tronsformation des viandes Distribution : la gestion des points de ventes La promotion immoblière Construction des logements de haut standing et de standing, et lotissement de terrains Section 2
84  Figure n°21 : Les branches d’activités de l’IAA. 1.1. Le pôle agro-alimentaire de KOUTOUBIA : Le groupe KOUTOUBIA HOLDING opère depuis 1985 dans le secteur de la transformation des viandes Halal au Maroc : L’évidence a voulu que SAPAK tire parti des perspectives que présente le marché extérieur, vu le statut de chef de file de l’industrie charcutière qu’occupe l’entité sus citée, par conséquent la société se trouve dans l’obligation de déployer tous ses moyens et ressources pour maintenir sa position de leader sur le marché local et ainsi aspirer aux opportunités présentées par le marché international, en optant pour le réalisme, le pragmatisme et le professionnalisme. Sa vocation est de satisfaire les besoins nutritionnels des consommateurs marocains, en leurs proposant des produits diversifiés, innovants, d’une très bonne qualité et adaptés aux habitudes culinaires marocaines. Et ce, grâce à la maîtrise de son savoir-faire qu’elle déploie dans ses unités industrielles modernes « SAPAK & Délices viandes » à Mohammedia, « Beldinde » à Settat et « Casaviande » à Casablanca, Elevage •Une unité qui permet au groupe de répondre à ses besoins propres, avec 40 femmes dédiées à l'élevage de la volaille viande rouge •Abattage, découpage, congélation et séparation mécanique de la viande rouge viande blanche •Abattage découpe, congélation et séparation mécanique de la viande de volaille. viande blanche •Abattage, découpe et congélation de la viande. Charcuteries •Spécialisée dans la charcuteries, la salaison et la conserve des viandes halal. PDV •Chaîne de point de vente spécialisée dans la commercialisation des produits des différents sites de production. KOUTOUBIA LITTAAMIR •Immobilier et gestion des réserves foncières.
85 selon des standards de normes, assurant aux produits sécurité, qualité et valeur alimentaire. 1.2. Les chiffres clés du groupe : Leader national et acteur majeur dans la transformation des viandes halal, le Groupe KOUTOUBIA demeure performant dans un contexte économique où la concurrence est bel et bien présente aussi bien au niveau nationale qu’internationale, et ça grâce à l’écoute et la satisfaction des clients et en s’appuyant sur le savoir-faire et l’expertise de ses hommes, et grâce aussi à l’amélioration des procédés de fabrication, diversification et innovation de ses produits… En outre, le Groupe KOUTOUBIA à une capacité de s’adapter à une économie et à une société en plein mutation, en proposant des gammes de produit aussi riches que variées alliant tradition et modernité. Le Groupe KOUTOUBIA est le 1er groupe agro-alimentaire à obtenir la certification de tous les processus et de tous les sites. Il se positionne en tant que leader, à la fois en terme de part de marché qu’en terme de développement de marché et ce, en s’appuyant sur une infrastructure, aujourd’hui, totalement intégrée et disposant de 7 sites de production :  450 camions frigorifiques ;  62 points de vente ;  40 fermes d’élevages ;  400 produits ;  8 sociétés filiales ;  8 marques labellisées ;  1500 collaborateurs.  600 revendeurs Et une présence sur l’ensemble du royaume, et dans les pays culturellement proche de nos habitudes alimentaire tel qua la Turquie, le Sénégal, la Guinée et le moyen orient. 2. La filiale SAPAK : la cible de l’étude : SAPAK (Société Anonyme des Palmeraies KOUTOUBIA) des connaissances construites et une grande expérience capitalisée pendant plus de 30 ans de présence :
86 SAPAK est la première entreprise 100% marocaine de la transformation des viandes Halal au Maroc, son Métier est la fabrication et la commercialisation d’une grande variété de produits de charcuterie, de salaison et des conserves de viandes. Elle occupe une position de leader au niveau national dans son marché de la charcuterie avec une PDM de 69% et par une présence de plus de 350 produits sous huit marques labellisées, chose qui lui a permet de réaliser des performances importantes et progressives. La société instaure comme sa principale exigence, le respect des normes de qualité, d’hygiène et des habitudes de consommation des marocains. Elle étudie en permanence les tendances, les exigences de ses clients et leur offre une panoplie de gamme qualifiée de qualité, de manière à répondre largement aux besoins des consommateurs marocains. Dans l’optique de conforter continuellement son leadership, l’entreprise met l’accent sur la recherche et développement pour assurer une innovation constante, en investissant dans les unités spécialisées, en plus de la mise en place d’un laboratoire de haute technologie et la certification de tous ses processus de production. SAPAK demeure performante dans un contexte économique concurrentiel tant au niveau national qu’au niveau international, et ce grâce au savoir-faire et à l’expertise de ses ressources humaines. 2.1. La fiche signalétique de SAPAK : Raison sociale Société Anonyme des Palmeraies KOUTOUBIA (SAPAK) Forme juridique Société annonyme (SA) Secteur Agro-alimentaire Branche d’activité Transformation des viandes Halal Métier Charcuterie, salaison et conserves Marques exportés KOUTOUBIA, GALA, EL BENNA Capital 84.000.000,00 DHS Date de création 1985 Effectifs 3000 personnes Marché Industriel Grand public
87 Restaurants Export Dirigeants PDG Tahar BIMEZZAGH Directeur adjoint Omar CHOUKH Audit interne Saïd HAIDA Pôle agro-industrie Mohamed GOURSA Directeur industrie Abdelaziz CHGUER Directeur R&D Ahmed DAOUDI Directrice Qté.Sté.Env Bouchra EL AYCHI Directrice Marketing Ghizlane BOURIKA Directeur système d’information Ali BIMEZZAGH Directeur contrôle de gestion Mohamed SNISLA Directeur commercial Jamal EL BAZ Directeur financier Hassan MOUADDIB Coordonnés Site web www.koutoubia.net Adresse Rue Ibn Khaldoun, Mohammedia, Maroc E-mail Contact@Koutoubia.net Téléphone (0523) 31 90 90 Faxe (0523) 31 49 66 Certificats obtenues ISO 22000 Version 2005 ISO 10001 Version 2007 BS-OHSAS Version 2007 ISO 9001 Version 2008
88 2.2. L’organigramme de SAPAK : la société opte pour une structure hiérarchique : 2.3. Les produits de la société SAPAK : La société produit et commercialise une grande variété de produits de charcuterie et de salaison, ainsi qu’une gamme de produits élaborés. Ces activités se déclinent en une large gamme de produits : Portefeuille produits Produits Nom de la gamme Charcuteries cuites Mortadelle Koutoubia, 200, Générique, Hasane Galantine Koutoubia Roulade 2000
89 Roulade de dinde, de veau Koutoubia Saucisse Koutoubia, 2000, Générique, Hassane Saucisson Koutoubia Salami Koutoubia Salaisons cuites Filet de dinde cuit, fumé… Koutoubia Jambon de dinde et de bœuf Pastrami de dinde et de bœuf Blanc de dinde et de bœuf Rôti de dinde et de veau Roulé (royale, printemps, surprise, bon goût, maison) Cuisse de dinde Dinde suprême nature Dinde suprême persillée Charcuteries sèches Chorizo Koutoubia Peperoni 3. Les politiques de la société : qualité et R&D : 3.1. La politique qualité de la société SAPAK : La démarche qualité est l’un des principaux vecteurs de prospérité de SAPAK. Soucieuse de garder sa place de leader sur le marché de la charcuterie la société instaure comme sa principale exigence, le respect des normes de qualité, d’hygiène et des habitudes de consommation de ses clients et leur offre une panoplie de gamme qualifiée de qualité.
90 Les clients exercent une pression se manifestant dans le fait qu’ils sont de plus en plus demandeurs des exigences en termes de qualité et d’hygiène. La certification Halal est l’une des exigences des clients de KOUTOUBIA, surtout pour le marché des consommateurs musulmans qui considère le label halal est une obligation. Les certifications et les normes internationales obtenues :  ISO 9001 version 2000 ;  ISO 22000 version 2005 ;  ISO 9001 version 2008 ;  ISO 10001 Version 2007 ;  BS-OHSAS Version 2007. 3.2. La stratégie des R&D : Pour rester à l’écoute de ses clients, l’entreprise met l’accent sur la recherche et le développement pour assurer une innovation continue. Cette dernière ne lésine pas sur les moyens pour assurer la qualité de ses produits : investissement dans des unités spécialisées, mise en place d’un laboratoire doté d’une technologie dernier cri et certification de ses processus de fabrication. La politique d’innovation permet au groupe d’anticiper les tendances de la demande, en la mise en place d’un espace de recherche et développement dédié à la conception et test des nouveaux produits. La stratégie de recherche et développement permet au groupe de prolonger la durée de vie de ses produits. Ainsi, elle inscrit non seulement les produits dans une vision de consommation courante, mais aussi à celle de rentabilité maximale des investissements. Pour améliorer la notoriété de son image de marque et mentionner la qualité de ses produits au niveau international, KOUTOUBIA participe aux foires et aux salons internationaux organisés par des organismes tels que Maroc Export (CMPE), ASMEX… Ces manifestations, permet au KOUTOUBIA de se positionner dans le marché du moyen orient, tel que la Syrie, UAE, l’Arabie Saoudite… 4. La présence de la société dans le marché international : Après l’obtention de la certification ISO 9001 version 2000, KOUTOUBIA a commencé l’exportation de ses produits de en 2005, destiné à quelques pays de l’Afrique à savoir le Sénégal et la Mauritanie. Pour améliorer la notoriété de son image marque et mentionner la qualité de ses produits au niveau international, KOUTOUBIA participe aux foires et aux salons internationaux organisés par des organismes tels que Maroc Export (CMPE), ASMEX… Ces manifestations, permet au KOUTOUBIA de se positionner dans le marché du moyen orient, tel que la Syrie, UAE, l’Arabie Saoudite…
91 Les exportations représentent 10% du chiffre d’affaire de la société, ses performances réalisées illustrent le succès d’une société qui commence ses premiers pas vers l’internationalisation. Le volume de la demande locale et la commercialisation des produits à base de viande a connu une augmentation progressive remarquable. En effet, cette évolution est projeté au niveau international et les produits de la société sont commercialisés dans des pays africains et du moyen orient. 4.1. Les exigences des clients du marché international de la charcuterie : Chaque export doit impérativement faire objet d’un certificat sanitaire signé et cacheté par l’ONSSA, mentionnant que ces produits sont destinés à la consommation humaine et sont reconnus sains. La certification Halal est l’une des exigences des clients de KOUTOUBIA, surtout pour le marché du moyen orient qui considère le label halal est une obligation. Cependant, pour les marchés de l’Afrique, le label Halal ne constitue en aucun cas un critère de choix pour l’acte d’achat, ou un avantage concurrentiel pour le marché. 4.2. Les projets de développement futurs à l’international : Pour améliorer sa présence au marché international, KOUTOUBIA a pris l’initiative de mener un projet d’agrément communautaire des produits à base de viande d’origine marocaine, et ce en collaboration avec le ministère de l’agriculture marocaine. En plus, KOUTOUBIA envisage de s’implanter dans des pays communautaires (sur le marché de l’Amérique, et Chine et de l’Inde) d’où la population musulmane et maghrébine en particulière. Aujourd’hui, KOUTOUBIA a atteint un taux de pénétration de 75%, Elle fabrique plus de 120 variantes différentes. En créant de la valeur ajoutée, en générant de l’emploi et en participant à la recherche et l’innovation, le Holding KOUTOUBIA ne cesse de se distinguer par son engagement constant dans le développement économique et social de notre pays. Les efforts qu’il déploie pour assurer la qualité, la sécurité et l’équilibre nutritionnel de ses aliments illustrent de façon concrète l’action citoyenne du Groupe. Animé par des valeurs de responsabilité sociale, de citoyenneté et de solidarité, le Groupe mène, depuis de nombreuses années, différentes initiatives dans le domaine social.
92 La phase empirique de collecte et d’analyse de données documentaires : Les analyses stratégique et financière de la société K-SAPAK : 5. L’analyse stratégique de la société K-SAPAK 5.1. Les forces concurrentielles présentées selon la matrice de la rivalité élargie de M. Porter : Le poids de ces cinq forces consiste à cerner l’environnement concurrentiel d’une entreprise donnée, et à déterminer sa capacité à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Les 5+1 forces Les acteurs 1-Menaces des entrants potentiels Grandes holdings voulant intégrer le secteur agroalimentaire ; Sociétés spécialisées en agroalimentaire ; Artisans voulant intégrer le marché structuré. 2-Menaces des produits de substitution Fromages ; Œufs ; Conserves de poissons. 3-Intensité concurrentielle ELDIN ; BEMODA ; DORF ; MIAMI ; SALAM ; IMIM ; FOODIS ; MADEC ; FIRDAOUSS ; OUBAHA et les produits de contrebande. 4-Pouvoir de négociation des clients et distribution GMS ; CHR ; Epiceries, laiteries, snack ; Agences ; Consommateur final. 5-Pouvoir de négociation de fournisseurs Fournisseurs des matières premières ; Agences de publicité ; Agences de communications 6-Pouvoir de l’Etat Des règles, des normes, des standards et des certificats de qualité sont obligatoirement instaurées par forces des pouvoirs des Etats.
93  Le marché de la charcuterie : est un marché hautement concurrentiel. Aujourd’hui, le secteur compte quelques opérateurs structurés dont SAPAK qui jouit du statut de leader sur le marché.  Les fournisseurs : peuvent intégralement influencer l’entreprise par le prix et la qualité des matières premières proposées (qualité bas=prix bas). Les agences de publicité et de communication peuvent exercer un pouvoir par le prix des prestations fournies.  La distribution : peut menacer la position de la société, par des marques de distributeurs (MDD) réputées pour leurs prix attractifs.  Les clients : exercent une pression se manifestant dans le fait qu’ils sont de plus en plus demandeurs d’offre diversifiée, tout en indiquant qu’ils disposent d’un important pouvoir de prescription. Ils ont aussi des exigences en termes de qualité, d’hygiène et de prix. 5.2. Les avantages concurrentiels de SAPAK : L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle. Soucieuse de garder sa place de leader sur le marché de la charcuterie, SAPAK s’est dotée d’avantages concurrentiels durables et difficilement imitables :  Elle veille à entretenir son capital marque, élément qui facilite le traitement des informations pour ses clients ;  Elle garantit pour ses clients une large couverture commerciale : les produits KOUTOUBIA-SAPAK sont présents sur l’ensemble du territoire marocain, ce qui renforce sa présence sur le marché et aide à contrecarrer la concurrence et les nouveaux entrants.  Elle réduit l’incertitude liée à la décision d’achat et cautionne la satisfaction ultérieure en garantissant que la qualité promise sera délivrée. 5.3. Analyse SWOT : instrument de diagnostic stratégique : On présente ci-dessous, les différentes dimensions du diagnostic interne du groupe, et externe de son marché, afin de recommander quelques options stratégique (après matching et conversion) au niveau de chaque éléments de la matrice : Les dimensions du diagnostic Résultats du diagnostic Demain(futur) Opportunités Hégémonie incontestée sur un marché en pleine expansion ; Développement des modes et des habitudes de consommation ; Opportunité à l’export : viser la niche des produits Halal pour les consommateurs musulmans du Marché international.
94 Une demande très importante des produits Halal au niveau international. Menaces Le secteur est fortement exposé à la concurrence externe, notamment en raison de l’apparition de nouveaux acteurs Exigences légales de plus en plus contraignantes. Une concurrence agressive de la part d'autres pays tels que la Chine et la Turquie. Des contraintes de non-paiement pour les pays qui connaissent des conflits politiques "la syrie". Le classement du Maroc comme un pays non exportateur des produits à base de viande par des pays comme celles de l'union européenne. Aujourd’hui(présent) Forces Leader du marché de la charcuterie ; Entreprise en bonne santé financière ; Existence d’une infrastructure de production (élevage, couvoirs, abattoirs, unités de transformation des viandes Halal…) ; Offre de différentes gammes de produits ; Produits de qualité (certification ISO) ; Réseau de distribution (points de ventes, circuit traditionnel, GMS, CHR); Une grande expérience au niveau local, appliquée à l'international. Le pouvoir de s'adapter facilement aux marchés. Faiblesses Variété démesurée de produit : risque de cannibalisation (stratégie stand alone : élimination des produits de la société par d’autres concurrents) nécessitant un effort de repositionnement des produits ; Absence de coordination entre le Top management et le low management lors de la prise de décision stratégique ; Carence d’initiatives en matière de gestion relation client (GRC) Disparité entre la vision stratégique et la politique de communication. Prix plus élevé par rapport aux concurrents.
95 Expérience assez courte dans le marché international pour faire face aux concurrents Options stratégiques après conversion et Matching des menaces et des faiblesses : les stratégies génériques :  Faire des études qui permettront à l’entreprise de suivre le changement des habitudes de la consommation des marocains et étrangers.  Lancement d’un programme de fidélisation et de prospection des clients afin de mieux comprendre les nouvelles habitudes de consommation et de fidéliser les clients existants.  Essayer d’obtenir des certifications qui répondent aux exigences légales (hygiène de sécurité, respect de l’environnement, traçabilité).  Délaisser les produits non rentables qui n’engendrent que des coûts supplémentaires. 5.4. Les FCS de SAPAK : SAPAK a su, au fil des années, développer une connaissance approfondie du secteur de la charcuterie au Maroc. Elle s’est dotée de facteurs clé de survie qui lui ont permis d’affirmer sa place sur le marché. Ces FCS se présentent comme suit : L'image de marque Elément crucial pour la réussite de Koutoubia. En effet, la concurrence dans le secteur de l'agroalimentaire contraint les marques pionnières à avoir une importante capitale image. La sélection se fait par le haut, car ce ne sont que les marques dotées d'une forte notoriété qui survivent, alors que les marques à faible notoriété risquent de disparaître La qualité La démarche qualité est l’un des principaux vecteurs de prospérité de l’entité SAPAK, une démarche menée de la production à la commercialisation des produits. Après avoir été certifiée ISO 9001 version 2008, SAPAK s’est adjugée l’une des plus importantes distinctions en matière de sécurité alimentaire, en l’occurrence la certification de son systéme de management de la sécurité alimentaire selon les exigences de la norme internationale ISO 22000 version 2005. La distribution SAPAK s’est engagée dans une politique de proximité vis-à- vis de ses clients, car ses produits sont disponibles sur les linéaires des grandes et moyennes surfaces, ainsi que chez
96 les détaillants sur tout le territoire marocain. Au niveau international, SAPAK exporte ses produits principalement en Afrique et au Moyen Orient. En matière de logistique, la distribution se fait par la société elle-même à travers ses camions frigorifiques, assurant ainsi la continuité de la chaîne de froid et répondant aux normes réglementaires. L'innovation La clé de succès de SAPAK, est aussi sa stratégie de recherche et développement, qui permet de prolonger la durée de vie de ses produits. Ainsi, elle inscrit non seulement les produits dans une vision de consommation courante, mais aussi à celle de rentabilité maximale des investissements. La politique d’innovation permet à l’entité d’anticiper les tendances de la demande, en la mise en place d’un espace de recherche et développement dédié à la conception et test des nouveaux produits. 6. L’analyse financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK : A la base des 3 états de synthèses37 de la société SAPAK, le Bilan, le CPC et l’ESG, on procède à une analyse financière en calculant les KPI (Key Performance Indicators) indicateurs de mesure de la performance qui nous permettent de bien visualisé et mesurer la situation financière de la société et par conséquent les origines de sa performance financière par des indicateurs opérationnels autres que financiers. 6.1. Appréciation de la structure financière via l’analyse du bilan : L’analyse graphique des résultats obtenus : Bilan fonctionnel en grandes masses (en DH) Actif : 2013 % 2014 % Evolution Actif immobilisé 90 756 782.10 11.92% 85 099 060.55 10.95% -6.24% Actif circulant 661 733 233.77 86.97% 686 044 000.20 88.29% 3,67% Trésorerie actif 8 409 751.30 1.11% 5 918 415.03 0.76% -29,62% TOTAL 760 899 767.30 100% 777 061 475.78 100% 2.124% 37 Selon le modèle normal, d’un l’exercice comptable du 01/01/2014 au 31/12/2014, avec une comparaison entre 2013.
97 Passif : 2013 % 2014 % Evolution Financement permanant 189 027 660.58 24.84% 226 508 696.22 29.15% 19.83% passif circulant 408 634 021.13 53.71% 401 872 839.35 51.72% -1.65% Trésorerie passif 163 238 085.59 21.45% 148 679 940.20 19.13% -8.92% TOTAL 760 899 767.30 100% 777 061 475.78 100% 2.124% Les grandeurs du bilan et l’équilibre financier : 2013 2014 Evolution FRF 98 261 878.48 141 409 635.67 43.91% BFG 253 099 212.64 284 171 160.85 12.27% 1,11 0,76 86,97 88,29 11,92 10,95 0 20 40 60 80 100 120 2013 2014 Les masses de l'actif en % TA AC AI 90,76 85,09 661,73 686,044 8,41 5,910 100 200 300 400 500 600 700 800 2013 2014 Evolution de l'actif en million de MAD AI AC TA 21,54 19,13 53,71 51,72 24,84 29,15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2013 2014 Les masses du passif en % TP PC FP 163,24 148,68 408,63 401,87 189,07 226,51 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 2013 2014 Evolution de l'actif (en million de MAD) TP PC FP
98 TN -154 828 334.16 -142 761 525.17 -7.81% 6.2. Mesure de l'activité et des résultats via l’analyse du CPC et de l’ESG L’analyse graphique des résultats obtenus : Les soldes intermédiaires de gestion (en DH) : Activité de négoce : 2013 2014 Evolution Ventes de marchandises 8 161 963.14 373 916.63 - 95,42% - Achat revendus de marchandises 6 448 804.49 373 916.61 -94,20% = Marge brute des ventes en l’état 1 713 158.65 0.02 -99,98% Activité de production : 2013 2014 Evolution -200 -100 0 100 200 300 2013 2014 98,27 141,41 253,1 284,17 -154,83 -142,77 L'équilibre financier (en million de MAD) FRF BFG TN 98,27 141,41 253,1 284,17 - 154,83 -142,7 7 -200 -100 0 100 200 300 400 2013 2014 Evolution des grandeurs (en million de MAD) FRF BFG TN 0 100000000 200000000 300000000 400000000 1 2 Situation de l'activité négoce (en DH) Marge brute des productions Consommation de l’exercice - 2 000 000,00 4 000 000,00 6 000 000,00 8 000 000,00 10 000 000,00 12 000 000,00 14 000 000,00 16 000 000,00 2013 2014 Evolution de l'activité négoce Achat revendus de marchandises Ventes de marchandises
99 Production de l’exercice 442 384 169.38 385 743 758.39 -12,80% - Consommation de l’exercice 348 017 889.52 301 606 986.50 -13,34% = Marge brute des productions 94 366 279,86 84 136 771,89 -10,84% Composants de la valeur ajoutée : 2013 2014 Evolution Marge brute des ventes en l’état 1 713 158.65 0.02 -99,98% + Marge brute des productions 94 366 279,86 84 136 771,89 -10,84% = Valeur ajoutée 96 079 438.51 84 136 771.91 -12,43% Les soldes de gestion : €- €100 000 000,00 €200 000 000,00 €300 000 000,00 €400 000 000,00 €500 000 000,00 1 2 Situation de l'activité production (en DH) Consommation de l’exercice Production de l’exercice 0 50000000 100000000 150000000 200000000 250000000 300000000 350000000 400000000 450000000 500000000 442384169,4 385743758,4 Evolution de l'activité Production Marge brute des productions Consommation de l’exercice 0 20000000 40000000 60000000 80000000 100000000 2013 2014 94366279,86 84136771,89 1713158,65 0,02 96079438,51 84136771,91 L'équilibre des soldes intermédiaire de Gestion Marge brute des productions Marge brute des ventes en l’état Valeur ajoutée
100 2013 2014 Evolution EBE 30 485 412,56 22 047 395,89 - 27,68 Résultats d’exploitation 20 430 180,04 12 961 012,26 -36,56 Résultats Net 6 532 437,41 4 052 532,02 -37,96 Autofinancement 16 439 091,06 14 325 888,12 -12,85 6.3. Liste des ratios opérationnels et financiers : Ratios Exercice 2013 Exercice 2014 Evolution Ratio de structure financière : Financement des immobilisations Financement global Autonomie financière Capacité de remboursement des dettes 266% 55% 3.92 234% 208% 72% 9.37 153% -21,80% 30,90% 139.03% -34,61% Ratio d’activité : Taux de marge Taux de Valeur Ajoutée Marge industriel EBE/CA Ratio d’exploitation Ratio de Marge courante 20,99% 21% 31,73% 7,92% 4,57% 1,73% 0.00000535% 22% 26% 6% 3% 1% -99,99% -18,06% -24,24% -34,35% -42,19% Ratio de structure économique : Rémunération du facteur travail Obsolescence des Immobilisations Taux d’amortissement 67% - - 71% 54% 6% 5,97% Ratios de rentabilité : Rentabilité d’exploitation Rentabilité financière Rentabilité économique 1.46% 5% 7% 1.05% 2% 3% -28,08% -60% -57,14% Rotation crédits : 0,00 5 000 000,00 10 000 000,00 15 000 000,00 20 000 000,00 25 000 000,00 30 000 000,00 35 000 000,00 2013 2014 Les Soldes intermédiaires de Gestion EBE Résultats d’exploitation Résultats Net Autofinancement - 10 000 000,00 20 000 000,00 30 000 000,00 40 000 000,00 2013 2014 Evolution des soldes de gestion EBE Résultats d’exploitation
101 Rotation crédits clients Rotation crédits fournisseurs 1.82 1.81 1.60 1.67 -0.22 -0.14 Rotation des stocks : De marchandises De matières premières De produits finis - 0.63 10.17 - 1.46 8.53
102 Dans le 4éme chapitre, et à l’inverse du 3éme qui s’est dédié à la collecte et l’analyse de données, nous amorcerons alors un retour vers le théorique. Le but de ce retour au théorique sera de dégager de nouvelles connaissances à partir de l’ensemble de nos résultats et de ce qui était déjà connu dans la documentation scientifique, ainsi, de comparer nos résultats par rapport à nos hypothèses de base pour procéder à leur vérification. Après avoir présenté les trois phases principales de la recherche empirique liées à la collecte et à l’analyse de données :  La phase n°1 de collecte des données : via l’outil d’entretien semi-directif  La phase n°2 d’analyse des données d’entretien ;  La phase n°3 de collecte et d’analyse des données documentaire de la société : via des analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées pendant la période de stage Il nous reste maintenant que la phase n°4 de présentation et discussions des résultats obtenus en vue de préconiser des recommandations pour l’amélioration des méthodes de gestions à la société. Ce chapitre est organisé en 2 sections : § 1 : La présentation des résultats obtenus §2 : La synthèse de l’étude & discussion des résultats L’objet de la 1ére section est de confronter le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus dans le cas étudié, ainsi que de valider ou rejeter les hypothèses de recherche. Tant que la 2éme section a pour objectif de faire une discussion de résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. La préconisation des recommandations dont l’objectif majeur est d’améliorer les méthodes de gestion. 4 Chapitre : Présentation & discussions des résultats
103 Présentation des résultats obtenus Dans cette section nous allons rédiger une présentation des résultats obtenus, dont l’objectif est voir est ce que les résultats obtenus sont les même par rapport au modèle théorique, ainsi que de valider les hypothèses de bases. Elle a ainsi pour but de répondre à cet objectif théorique de la recherche : Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière. 1. La présentation des résultats : La présentation de ses résultats obtenus est une étape intercalée entre l’analyse des données et l’interprétation des résultats. La présentation lie le cadre théorique présenté en amont avec l’interprétation développée en aval. Elle est considérée comme l’articulation centrale de notre mémoire. Nous commençons à y penser à l’approche de la fin du terrain. Nous se mettons alors à discuter de nos résultats avec l’encadrant professionnel Monsieur Monsef KASMI, l’expert-comptable du cabinet AUDINORD, durant ces échanges, les résultats les plus significatifs se dégagent presque d’eux-mêmes. En effet, présenter nos résultats exige que nous procédions préalablement à une sélection des résultats les plus « parlants » ou les plus significatifs et plus saillants, c’est- à-dire les résultats qui apportent de l’information nouvelle et éléments de réponse à notre question de recherche ou ceux qui offrent un nouvel éclairage sur la problématique, ainsi, nous commençons à choisir et à organiser nos résultats Dans notre contexte de recherche qualitative, nous se demanderons quoi faire avec la montagne d’extraits qui ont servi à l’analyse. Le choix des extraits est essentiellement effectué en fonction de leur pertinence et de leur apport relativement à l’élaboration de notre réponse à la question générale de recherche. Pour les choisir, nous se demanderons « quels sont les résultats qui participent à l’élaboration de nos réponses ? ». Ces résultats sont ceux que nous avons l’intention de reprendre et de discuter dans le chapitre suivant portant sur l’interprétation. La présentation de résultats qualitatifs consiste donc à :  Choisir les résultats significatifs eu égard à la question de recherche, puis à les mettre en forme : aller à l’essentiel, synthétiser et mettre en évidence sans discuter ;  Choisir des extraits illustrant la compréhension des données qui est développée : afin de mieux saisir le sens et de développer au besoin une perspective alternative. Section 1
104 Questions de la recherche empirique Objectifs de la recherche empirique Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- : 2. Les résultats obtenus : Les résultats de l'étude qui « méritent » d’être présentés ils ont été sélectionnés à partir les extraits de réponses des entretiens. Pour ce qui est de la présentation des extraits choisis, il n’existe aucune méthode universelle. Une façon d’amorcer cette présentation des extraits est de revenir au guide d’entretien. Notre présentation consiste donc à reprendre le modèle des questions qui ont servi à l’élaboration de notre guide d’entretien. Nous avons ainsi procéder à présenter le résultat de chaque questions à part. Ces résultats participent à l’élaboration de nos réponses aux questions de la recherche empirique :  Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK ?  Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ?  Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ?  Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs de cette performance financière : Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK? Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Quels sont les facteurs explicatifs de la performance ? Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance ?
105 2.1. Q1 : Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA- SAPAK ? Le responsable financier nous a confirmé que la finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière. La mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que notre BFG, qui est l’un des indicateurs de l’analyse financière, est très important par rapport au FRF, et c’est à cause du notre nature d’activité qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels nos produits sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si on réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable nous aide à mesurer, mais le tableau de bord c’est le principal outil qui nous permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. 2.2. Q2 : Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Pour chaque axe du tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance de chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. De même, la catégorisation des indicateurs procédée par les responsables est ainsi inspirée du modèle de TBP de Kaplan & Norton. Les quatre familles d’indicateurs seront dans le tableau ci-dessous : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obj Réali/ Obj AXEPROCESSUSINTERNE Axes standards Indicateurs de risque :  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  Valeur de stocks ; Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Délais de fabrication ;  % du CA d’activité mature  Frais généraux / VA Indicateurs spécifiques :  La rentabilité de la recherche et
106 développement  La fréquence d’utilisation des machines AXEAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNELLE Axes standards Indicateurs Ressources Humaines :  Effectif fin de période  Valeur ajoutée /effectif  Turn Over Global Indicateurs de risque :  Nombre d’accident de travail Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Masse salariale/Valeur ajoutée  Taux de satisfaction,  Taux de fidélité  Productivité par salarié AXECLIENT Axes standards Indicateurs commerciaux :  Parts de marché  Distribution numérique  Taux de satisfaction client Indicateurs de risque :  Créances clients et autres débiteurs  Créances irrécouvrables/CA%  CA réalisé avec les 5 premiers clients  Taux de commande non livrées Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  % CA segment en croissance Indicateurs spécifiques :  % CA circuit traditionnel  % CA synergie (intersites)  % Charges publicité/CA AXEFINANCIER Axes standards Indicateurs financiers :  Chiffre d’affaire HT Net  Valeur de production  Valeur ajoutée  Résultat net  Cash-flow  Investissement engagés Indicateurs de risque :  BRF/CA (%)  Dettes fournisseurs et autres créditeurs
107 Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Résultat d’exploitation 2.3. Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les vraies origines de la performance : Axe processus interne : La performance liée au management du processus interne trouve son vraie origine à partir des variables d’actions mises en place pour améliorer ladite performance. Les méthodes de gestion sont considérées des déterminantes de la performance managériale. Axe apprentissage organisationnelle : Quand il s’agit de l’amélioration de la performance sociale, il est indispensable de mettre en place un ensemble des variables d’action pertinentes. Axe client : Comment créer la performance commerciale, et comment agir pour améliorer ladite performance ? C’est la raison par laquelle les actions commerciales et marketings sont mises en place. Elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». Axe financier : Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. 2.4. Q4 : Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Axe processus interne :  L’adoption d’une politique de management de stocks efficaces des produits finis et des matières premières, par rapport aux délais et à la nature de nos produits, tout en réduisant les 8 gaspillages.  La bonne combinaison entre les objectifs stocks-financiers-commerciaux nous permet d’assurer les stocks nécessaires tout en répondant aux besoins commerciaux afin de réduire tout risque de l’immobilisation de l’argent dans le stock ;  La qualité est un facteur clé de succès, considérée comme un argument de vente, qui doit être soigné dans les meilleures conditions à l’intérieur de nos sites qu’à l’extérieur, et ce par : le respect rigoureux des normes d’hygiène, le contrôle de chaque stade et de chaque maillons de production par lesquels notre produit se passe et se fabrique, ainsi le contrôle des conditions de distribution et de commercialisation des produits dans tous les circuits de distribution ;
108  Le budget investis en recherche & développement a pour but majeur de s’approprier aux exigences des clients des marchés marocain et international en terme des normes de qualité et de besoins (mise en place d’un service de dégustation) ;  La maîtrise de la chaîne logistique en adoptant les outils et les techniques d’amélioration continue ; Axe apprentissage organisationnelle :  Le respect des normes, des règles (les 5 S, …) et des procédures internes de la société ;  Pour le taux de la satisfaction des clients, il est corrigé par les variables d’actions suivantes : o les journées de sorties, des aides de financement dans l’acquisition des appartements (logement social) du groupe KOUTOUBIA, la cantine, le transport personnel, et finalement les prix exceptionnels des produits de la société ;  Pour le taux de d’absentéisme, les responsables cherchent les causes des départs et préconisent des solutions adaptées à chaque problème : o Déplacement, salaire, condition de travail, les horaires ... Axe client :  La politique de gestion des vendeurs ;  La politique de gestion des véhicules par rapport à la saisonnalité (une partie logistique) ;  La politique de gestion des pannes ;  La gestion du risque client : la dépendance commerciale ;  La gestion du risque financier : la dépendance financière ;  La gestion du manque à gagner ; Axe financier : Pour la finance de KOUTOUBIA-SAPAK, la principale action corrective pour corriger les indicateurs en rouges, c’est d’injecter l’argent et renforcer les fonds propres. Ces dispositions financières sont compatibles avec nos politiques : commerciale, production … 3. La vérification empirique : La vérification empirique consiste à explique la confrontation du modèle théorique et de le comparer avec les résultats obtenus, ainsi que de procéder à la validation des hypothèses.
109 3.1. La confrontation du modèle théorique & validation des hypothèses : Le modèle de tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton, que nous avons essayé de le synthétiser dans le 2éme chapitre, constitue le modèle théorique de base à étudier dans la partie de la validation empirique. Après avoir présenté les résultats obtenus dans l’axe précédent, cet axe fera le point sur la confrontation du modèle théorique dans le cas de la société KOUTOUBIA- SAPAK d’où nous avons effectué notre étude empirique. A partir de la synthèse des principaux constats du balanced scorecard, nous avons pu confronter ce modèle dans le cas de la société étudiée, et ce via la vérification de ses principaux apports en comparant les résultats obtenus par rapport la synthèse du modèles théorique. Ainsi, la confrontation de notre modèle théorique requiert la validation de ses hypothèses de base. Nous allons soumettre ses hypothèses de recherche, expliquées dans la 2éme section du 2éme chapitre, à une procédure de vérification : La première hypothèse : Nous retiendrons l’hypothèse n°1, c’est-à-dire que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC : D’après cette hypothèse, et les résultats que nous avons obtenus et présentés, et dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK, le BSC permet de déterminer et mesurer les origines la performance financière en se référant à ses 4 axes fondamentaux. La performance financière réalisée par la société KOUTOUBIA-SAPAK trouve son origine à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise : capital financier capital technique et capital humain. Selon la société, ses facteurs contribuant à la création de la valeur, ils sont décomposé en processus pour procéder à la mesure de la performance financière créée. La décomposition procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Ce qui confirme notre 1ére hypothèse, que la société mesure sa performance financière à partir des 4 axes de TBP en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des actions correctives menées aux autres niveaux, et qui sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière.
110 La deuxième hypothèse : Pour l’hypothèse n°2, c’est-à-dire qu’il existe des interdépendances38 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) : Selon la société, la mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». D’après notre étude les grandeurs de l’analyse financière de la société, le BFR est très important, et c’est à cause aux montants de stocks, des créances clients... si la société réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable aide à mesurer la situation financière de la société, mais le tableau de bord prospectif (modèle de K&N) c’est le principal outil qui permet à la société de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir, et grâce à l’articulation entre ses indicateurs, pour améliorer la performance de chaque axe constituant le TBP, et par conséquence sa performance financière en vue de corriger ses indicateurs et atteindre ses objectifs opérationnels et stratégique. Ce qui confirme notre 2éme hypothèse, que la société bénéficie des interdépendances qu’elles existent entre chacun des axes constituant son TBP pour améliorer sa performance financière. Le BSC détermine donc une relation de cause à effet, d’où les indicateurs sont liés par une chaîne de causalité, entre chacun des déterminants de la performance financière (les 4 axes fondamentaux du BSC). Après avoir confronté notre modèle théorique et de validé nos hypothèses de recherche, la section suivante fait l’objet d’une discussion des résultats ainsi que d’une suggestion des recommandations pour améliorer les méthodes de gestion de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 38 Un lien de causalité : une relation cause à effet.
111 La discussion des résultats & recommandations Dans cette section nous allons faire une discussion et interprétation des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. La préconisation des recommandations dont l’objectif majeur est d’améliorer les méthodes de gestion. A cet égard, cette section a pour but principal de répondre notre objectif pratique de la recherche :  La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut opter en vue d’améliorer de sa performance financière. 1. Discuter et interpréter les résultats39 : La discussion et l’interprétation des résultats constituent ensemble la dernière étape de la démarche empirique. Elles s’alimentent mutuellement, tant en pratique que dans le texte du mémoire. Le but de l’interprétation et la discussion des résultats est de proposer une réponse à la question de recherche. Discuter nos résultats, c’est les mettre en lien entre eux et avec ce qui était déjà connu. Elle consiste à faire converser nos résultats avec toutes les autres sections de notre mémoire : problématique, questions de recherche, cadre théorique, modèle de recherche et hypothèses. L’Interprétation et la discussion de nos résultats consiste donc à :  Discuter les résultats, c’est les faire converser (expliciter les liens) avec la problématique, le cadre théorique et les questions de recherche, ainsi que de dégager les impacts et les conséquences.  Interpréter les résultats, c’est : donner un sens, répondre à la question et améliorer le modèle initial ou les hypothèses. 2. La discussion des résultats : Au cours de ce présent mémoire nous avons essayé de répondre la problématique de recherche : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ? 39 Chapitre 5 –L’ANALYSE DE SON DEUXIEME SOUFFLE - Ouvrage « REALISER SON MEMOIRE OU SA THESE » de Pierre Mongrau. Section 2
112 Cette problématique est décomposé en sous questions de recherche. Nous avons consacré les 2 premiers chapitres du cadre conceptuel pour répondre à ces questions de recherche, en consacrant chaque section à une question et/ou à un objectif de recherche, en procédant de la manière suivante : Partie I Objectif Questions de recherche Finalité / résultat Chapitre1 Définir la(es) PERFORMANCE(S) ainsi que ses indicateurs de mesure : Comment évaluer la performance financière ? Quel indicateur de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse ? Quelle problématique de mesure ? Chapitre2 L‘étude des origines de la performance financière : Quelle mesure des origines de la performance financière ? Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les déterminants / les variables d’action.  Figure n° : Tableau des objectifs et des questions de recherche traités dans la première partie du cadre conceptuel. Après avoir répondu aux questionnements de la recherche théorique et à ceux de la recherche empirique, nous procédons à la discussion des résultats obtenus et présenté dans la section précédente. En se basant ainsi sur les données documentaires collectées dans les analyses stratégique et financière lors de notre étude que effectuée dans la société KOUTOUBIA-SAPAK. La discussion porte sur : les mesures et l’évaluation de la performance financière, ainsi que sur ses origines et ses déterminants. 2.1. Evaluation et mesure de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK : La finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière.
113 La mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que le BFG de la société, qui est l’un des indicateurs de l’approche comptable, est très important par rapport à celui de FRF, et c’est à cause de l’activité de la société qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels les produits de la société sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si la société réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable aide à mesurer, mais le tableau de bord prospectif (modèle de K&N) c’est le principal outil qui permet à la société de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière en vue de corriger ses indicateurs et atteindre ses objectifs opérationnels et stratégique. 2.2. Les origines et les déterminants de la performance financière : Dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance ne se limite pas ni dans la qualité de son produit, ou de son image de marque, ou encore dans son processus de fabrication. Les interviewés nous ont confirmé que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon les responsables de la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance financière réalisée par la société trouve son origine à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise, et qu’elle peut être analysée de cette façon :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans chacun des facteurs contribuant à la création de la valeur, il faut mesurer la performance créée en décortiquant chaque compartiment par des processus et des maillons facile à mesurer. La décortication procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel.
114 Pour chaque axe du tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance pour chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. 3. Les recommandations : La préconisation des alternatifs de développement ont pour objectifs majeurs d’améliorer des méthodes de gestion de la société, de déterminer et d’évaluer les potentiels opérationnels de la société face aux projets d’amélioration de sa performance. De même, nous allons proposer des variables action tant aux des 3 axes : client, processus interne et apprentissage organisationnelles, qu’au niveau de l’axe financier. Ces leviers décisionnels sont considérés par excellence les vrais déterminants de la performance financière (figure n°23) pour lesquelles la société peut opter pour améliorer sa performance financière :  Figure n°23 : schéma des variables d’actions déterminantes de la performance financière. Laperformancefinancière La performance de l'axe client Le chiffre d'affaire Part de marché Taux de Satisfaction client La performance de l'axe processus interne La fréquence d’utilisation des machines Valeur des stocks La performance de l'axe apprentissage organisationnelle Valeur ajoutée/effectif Taux de satisfaction salarié / de fidélité Les système d'information
115 3.1. Les variables d’actions déterminantes de la performance financière : La décomposition de la performance financière en performance client, processus interne et en performance d’apprentissage organisationnelle met en évidence les 3 axes de comportement pour atteindre la performance financière donnée. Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur. Elle indique que des variables d’actions sur les politiques commerciales, industrielles et sociales. Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte des actions menées aux autres niveaux. 3.1.1. L’amélioration de la performance de l’axe client : Améliorer la performance de l’axe client dans le TBP de la société et accroître sa part de marché, son chiffre d’affaire et le taux de satisfaction client, par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  La politique de gestion des pannes : le problème de pannes des moyens logistique de transport des marchandises résulte un autre problème du manque à gagner,  La gestion du manque à gagner : le manque à gagner est déjà perdus, et un client insatisfait est déjà mécontent. La gestion du manque à gagner porte sur des solutions planifiées à priori pour faire face à tout risque potentiel qui va impacter les ventes prévisionnelles, afin de préserver les clients de la société en vue de garder ses parts de marché. Ainsi la société peut vendre ses produits dans ses propres points de ventes pour luter conter ce problème du manque à gagner.  La gestion du risque client et financier (la dépendance commerciale & financière) : accorder des réductions commerciale et financière.  La mise en place des actions commerciales et marketings : elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». La société peut réaliser une publicité pendant le mois de RAMADAN qui est considéré la haute saison pour la consommation des produits alimentaires, ainsi que d’autres actions commerciales (des cadeaux, des tombolas…).  Pour résoudre la problématique d’exportation : la société peut se positionner à l’international et de commercialiser sa marque dans ces marchés sans faire des exportations, et ce via des partenariats (Co-Branding) avec d’autres sociétés adoptant le même métier et situées dans lesdits pays, où le marché réputés par
116 la grande consommation des produits à base de viande : marché porteur et bénéfique.  Ciblage du segment des enfants, et fabrication des petites boites de mortadelle conformes à leurs âges, pour les consommer aux voyages ou pour les apporter chez eux à l’école. La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. 3.1.2. L’amélioration de la performance de l’axe processus interne : La performance du processus interne est améliorée par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  Une politique de recentrage ou de désinvestissement : dans des activités inutiles ou destructrices de valeur. Ainsi que par la création d’autres activités jugées créatrice de valeur, c’est le cas d’un service logistique et séparer les opérations commerciales de la logistique afin de mieux gérer et faciliter l’acheminement des marchandises.  Une gestion optimale du BFR : obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs,  Le renforcement de sa politique de qualité et l’instauration des normes qui peuvent aider à améliorer l’exportation vers les marchés extérieurs.  Une politique de gestion des actifs : cette politique permet à l’entreprise de résoudre la problématique des pannes des moyens de transports ainsi que celle des manques à gagner. Et ce par des triporteurs-mécaniciens, pour réparer les camions de livraison de marchandises en panne. Cette politique a beaucoup réussi dans la société ABC. 3.1.3. L’amélioration de la performance de l’axe apprentissage organisationnelle : La performance de l’apprentissage organisationnelle est améliorée par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  Le commerce équitable : un concept récent et très performant, il fait l’objet à un double intérêt sociétal-commercial. Ce dernier consiste à fabriquer une gamme des produits adaptés aux clients internes de l’entreprise, et qui sont vendus avec des prix très motivants (prix moins chers par rapport aux prix du marché). La double finalité du commerce équitable suppose que les revenus de cette option sociétale et commerciale sont consacrés à des investissements qui seront faits
117 par la société, dont l’objectif est d’assurer un emploi potentiel aux futurs jeunes- fils diplômés des employeurs actuels de la société. Le commerce équitable est donc un projet de toute de la société, financé par ses acteurs et commercialisé avec ses acteurs, ce qui fidélise les salariés de la société.  La société utilise 2 ERP, l’un est dédié pour la comptabilité (Sage) et l’autre pour la gestion des autres fonctions. L’objectif de la mise en place d’un ERP est d’avoir une seule base de données unique, dans laquelle se réunissent toutes les informations comptables ou autres, en vue de réduire les risques liés à la redondance et à la fraction de l’information, ainsi qu’à la non transparence du SI dans sa globalité. La société doit donc faire face à tous risque qui peuvent affecter le management de son SI, et ce par le regroupement de sa gestion en une seule base de données et donc en un seul ERP.  Une crèche pour les enfants des salariées : l’horaire de travail dans la société débute de 08 :00heure du matin jusqu’à 17 :00heure, ce qui constitue une difficulté pour les salariées mères des petits enfants. Cette problématique peut être résolue par la mise en place d’un projet de crèche à l’intérieur de la société, afin de fidéliser les salariées et accroitre le taux de leurs satisfactions.
118 CONCLUSION GENERALE Fonder une politique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs financiers peut se révéler dangereux pour la pérennité de l’entreprise, d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien, compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans l’évaluation du coût des fonds propres …, et d’autre part, les dirigeants peuvent être amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus séduisants. Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur qui n’est pas liée à la simple mesure de performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. Le recours aux tableaux de bord prospectif et aux indicateurs de performance s’impose dans le contexte actuel de gestion. Il existe plusieurs contraintes qui retardent l’implantation de TBP aux entreprises. Il est raisonnable de penser que l’implantation d’un TBP peut améliorer la gestion au sein d’une entreprise afin de piloter sa performance. L’objectif du tableau de bord prospectif c’est de compléter les indicateurs sur la performance financière de l’axe financier par des indicateurs relatifs à d’autres axes : clients, processus interne, apprentissage organisationnelle. La performance financière trouve son origine à partir les variables d’actions menées au niveau des 3 axes. L’objectif d’étudier ses origines est pour analyser la relation de causalité, qui structure le TBP, entre la performance financière et ses déterminants. Lorsque un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les variables d’actions les plus pertinentes. La performance financière est le résultat donc des actions menées aux autres niveaux. Sur le plan scientifique, nous avons pu répondre à nos hypothèses et questionnements de début et qui sont les suivants : Q1 : Comment évaluer la performance financière ? Q2 : Quelle mesure des origines la performance financière ? Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Q1 : La performance financière se mesure via des indicateurs résultant des 4 axes fondamentaux du TBP. Ces mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la
119 richesse financière. Le TBP c’est le principal outil qui permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. Q2 : Chaque axe au niveau du TBP se mesure via des indicateurs qui répondent aux objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Ces indicateurs sont formulés à partir la définition d’un lien de causalité, car, cette chaîne de cause à effet permet à l’entreprise de mesurer sa performance financière en vue de l’améliorer. Q3 : La performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du TBP. Elle est le résultat des variables d’actions menées aux niveaux de ces 4 axes : processus interne, apprentissage organisationnelle et client. Ainsi nous avons pu valider les hypothèses de départ qui étaient : H1 : La performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC : la société mesure sa performance financière à partir des 4 axes de TBP en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. H2 : Il existe des interdépendances40 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques : la société bénéficie des interdépendances qu’elles existent entre chacun des axes constituant son TBP pour améliorer sa performance financière. En revanche, ce travail présente un certain nombre des limites, qui sont principalement liées à l’insuffisance du temps, la confidentialité de l’information, et le non disponibilité des collaborateurs à cause de leurs préoccupations et leurs taches au quotidien à réaliser. En fin, le responsable financier de la société KOUTOUBIA-SAPAK, nous a conclus que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon ses explications la performance financière est créée à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ; 40 Un lien de causalité : relation cause à effet.
120  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Cela fait que ce travail, peut être reprit, prolongé, ou même être un point de départ pour d’autres travaux, en prenant en considération les pistes d’amélioration et des perspectives suivantes : 1) Le modèle de K&N est un modèle de définition des axes stratégique et proposition des actions pour la réalisation des objectifs fixés par la stratégie. Cette dernière doit être définie, partagée et diffusée pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Chacun doit connaitre son rôle pour la réalisation de cette stratégie. Ainsi, avec la dernière crise, il est difficile à avoir une visibilité à priori du long terme, puisque l’environnement est turbulent et instable ne cesse pas de changer. Donc les entreprises doivent ainsi adapter leurs stratégies à ces changements. Notre premier dilemme/perspective : comment les dirigeants doivent définir la stratégie, la partager et avoir un système de veille sur les risques que posent l’environnement ? Quelle relation doit en faire entre la cartographie stratégique et la cartographie de risque ? 2) La mise en place du TBP nécessite la refonte de l’organisation et un système d’information intégré, non seulement qui s’adapte aux directives stratégiques mais qui doit être en mesure de s’adapter aux changements stratégiques imposés par l’environnement. Donc notre deuxième dilemme/perspective : quel système d’information à adapter et comment gérer les changements via ce système ? Peut-on définir une stratégie et adapter le système d’information en fonction de cette stratégie, ou bien implanter un système d’information et adapter la stratégie avec ce dernier ?
121 Ouvrage : > Analyse de données qualitative - Matthew B. Miles & A. Michael Huberman ; > Méthodes des cas - Martine Hlady Rispal ; > Réaliser son mémoire ou sa thèse - Pierre Mongeau ; > MANAGEMENT SUP- GESTION-FINANCE- Analyse financière : Information financière, diagnostic et évaluation - 4e édition - Hubert de La Bruslerie ; > LIVRES OUTILS-Finance -- L'essentiel de la finance à l'usage des managers- Maitriser les chiffres de l'entreprise- 2e édition revue et augmenté - Pierre Cabane ; > DCG 11 Contrôle de Gestion- MANUEL ET APPLICATIONS-Claude ALAZARD : Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG & Sabine SÉPARI : Agrégée d’économie et gestion Docteur en sciences de gestion Maître de conférences à l’ENS Cachan ; > SCIENCES DE GESTION -- Création de valeur et capital-investissement - Mondher Cherif : Université de Reims - Stéphane Dubreuille : Reims Management School - Direction de collection : Roland Gillet professeur à l’université Paris I Panthéon-Sorbonne- Collection Synthex - PEARSON EDUCATION France ; Articles : > La réalisation d’un document scientifique - CHAPITRE 6 : L'ENTRETIEN AVEC UN PROFESSIONNEL - Frédéric HÉRAN ; > DIX ANS DE DÉBATS AUTOUR DU BALANCED SCORECARD - Denis CHOFFEL & François MEYSSONNIER ; > Structure de propriété, relation d’agence et performance financière - Gérard CHARREAUX ; > Structure financière et performance des entreprises dans un contexte sans marché financier - Robert Wanda ; > L’impact de la décision de financement sur la performance de l’entreprise mesurée par la valeur économique ajoutée (EVA) - Inès Zekri ; > L'effet de levier : Une relecture opérationnelle à destination des décideurs financiers d'entreprise - Christophe THIBIERGE & Philippe THOMAS ; > Déterminants de la performance financière des institutions de micro-finance (IMF) au Maroc : une analyse empirique - Lahcen El Kharti - CREAM, EA4702 Université de Rouen ; > Normes IFRS et mesure de la performance. Etude comparative auprès des établissements bancaires européens - Pascal Barneto, Georges Gregorio ; > Rentabilité économique, linéarité de l’investissement et « retour sur dépenses cumulées » : quelques problèmes de mesure - Laurent Batsch CEREG, université Paris- Dauphine-mai 2003 ; BIBLIOGRAPHIE
122 > La mesure comptable de la performance financière : évolution des normes, stabilité des principes - Marc Amblard - Maître de conférences HDR - Centre de recherche IREBS – EBS Paris GREDEG UMR-6227 CNRS-UNSA - Université De Nice Sophia-Antipolis > Association entre le système d’information comptable des PME et leur performance financière - Benoît LAVIGNE Professeur - Josée ST-PIERRE Professeure - Laboratoire de recherche sur la performance des PMEInstitut de recherche sur les PME -Université du Québec à Trois-Rivières - Québec, CANADA > Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance- Youssef ERRAMI-IAE des pays de l’Adour Thèse : > Liens stratégiques & financiers dans un processus de création de valeur - Chapitres extraits de la thèse d’Etat du Docteur D’Etat Mme Bouchra ELABBADI, Professeur de l’enseignement Supérieur ; Etudes : > La rentabilité des entreprises : une approche à partir des données individuelles agrégées de la base BACH-BULLETIN DE LA BANQUE DE FRANCE – N° 134 – FÉVRIER 2005 ; > CONSUMER MARKETS - Agroalimentaire : 18 bonnes pratiques pour améliorer votre information financière - KPMG - Décembre 2009 - AUDIT & ADVISORY ; > Performances et compétitivité des exportations des filières phares du secteur agroalimentaire marocain- Direction des Etudes et des Prévisions Financières - Ministère de Finance-Juillet 2014 ; > Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc- Direction des Etudes et des Prévisions Financières - Ministère de Finance - Novembre 2010 ; > PME Agroalimentaires : Ratios sectoriels et facteurs de performance - Région Ile-de-France -Centre - KPMG 2010 ;
123 Sites des bases de données électroniques : http://web.a.ebscohost.com/ https://scholar.google.fr/ http://www.scholarvox.com/ http://sci-hub.org/ http://www.strategie-aims.com/ http://www.management-aims.com/ http://www.ecogestion.ma/ http://www.cirg.ma/ http://www.investir-afrique.com/ www.apesquebec.org http://www.ieim.uqam.ca/ https://www.coursera.org/ http://www.bnrm.ma/ http://support.epnet.com/index.php http://books.google.fr/ http://www.mckinsey.com/ http://www.pearson.fr/catalogue/eg/ http://www.bibliotheque.enap.ca/fr/ http://www.mcinet.gov.ma/Pages/def ault.aspx http://www.cnrs.fr/ http://www.cairn.info/ http://www.finances.gov.ma/depf WEBOGRAPHIE
124 Annexe n°1 : La méthodologie de préparation à l’entretien : L’entretien & discussion avec les responsables : L’étude du notre problématique implique la discussion avec le management sur :  L’histoire et l’évolution des évènements relatifs au problème ;  Les solutions alternatives envisageables pour sa résolution ;  Les critères d’évaluation des actions alternatives ;  Les actions potentielles devant être proposées à l’issu de l’étude ;  Les informations devant être apportées aux questions du management ;  La manière dont le management va utiliser les informations obtenues ;  La culture de prise de décision (processus de décision ou personnalité des dirigeants). Pour que la discussion avec les preneurs de décision soit fructueuse, il faut qu’elle respecte les 7C :  Communication : L’échange libre d’idées entre le chercheur et le management est essentiel ;  Coopération : L’étude universitaire est un projet d’équipe en le chercheur et le management, d’où l’intérêt est commun ;  Confidence : L’interaction entre les deux parties doit se faire dans un climat de confiance ;  Candor : Aucune information ne doit être cachée (ouverture totale) ;  Closeness : Le sentiment de proximité doit régner dans la relation entre les deux parties chercheur-management ;  Continuity : L’interaction entre les deux parties doit être continue et spontanée ;  Creativity : L’interaction entre les deux parties doit être créative et non pas formelle ; Interviews avec les experts :  Les experts peuvent se trouver à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.  L’information est obtenue à travers des interviews personnelles non structurées sans pour autant administrer un questionnaire formel.  Il est préférable de préparer une liste des thèmes à débattre avec les experts sans ordre préalable (la progression de la discussion détermine l’ordre).  Parfois, des interviewés n’ont pas l’expertise nécessaire pour répondre.  Parfois, il est difficile d’obtenir des informations pertinentes des experts externes.  Annexes n° … : La méthodologie de traitement des données documentaire ANNEXES
125 Annexes n°2 : Autres questions préparés pour l’entretien relatives à chaque outil d’analyse stratégique et financier :  Questions sur le carré financier :  Quel est le niveau d’équilibre financier de votre entreprise ?  Votre entreprise a-t-elle les moyens financiers de ses ambitions stratégiques ?  Quelles dispositions financières serait-il bon de prendre ?  Sont-elles compatibles avec votre politique commerciale ?  A-t-on une capacité d’endettement complémentaire ?  Peut-on envisager une ouverture ou une augmentation du capital ?  Questions sur Le plan de développement :  Quel C.A prévisionnel à un an ? À deux ans ?  Quelles sont les trois modifications majeures dans l’organisation ?  Quelles embauches envisager ? Quelles fonctions externaliser ?  Quelles sont les trois actions commerciales à mettre en œuvre dans l’année ?  Le besoin en fonds de roulement devrait-il s’accroître l’année prochaine ?  Quels financements seront-ils nécessaires ? Quel partenaire devrait-on solliciter ?  Les questions de la matrice de croissance :  Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur vos marchés traditionnels ?  Existe-t-il des possibilités de modifications mineures de votre production ?  Que sait-on des marchés et des besoins voisins à votre domaine ?  L’entreprise a-t-elle une culture de la diversification ?  Peut-on estimer les moyens à mettre en œuvre pour se diversifier ?  Questions sur la rivalité élargie (5 + 1 forces concurrentiels) :  Comment qualifier vos relations avec vos fournisseurs ?  Comment qualifier vos relations avec vos principaux clients ?  Quels sont nos principaux concurrents ? Quel est leur positionnement ?  Existe-t-il une menace de nouveaux entrants ? Oui ? Pourquoi ?  Vos produits sont-ils menacés par d’éventuels produits substituts ?  De façon générale, quelles sont les principales menaces et opportunités ?  Questions relatives au profil concurrentiel :  Quels sont nos 3 principaux concurrents ?  Quelles sont, pour chacun d’eux, les principales forces et faiblesses ?  Existe-t-il des signes de changements apparents dans leur stratégie ?  Existe-t-il des possibilités de travail en commun ?  Quelle devrait être, dans les prochaines années, leur évolution logique ?  Quelles conséquences devez-vous en tirer en interne ?
126  Les questions de la chaine de valeur :  Comment décomposer l’entreprise en fonctions principales et de soutien ?  Quels sont vos avantages compétitifs ?  Quelles sont vos activités que vous auriez intérêt à externaliser ?  Les lieux de création de valeur de l’entreprise sont-ils valorisés par une bonne intégration des différentes activités de l’entreprise ?  Quelles sont les faiblesses ou les manques de votre entreprise dans chacun de ses compartiments ?  Questions sur le portefeuille d’activité :  Votre portefeuille d’activités est-il équilibré ?  Quelles sont les activités desquelles vous devez nous désengager ?  Cela sera-t-il facile sur le plan humain, financier, industriel ?  De nouvelles activités sont-elles envisagées ?  Quel coût, quel délai ces nouveaux investissements représenteront-t-ils ?  Correspondent-ils réellement à votre culture, vos compétences, votre métier ?  Questions sur Les stratégies génériques :  Votre domaine d’activité est-il sensible au prix ou à l’identité des prestations ?  Existe-t-il des « niches » offrant un espace suffisant ? Sont-elles occupées ?  Existe-t-il dans votre secteur une entreprise en situation de leadership ?  Quelle est notre position concurrentielle (leader, challenger, outsider, marginal) ?  Des économies d’échelles sont-elles envisageables ?  La culture commerciale de votre entreprise est-elle plutôt « volume » ou « affaire » ?  Avez-vous un savoir-faire pour vous différencier (RD, Marketing, souplesse, etc.) ?  Questions sur les 4 environnements d’entreprise :  Quelle pratique de veille l’entreprise a-t-elle institutionnalisée ?  Quels changements majeurs pourraient avoir un impact sur notre entreprise ?  Quels sont, concrètement, les signes de ces changements ?  En quoi ces changements vous concernent-ils ? A quelle échéance ?  Quelle(s) décision(s) pourrait-on être amené à prendre ?  Questions sur la culture d’entreprise :  La culture d’entreprise est-elle dans votre secteur un facteur de performance ?  Si votre entreprise était un arbre, quel serait-il ?  Quelles sont, des six composantes culturelles, les plus marquées ?
127  Peut-on mesurer le degré de réactivité de votre entreprise ?  Parait-il nécessaire de changer la culture de votre entreprise ?  Est-ce possible ? Comment ?
128 Annexes n°3 : La méthodologie de traitement des données documentaire Résultats efficaces : 1. Fiche technique de l’entreprise 2. Enjeux environnementaux 3. Formulations des principales problématiques 4. Imaginer un plan de traitement du problème 7 matériaux argumentaires : 1. Des faits, des chiffres, des données précises ; 2. Des références théoriques à des outils d’analyse stratégique ; 3. Des associations d’idées avec d’autres situations rencontrées ; 4. Le consensus issu d’un groupe de préparation préalable ; 5. Des recherches complémentaires hors du contexte de la mission ; 6. Une expérience personnelle en entreprise ; 7. Une créativité personnelle. Le plan de résolution des problèmes : Annexes n°4 : Critères de performance de la direction client :
129 Critères de Performance Direction Commerciale Poste Critère de performance Mesure Support de suivi Fréquence Chef de ventes Traditionnel Volume ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Rapport de suivi Encours client S Distribution Numérique Valeur Objective /Région Rapport trimestriel DN 1 fois/3Mois Chef de ventes/ Chef de zone GMS Volume ventes 100% Vs Objectif /Enseigne Rapport des ventes journalier J Encours client Nbre Jours Vs* Coopération Rapport de suivi Encours client S Parts du Linéaire Charcuterie Evolution Vs Objectif Rapport bimestriel PDL par enseigne 1 fois/3Mois Chef d'Agence- Chef de zone- Vendeur Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Etat encours clients S Taux de couverture 100% Vs Objectif Etat tournée FDV J Taux de succès 100% Vs Objectif Etat tournée FDV J Auditeur opérationnel Taux de couverture Valeur Objective /Région/secteur Etat tournée FDV J Taux de succès Valeur Objective /Région/secteur Etat tournée FDV J Responsable Projet Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Projets en cours 100% Vs Délais fixés Rapport de suivi Encours client S Auditeur Interne- Resp ADV Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Etat encours clients S Nbre Jours Vs Coopération Etat encours clients S Ecart de stock 100% Vs Objectif Inventaire 1 Mois
130 Ecart recettes 100% Vs Objectif Bilan inventaire 1 Mois Assistante Commerciale Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Commandes parfaites** 0,95 Rapport Manque à gagner J Tous les Postes Evaluation Performance 100% Revue de performance 6 Mois * Par rapport ou contre (Versus) ; **Commandes parfaites par rapport aux quantités et délais.
131 Annexes n°5 : la liasse fiscale de la société :
132 Page de garde (Cover).......................................................................................................... 1 Page entête.............................................................................................................................. 2 Dédicace.................................................................................................................................. 3 Remerciement......................................................................................................................... 4 Sommaire.................................................................................................................................. 5 Résumé...................................................................................................................................... 6 Introduction générale ............................................................................................................. 7 PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance ...............................................17 Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur..................................18 1. La performance, concepts et approches..................................................................... 18 1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts ................................... 18 1.2. L’approche plurielle de la performance................................................................ 21 1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance.......................... 21 2. La création de valeur........................................................................................................ 22 2.1. La création de valeur, un processus aux facteurs multiples................................ 22 2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain ......................................................... 23 2.3. La mesure de la performance versus l’évaluation de la performance............. 24 Conclusion .............................................................................................................................. 25 Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur......................26 1. L’approche comptable dans la mesure de la performance ..................................... 26 1.1. Indicateurs de mesure de la rentabilité économique.......................................... 27 1.1.1. Capital économique engagé.......................................................................... 27 1.1.2. Rentabilité économique ................................................................................... 28 1.1.3. Décomposition ................................................................................................... 28 1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière............................................... 28 1.2.1. Rentabilité des capitaux investis...................................................................... 29 1.2.2. Rentabilité des capitaux propres..................................................................... 29 1.2.3. Décomposition ................................................................................................... 30 2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et financière................................................................................................................................ 30 2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique 32 2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle................................................... 32 2.1.2. L’amélioration du taux de rotation.................................................................. 32 3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière ............. 33 3.1. Les leviers financiers................................................................................................... 33 4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière34 Conclusion .............................................................................................................................. 36 TABLE DES MATIERES
133 Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses ...............................37 Section 1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N........38 1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David P. Norton ...................................................................................................................... 38 1.1. Présentation des auteurs........................................................................................... 38 1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) ......................................................... 39 2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance..... 40 2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif ........................................................... 41 2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle................ 41 2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores.................... 42 2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine......................................... 42 2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant .................. 43 3. Le BSC, processus et outil de management stratégique............................................. 46 3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » ......................................................... 46 3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie.......................................................................... 46 3.2.1. L’analyse SWOT .................................................................................................. 46 3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter ....................................................... 47 3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter..................................................................... 48 3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC.................. 49 3.3.1. L’axe financier .................................................................................................... 51 3.3.2. L’axe client.......................................................................................................... 51 3.3.3. L’axe processus interne..................................................................................... 51 3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle........................................................... 52 3.4. Les schémas de rémunération................................................................................. 53 Conclusion .............................................................................................................................. 53 Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche..................................55 1. Synthèse du modèle théorique ....................................................................................... 55 2. La synthèse des constats du balanced scorecard ...................................................... 55 2.1. Le TBP, Un système fondé sur le charisme des dirigeants..................................... 56 2.2. Les implications pour le TBP ...................................................................................... 57 3. Les questions de recherche ............................................................................................. 58 4. Les hypothèses de recherche de BSC (Kaplan & Norton) .......................................... 60 PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique.........................63 Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche...........................................................................................................................64 1. Objectif de l’étude............................................................................................................ 64 2. Le cadre épistémologique et mode d’inférence......................................................... 65 2.1. Les paradigmes épistémologiques.......................................................................... 65
134 2.1.1. Le paradigme positiviste ................................................................................... 66 2.1.2. Le paradigme constructiviste........................................................................... 67 2.2. Le posture positiviste.................................................................................................. 68 2.3. La déduction .............................................................................................................. 68 3. Le choix d’une démarche qualitative............................................................................ 69 3.1. L’approche Qualitative............................................................................................. 69 3.2. Les questions de recherche empirique .................................................................. 69 3.3. Le schéma de recherche empirique ...................................................................... 71 4. La phase empirique de collecte des données d’entretiens....................................... 72 4.1. Entretien semi-directif................................................................................................ 72 4.2. Le guide d’entretien.................................................................................................. 73 4.3. Le déroulement de l’entretien................................................................................. 75 5. La phase empirique d’analyse des données ................................................................ 76 5.1. Analyse syntaxique .................................................................................................... 76 5.2. Analyse lexicale ......................................................................................................... 77 5.3. Analyse thématique .................................................................................................. 78 5.3.1. Thème n°1 : Processus interne .......................................................................... 78 5.3.2. Thème n°2 : Apprentissage organisationnelle ............................................... 80 5.3.3. Thème n°3 : Client .............................................................................................. 81 5.3.4. Thème n°4 : Finance .......................................................................................... 83 Section 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » ..............86 1. L’identité téléologique et structurelle du groupe KOUTOUBIA HOLDING.................. 86 1.1. Le pôle agro-alimentaire de KOUTOUBIA............................................................... 87 1.2. Les chiffres clés du groupe ....................................................................................... 88 2. La filiale SAPAK : la cible de l’étude ............................................................................... 88 2.1. La fiche signalétique ................................................................................................. 89 2.2. L'organigramme de K-SAPAK................................................................................... 91 2.3. Les produits de K-SAPAK ........................................................................................... 91 3. Les politiques de la société : Qualité et R&D................................................................. 92 3.1. La politique qualité de la société............................................................................ 92 3.2. La stratégie des R&D ................................................................................................. 93 4. La présence de la société dans le marché international............................................ 93 4.1. Les exigences des clients du marché international.............................................. 94 4.2. Les projets de développement futurs à l’international ........................................ 94 5. La phase empirique de collecte de données documentaires : L’analyse stratégique de la société K-SAPAK...................................................................................... 95 5.1. Les forces concurrentielles présentées selon la matrice de la rivalité élargie de M. Porter ............................................................................................................................. 95 5.2. Les avantages concurrentiels de SAPAK................................................................ 96 5.3. Analyse SWOT............................................................................................................. 96 5.4. Les FCS de SAPAK ...................................................................................................... 98 6. La phase empirique de collecte et d’analyse de données documentaires : L’analyse financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK.................................................... 99 6.1. Appréciation de la structure financière ................................................................. 99 6.2. Mesure de l'activité et des résultats ...................................................................... 101 6.3. Liste des ratios opérationnels et financiers........................................................... 103
135 Chapitre 4 : Présentation & discussion des résultats .....................................................105 Section 1 : La présentation des résultats obtenus .........................................................106 1. La présentation des résultats.......................................................................................... 106 2. Les résultats obtenus........................................................................................................ 107 2.1. Q1 : L’évaluation de la performance financière ................................................ 108 2.2. Q2 : Les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes.............. 108 2.3. Q3 : Les facteurs explicatifs de la performance financière............................... 110 2.4. Q4 : Les variables d’action pour améliorer la performance financière .......... 110 3. La vérification empirique................................................................................................ 112 3.1. La confrontation du modèle théorique et validation des hypothèses ........... 112 Section 2 : La discussion des résultats & recommandations ........................................114 1. Discuter et interpréter les résultats................................................................................. 114 2. La discussion des résultats............................................................................................... 114 2.1. Les mesures de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK ................. 116 2.2. Les déterminants de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK ........ 116 3. Les recommandations .................................................................................................... 117 3.1. Les variables d’actions déterminants de la performance financière.............. 118 3.1.1. L’amélioration de la performance de l’axe client...................................... 118 3.1.2. L’amélioration de la performance de l’axe processus interne................. 119 3.1.3. L’amélioration de la performance de l’axe apprentissage organisationnelle........................................................................................................ 119 Conclusion générale........................................................................................................... 121 Bibliographie (selon les normes standards mentionné dans le site : WWW.CNRS.FR) .......... 123 Webographie (sites des bases de données électroniques)................................................. 125 Annexes................................................................................................................................. 126 Table des matières............................................................................................................... 134 Indexes des tableaux, des figures et des annexes ......................................................... 138 Glossaire : Liste des abréviations & des sigles (ordre alphabétique)............................... 140
136 Figures/annexes Page  Figure n°1 : Modèle de Gilbert (1980) ....................................................................  Figure n°2 : Les interactions entre les types de capital de l’entreprise..............  Figure n°3 : Prisme de la performance...................................................................  Figure n°4 : La mesure de la performance et son évaluation.............................  Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998) ...........................  Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N.........................................  Figure n°7 : La vision moderne de l’organisation..................................................  Figure n°8 : Plan d’activité stratégique..................................................................  Figure n°9 : Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985) .....................  Figure n°10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985) .........................................  Figure n°11 : Le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996) .........  Figure n°12 : L’analyse PESTEL..................................................................................  Figure n°13 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre1.........................................................................................................................  Figure n°14 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre2.........................................................................................................................  Figure n°15 : Les positions épistémologiques en recherches en gestion (Perret et Séville, 2003, pp.14-15) ................................................................................  Figure n°16 : Axe des objectifs ................................................................................  Figure n°17 : Les objectifs les questions de la recherche empirique..................  Figure n°18 : Démarche suivie dans l’étude qualitative ......................................  Figure n°19 : Guide d’entretien...............................................................................  Figure n°20 : Les pôles d’activités du groupe KH ..................................................  Figure n°21 : Les branches d’activités de l’IAA.....................................................  Figure n°22 : Tableau des objectifs et des questions de recherche traités dans la première partie du cadre conceptuel..........................................................  Figure n°23 : schéma des variables d’actions déterminantes de la performance financière................................................................................................ Annexe n°1 : La méthodologie de préparation à l’entretien .................................. Annexes n°2 : Autres questions préparés pour l’entretien relatives à chaque 20 22 23 24 31 40 45 47 48 49 50 58 59 59 66 68 70 71 75 86 87 114 117 126 INDEXE
137 outil d’analyse stratégique et financier ...................................................................... Annexes n°3 : La méthodologie de traitement des données documentaire ........ Annexes n°4 : Critères de performance de la direction client................................. Annexes n°5 : la liasse fiscale de la société................................................................ 127 130 131 133
138 Acronyme Abréviation BFR BSC BFG CA CFROI CHR CI CGNC CMPC CP D EBE EVA FRF GMS IAA IFRS IS KH K&N KPI KCP KD KS MEDAF MVA NOPAT ROI SAPAK SI TBP TVP ROIC RE TN Besoin en fond de roulement Balanced Scorcard Besoin de financement global Chiffre d’affaire Cash-Flow Return On Investment Cafés, hôtels, restaurants Capitaux investis Code général de la normalisation comptable Coût moyen pondéré du capital Capitaux propres Dettes Excédent brut d’exploitation L’economic value added Fonds de roulement fonctionnel Grandes et moyennes surfaces Industrie Agro-Alimentaire International Financial Reporting Standards Impôt sur les sociétés KOUTOUBIA Holding Kaplan and Norton Key Performance Indicators Coût des capitaux propres Coût de la dette KOUTOUBIA-SAPAK Modèle d’équilibre d’actif financier Market value added Net Operating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé Retour of investment Société Anonyme des Palmeraies de KOUTOUBIA Système d’information Tableau de bord prospectif Titre et valeurs de placement Return On Invested Capital/ Rentabilité des Capitaux investis Rentabilité d’exploitation Trésorerie nette GLOSSAIRE
139 DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE - CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK- Société Anonyme des Palmerais KOUTOUBIA Co-encadrant pédagogique : Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi Professeur-chercheur à FSJEST m.aribou@yahoo.fr m.larbi-aribou@em-strasbourg.eu Encadrant pédagogique : Docteur BOUJETTOU Hassan Professeur-chercheur à ENCGT boujettou_hassane@yahoo.fr Encadrant professionnel : KASMI Monsef Expert-Comptable mémorialiste monsefkasmi76@gmail.com Réalisé par : Hajar EL GUERI Etudiante en M2 à l’ENCGT /Hajarelgueri

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DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANC IERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO ALIMENTAIRE -CAS DE KOUTOUBIA SAPAK-

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    Année universitaire 2014-2015 MEMOIRE DEFIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLOME MASTER DE RECHERCHE : SCIENCES DE GESTION PARCOURS : FINANCE, COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE DE GESTION. SOUS THEME : > DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE - CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK- Encadrant pédagogique : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Co-encadrant pédagogique : Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi, Professeur-chercheur à FSJEST Encadrant professionnel : KASMI Monsef Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Réalisé par Hajar EL GUERI Soutenu publiquement le : 01/07 /2015 Validé par : M. BOUJETTOU Hassan, le 07/07/2015 Encadré par : Président de jury : Docteur BOUJETTOU Hassan, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : Docteur ABAKOUY Moustapha, Professeur-chercheur à ENCGT Membre de jury : KASMI Monsef, Expert-Comptable chez cabinet AUDINORD Membre de jury
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    2 Ce présent mémoirea pour objectif principal de m’initier à la recherche scientifique des études doctorales.
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    3 A mes trèschers parents que Dieu les préserve, A mes sœurs et frères que Dieu les garde, A nos professeurs, A mes amis (es).
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    4 Remerciements Avant d’entamer cerapport, je profite l’occasion de présenter mes plus sincères remerciements à ceux sans qui ce projet ne serait pas ce qu’il est … A Monsieur Hassan BOUJETTOU, mon encadrant pédagogique, pour m’avoir fait confiance et proposé un sujet intéressant et fructueux. Je tiens à lui remercier très chaleureusement pour ses évaluations, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont indéniablement contribué à la qualité de ce texte. A monsieur Mohammed LAARBI ARIBOU, professeur chercheur à la FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES DE TANGER, pour son Co- encadrement, son suivi et ses efforts colossaux afin de réaliser ce mémoire. Je tiens à lui remercier pour ses relectures, ainsi que ses nombreuses remarques qui ont rendu ce mémoire plus valorisé. A Monsieur MONCEF KASMI, expert-comptable mémorialiste au cabinet AUDINORD, mon encadrant professionnel, qui n’a pas cessé de me conseiller pendant la durée de ce travail, ainsi pour sa générosité en matière d’accompagnement et de soutien, ses aides et ses conseils qu’il m’ont apporté lors des différents suivis concernant les missions évoquées dans ce rapport, et j’espère être à la hauteur comme il a été. A Monsieur Bachir JOUEID le directeur du cabinet AUDINORD, pour la confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée, pour ses orientations qui ont répondu à toutes mes interrogations, sans oublier sa participation au cheminement de ce rapport. A Monsieur Nourddine BAKKALI, le directeur Comptable et fiscale de la société KOUTOUBIA-SAPAK, je tiens à lui assurer l’expression de mon profond respect et je le remercie vivement de participer à ce moment particulièrement important dans mon parcours de formation. Aux collaborateurs du cabinet AUDINORD, et de la société KOUTOUBIA-SAPAK où j’ai effectué mon cas pratique, pour leur accueil sympathique et m’avoir intégré rapidement au sein de leurs sociétés, pour le temps qu’ils m’ont consacré, pour les expériences enrichissantes qui m’ont fait vivre, pour leur coopération professionnelle et leurs suggestions ou contributions à ce travail, aussi bien par les échanges passionnants et par les discussions que j’avais eues la chance d’avoir avec eux. Au corps pédagogique et professoral de l’ECOLE NATIONNALE DE COMMERCE ET DE GESTION de TANGER ayant assuré notre formation pendant ces deux années, pour les efforts qu’ils déploient, en mettant à notre disposition leurs connaissances scientifiques ainsi que leurs expériences.
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    5 SOMMAIRE Résumé...................................................................................................................................... 6 Introduction générale............................................................................................................. 7 PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance................................................ 17 Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur...................... 18 Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur.......... 26 Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses ............................... 37 Section 1 : Le modèle théorique de Balanced Scorecard de K&N ................... 38 Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche ...................... 55 PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Chapitre 3 : Design épistémologique et approche méthodologique .......................... 63 Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche ................................................................................... 64 Section 2 : Présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA-SAPAK » ......... 86 Chapitre 4 : La présentation & discussion des résultats.................................................. 105 Section 1 : La présentation des résultats obtenus ............................................... 106 Section 2 : La discussion des résultats & recommandations.............................. 114 Conclusion générale........................................................................................................... 121
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    6 RESUME La finance dansl’entreprise ne crée pas de la valeur, elle ne fait qu’évaluer la valeur créée par les autres fonctions considérées par excellence les fonctions clés créatrices de valeur. La mesure de cette performance financière se fait par des indicateurs comptables et financiers, chose qui ne peut pas donner une mesure exacte de la vraie performance. L’objectif du présent mémoire de recherche est de confronter notre modèle théorique de base de la recherche (Balanced Scorecard) dans un cas réel d’une entreprise de l’IAA qui est KOUTOUBIA-SAPAK, de déterminer la relation de causalité entre les déterminants de la performance financière créée par d’autres fonctions que la finance, de présenter la démarche et les outils actuellement disponibles dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, ainsi que d’évaluer et améliorer la performance au sein de notre cas étudié par une approche financière. Mots clés : Performance, performance financière, indicateurs, déterminants, les facteurs, variables d’action,
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    7 INTRODUCTION GENERALE Le secteurde la charcuterie et de la transformation des viandes Halal : est l’une des branches d’activité de l’IAA1 les plus dynamiques et concurrentiels au Maroc2 Le secteur comprenant un nombre important d’opérateurs maîtrisant un métier réputé pour son aspect artisanal conjugué au professionnalisme et au savoir-faire. Cependant, ces firmes exercent leurs activités dans un environnement en constante mutation, puisqu’elles doivent surmonter maintes contraintes et entraves tout en répondant simultanément aux attentes des clients qui gagnent davantage en exigences, non seulement en matière de qualité, mais aussi en termes de processus de fabrication, composantes du produit et service après-vente. A cet égard, la conservation des charcuteries qui est basée initialement sur le salage et le fumage, aujourd’hui, elle a profondément évolué avec le développement de la chaîne du froid et des techniques de conditionnement. Le marché marocain de la charcuterie reste principalement sous le contrôle des capitaux marocains. Il réalise un chiffre d’affaires annuel de 620 millions DH mais demeure très concurrencé, avec une production globale de la charcuterie atteint 36.500 tonnes/an couvre près de 85% des besoins de production des produits de la charcuterie. 3 grands groupes nationaux y sont présents ce marché, sont les suivants :  SAPAK (notre cible de l’étude) : SOCIÉTÉ ANONYME DES PALMERAIES KOUTOUBIA, fabricant de la marque KOUTOUBIA. Le groupe occupe aujourd’hui la position de leader national.  ELDIN : SA, fabricant de la marque DINDY, est le numéro deux en termes de viandes et charcuteries de volailles.  MAGREBINE D’AVICULTURE : SA, fabricant de la marque MAVI. Et bien d’autres entreprises de petites taille sur les marchés locaux : MADEC, FOODIS, MIAMI … Les produits des diverses marques sus indiquées sont commercialisés dans tous les circuits de distribution :  Circuit traditionnel (épiceries, laiteries, boucheries modernes), 1 IAA : Industrie agro-alimentaire ; 2 Des études menées par la DEPF (Direction des Etudes Prévisionnelles et Financière, faites par le ministère d’économie et de finance) sur le secteur agroalimentaire, se proposent de donner un aperçu sur le secteur de l’IAA au Maroc (composition, principales grandeurs socio-économiques, atouts et contraintes…), et d’analyser en profondeur ses performances. Ces études visent également l’examen de la stratégie de développement du secteur de l’IAA mise en œuvre dans le cadre du PMV et du Pacte Emergence, et un ensemble de mesures et de suggestions proposées pour renforcer davantage le développement des IAA au Maroc. Source : http://www.finances.gov.ma/depf/
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    8  Circuit GMS(grandes et moyennes surfaces)  Circuit CHR (cafés, hôtels, restaurants). Le choix de la société KOUTOUBIA-SAPAK : Le contexte de l’étude Dans un secteur reconnu pour son immense potentiel, comme celui de l’IAA, opter pour une stratégie de développement est un gage de perspicacité. De plus, les pouvoirs publics fournis d’énormes efforts et budget dont la mise en place des programmes et des plans en incitant les entreprises marocaines à déployer plus d’efforts afin d’étendre leur marché et réaliser plus de performances. L’émergence d’une nouvelle donne économique ainsi que la situation concurrentielle des dernières années, ont poussé le management des entreprises de l’IAA à mettre en place de nouvelles stratégies et assurer parallèlement de nouveaux outils de pilotage de l’entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard a pour fonction majeur d’aider le management dans cette tâche de pilotage de la performance produite par les activités de l’entreprise. Une stratégie que KOUTOUBIA-SAPAK a adoptée, pour mieux appréhender les perspectives de développement et d’améliorer les performances financière et commerciale à l’échelle mondiale qu’à l’échelle nationale et ainsi s’adjuger une nouvelle envergure. Au Maroc, KOUTOUBIA-SAPAK endosse le statut de chef de file du secteur de la transformation de viandes Halal et de la charcuterie. Ledit statut nous invite à s’insérer sur les performances réalisées par la société leader de son marché, ainsi d’étudier les déterminants et les facteurs explicatifs de cette performance tout en mettant l’accent sur la performance financière qui est l’axe prioritaire de notre modèle théorique de base, comment elle se mesure et quels sont ses indicateurs, puis les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance, en vue de s’approprier à notre modèle théorique de tableau de bord prospectif. Intérêt et choix de sujet : Aujourd’hui, l’enjeu de la performance est renforcé dans les organisations. Dans un contexte économique difficile, la performance est au centre des attentes des parties prenantes de l’organisation. Il ne faut pas se focaliser uniquement sur la mesure ou réduire l’analyse à quelques notions liées comme les objectifs ou le concept d’efficacité. La complexité des organisations a entraîné la prise en compte de facteurs différents et l’élargissement des notions étudiées en termes de performance. De nouvelles démarches et analyses ont émergé, beaucoup plus globales, comme celui de balanced scorecard de Kaplan & Norton, intégrant 4 axes fondamentaux à la
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    9 création de valeuret de performance englobant plusieurs facteurs déterminants de la performance financière. Cet outil vise à exposer les méthodes de pilotage de la performance, classées par ordre d’importance : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe est prioritaire dans les sociétés. 2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. 4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. Objectifs de recherche : Ce travail de recherche a pour deux types d’objectifs principaux de la recherche : Objectifs théoriques :  Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" ainsi que ses indicateurs de mesure ;  L‘étude des origines de la performance financière ;  Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière. Objectif pratique :  La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut opter en vue d’améliorer de sa performance financière. Problématique de recherche : Pour traiter notre sujet, nous avons positionné la recherche dans un contexte bien défini : une grande entreprise opère dans le secteur de l’industrie agro-alimentaire (IAA) – la branche d’activité est la charcuterie– cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. De ce fait, la problématique traitée est la suivante : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ?
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    10 Questionnements de larecherche : Notre problématique peut être décomposée en trois sous questions : 1. Comment évaluer la performance financière ? (définition et indicateurs de mesure). 2. Quelle mesure des origines la performance financière ? (études des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC) 3. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? (les déterminants / les variables d’action). Hypothèses de recherche : Pour pouvoir répondre aux questions de recherche, notre problématique découle entre deux principales hypothèses de recherche : 1. La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ; 2. La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances3 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) ; Modèle théorique de la recherche :  Le modèle théorique de base de Kaplan & Norton : Le Balanced Scorecard et les 4 axes fondamentaux à la mesure de performance. Annonce du plan : Pour répondre aux questionnements posés et vérifier les hypothèses mises en place, nous avons présenté le plan de travail qui sera organisé en deux grandes parties :  La première partie théorique du cadre conceptuel intitulée « LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR » sera consacré pour des généralités sur la création de valeur dans l’entreprise et les différentes mesures de la performance financière, en exposant le modèle de recherche qui sera confronté ainsi que les hypothèses de recherche qui seront étudiées dans la deuxième partie de la validation empirique.  La deuxième partie de la validation empirique intitulée « LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE » sera consacré pour la méthodologie de recherche empirique en présentant les principales phases de collectes et d’analyse de donnée et de discussions des résultats, ainsi que la validation des hypothèses et la confrontation du modèle théorique. La structure du plan est la suivante : 3 Un lien de causalité : relation cause à effet.
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    11 PARTIE THEORIQUE IDU CADRE CONCEPTUEL : LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Méthodologie de recherche théorique : Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance : Dans ce chapitre nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités et définitions des termes, définition des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Il se devise en 2 sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. Chapitre 2 : Modèle de la recherche et construit des hypothèses : Dans ce chapitre nous allons énoncer et exposé le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) qui sera étudié (testé/ Problématique Partie empirique Partie théorique L’objet de recherche : Le questionnment de recherche : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ? Cadre conceptuel : Cadre référence & revue de littérature : articles, ouvrages …, Formulation des hypothèses. Etude qualitative : cas clinique Des entretiens individuels en face à face avec des responsables clés de la société (5/6 entretiens maximum).
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    12 confronté) dans lapartie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats des auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Ce chapitre se divise en 2 sections : §1 : Le modèle théorique de Kaplan & Norton ; §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche. PARTIE II DE LA VALIDATION EMPIRIQUE : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Méthodologie de recherche empirique : Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique Problématique Etude qualitative Etude documentaire L’objet de l’étude : Les mesures de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants explicatifs de cette performance. Le modèle théorique de la recherche :  Le modèle de Kaplan & Norton de Balanced Scorecard : les 4 axes fondamentaux déterminants de la performance financière. Etude clinique : cas d’une grande entreprise du secteur agro- alimentaire : KOUTOUBIA 4 entretiens individuels directs en face à face avec les responsables clés de la société : Responsable financier, responsable Commercial, Responsable Contrôle de gestion, responsable RH. Cette première étape de collecte de données est complétée par des données secondaires venant de rapports annuels de la société (la liasse fiscale), de documents internes, de journaux, internet (site officiel)
  • 13.
    13 Nous allons présenterdans ce chapitre, dans une première section, le positionnement épistémologique que nous allons adopter. Ensuite, une présentation de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous allons opter pour effectuer notre première phase de collecte de données basée sur les entretiens semi-directifs. Et finalement une seconde section qui sera dédiée pour la présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre étude de cas. Ensuite, la 2éme phase de la collecte des données secondaire basée sur les différentes analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées pendant la période de stage. Le chapitre se divise en 2 sections : § 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche § 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » Chapitre 4 : Présentation & discussion des résultats Dans ce chapitre nous allons voir dans la première section fait L’objet à une confrontation le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus dans le cas étudié, de valider ou rejeter les hypothèses de recherche. Tant que la deuxième section a pour objectif de faire une synthèse et une discussion des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. Il se divise en 2 sections § 1 : La Présentation des résultats obtenus §2 : La discussion des résultats & recommandations
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    14 LE CADRE CONCEPTUEL La performancefinancière et le pilotage par la valeur PARTIE1 e “ Le profit n'est pas un objectif, mais une exigence qui doit être mesurée objectivement par chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie, de ses besoins et de ses risques” P. Drucker
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    15 L’utilisation massive, pastoujours appropriée du terme de la performance, pose la question de sa définition et renvoie au problème de son aspect relatif. Chacun a sa propre définition de la performance. La notion de performance a fortement évolué avec les théories du management. On peut donc se demander quelles sont les différences mais aussi les liens entre les principales notions liées à la performance (objectifs, moyens, résultats, efficacité, efficience). Dans ce 1er chapitre théorique du cadre conceptuel, nous allons positionner notre recherche par rapport à la littérature : Généralités, définitions des termes et des théories mobilisées ainsi qu’une grille des différentes mesures liées à la performance financière. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : La performance de l’entreprise & création de valeur ; §2 : La performance financière & mesure de création de valeur. 1 Chapitre : Généralités & définition de la performance
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    16 La performance del’entreprise et la création de valeur Cette section a pour objet majeur de répondre à l’un des objectifs de recherche théorique : Définir la(es) "PERFORMANCE(S)" et la création de la valeur. 1. La performance, concepts et approches : La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du management où l’on parle beaucoup de « management de la performance » (séminaires, formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en plus dans les organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans une recherche d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité, alors que la notion est difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les entreprises de services ou fortement liées à l’économie du savoir. Pour mieux cerner la notion de performance, il s’agit d’en définir le cadre et d’en chercher une définition correcte. 1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts : Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait « accomplir, exécuter », au 13ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15ème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir. Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique : « ensemble des qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef, sont capables ». Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue. Le mot est donc global car il comprend à la fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une double idée :  C’est un résultat qui représente le niveau de réalisation des objectifs ;  C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus. La performance serait alors un enchaînement entre allocation et récupération. Section 1
  • 17.
    17 On pourrait doncdéfinir la performance comme la capacité à agir selon des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre4. Le management de la performance comprendrait alors les processus, actions et moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche classique et traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la notion de rentabilité du capital investi. Le R.O.I. (return on investment) constitue l’indicateur le plus connu. Cette approche se focalise sur le résultat et revient sur l’enchaînement nécessaire allocation / récupération. Le management de la performance, dans cette approche, peut alors être défini comme la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire à la rentabilité. C’est plutôt une approche situationnelle qui pourrait être complétée par une approche plus processuelle, comme celle de l’US Navy : « processus de définition de la mission et des outputs escomptés, de détermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont comptables des résultats ». Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des résultats à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt qu’à la productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc connotée. L’efficacité pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs »5. Il s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y affecter des ressources supplémentaires. L’efficience introduit la notion d’optimisation. Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et l’efficience consiste à faire les choses de la bonne façon. L’efficacité représente la conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que l’efficience implique le respect des contraintes de ressources, c’est à dire des moyens négociés. Être performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée. Car la performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui sera performant dans une situation pourra ne plus l’être si la situation change (objectifs revus à la hausse, contexte différent…). On retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l’année précédente. Il suffit de faire varier le contexte (météo, événement extérieur…) pour ne pas atteindre le résultat de référence. 4 Bourguignon, « La performance, essais de définition » 5 De la Villarmois, 2001
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    18 La notion deperformance est alors relative à la définition des objectifs. L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs. La poursuite d’un objectif est même la condition d’existence d’une organisation. Longtemps l’approche classique s’est imposée, simplifiant la question de la performance, fédérant les individus autour d’un objectif unique déterminé en haut lieu. Cette approche pratique est encore largement utilisée, en particulier dans les nouveaux pays industrialisés à croissance industrielle rapide. Pour résumer cette approche, un modèle global peut-être présenté, il s'agit du modèle de Gibert (1980) (figure n°1) qui se décline à travers le triangle de la performance. * selon le degré de délégation d’autorité qu’a reçu un centre de responsabilité détermine les critères de sa performance.  Figure n°1 : Modèle de Gilbert (1980)  Le segment entre objectifs et résultats : définit l’efficacité et permet de savoir si l'entreprise est suffisamment efficace pour atteindre ses objectifs.  Le segment entre résultats et ressources : défini l’efficience et permet de savoir si l'entreprise arrive à atteindre ses objectifs avec moins de coûts et de moyens.  Le segment entre ressources et objectifs : désigne la pertinence et permet de savoir si l'entreprise s'est munie des bons moyens pour atteindre ses objectifs. Plan Stratégique Business Plan Plans opérationnels Budgets Centres de responsabilités * Suivi budgétaires Comptabilité de gestion Analyse des coûts Reporting Balanced Scorecard Tableaux de bord
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    19 Ce système estdit en « boucle courte » et permet une représentation simplifiée de l'approche rationnelle en accordant une place importante aux notions de base de l'analyse classique. 1.2. L’approche plurielle de la performance : La conclusion des approches précédentes, est dans un premier temps le fait que la performance peut être appréhendée différemment selon la spécialité des acteurs, et dans un deuxième temps, ces définitions renvoient sur le fait qu’il faut prendre en considération tous les facteurs qui peuvent affecter la performance du point de vue économique/financier. 1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance : La performance est à la fois multidimensionnelle et contingente. Elle est multidimensionnelle parce qu’on peut trouver différentes variables d'action et de nombreux critères pour évaluer leur pertinence. En fait, chaque courant de pensée adopte ses propres critères d’efficacité et ses dimensions d’analyse. Globalement, la recherche distingue quatre grandes dimensions qui s’entrecroisent suivant les entreprises et les praticiens : sociale, économique, politique et systémique. L’approche sociale privilégie la valeur des ressources humaines et cherche à en montrer la réelle valeur ajoutée. L’approche économique, développée dans la première partie, s’appuie largement sur l’efficience économique et cherche à mesurer la productivité et à comparer les indicateurs de manière temporelle, pour prendre des décisions. L’approche politique met en avant la légitimité de l’organisation par rapport à ses parties prenantes et évalue les intérêts différenciés et antagonistes de ceux-ci. Il n’est pas rare que des dirigeants estiment une entreprise performante quand des représentants du personnel y voient du recul social. Enfin, l’approche systémique privilégie la capacité d’adaptation de l’entreprise à son environnement qui va permettre sa pérennité. La performance est également contingente. Il y a donc une pluralité des stratégies possibles. Plus que de savoir quels sont ses véritables leviers d'action, il s’agit d'en évaluer leur pertinence. Certains indicateurs vont se focaliser sur la satisfaction client et l'impact des produits de l'entreprise alors que d'autres vont juger les résultats de l'entreprise par rapport à ses concurrents. (Parts de marché…). En fait, historiquement, on assiste à un glissement du concept dans la littérature spécialisée ; passant de la notion de performance à celle de « performance measurement » (MP), dans laquelle on va plus chercher à affiner la mesure. L’évolution actuelle est constituée par une approche globale et multidimensionnelle ; le système global de management de la performance (SMP).
  • 20.
    20 2. La créationde valeur : Aujourd'hui, la notion de valeur prend une importance cruciale dans la gestion, au- delà de son sens économique premier. La valeur concerne le produit et l'entreprise. La valeur d’un produit n'est pas seulement la différence entre un prix de vente et un coût de revient mais l'appréciation subjective et fluctuante, par la demande, de l'utilité apportée par les fonctions d'un produit. La valeur d'un produit ne s'obtient pas seulement par l'activité de transformation de matières premières en biens et ne se limite pas à la notion de valeur ajoutée ; elle découle aussi de l'apport de toutes les activités principales (logistique interne, opérations (production), logistique externe, marketing et ventes, services) et de soutien (infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement de la technologie, système d’information, approvisionnement) de l'organisation comme l'analyse la notion de "chaîne de valeur" de M Porter. La valeur de l'entreprise dépendra ainsi d’une partie tangible qui est la valeur de ses produits ou de son appareil productif, et d’une partie intangible de ses activités, de sa notoriété, son management, son savoir-faire ou de sa stratégie, on parle des éléments matériels et autres immatériels qui constituent la valeur de l’entreprise. Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. 2.1 La création de valeur, un processus aux facteurs multiples : La création de valeur peut être modélisée par un schéma présentant les interactions entre les trois types de capital de l’entreprise (figure n°2, Lynn, 1988) :
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    21  Figure n°2: Les interactions entre les types de capital de l’entreprise Le capital intellectuel joue beaucoup dans la création de valeur et de la performance. Il prend une place considérable dans une « économie du savoir » et cette approche intéresse tous les secteurs d’activités. Cependant, se pose le problème de la mesure du travail intellectuel. Ces problèmes peuvent être internes, avec une mauvaise prise en compte de cet apport par les dirigeants et une culture d’entreprise plus axée sur les résultats financiers immédiats. Miser sur l’humain génère des coûts qui peuvent, dans certains systèmes de mesure, nuire à la productivité apparente. La diffusion de données sur le capital intellectuel génère des coûts et prend du temps. Selon les normes comptables actuelles, on ne peut pas capitaliser le travail intellectuel à cause de l’incertitude de ses résultats financiers. Au total, mesurer des ressources intangibles n’est pas toujours facile même si certains auteurs ont cherché à le faire. 2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain : L’analyse globale de la performance conduit à prendre en compte les différents vecteurs de celle-ci. Certains auteurs ont mis en avant le principe d’un véritable système de la performance. Ainsi les organisations qui aspirent à la réussite à long terme, avec des résultats solides, vont chercher à définir des stratégies compatibles avec les attentes des parties prenantes. Le prisme de la performance (figure n°3, Neely, 2002) est un modèle qui présente les cinq facettes de la performance et insiste sur la part que prennent les parties prenantes.
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    22  Figure n°3: Prisme de la performance6 La performance, en termes de valeur à créer pour les partenaires, va générer la stratégie. Ce qui représente une véritable prise en compte de l’humain dans la construction de la performance. Cette conception « élargie » de la performance permet d’envisager une performance durable, en phase avec les motivations actuelles de la plupart des salariés. De nombreux travaux ont montré la contribution des salariés à la performance durable de l’entreprise. Les attentes des salariés constituent un facteur essentiel à prendre en compte dans la mise en place d’un système de performance durable. Si les salariés tirent une réelle satisfaction de leur travail, leur engagement sera meilleur et va accroître la performance de l’entreprise. 2.3. Mesure de la performance versus l’évaluation de la performance : [Jacot, 1990] établit une distinction claire entre les notions de mesure et d’évaluation de la performance. Il indique que « la mesure conserve un rôle important mais s’en tient aux effets. L’évaluation est de portée plus générale : on tente de remonter aux causes et on se prononce également sur les objectifs et leur mise en œuvre ». La mesure de performance suppose donc un simple relevé de la valeur intrinsèque des objets, alors que l’évaluation de performance implique une estimation et une comparaison des actions à mener pour maîtriser la performance du système. En d’autres termes, la mesure de performance est un moyen indispensable à l’évaluation de performance (figure n°4) : 6 Source : d’après Neely, cité par Drillon et Poissonnier, 2008
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    23  Figure n°4: La mesure de la performance et son évaluation L’évaluation de performance est utilisée, soit pour concevoir un nouveau système (ou modifier un système existant), soit pour piloter un système existant. On parle alors respectivement de démarches d’évaluation à priori ou à posteriori s’appuyant sur des indicateurs de performance ex ante (aider la prise de décision à venir) ou ex post (évaluer la qualité des décisions passées). Par ailleurs, trois notions structurent alors l’évaluation de la performance : l’objectif, la mesure, et la variable d’action. Ces dernières peuvent être définies comme suit :  L’objectif : représente l’état espéré du système piloté,  La mesure : rapporte l’état réel constaté de ce même système,  La variable d’action : constitue un levier sur lequel on peut agir en fonction de l’écart entre l’objectif et la mesure. Conclusion : Le gestionnaire n'agit plus seulement en fonction des coûts mais il doit piloter le couple valeur-coût. L'approche en termes de valeur oblige donc à gérer les activités en fonction de leurs objectifs, à remettre en cause éventuellement l'organisation classique, son management et son système d'information, et ce par la mise en place d’un système de refonte de valeur via un tableau de bord prospectif. La section suivante va se concentre sur les différentes mesures et d’analyses de la performance économique et financière de l’entreprise, ainsi qu’aux différents leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
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    24 La performance financière& mesure de création de valeur « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » Kaplan et Norton. Cette section se concentre aux différentes mesures de la rentabilité économique et financière et les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse. Elle a pour objet majeur de répondre à cette question de recherche : Comment évaluer la performance financière ? Pour pouvoir répondre à cette question de recherche, nous avons posé une série des sous-questions afin de construire un cadre d’analyse de la performance financière. Ces sous-questions sont déclinées comme suit : 1. L’approche comptable dans la mesure de la performance : Le principe commun aux mesures de performance économique est de rapporter la richesse générée par l’entreprise au montant des capitaux investis pour y parvenir. L’entreprise crée de la valeur lorsqu’elle offre une rémunération supérieure au coût des fonds confiés par les différents investisseurs. Un indicateur de rentabilité établit une relation entre le résultat d’une action ou d’une activité et les moyens mis en œuvre dans ce but. Ces moyens font référence à un capital économique ou à un capital financier. Le souci d’homogénéité doit viser à comparer un résultat économique avec une définition « économique » du capital utilisé, de même si l’on adopte une vision plus financière. Selon les niveaux d’analyse de la rentabilité, on aura une analyse soit en amont de la rentabilité économique, soit plus en aval de la rentabilité financière : La paerformance financière : Quelle indicateurs de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse? Quelle problématique de mesure ? Section 2
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    25 1.1. Indicateurs demesure de la rentabilité économique : 1.1.1. Capital économique engagé : La première étape consiste à mesurer le capital économique engagé. La définition comptable du capital économique correspond aux actifs utilisés de manière continue dans l’exploitation de l’entreprise :  Les valeurs immobilisées d’exploitation (corporelles et incorporelles), y compris les biens en crédit-bail7 ;  Le besoin de financement d’exploitation (BFE). Ces données figurent dans le bilan financier fonctionnel, cependant leur estimation comptable est très appauvrie quand il s’agit d’immobilisations anciennes non réévaluées. Pour rester le plus proche possible de la valeur économique du capital d’exploitation, on prendra les immobilisations nettes réévaluées. Les valeurs brutes sont à proscrire car elles correspondent à des strates historiques d’accumulation de capital. Le capital économique (ou capital d’exploitation) permet de mesurer la productivité globale de l’entreprise : Valeur ajoutée / Capital économique réévalué. Ce ratio est relativement stable sur longue période, sauf en cas de progrès technologique rapide. Il donne le nombre d’euros de valeur ajoutée produit pour 1 euro de capital économique investi. 1.1.2. Rentabilité économique : Appelée Return On Assets (ROA) compare l’excédent brute d’exploitation aux capital économique. La rentabilité économique ou d’exploitation rapporte le 7 Hors immobilisations financières, car on ne s’intéresse qu’à l’exploitation propre à l’entreprise Les nivraux d'analyse de la rentabilité L'analyse en amont : La rentabilité économoque Capital économique engagé Rentabilité économique Décomposition L'analyse en aval : La rentabilité financière Rentabilité des capitaux investis Rentabilité des capitaux proprs Décomposition
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    26 capital économique auxflux de résultat générés par l’exploitation. Deux mesures de soldes sont concevables, l’excédent brut d’exploitation ou le résultat d’exploitation : EBE/ Capital économique & Résultat d’exploitation/Capital économique Ces ratios s’expriment en pourcentage. Il est une mesure comptable de la rentabilité de l’outil économique exploité. À défaut de l’évaluation du capital économique, certains analystes utilisent comme pis-aller l’actif total de l’entreprise. Le second ratio est souvent préféré car il inclut l’effet des charges d’amortissements et de provisions. Cet avantage conceptuel se paye par une évaluation de ces charges qui est contrainte par des règles fiscales et comptables, et qui peut être influencée par des choix discrétionnaires. C’est la raison pour laquelle cette mesure de la rentabilité est qualifiée de comptable. 1.1.3. Décomposition : La rentabilité économique d’une entreprise s’explique comme la combinaison d’une marge et d’un taux de rotation. En réécrivant le ratio précédent, on a : Résultat d’exploitation / Capital économique = Résultat d’exploitation/ CA  x CA/Capital économique  où CA représente le chiffre d’affaires de l’entreprise.  Le premier ratio résultat d’exploitation/CA est un ratio de marge : il exprime le caractère plus ou moins profitable des ventes de l’entreprise, c’est-à-dire son efficacité commerciale. Le chiffre d’affaires est en quelque sorte un « capital » commercial tiré des clients ; le ratio de marge d’exploitation permet de suivre si l’entreprise l’utilise bien. Conservons à l’esprit que la marge commerciale est aussi largement influencée par le secteur d’activité et par la pression concurrentielle.  Le second ratio CA/Capital économique est un ratio de rotation : il décrit le flux de chiffre d’affaires que génère un capital économique donné. L’analyste cherche à voir l’efficacité de l’entreprise à utiliser efficacement ses ressources productives et à transformer son capital économique en CA. La rotation de l’actif économique est l’expression de l’intensité capitalistique du processus économique mis en œuvre. 1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière : La rentabilité financière fait référence, au dénominateur, à des capitaux investis par les bailleurs de fonds de l’entreprise, actionnaires et prêteurs. 1.2.1. Rentabilité des capitaux investis :
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    27 Les capitaux investis,dans leur vision financière, sont constitués des ressources apportées par les actionnaires et créanciers (CP+D), c’est-à-dire des capitaux propres et des dettes financières. La définition des capitaux investis est établie à partir du passif de l’entreprise. D’un point de vue statique et comptable, on retient les ressources durables de l’entreprise, c’est-à-dire ses capitaux permanents, eux-mêmes constitués des capitaux propres et de l’endettement. Afin de respecter le principe d’homogénéité, il faut retenir au numérateur une mesure du résultat qui intègre la rémunération des actionnaires et des prêteurs. Le résultat courant ignore les frais financiers payés aux créanciers de l’entreprise. D’où l’idée de les rajouter au résultat courant, dans un ratio qui comporte au dénominateur les capitaux investis par l’entreprise. Résultat courant + Frais financiers (dette durable) / Capitaux investis (CP+D) La difficulté du ratio de rentabilité précédent est de ne mettre au numérateur, en regard de l’endettement durable, que les frais financiers liés à ces dettes. Or, le poste comptable de frais financiers reprend aussi les intérêts payés dans le cadre des opérations de trésorerie. Il est difficile de faire une distinction, sauf en cas d’information précise. 1.2.2. Rentabilité des capitaux propres : La rentabilité des capitaux propres est le ratio de rentabilité financière par excellence. Il compare le résultat net aux capitaux propres et se situe bien dans l’optique de l’actionnaire qui met à disposition de l’entreprise des fonds et reçoit en retour le résultat net : Résultat net/Capitaux propres Ce ratio est une mesure comptable de la rentabilité dans la mesure où l’estimation des capitaux propres est celle de la comptabilité, c’est-à-dire une évaluation tournée vers le passé. Le principe du coût historique conduit à ignorer les réévaluations qui entraîneraient la prise en compte des plus-values potentielles sur les actifs immobilisés de l’entreprise. Par ailleurs, le résultat net est affecté par les éléments exceptionnels. Ceux-ci rendent difficile la comparaison de la rentabilité financière dans le temps, lorsqu’apparaissent des cessions d’actifs entraînant des plus ou des moins-values. Afin de neutraliser les éléments exceptionnels et pour permettre d’analyser une évolution dans le temps, il est possible de partir au numérateur du résultat courant auquel on applique le taux de droit commun de l’impôt sur les bénéfices. On calcule de cette manière un résultat net courant après impôt qui sera rapporté aux capitaux propres.
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    28 1.2.3. Décomposition : Larentabilité financière des capitaux propres se prête à une décomposition en 3 termes qui sont chacun susceptibles d’une analyse : Résultat net / Capitaux propres = Résultat net/ CA  x CA/Capitaux investis  x Capitaux investis/ Capitaux propres  Rentabilité financière = Marge x Rotation x Endettement  Le premier ratio : représente classiquement la marge nette de l’entreprise. Il exprime la politique commerciale, par exemple, en termes de prix. La marge prend en compte aussi la situation concurrentielle sur le marché des biens et des services produits par l’entreprise.  Le second ratio : est un ratio de rotation qui informe sur l’efficacité productive de l’entreprise. Pour 1 euro de capital investi durablement par les bailleurs de fond, combien de CA est-il généré ? Ce ratio permet de comparer les choix industriels et technologiques d’entreprises situées dans une même branche d’activité.  Le troisième ratio : exprime la politique de financement de l’entreprise. Plus précisément il mesure le taux d’endettement de l’entreprise puisque les capitaux investis sont constitués des capitaux propres et de l’endettement. 2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et financière : Après avoir défini la performance financière ainsi qu’identifié ces indicateurs de mesure, nous avons essayé de les synthétiser graphiquement dans l’arbre de la valeur suivant (voir figure n° 5), inspiré du modèle SVA (Shareholder Value Analysis) de Rappaport (1998), afin de donner les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse.
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    29 *NOPAT : NetOperating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé  Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998). L’arbre de la valeur, fondé sur le modèle de l’EVA8, donne les variables sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse : EVA = (ROIC – CMUP) × CI D’où :  ROIC (Return On Invested Capital) : est le taux de rentabilité des capitaux investis,  CMPC : le coût moyen pondéré du capital ajusté,  CI : le montant des capitaux investis. Pour améliorer la performance économique, les variables d’action portent sur chaque composante de la formule ci-dessus. 2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique : 8 Popularisée au milieu des années 90 par le cabinet de consultant anglo-saxon Sternstewart, l’Economic Value Added (EVA) ou valeur ajoutée économique est une mesure de performance économique de l’entreprise. CréationdevaleurEVA: EVA=(ROIC–CMPC)×CI Taux de Rentabilité des Capitaux propres (ROIC) : ROIC =(NOPAT*/CA) × (CA/CI) Marge opérationnelle (NOPAT*/CA) : RE × (1-Taux de l'IS)/CA Taux de Rotation des capitaux investis : CA/CI Capitaux investis (CI) Immobilisations (AI) Besoins en fonds de roulement (BFR) Coût moyen pondéré du capital (CMPC) CMPC = (KCP × CP/CP+D) + [KD× (1-Taux de l'IS)× D/CP+D] Coût des capitaux propres (KCP) Coût de la dette (KD)
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    30 Le taux derentabilité économique est décomposé comme le produit de la marge opérationnelle par le taux de rotation des capitaux investis. La rentabilité économique = Marge  x Ratio de rotation  Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur. Elle indique que des politiques commerciales et industrielles à l’opposé peuvent déboucher sur des niveaux de rentabilité des capitaux investis semblables. La décomposition du ratio de rentabilité économique en un ratio de marge et un ratio de rotation met en évidence les deux grands types de comportement pour atteindre la performance financière donnée. Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte de l’amélioration de la marge opérationnelle et/ou du taux de rotation : 2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle : Appliquer de fortes marges en cas de rotation faible des actifs. C’est le cas par exemple des producteurs de cognac confrontés à la nécessité du vieillissement de leurs stocks. Pour améliorer la rentabilité des capitaux économique, l’entreprise peut accroître sa marge opérationnelle par la mise en place d’un ensemble des variables d’action : la réduction des coûts de production, par la réorganisation du travail pour gagner en productivité et par l’augmentation du volume des ventes ou encore par le renforcement de sa politique de qualité ... La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. 2.1.2. L’amélioration du taux de rotation : Rechercher une forte rotation du capital en se contentant de faibles marges. C’est le cas de la grande distribution. Le ratio de rotation amélioré d’une part par une politique de recentrage ou de désinvestissement dans des activités inutiles ou destructrices de valeur, et d’autre part d’une gestion optimale du besoin en fonds de roulement (BFR), obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs, Les deux éléments, marge et rotation, éclairent la rentabilité économique de l’entreprise et permettent un début de diagnostic sur les origines d’une insuffisance de rentabilité. Cette analyse souligne aussi qu’il est possible d’aboutir à des résultats comparables en termes de rentabilité par des choix de gestion différents. Une même rentabilité
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    31 économique peut êtreobtenue par une forte marge ou par une forte rotation. En cas de combinaison de deux, on aboutit à une rentabilité exceptionnelle. 3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière : Rentabilité financière = Marge  x Rotation  x Endettement  Le taux d’endettement est positif ou nul, cela signifie que la rentabilité financière est à la conjonction de trois types de politiques de l’entreprise :  Une politique de marge qui exprime un comportement commercial sur un marché ;  Une politique de rotation qui est le résultat de choix techniques et industriels concernant la production ;  Une politique d’endettement qui joue un rôle d’amplification des décisions commerciales et industrielles. 3.1. Les leviers financiers : La création de valeur, mesurable au travers d’indicateurs synthétique tels que l’EVA, le CFROI9 ou la MVA, implique la prise en compte du coût du capital. Le coût du capital reflète les exigences des apporteurs de ressources, et son niveau dépend directement de la lisibilité de l’entreprise et donc de sa communication pour séduire les investisseurs et obtenir leur confiance (plus de privilèges). Pour un niveau de résultat opérationnel donné, plus le coût moyen pondéré du capital est faible et plus l’EVA est élevée. D’après la formule du CMPC, les dirigeants ont trois variables d’actions :  La réduction du coût des capitaux propres (kCP).  La réduction du coût de la dette (kD).  Une combinaison optimale des fonds propres (CP) et des dettes (D) dans la structure financière pour minimiser le coût du capital. Le coût des ressources dépend du risque perçu par les bailleurs de fonds sur leur investissement. Plus le risque est faible et plus le rendement requis par les actionnaires et créanciers est faible. Le niveau des taux d’intérêt, variable exogène aux décisions des dirigeants, est influencé par la qualité de crédit de l’entreprise. Une entreprise avec un bon rating s’endette à moindre coût et donc crée de la valeur pour ses actionnaires. La politique d’endettement est difficile à optimiser, car 9 Dans la guerre des métriques que se livrent les différents cabinets anglo-saxons, le CFROI (Cash-Flow Return On Investment).est l’un des concurrents les plus ardents de l’EVA. Dans sa première version développée entre autres par Salamon (1982) et connue sous le nom de CRR (Cash Recovery Rates), le CFROI est un ratio entre le cash-flow généré au cours de l’année et la valeur comptable brute des investissements.
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    32 elle a traità la fois au désendettement pour réduire le risque financier et à l’endettement pour valoriser la firme du fait de l’avantage fiscal lié à la déductibilité des intérêts. Les facteurs qui pèsent sur la stratégie financière sont multiples, et le niveau de l’endettement semble dépendre plus des opportunités de croissance que de quelconques avantages fiscaux qui sont rapidement contrebalancés par l’accroissement du risque de faillite. Enfin, la lisibilité de l’entreprise est favorisée par une politique de dividendes en croissance régulière. Les entreprises ne doivent pas hésiter à reverser des liquidités à leurs actionnaires par des rachats d’actions si elles ne disposent pas de projets d’investissement suffisamment rentables. Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) ne prend pas en compte correctement la relation entre la rentabilité exigée par les bailleurs de fonds et le niveau du risque perçu dans l’entreprise. Le rendement exigé par les investisseurs est obtenu à partir du MEDAF10 après avoir estimé le bêta de l’entreprise : % kActif = rf +β Actif (Prime du Risque de Marché) Fonder une politique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs financiers comme l’EVA ou la MVA peut se révéler dangereux pour la pérennité de l’entreprise d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien, compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans l’évaluation du coût des fonds propres, d’autre part, les dirigeants peuvent être amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus séduisants. Par exemple, une réduction immédiate des investissements en recherche et développement améliore mécaniquement l’EVA à court terme, avec un risque significatif d’une compétitivité moindre à l’avenir. Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur qui dépasse le simple concept de performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. 4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière : Il ne s'agit pas ici de critiquer les méthodes de mesure classiques, mais de montrer leurs difficultés à appréhender la performance créée par l’entreprise, des dispositifs transversaux et, plus généralement, des entités ne bénéficiant pas de documents financiers propres11. 10 Modèle d’équilibre d’actif financier 11 Après l'éclatement du bloc soviétique, cela a été l'une des difficultés des économies en transition : comment évaluer (pour les privatiser) des structures sans comptes ? Le même problème se pose pour certaines associations aux documents financiers embryonnaires.
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    33 Le modèle traditionnelde communication financière fondée sur les comptes sociaux et principalement sur le résultat net, qui a évolué ces dernières années en faveur d’une communication globale sur la valeur. Le résultat net à l’inconvénient de tenir compte d’autres résultats (financiers et non courants), les résultats financiers peuvent, en cas de cession importante de valeurs mobilières de placement (TVP), affecter favorablement les bénéfices. Les arrangements comptables (window dressing) tels que les provisions ou encore les opérations exceptionnelles conduisent parfois à des doutes sur la sincérité du résultat net. Pour permettre des comparaisons interentreprises, seul le résultat opérationnel (RE) est le critère le plus pertinent et représentatif de la qualité de l’activité d’une entreprise. Dans ce sens, l’influence des normes internationales IFRS12sur les méthodes d’évaluation et de mesure de la performance est une critique qui peut affecter la mesure de la rentabilité et des résultats. La norme marocaine (CGNC13) est ainsi critiquable. On rappellera 2 principales limites propres au calcul des indicateurs :  Le rapport de deux données anormales ou aberrantes peut très bien donner une valeur ayant toutes les apparences de la normalité, mais aucun sens logique ;  La division par une valeur très faible, proche de zéro, donne des valeurs infinies qui n’ont, elles aussi, aucun sens logique. Enfin, on rappellera que la rentabilité financière se calcule à partir de données comptables. Cette origine affecte les résultats obtenus de deux manières :  La première est que sont prises en considération des valeurs de dettes et de fonds propres en fin d’exercice. Si des opérations d’endettement ou d’augmentation de capital surviennent en milieu d’année, les capitaux mis à disposition ne peuvent pas être pleinement assimilables aux capitaux utilisés tout au long de l’année. On retiendra donc qu’en cas de mise en place de financements nouveaux par fonds propres, le ratio de rentabilité financière est biaisé négativement.  La deuxième concerne la représentativité de l’estimation bilancielle comptable. Les données sont apparentes et doivent être corrigées (cas des fonds propres) ou complétées (inclusion du crédit-bail dans les dettes financières). C’est la raison pour laquelle une analyse de la rentabilité financière à partir de données de marché, plus particulièrement de valeurs boursières, complète utilement la précédente. 12 International Financial Reporting Standards votées par le Parlement européen en juillet 2002 et applicables en 2005 ; 13 Le code général de la normalisation comptable
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    34 Conclusion : Dès quenous sommes dans un cas de figure où les données comptables et financières ne sont plus disponibles, qu'il faut analyser les origines de la performance et non celle de produit ou de prestation, et que nous avons besoin d'indicateurs selon des périodicités différentes des cycles de production, nous constatons un besoin criant de méthodes et d'outils spécifiques. C'est la raison pour laquelle il faut chercher des méthodes d’évaluation et des indicateurs de mesure plus adaptées pour pouvoir mesurer la performance financière de l’entreprise, ainsi que d’identifier les déterminants de cette performance. Le chapitre suivant va se concentrer sur la problématique de mesure de la performance financière de l’entreprise ainsi que ces déterminants, et les différentes variables d’action considérées comme facteurs explicatifs de cette performance.
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    35 Retenir la créationde valeur comme critère d’évaluation des performances des entreprises implique la définition de mesures et l’identification des variables d’action susceptibles de l’influencer favorablement. L’analyse des déterminants de la performance financière requiert en amont une compréhension de la stratégie de l’entreprise et notamment de sa capacité à conserver un avantage concurrentiel. Les sociétés font la promotion du management pour la valeur en déployant un système de pilotage dont la finalité est d’identifier tous les vecteurs de création de richesse, et en remplaçant les indicateurs comptables par des indicateurs autre que financiers. Très répandues aujourd’hui, les mesures permettent d’estimer les performances économique et financière d’une unité de production par rapport à un objectif. Nous réconcilierons cette approche avec le tableau de bord prospectif, qui conditionne la valeur créée aux performances des autres acteurs. Dans ce 2éme chapitre nous allons énoncer le modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton), qui sera étudié (testé/ confronté) dans la partie empirique de notre recherche, et ce via une synthèse des constats de quelques auteurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. Le présent chapitre est organisé en deux sections : §1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N §2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche La 1ére section se concentre sur l’outil du pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur (les 4 axes déterminants de la performance financière) et le rôle d'un tableau de bord prospectif dans la mesure de la performance. La 2éme section formule les questions et expose les hypothèses de recherche à vérifier dans la deuxième partie de la validation empirique. 2 Chapitre : Modèle de la recherche et construits des hypothèses
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    36 Le pilotage parla valeur : Le balanced scorecard Modèle de Kaplan & Norton Cette section dont le but majeur est de répondre à l’un des objectifs principaux de la recherche : L‘étude des origines de la performance financière. Pour pouvoir répondre à cet objectif de recherche, nous devrons répondre à deux questions fondamentales de la recherche afin de construire notre modèle théorique de recherche. Ces questions sont déclinées comme suit :  Quelle mesure des origines de la performance financière ? o Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC.  Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? o Les déterminants / les variables d’action à mettre en place pour améliorer la performance financière 1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David P. Norton : Les tableaux de bord stratégiques et, plus particulièrement, le modèle du « balanced scorecard » (BSC) est issu des travaux menés et développés par Kaplan et Norton dans les années 1990, suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du contrôle de gestion et de mesure de performance. 1.1. Présentation des auteurs : Robert S. Kaplan et David P. Norton sont reconnus mondialement pour leurs travaux portant sur la mesure de la performance. Ils ont développé ensemble le balanced scorecard qui a été retenu par les éditeurs de la Harvard Business Review comme l’un des concepts phare du management développez depuis les 75 dernières années. Ils sont également co-fondateurs des sociétés Palladium et précédemment de Balanced Scorecard Collaborative. Robert Kaplan, né en 1940, est actuellement professeur émérite de leadership à la Harvard Business School depuis 1984. Il est diplômé d’un Master en sciences Ingénieur en électronique du MIT (Massachusetts Institute of Technology), ainsi que d’un Doctorat en recherches opérationnelles obtenu à l’université de Cornell. Ses principaux travaux concernent l’activity-based costing, méthode d’analyse des coûts par activités et bien évidemment, le balanced scorecard. Il est l’auteur et le Section 1
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    37 coauteur de quatorzeouvrages, de 20 parutions dans la Harvard Business Review et de plus de 150 autres articles. David Norton, né en 1941, a dirigé plusieurs sociétés de conseil. Il a fondé puis mené pendant 17 ans l‘entreprise Nolan, Norton & Company avant qu’elle ne soit rachetée par KPMG. Il a également présidé Renaissance Solutions, Inc. Diplômé d’un Master en Sciences, d’un MBA, et d’un doctorat en sciences de gestion obtenu à la prestigieuse Harvard Business School, il est aussi enseignant et conférencier dans le domaine du management. Les deux auteurs s’inscrivent résolument dans une approche néoclassique. Ils s’appuient notamment sur les apports conceptuels de Peter Drucker, avec son concept de direction par objectif, et sur ceux de la chaîne de valeur développés par Michael Porter. 1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) : Le balanced scorecard ou Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Celui-ci permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, d’amélioration de la performance, et directement liés à la stratégie de l’entreprise. Il constitue la base d’un système de définition, de communication, de mise en œuvre et de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de l’entreprise. Le BSC génère un gain en cohérence en éliminant l’ambiguïté et la confusion. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions. Les objectifs, stratégies et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Ils sont regroupés autour des quatre axes préétablis : Financier, client, processus interne et apprentissage organisationnel (figure n° 7). Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de l’organisation comme un processus, et sont liés de ce fait, par une chaîne de causalité. Le Tableau de Bord Prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Il est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et
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    38 Norton, 1993). Ilmet en valeur les actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin d’obtenir une croissance exceptionnelle dans le futur. En effet, d’après K&N, il existerait un lien interne associée à un réel investissement de l’entreprise dans la recherche et l’innovation et dans la promotion logique de l’apprentissage organisationnel, vont améliorer la satisfaction des clients, entraînant par ma même l’atteinte des objectifs financiers de l’entreprise.  Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N14. 2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance : Le système du TBP a été construit pour tenir compte, à la fois, des évolutions de la situation interne de l’organisation, et de la nature changeante de son environnement. Certains mécanismes sont déterminés à l’origine de construction du TBP. 14 Source : Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance-Youssef ERRAMI-IAE des pays de l’Adour.
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    39 2.1. Les originesdu Tableau de Bord Prospectif : Des entreprises américaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services) ont participé à une étude de 12 mois afin de développer un système pluridimensionnel de mesure de la performance dans l’entreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de créer de la valeur à long terme et qu’ils ne sont donc plus adaptés à l’entreprise moderne (Kaplan et Norton, 2010). Ils cherchent un système permettant de clarifier et diffuser la stratégie, mais qui permet également de gérer sa mise en œuvre. Le projet pilote est suivi par différentes entreprises et les résultats sont publiés dans des revues spécialisées. Ils aboutissent à un système à 4 axes15 fondamentaux apte à répondre aux besoins de l’entreprise moderne. Norton démontre que 20-25 indicateurs, reliés par des liens de cause à effet, sont suffisants pour la communication et la mise en œuvre d’une stratégie cohérente (Kaplan et Norton, 2010). Malgré un début difficile, car le changement de système est pénible et fait peur aux entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses sociétés. Il passe d’un simple outil de mesure à un outil de management apprécié et recherché. 2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle : L’ère industrielle était caractérisée par la production de masse et la standardisation des produits. Les entreprises profitaient des économies d’échelle16 et de gamme17. Le but premier des entreprises était la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait être intégrée rapidement pour le progrès de son entreprise. Dans les années 80, nous passons à l’ère informationnelle. Il y a un déplacement de la quête. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010) :  Les opérations de l’organisation dépendent de la demande (commandes des clients) et non de l’offre (programmes de production). Il s’agit d’un système inversé où on part de la commande des clients pour remonter en amont jusqu’aux fournisseurs. Ceci provoque des gains en termes de coûts et de qualité.  Les clients sont de plus en plus difficiles à satisfaire. Sous l’ère industrielle, les entreprises inondaient le marché de produits et services standardisés à bas 15 Financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. 16 Un doublement de la production fait moins que doubler les coûts. 17 Diminution du coût unitaire d’un produit lorsque la quantité produite de ce même produit augmente.
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    40 prix. Maintenant, unefois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se déplacent vers des produits et services personnalisés.  Les frontières nationales disparaissent au profit d’un marché mondial où il y a de nombreux concurrents, mais également un bon nombre de débouchés. Il ne faut cependant pas négliger le marché local, mais au contraire rester attentif à ce dernier.  Nous pouvons observer de manière générale que la durée de vie des produits diminue. De plus, le succès actuel de l’entreprise ne garantit pas son succès futur. Il est donc nécessaire d’anticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et services de qualité, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succès durable et une pérennité permanente. 2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores Cet axe il va faire le lien entre ce nouveau système de management stratégique et les analyses faites par Gareth Morgan18 sur les organisations (Morgan, 1989). 2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine : Il est utile d’utiliser des métaphores pour penser l’organisation. Sous l’ère industrielle, la métaphore utilisée est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le profit, la meilleure productivité et la simplicité des tâches. Il y a une forte séparation entre la « tête », c’est-à-dire les managers et les « mains », les travailleurs. Cette distinction vise une meilleure efficacité de l’entreprise. Il s’agit d’une organisation linéaire, partant du haut de la hiérarchie vers le bas. Il y a peu d’attention aux aspects humains de l’organisation. Les travailleurs effectuent des gestes simples et répétitifs. A force de travailler comme des machines, ils deviennent eux-mêmes des machines. Le travail qu’ils réalisent est ennuyant, aliénant et déshumanisant. Ce mode de fonctionnement érode l’esprit humain et sa capacité d’action spontanée. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur développe ses capacités, sa créativité. Il n’a pas de perspective de « croissance » personnelle dans son entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tâches « nobles », comme la conception et la planification, sont réservées aux managers. Ceci illustre assez bien les principes prônés par Taylor (Morgan, 1989) : 18 G. Morgan est consultant, Professeur à l’Université de Toronto et anime de nombreux séminaires en Europe et aux Etats-Unis. Il est l’auteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les organisations en général.
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    41  Les responsabilités(ex. conception, supervision) sont du domaine des managers. L’implémentation et la réalisation sont effectuées par les travailleurs.  Il faut utiliser des méthodes scientifiques (ex. décomposition des tâches en gestes simples).  Mettre le bon travailleur au bon poste.  Former les travailleurs pour qu’ils soient productifs.  Contrôler la performance des travailleurs. Il s’agit d’une vision assez « militaire » de l’organisation. Ce type d’organisation marche sous certaines hypothèses. Il faut que l’environnement soit stable, que le futur soit prévisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire pas du tout, pour l’innovation. Il y a de grandes difficultés d’adaptation à l’environnement en cas de changements indésirables et non anticipés de celui-ci. Les procédures standardisées des entreprises dites classiques ne peuvent pas répondre aux nouveaux problèmes. 2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant : A l’heure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est plus instable, imprévisible et incertain. La concurrence croît de plus en plus dans un marché devenu mondial. C’est notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont développé leur méthode. La forte distinction entre l’élite intellectuelle et la main-d’œuvre s’estompe peu à peu. Chaque membre de l’organisation est responsabilisé et apporte de la valeur ajoutée à son entreprise. Chaque membre devient un facteur clé de succès de son organisation. Chacun participe pour améliorer la qualité, diminuer les coûts, donner son savoir, etc. et contribue à la constitution d’un vrai capital qui crée la vraie richesse. Nous retrouvons d’ailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intègre les employés. Dans le processus stratégique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait d’avoir un métier dans lequel l’employé peut s’exprimer et être responsabilisé (réalisation de soi) se trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins physiologiques et de sécurité). Il y a également un déplacement de la quête des aspects purement financiers vers la satisfaction du client. La métaphore utilisée pour penser l’organisation sous l’ère informationnelle devient l’organisme (Morgan, 1989). L’organisation est vue comme un système ouvert. Elle est dans un processus d’adaptation continu à son environnement. L’organisation est comparée à un être vivant. En effet, certaines organisations sont mieux adaptées à leur environnement que d’autres. Les mieux adaptées se développent et saisissent des opportunités. Les
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    42 autres quittent lemarché. Dans un environnement non stable, il est nécessaire de s’adapter pour survivre grâce à des outils, des processus adéquats. Toujours en référence avec la métaphore de l’être vivant, le TBP19 peut d’ailleurs être comparé à l’acte d’une prise de sang effectuée par un médecin à son patient, de manière préventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut être vue comme un être vivant. Le médecin coche sur sa fiche les éléments (marqueurs) qui doivent être analysés et par conséquent mesurés. Ceux-ci sont classés par catégorie. Dans le cas du TBP, les indicateurs sont classés selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage organisationnel). Les résultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les différents éléments cochés. Les résultats sont analysés par rapport à la valeur maximale ou à un intervalle toléré pour chaque indicateur. Le médecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les moyens curatifs à mettre en œuvre pour avoir une valeur normale de l’indicateur défaillant. D’autres analyses (identiques et/ou complémentaires) seront effectuées ultérieurement pour surveiller l’état du patient. Le processus mis en œuvre dans la réalisation du TBP est similaire. Le patient est remplacé par une entreprise et le médecin par les acteurs de celle-ci. L’organisation fait partie d’un système. Si nous prenons l’organisation comme le centre d’intérêt, le sous-système (les organes, cellules et molécules de l’organisme qui permettent la survie de l’être à son environnement) est composé des managers, des employés, etc. Il s’agit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent être satisfaits pour vivre « sainement » dans l’organisation et y travailler efficacement. La vision est très différente de celle de la machine expliquée ci-dessus. Les employés fourniront un travail de meilleure qualité s’ils sont motivés, d’où l’importance des relations et de l’attention aux besoins sociaux au sein de l’organisation. Il faut donc intégrer les besoins des individus à l’organisation pour leur propre progrès, développement et épanouissement, mais également pour ceux de l’organisation dans son ensemble. Afin d’y parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur permettre de contribuer de différentes manières aux activités de l’organisation, leur donner de l’autonomie, des responsabilités, développer un système participatif et démocratique, instaurer un mode de résolution des conflits Il existe une forte corrélation positive entre satisfaction et productivité. Le supra système est l’environnement. Celui-ci est composé des clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires (les stakeholders). La causalité mise en œuvre entre ces 3 niveaux est systémique et non mécanique. 19 Le tableau de Bord Prospectif
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    43  Figure n°7: La vision moderne de l’organisation20. L’organisation est donc un système ouvert qui a besoin d’un management permettant de satisfaire et d’équilibrer des besoins internes et externes, et de s’adapter aux événements prévisibles ou non de l’environnement. Le choix des opportunités est le résultat de choix humains. Le Tableau de Bord Prospectif s’inscrit bien dans cette vision de l’organisation. Les hypothèses pour avoir une entreprise performante sous l’ère industrielle ne sont plus remplies. Un tel outil de management stratégique apporte de nombreux changements : Premièrement : le facteur humain est le FCS qui contribue principalement à la création de richesse :  Il prend l’ensemble des acteurs en considération : les actionnaires (axe financier), les clients (axe clients), les managers et les employés (axes processus interne et apprentissage organisationnel).  Les différents axes ne sont pas juxtaposés, ils sont reliés par des relations de cause à effet.  Le facteur humain a beaucoup d’importance, que ce soit au niveau des clients, partenaires privilégiés dont il faut satisfaire les besoins spécifiques, ou des employés qui sont le facteur clé de succès de l’organisation. 20 Source : Morgan 1989.
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    44  De plus,on ne mesure plus seulement la performance des travailleurs, mais bien de l’ensemble des acteurs et les processus utilisés (axe processus internes). Deuxièmement : le TBP est un outil de communication stratégique et d’amélioration continue :  Le TBP est également un bon outil de communication. Il permet donc d’impliquer tous les individus du « sous-système » à la stratégie, sa mise en œuvre et son adaptation.  Des relations « systémiques » se développent au lieu du renforcement d’une structure hiérarchique rigide.  La conception du TBP est le résultat d’un consensus et sa mise en œuvre ainsi que son amélioration sont l’affaire de tous. Troisièmement : le TBP est un instrument de diagnostic stratégique permettant de corriger tout indicateur atteint un seul critique pour l’améliorer :  Les managers tiennent également compte de l’environnement lorsqu’ils fixent les stratégies, les objectifs et les indicateurs correspondants.  De plus, l’analyse des résultats permet de corriger certains écarts et de rectifier la trajectoire stratégique.  Il s’agit d’un système flexible qui permet de saisir des opportunités et de s’adapter en tirant un avantage de ces opportunités et des forces de l’organisation. 3. Le BSC, processus et outil de management stratégique : 3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » : Il est clair que K&N insistent sur la présence d’une stratégie bien formulée pour le lancement du TBP. Néanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase d’élaboration de la stratégie, cette dernière doit être définitivement distinguée de sa phase d’application. En effet, les auteurs insistent sur la nécessité d’un système interactif de contrôle, qui favorisera l’émergence d’une nouvelle stratégie. Il n’y a pas de réduction des marges de manœuvre aux niveaux inférieurs de l’organisation, puisqu’ils sont une composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs de mesure de la performance adoptés, tous les niveaux devront s’y conformer. 3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie : 3.2.1. L’analyse SWOT :
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    45 Les modèles s’inscriventdans un paradigme de rationalité stratégique (Jacques, 2009). Les acteurs de l’organisation vont utiliser des modèles rationnels pour réfléchir et orienter l’organisation. Le paradigme du comportement stratégique complète le premier. Il permet de réfléchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en œuvre les stratégies. Un des premiers modèles stratégiques est le modèle SWOT. Il fut développé à Harvard dans les années 1960 (Jacques, 2009), notamment en réponse aux nombreux changements de cette époque. Tout modèle évolue dans le temps en fonction du contexte et de l’environnement. Ce modèle SWOT a été intégré dans le processus stratégique qui est composé de trois étapes : diagnostic, choix et implémentation. Après la définition de sa mission et de ses objectifs, l’entreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses, opportunités et menaces. Sur base de cette analyse, il y a génération d’options. Les dirigeants sélectionnent et implémentent une stratégie. Pour rester vigilants et penser à leur survie, ils peuvent garder des capacités en réserve en cas d’événements imprévus.  Figure n°8 : Plan d’activité stratégique21. 3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter : L’étude préalable au diagnostic stratégique de chacune des activités de l’entreprise concerne l’analyse de son positionnement sectoriel et de son environnement économique, politique, juridique et social. Pour réussir à long terme, l’entreprise doit élaborer des stratégies qui lui permettent de faire face aux cinq forces (+1) concurrentielles- ou rivalité élargie-qui pèsent sur son secteur (Porter, 1985) : la rivalité entre les entreprises présentes, la menace de nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des consommateurs ou des clients, et le pouvoir de négociation des fournisseurs (+ pouvoirs de l’Etat) (figure n° 9) : 21 Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006 Mission SWOT Formulation des objectifs Formulation de la stratégie Plan d'action Mise en œuvre Suivi et contrôle
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    46  Figure n°9: Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985) L’entreprise est donc sous la menace de nombreux éléments imprévisibles qui peuvent redistribuer complètement les cartes d’un secteur industriel d’où elle se situe. Le potentiel de croissance représente une variable clé dans l’intensité concurrentielle, tout comme la capacité à imposer des barrières à l’entrée, la maîtrise d’un savoir-faire, un accès privilégié aux réseaux de distribution ou encore un leadership technologique. D’après Porter, l’entreprise dispose de différents leviers décisionnels pour s’engager dans la concurrence (gamme de produits, marchés cibles, commercialisation, ventes, distribution, fabrication, main-d’œuvre, achats, recherche et développement, finance et contrôle de gestion), mais ses engagements stratégiques doivent s’étendre sur le long terme pour permettre une création de valeur importante. 3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter : L’approche système mettant en évidence l’interdépendance des entités a fait émerger la notion de « chaîne de valeur » délimitée par M. Porter qui montre les interactions des activités et des services pour créer une synergie créatrice ou destructrice de valeur : Il s’agit alors de déterminer les coûts et la valeur dégagée par chaque activité, prioritaires et de soutien, pour orienter les décisions et les actions. Pour aller dans le sens de la flexibilité et de la réactivité imposée par le contexte actuel, afin d’améliorer la performance du processus interne de Concurrents du secteur Entrants Clients SubstitutsEtat Fournisse urs Pouvoirs de négociationPouvoirs de négociation
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    47 l’entreprise, cette dernièrea cherché des structures plus adéquates, ainsi par exemple la structure par processus ou activité. Après avoir analysé l’environnement concurrentiel, il faut déterminer où et comment la valeur se crée dans l’entreprise. Pour cela, la chaîne de valeur de Porter favorise l’identification des activités créatrices de valeur (voir figure n° 11) :  Figure n° 10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985) Les activités se divisent en activités principales (ou centres de profit) et en activités de soutien. Les activités principales sont celles qui sont rattachées à la logistique interne et externe, à la production, à la commercialisation, à la vente et au service après-vente. Les activités de soutien concernent l’approvisionnement, le développement de la technologie, la gestion des ressources humaines et les diverses fonctions liées à la coordination de l’entreprise. Une fois les activités stratégiques définies, il faut identifier où se situe la marge opérationnelle par une analyse des coûts et des atouts concurrentiels. Chaque entreprise d’une filière ajoute de la valeur à une production, jusqu’au marché final, elle apporte de la valeur entre l’approvisionnement et la production finale. La chaîne de valeur recherche les éléments qui apportent une spécificité à l’entreprise. La création de richesse à long terme implique de se concentrer sur les activités stratégiques, c’est-à-dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu rentables. Cette quête de valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies : minimisation des coûts, différenciation produit ou concentration de l’activité. À ces stratégies s’ajoutent des stratégies de croissance par le biais de fusion-acquisition, dans le but de profiter des synergies. 3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC : Dans le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière, la vision stratégique est décomposée selon les quatre axes présentés dans la figures n° 10, qu’ils permettent de : Activitésde soutien Activités principales
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    48  Comprendre lesobjectifs et les stratégies des métiers dans le but d’identifier les investissements générant les plus grandes opportunités de rentabilité ;  Identifier les initiatives clés qui doivent être réalisées pour supporter les objectifs et les stratégies business ;  Déterminer (par la direction) les éléments critiques de succès pour les investissements stratégiques ;  Identifier les programmes qui impactent le plus les objectifs métiers et les activités clés de l’organisation ;  Le management doit revoir les ordres de priorité des programmes en fonction du niveau d’investissement fixé ;  Développer les budgets et fixer des objectifs de performance basés sur la réussite du programme et les bénéfices obtenus. La structure du balanced scorecard est synthétisée dans le tableau suivant (voir figure n° 11) :  Figure n°11 : le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996) Pour chacun des axes, les auteurs préconisent des indicateurs qui serviront de variables d’actions pour les dirigeants, ou toute autre catégorie de personnel en charge, du pilotage du tableau de bord prospectif :
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    49 3.3.1. L’axe financier: Que faut-il apporter aux actionnaires ? La création de valeur pour les actionnaires doit être une préoccupation permanente. L’axe financier de la stratégie traduit ce que les actionnaires (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les objectifs financiers restent au cœur du dispositif. Le choix des indicateurs dépendra des objectifs de l’entreprise mais aussi des conditions de marché : croissance, maintien ou maturité. Il faudra définir des objectifs quantifiés qui portent sur l’augmentation du chiffre d’affaire, de la rentabilité et de la productivité, des marges, ou sur la réduction des coûts et l’utilisation des actifs. Les indicateurs de la performance financière :  Le taux de rentabilité des actifs ;  Le taux de croissance du chiffre d’affaires ;  La part de résultat généré par les nouveaux produits. Dans un système fondé sur la valeur, les indicateurs synthétiques seront :  L’EVA ;  Les CFROI ;  La MVA. 3.3.2. L’axe client : Que faut-il apporter aux clients ? L’axe client traduit la préoccupation d’attirer encore plus de nouveaux clients. Il donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché. Il existe un lien de causalité entre cet axe et le financier puisque la satisfaction des clients est un élément déterminant de la performance financière. Outre les indicateurs relatifs à l’évolution de la part de marché, il est intéressant pour l’entreprise de mesurer :  La satisfaction des clients ;  La fidélisation de la clientèle ;  La rentabilité par segment ;  L’évolution de la rentabilité par segment ;  L’acquisition de nouveaux clients ;  L’évolution de la proportion de nouveaux clients. 3.3.3. L’axe processus interne : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ? L’axe processus interne se focalise particulièrement sur la qualité, les facteurs clés de succès et le degré de maîtrise des processus de production, les évolutions
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    50 potentielles de cesprocessus d’innovation/conception des produits ainsi que la qualité du service après-vente. Les processus vont s’améliorer en renforçant la qualité et en diminuant les coûts et les délais. Il s’agit notamment de rechercher et de mesurer :  L’amélioration des délais de fabrication, de la qualité des produits ;  La maîtriser au mieux l’ensemble des processus et en particulier l’innovation ;  L’augmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets déposés ;  L’amélioration de l’accueil et de la prise en charge des clients par le service après-vente. Les indicateurs pertinents en fonction des processus seront :  La rentabilité de la recherche et développement ;  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  La fréquence d’utilisation des machines. 3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle : Comment piloter le changement et l’amélioration ? Enfin, l’axe apprentissage organisationnel s’intéresse aux performances du travail. Il est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources humaines et le potentiel des salariés, des capacités des systèmes d’information et des procédures, et de climat au sein de l’entreprise. Cet axe qui apprécie la performance sociale et la communication dans l’entreprise de l’entreprise permet aux trois autres axes d’atteindre leurs objectifs. Les indicateurs de mesure suggérés sont :  La productivité des salariés ;  Le chiffre d’affaires par salarié ;  Le taux de rotation du personnel ;  L’indice de satisfaction par salarié et sa fidélité ;  Le taux de motivation des salariés ;  Le nombre de suggestions par salarié. Enfin, il faut construire les indicateurs pertinents pour chaque processus en fonction des variables spécifiques à suivre. Ces préconisations des auteurs pour mesurer la performance serviront de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et analyser les relations de causalité qui structurent le BSC. Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les variables pertinentes. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des actions menées aux autres niveaux.
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    51 Le succès duBSC au sein d’une organisation requiert la définition des objectifs stratégiques aux niveaux hiérarchiques les plus élevés, puis son déploiement au niveau des unités opérationnelles sur la base de variables d’action pertinentes. Ce déploiement à tous les échelons de l’entreprise doit s’accompagner d’un système de rétribution fondé sur les objectifs chiffrés du tableau de bord prospectif pour favoriser l’appropriation des axes stratégiques et leur mise en œuvre. 3.4. Les schémas de rémunération : Le pilotage par la valeur doit s’accompagner d’un système d’incitation qui lie la rémunération des différents acteurs aux performances réalisées. Le salaire voit sa part variable augmenter significativement dans le but de rapprocher les objectifs des dirigeants de ceux des actionnaires. D’après les promoteurs de l’EVA, le schéma de rémunération doit être incitatif et déployé dans toute l’organisation. Le bonus variable est un pourcentage de la variation de l’EVA d’une année sur l’autre : Bonus = x% × (EVAt - EVA t-1) La mise en place d’un tel schéma de rémunération est complétée par une banque de bonus qui vise à lisser dans le temps les performances de l’équipe dirigeante. Seule une fraction du bonus est versée chaque année, dans le but de conserver et de reporter une réserve de cash qui viendra compenser, le cas échéant, les pertes éventuelles. Les dirigeants sont récompensés et pénalisés suivant la qualité des performances, et encouragés à poursuivre des stratégies de long terme. Ce schéma de rémunération corrige les inconvénients majeurs des systèmes de rémunération actuels, dont la partie fixe constitue l’essentiel voire la totalité du salaire. Contrairement au modèle de l’EVA, lorsqu’une partie variable existe dans les schémas traditionnels, elle est limitée à la hausse et fondée sur des objectifs budgétaires. Lorsque les objectifs ne sont pas atteints, le bonus n’est pas versé, mais les dirigeants ne supportent aucune pénalité. Puisque les dirigeants ne sont pas pénalisés, ils peuvent être encouragés, lorsque leur bonus est perdu, à accentuer leurs mauvaises performances. Conclusion : L’organisation de la création de valeur requiert l’identification des déterminants de la performance financière :  D’abord, au niveau stratégique, en se référant à l’analyse SWOT et les modèles de M. Porter, par une analyse de l’environnement concurrentiel et par une identification des activités créatrices de valeur ajoutée grâce à la chaîne de valeur (activités principales et activités de soutien).  Ensuite, aux niveaux opérationnels et financiers, avec l’amélioration du taux de marge opérationnelle, la compression des coûts et la réduction des capitaux investis. Il faut ensuite étendre l’analyse de la performance à des
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    52 éléments autres quefinanciers, par la construction d’un tableau de bord prospectif. L’objectif de ce tableau de bord est de compléter les indicateurs financiers sur la performance par des indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel.  Enfin, la mise en place du balanced scorecard est complétée par un système d’indexation des rémunérations sur les objectifs fixés. Synthèse du modèle théorique et hypothèses de la recherche Cette section a pour objectif de faire une synthèse des constats de quelques auteurs qui ont parlé du modèle théorique de base de Balanced Scorecard qui sera étudié dans la partie empirique de notre recherche. En se référant à leurs hypothèses, nous allons ainsi formuler des hypothèses de recherche à tester / vérifier. 1. Synthèse du modèle théorique : Comme on vient de le voir, nos efforts pour organiser notre recension de la documentation nous conduiront à élaborer une synthèse des principaux constats et éléments d’explication qui ont été avancés dans les principaux articles de bases, dont nous avons référé, publiés par les auteurs chercheurs qui ont parlé du même modèle théorique de base de Balanced Scorecard, et ce pour objectif de construire un modèle théorique qui sera confronté dans la partie de la validation empirique. Cette synthèse élaborée au fur et à mesure de notre recension de la documentation, en reliant nos lectures en un tout cohérent par rapport à nos questions de recherche. Nous avons regroupé les études en grandes classes selon leur approche et leurs apports, en identifiant les concepts auxquels nous sommes portés à se référer pour répondre à nos interrogations, de manière à se rapprocher le plus possible d’une représentation sensée de notre compréhension des liens et facteurs explicatifs liés à notre problème de recherche. 2. La synthèse des constats du balanced scorecard : Les dirigeants réfléchissent à de nouvelles structures organisationnelles pour améliorer la coordination du travail, la réactivité stratégique et la créativité des Section 2
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    53 acteurs. Les structuresdoivent être gérées pour dégager de la valeur et être source de performance. L’organisation de la création de valeur requiert l’identification des déterminants de la performance financière qui, selon le tableau de bord prospectif, trouvent leurs origines à partir des 4 axes fondamentaux créateurs de valeurs :  Axe apprentissage organisationnelle : Performance sociale, performance des systèmes d’information …  Axe processus interne : la qualité, la chaine de valeur, le processus de fabrication, …  Axe client : les actions marketing, les politiques de fidélisation, …  Axe financier : toutes ces performances contribue à la création de la valeur financière. 2.1. Le TBP, Un système fondé sur le charisme des dirigeants : Le management actuel, à tort ou à raison, requiert de la part de tous les acteurs, dans toutes les fonctions, tout à la fois, une productivité dans leurs tâches, une implication dans des démarches collectives, une participation à la créativité, à l’innovation, et un comportement convergent vers la culture de l’entreprise. Pour stimuler l’apprentissage organisationnel et mettre en place des outils innovants en vue d’atteindre les résultats souhaités par l’entreprise, les concepteurs du TBP ont défini cinq principes pour créer les organisations orientées stratégie :  Traduire l’organisation en termes opérationnels ;  Mettre l’organisation en terme adéquation avec la stratégie ;  Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;  Transformer la stratégie en un processus continu ;  Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants. Le cinquième principe qui serait l’ingrédient déterminant de la réussite de la démarche (K&N, 1998) : le leadership du responsable serait plus important que les questions de structure et de conception. Les auteurs ont distingué la communication entre les managers et les salariés comme le moyen de gagner le cœur des salariés et obtenir le consensus sur les stratégies. Un système interactif de contrôle sera donc nécessaire, et aura pour rôle de favoriser le dialogue dans l’organisation, et participer ainsi au processus d’émergence d’une nouvelle stratégie. Dans cette logique, la direction a une idée des résultats à atteindre, mais ne maîtrise pas le cheminement pour y arriver. Elle devra privilégier la communication, la participation et l’innovation des salariés. C’est à ces derniers qu’il incombe de définir les moyens innovants pour accomplir leur mission, et atteindre les objectifs stratégiques. La liaison de la rémunération des salariés à la performance serait bon moyen pour capter l’attention des salariés et canaliser leur engagement sur la stratégie.
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    54 Dans la logiquede K&N, les objectifs financiers priment sur les autres objectifs. Ceci nous renvoie au contrôle par le marché où la mesure de la performance se fait par un suivi des résultats plus que par le respect des règles et procédures. Il est ainsi possible de privilégier les résultats à court terme au détriment des objectifs à long terme22. Il est ainsi important dans la définition des indicateurs financiers d’accorder une place déterminante aux indicateurs de croissance, face aux indicateurs de calculs des coûts. 2.2. Les implications pour le TBP : Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du passé. Kaplan et Norton proposent un modèle évolué de ce plan stratégique. Trois points sont mis en avant : clarification, communication et contrôle. Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010) et donc avant sa mise en œuvre. Le TBP est le fruit d’un effort collectif impliquant les dirigeants et les différentes unités de l’entreprise. Avant de se lancer dans l’élaboration d’un TBP, l’entreprise doit se connaître parfaitement. Dans un souci de clarté, l’entreprise va définir à nouveau sa vision, c’est-à-dire sa raison d’être. Elle réalisera également une analyse SWOT avant la formulation des objectifs et stratégies. L’entreprise choisira les segments de marché dans lesquels elle désire être active et les ressources dont elle a besoin pour arriver à ses fins. Elle fixera donc ses objectifs. Il s’agit de ses buts à atteindre, de ce que l’organisation veut faire. Il y aura une ou plusieurs stratégies liées à chaque objectif. La stratégie traduit dans ce cas l’intention reprise dans l’objectif en plan d’action, en moyens et ressources à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif. L’entreprise identifiera ensuite les mesures, c’est-à-dire les indicateurs qui traduisent l’intention de chaque objectif. Elle fixera en même temps les valeurs à atteindre. Pour chaque indicateur, il faut identifier les sources d’informations ou les actions nécessaires pour leur détermination. Ces mesures doivent être simples, mesurables, atteignables et temporisées23. Les indicateurs de chaque stratégie sont reliés par des liens de causes à effets (corrélés). Ceux-ci sont néanmoins difficiles à déterminer. Les indicateurs, classés selon les 4 axes, permettent de quantifier les résultats visés à long terme. Cette démarche permet de rendre les objectifs clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc être faciles à établir, précis, fiables et diffusables. En effet « Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se gérer » (Kaplan et Norton, 2010). Une note explicative sur la manière dont les résultats sont obtenus n’est pas superflue. Chaque acteur de l’organisation doit comprendre et adhérer à ce qui est établi. Après la phase de clarification du projet de l’entreprise et de ses stratégies 22 K&N (1998) citent un article de Steve Kerr (1995) intitulé « la folie de récompenser A si l’on souhaite B », qui explique comment les managers se disent à la recherche de la croissance à long terme et continuent à récompenser les résultats trimestriels. 23 Selon la règle SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Raisonnable et Clair, Temps.
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    55 explicitées ci-dessus, ilest intéressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication. Objectifs, stratégies, indicateurs, valeurs à atteindre et résultats obtenus sont représentés par un tableau ou une carte stratégique qui montre d’avantage les liens de causes à effets. Ceci donne une vision globale de l’entreprise au conseil d’administration, managers, employés, actionnaires, etc24. Les objectifs globaux de l’organisation sont décomposés en objectifs plus concrets au niveau opérationnel pour chaque département et les stratégies deviennent l’affaire de tous. Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratégie poursuivie. Tout d’abord, il met en évidence un déficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas atteintes. Il s’agit, entre autres, d’un outil de contrôle. Mais cette méthode ne regarde pas que le passé. Elle est tournée vers la performance future de l’entreprise. C’est une boussole qui guide l’entreprise. Le TBP peut être ajusté, modifié ou adapté en fonction de changements de l’environnement :  Figure n°12 : L’analyse PESTEL25 Des actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent être apportées. Il s’agit donc d’un outil flexible. C’est un processus continu qu’il ne faut pas perdre de vue. Il faut régulièrement tester, valider et modifier les hypothèses utilisées pour les stratégies. 24 Les shareholders et les stakeholders. 25 En management stratégique, l'analyse PESTEL est un outil de travail conceptuel s'intéressant à l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro- environnementaux.
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    56 3. Les questionsde recherche : Au cours des chapitres précédents, nous avons essayé de répondre aux objectifs et aux questionnements de recherche posés au début. Ces questions pourraient servir de base pour l’élaboration d’une matrice de questions spécifiques explicitant le territoire à couvrir. La formulation de la matrice des questions permet de clarifier les recoupements et les confusions ou ambiguïtés possibles. Les 2 schémas ci-dessous exposent les objectifs et questions de recherches traités au cours des chapitres précédents : Objectifs & questions de la recherche théorique dans le 1er chapitre :  Figure n°13 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre1. Objectifs & questions de la recherche théorique dans le 2éme chapitre : Finalité / résultat Questions de recherche Objectif Définir la(es) PERFORMANCE(S) ainsi que ses indicateurs de mesure : Comment évaluer la performance financière? Quelle définition? Quels indicateurs de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse? Quelle problématique de mesure ?
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    57  Figure n°14: schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre2. Dans notre démarche qualitative qui vise une meilleure compréhension du modèle de recherche de balanced scorecarde, la formulation des questionnements de recherche ne doit pas être vue de manière limitative. En fait, ces questionnements doivent plutôt être considérés comme des balises qui définissent le territoire à découvrir. Il s’agit donc moins de questions formelles à poser directement à des personnes lors des entretiens semi-directif (ou des questions qu’on se posera à l’égard des textes à analyser) que d’un itinéraire de recherche. Elles correspondent certes aux questions auxquelles nous cherchons à apporter une réponse, elles servent à orienter notre collecte de données. Sur le plan formel, les informations recueillies relativement à chacune des questions spécifiques de la recherche constituent le corpus à partir duquel nous tâcherons, dans le chapitre consacré à l’analyse et l’interprétation de nos résultats, de trouver des éléments de réponse. Dans notre problématique de recherche, ces questions pourraient être les suivantes : Q1 : Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA- SAPAK ? Q2 : Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ? Q4 : Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Ainsi, ces questions de recherche pourraient donner naissance à des questions d’entrevue. 4. Les hypothèses de recherche de BSC (Kaplan & Norton) : Finalité / résultat Questions de recherche Objectif L‘étude des origines de la performance financière : Quelle mesure des origines de la performance financière? Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les déterminants / les variables d’action.
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    58 Ce chapitre consacréà la présentation de notre modèle théorique de la recherche (Balanced Scorecard de Kaplan & Norton) conduit à formuler des hypothèses de recherche déduites à partir des travaux des auteurs concepteurs du modèle initial : H1 : La 1ére hypothèse principale stipule que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC ; Selon cette hypothèse, le BSC permet donc de déterminer et mesurer les origines la performance financière en se référant à ses 4 axes fondamentaux. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des variables d’actions menées aux autres niveaux. Le TBP comme étant un outil de pilotage de performance et de contrôle dont l’objectif est d’offrir une vision plus équilibrée de l’entreprise en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. H2 : La 2éme hypothèse principale stipule qu’il existe des interdépendances26 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) ; Selon cette hypothèse, le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont impliqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs stratégique et les indicateurs historiques. La construction de ces indicateurs pertinents pour chaque processus, en fonction des variables spécifiques à suivre pour mesurer la performance, servira de guide l’entreprise pour définir des mesures adaptées et analyser les relations de causalité qui structurent le BSC. Le BSC détermine donc une relation de cause à effet entre chacun des déterminants de la performance financière (les 4 axes fondamentaux du BSC), de ce fait, les indicateurs sont liés par une chaîne de causalité. Nous souhaitons que notre étude empirique dans la société KHOUTOUBIA-SAPAK nous servira de confirmer l’une de ces hypothèses. Après cette présentation du modèle théorique de Kaplan & Norton du Tableau de Bord Prospectif, ainsi que les hypothèses de recherche, la partie suivante fera le point sur la validation empirique du modèle théorique et de la vérification des hypothèses dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 26 Un lien de causalité : une relation cause à effet.
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    59 LA VALIDATION EMPIRIQUE Les déterminantsde la performance financière PARTIE2 e « Il n’y a pas de DEMONSTRATIO mais une JUSTIFICATION tournée vers la recherche du problème et non sa solution » H.Mintzberg
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    60 Ce 3éme chapitresera consacré à la démarche de recherche qui vient habituellement tout de suite après celui qui est consacré au cadre théorique. Son objectif est d’expliquer comment nous avons procédé pour tenter de répondre à nos questions ainsi que de vérifier nos hypothèses de recherche afin de confronter notre modèle théorique. Le chapitre est composé en deux sections respectivement consacrées à la présentation des méthodes utilisées pour recueillir ou produire les données et à la description des procédures employées pour analyser ces données. Nous devons rendre compte de nos démarches d’une manière suffisamment précise pour que le lecteur et l’évaluateur puissent éventuellement reproduire notre démarche. Le présent chapitre est organisé en 2 sections : § 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche § 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » La première section sera focalisée sur la présentation du positionnement épistémologique que nous avons adopté. Ensuite une présentation de la méthodologie de recherche qualitative pour laquelle nous avons opté pour effectuer notre 1ére étape d’étude empirique destinée à la collecte de données, et qui est consacrée à l’étude basée sur des entretiens semi-directifs avec 4 responsables clés de la société. La seconde section sera dédiée pour la présentation du cas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA-SAPAK où sait dérouler la mission de notre étude de cas. Ainsi, la 2éme étape d’étude destinée à la collecte de données se focalise sur une étude documentaire. Nous essayerons à travers cette étude descriptive de présenter une analyse stratégique de la société KOUTOUBIA-SAPAK en se référant à des outils de diagnostic stratégique, à savoir : SWOT, des 5+1 forces concurrentiels –rivalité élargie- de M. Porter et les facteurs clés de succès, ainsi une analyse financière en se basant sur la liasse fiscale de la société (Bilan, CPC, ESG). 3 Chapitre : Design épistémologique, approche méthodologique et présentation du cas étudié
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    61 Le positionnement épistémologique& Présentation de la méthodologie de recherche « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerai 40 minutes à l’analyser, 15 minutes pour en faire la revue critique et 5 minutes pour le résoudre » A. Einstein 1- L’objectif de l’étude : La performance financière se mesure via des indicateurs qui correspondent à l’analyse financière. Cette performance trouve son origine à partir des déterminants, qui peuvent être mesurés par autres indicateurs opérationnels. Il faut donc étendre l’analyse de la performance financière à des éléments autres que financiers, par l’étude de ses déterminants et de ses origines, en se référant aux axes fondamentaux constituant le tableau de bord prospectif ou balanced scorecard de Kaplan & Norton. L’objectif de ce tableau de bord est de compléter les indicateurs financiers sur la performance par des indicateurs relatifs aux clients, aux processus internes et à l’apprentissage organisationnel. On cherche à travers notre étude, dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, à analyser les déterminants de la performance financière, en se basant sur chaque axe du leur tableau de bord prospectif. A cet égard, la réalisation des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société, était une démarche primordiale permettant l’atteinte de certains objectifs visés. En effet, l’étude empirique a pour objectif principale de confronter le modèle théorique de Kaplan & Norton en répondant à nos questions de la recherche empirique, ainsi que de vérifier (d’infirmer ou de confirmer) les hypothèses exposées dans le chapitre 2 –section 2 – de la partie théorique. Les objectifs pratiques de notre étude empirique pour le cas de la société SAPAK –filiale de la société KOUTOUBIA- sont les suivants : 1. Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ; 2. Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs à cette performance. 2. Le cadre épistémologique27 et mode d’inférence : Le choix d’une méthodologie de recherche appropriée pour mener à bien le processus de recherche n’est pas une tâche facile. Etant donné la diversité 27 Quelle méthodologie de recherche appropriée pour une construction de la recherche en gestion ? - Hazem BEN AISSA - Ecole des Mines de Paris Section 1
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    62 importante des méthodes,et la complexité croissante des sujets de recherche, le choix d’une méthode appropriée demande une réflexion sur une démarche de choix de la méthode. Une démarche doit prendre en compte les différents facteurs qui influencent ce choix. 2.1. Le paradigme épistémologique : L’épistémologie est la philosophie de la pratique scientifique28. L’épistémologie comme le statut de la relation entre le chercheur et ce qui peut être connu29. Cette relation peut prendre la forme d’une indépendance ou d’une interdépendance. Dans les recherches en sciences des organisations, il existe deux épistémologies ou visions de la recherche : le positivisme et la phénoménologie. Le positivisme30, courant classique de la recherche, met l’accent sur la vérification d’une réalité préétablie en recherchant des liens de causalités entre des faits. Tandis que la phénoménologie oriente le chercheur vers la construction sociale d’une réalité inexistante. L’objectif est donc, de construire une réalité ou une connaissance qui se comprend comme étant la représentation de l’expérience cognitive des individus. En d’autres termes, l’objectif de la phénoménologie est d’aboutir à la description d’un phénomène par celui qui le vit ou l’a vécu. Le tableau suivant synthétise les deux épistémologies les plus fréquemment utilisées dans les sciences de gestion : 28 Wacheux Frédéric, « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica, 1996. 29 Mbengue A. (2001), « Posture paradigmatique et recherche en management stratégique », in Stratégies – Actualités et futurs de la recherche, sous la dir. D’A.C. Martinet et R.A. Thiétart (Ed.), Vuibert cité par Moez ESSID, « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : Le cas des indicateurs non financiers de la RSE » Thèse de doctorat soutenue en 2009. 30 « La connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle dans la mesure où elle correspond à la mise à jour de lois, d’une réalité immuable, extérieure à l’individu et indépendante du contexte d’interactions des acteurs ». Cité par Thiétart et al Edition Dunod, 2003.
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    63  Figure n°15: Les positions épistémologiques en recherches en gestion (Perret et Séville, 2003, pp.14- 15)31 2.1.1. Le paradigme positiviste : Le paradigme positiviste est né au 19ème siècle, il constitue la science dominante dans beaucoup de disciplines. Comme le souligne F.Wacheux (1996, p.39), La connaissance, selon ce paradigme, je cite : « se base sur l’observation et l’expérience des faits sociaux, considérés comme des choses » (1996, p.39). Ainsi notre travail de recherche peut être schématisé linéairement comme suit : 31 In Moez ESSID, « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : Le cas des indicateurs non financiers de la RSE » Thèse de doctorat soutenue en 2009, page.238. Théorie Hypothèse Observation Généralisation Théorie
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    64 Ces dernières années,cette approche est de plus en plus remise en cause dans les sciences sociales car les problèmes sociaux et humains ne sont pas traduits par les mêmes termes que les problèmes des sciences exactes. L’imprévisibilité et l’instabilité des comportements se sont, selon F.Wacheux (1996, p.40)32, deux éléments qui caractérisent plus les sociétés et les groupes humains que l’irréversibilité et la rationalité. Dans un contexte de plus en plus complexe, les théories universalistes, ou the one best way, ne permettent pas de résoudre les problèmes contingents. 2.1.2. Le paradigme constructiviste : Le paradigme constructiviste a une attitude ouverte de recherche, plutôt qu’avec un paradigme définitif (Positiviste). Autrement dit, il existe plusieurs attitudes constructivistes. La seule chose commune comme le précise F.Wacheux (1996, p.43) : « est la manière de se comporter et de penser en sujet, des objets par l’expérience»33. La démarche constructiviste a donc pour objectif d’expliquer la réalité tout en élaborant une représentation, comme le souligne F.Wacheux (1996, p.43), je cite : « le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la réalité, mais un construit sur une réalité susceptible de l’expliquer»34. Ceci étant, l’épistémologie constructiviste abandonne la croyance d’un accès objectif possible au réel. Il est donc à l’opposé de l’empirisme logique puisqu’il travaille à observer, comprendre et proposer des explications sur les phénomènes, avant de les associer et de les réinterpréter. Des auteurs ont proposé des classifications, comme par exemple, Henri Bouquin. Ce dernier identifie deux paradigmes utilisés lors des recherches en contrôle de gestion :  Le paradigme structuro-fonctionnaliste : dans ce paradigme positiviste, l’organisation et ses systèmes de contrôle sont considérés comme un organisme qui s’adapte à son environnement concurrentiel et technologique. L’analyse du contrôle de gestion est contingente. La recherche s’oriente vers l’identification et la compréhension des caractéristiques des contextes et vers la définition des outils de contrôle de gestion les plus pertinents dans chaque situation. Le contexte détermine le type de contrôle de gestion et son évolution ;  Le paradigme interprétato-constructiviste : contrairement au précédent, ce second paradigme accorde une place centrale au comportement humain dans la définition des systèmes de contrôle de gestion. Henri Bouquin regroupe ainsi des travaux qui mettent en avant les relations entre acteurs au sein des organisations. Ce paradigme rejette donc l’idée d’un déterminisme environnemental, les outils se définissant à partir de facteurs sociaux internes. Les systèmes de contrôle sont définis en continu à partir des représentations 32 Wacheux Frédéric op. cit. p 40. 33 Wacheux Frédéric op. cit. p 43. 34 Wacheux Frédéric op. cit. p 43.
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    65 mentales que lesacteurs se forgent grâce à leurs expériences. Les relations entre individus ou groupes (tels que les conflits) déterminent le type de contrôle de gestion et son évolution. 2.2. La posture positiviste : Le paradigme épistémologique retenu dans le cadre de ce mémoire est le positivisme. Le but de la démarche est de déterminer la validation ou la réfutation des hypothèses prônées par les fondateurs du modèle du balanced scorecard de Kaplan & Norton, ainsi que la confrontation de ce modèle dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK. Il doit y avoir indépendance entre le sujet et l’objet de la recherche. Le résultat de cette recherche ne constituera pas une réalité objective, mais une réalité construite au travers de ces cadres. Le référent utilisé est composé des principes et concepts des fondateurs du tableau de bord prospectif, le bagage universitaire, les articles scientifiques utilisés, etc. Définir sa position par rapport au sujet (cadre épistémologique) permet de donner une légitimité au travail et par conséquent assurer sa validité. 2.3. La déduction : Au terme de cette démarche d’exploration, nous devrions être en mesure de choisir une approche, de préciser son objet de recherche et même d’entrevoir les techniques de collecte de données à privilégier. Sur le plan de l’approche, nous déterminerons si nous cherchons à mieux comprendre une situation ou si nous avons plutôt l’intention de tenter de vérifier les hypothèses tirées de notre modèle théorique de base (Figure n° 16). La démarche retenue pour déterminer la validité ou l’infirmation est de type confirmatoire en utilisant la déduction.  Figure n°16 : Axe des objectifs35. 35 Source : Réaliser son mémoire ou sa thèse, de Pierre MONGEAU -L’approche qualitative-page 30.
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    66 3. Choix d’unedémarche qualitative : La justification de nos choix méthodologique se fait principalement à partir des objectifs de la recherche. Si l’objectif principal est la création de sens et la modélisation, cela justifie une approche qualitative et l’utilisation conséquente de la technique des entretiens semis-directifs pour la collecte des données. Ainsi, dans le contexte d’une démarche qualitative, les personnes ou l’unité composant l’échantillon sont généralement choisies intentionnellement pour leurs caractéristiques. Il s’agit donc d’un échantillon non aléatoire. Les personnes ou les éléments sont délibérément choisis pour leur représentativité par rapport à l’objet de recherche. 3.1. L’approche qualitative : Les méthodes qualitatives peuvent s’appuient sur la déduction. Elles sont dites qualitatives parce que l’analyse des données et leur interprétation procèdent par analogies, métaphores, représentations, de même que par des moyens qui tiennent du discours plutôt que du calcul. Il s’agit ici de comprendre une situation particulière propre à un contexte donné. La démarche qualitative donc :  Permet l’approfondissement et l’élaboration d’hypothèses et de modèles théoriques ;  Procure de l’information sur le particulier : un échantillon non aléatoire ;  Permet de dégager une interprétation qui permette de donner un sens aux données. A cet égard, pour répondre aux questionnements de recherche posés au départ, et pour pouvoir traiter notre problématique et définir les déterminants de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK, nous allons suivre une approche qualitative pour laquelle nous allons opter pour effectuer notre étude basée sur les entretiens semi-directifs, en traitant un cas clinique qui va nous permettre de confronter notre modèle théorique de base, ainsi que de vérifier (confirmer ou infirmer) les hypothèses. Cette méthode d'étude est particulièrement utile pour tester des modèles théoriques en les utilisant dans des situations réelles, car, notre échantillon représenté par une seule société, donc une étude de cas clinique, de ce fait l’entretien semi-directif est l’approche qualitative la plus adéquate avec notre problématique. 3.2. Les questions de recherche empirique : Avant de commencer la recherche empirique il faut au préalable bien cerner la problématique en faisant ressortir toutes les questions qui peuvent nous orienter durant la période de l’étude et collecter le maximum de réponses :
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    67  Comment évaluerla performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK ?  Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ?  Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ?  Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Ces questions de recherche nous guident de de répondre aux objectifs empirique de notre étude :  Figure n°17 : Les objectifs les questions de la recherche empirique. Ces questions sont le résultat d’une étude documentaire, et elles vont faire l’objet d’un ensemble d’objectifs à atteindre après une étude qualitative complétée par des données secondaires venant de documents internes de la société (la liasse fiscale, l’analyse stratégique, …). Questions de la recherche empirique Objectifs de la recherche empirique Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- : Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs de cette performance financière : Quelles sont mesure de la quatre axes théoriqu Comme performance société KOU Quels so explicatifs d Quelles so d’action à m pour a perfo
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    68 3.3. Le schémade recherche empirique : Notre démarche méthodologique de l’étude et du traitement de la problématique :  Figure n°18 : Démarche suivie dans l’étude qualitative. Donc, dans notre étude qualitative nous allons élaborer une compréhension en termes des déterminants de la performance financière chez KOUTOUBIA-SAPAK, ses indicateurs de mesure ainsi que les variables d’action choisis selon les méthodes de gestion et les objectifs de chaque responsable de la fonction concernée. La première étape de collecte de données dans l’étude empirique passe par 2 phases principales :  La phase n°1 de Collecte de données d’entretien : Les données sont collectées à partir des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société. Problématique Etude qualitative Etude documentaire L’objet de l’étude : Les mesures de la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK et les déterminants explicatifs de cette performance. Le modèle théorique de la recherche :  Le modèle de Kaplan & Norton de Balanced Scorecard : les 4 axes fondamentaux déterminants de la performance financière. Etude clinique : cas d’une grande entreprise du secteur agro- alimentaire : KOUTOUBIA 4 entretiens individuels directs en face à face avec les responsables clés de la société : Responsable financier, responsable Commercial, Responsable Contrôle de gestion, responsable RH. Cette première étape de collecte de données est complétée par des données secondaires venant de rapports annuels de la société (la liasse fiscale), de documents internes, de journaux, internet (site officiel) …etc.
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    69  La phasen°2 de Collecte de données documentaire : nous essayerons à travers cette étude descriptive de présenter une analyse stratégique de la société KOUTOUBIA-SAPAK en se référant à des outils de diagnostic stratégique, à savoir : SWOT, des 5+1 forces concurrentiels –rivalité élargie- de M. Porter et les facteurs clés de succès. Ainsi une analyse financière où on va mesurer la situation financière en se basant sur des données comptables et financières de la filiale SAPAK (la liasse fiscale : Bilan, CPC, ESG), pour compléter la composante financière de notre modèle théorique de base de K&N de balanced scorecard. 4. La phase empirique de collecte des données d’entretiens : le terrain ou le contexte de l’étude La présentation détaillée et précise de nos méthodes de collecte et d’analyse des données permet en outre de mieux appréhender nos résultats et de juger comment et à quelles conditions ceux-ci peuvent être utilisés dans un contexte de pratique et de recherche, et d’évaluer dans quelle mesure nos résultats sont aptes à orienter les actions dans le contexte de la société. Elle vise à nous permettre d’estimer la validité et la portée de nos conclusions et hypothèses. Autrement dit, la présentation de notre démarche vise à favoriser l’appropriation de nos résultats par la société cible de l’étude. La phase consacrée à la collecte de données correspond au terrain, avec laquelle commence une nouvelle étape (la validation empirique) de notre démarche. Nous arrêterons dans cette phase la recherche théorique (le cadre conceptuel : le modèle théorique de la recherche exposé dans le 2éme chapitre) pour se confronter au monde réel via la réalisation des entretiens avec les responsables clés de notre cas étudié. Après avoir précisé notre approche méthodologique, préciser la société KOUTOUBIA-SAPAK dans laquelle nous avons effectué notre étude pour collecter les informations, il nous faut décrire l’outil de collecte de données que nous avons opté pour réaliser notre première étape de collecte de données primaires : des entretiens semi-directifs avec les responsables clés de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 4.1. Entretien semi-directif : Avec une approche qualitative, le choix de l’outil de collecte de données demeure relativement plus souple. L’un de ses principales techniques utilisées est l’entretien semi-directif que nous avons opté. En effet, une bonne part des études qualitatives collectent leurs données à partir de cet outil conduit auprès de personnes directement concernées par la problématique étudiée. Nous avons optés pour l’entretien semi-directif, qui est la méthode de collecte la plus courante, la plus riche et la plus appropriée à la majorité des cas qui soient, car elle permet d’aborder les thèmes et les questions de recherche identifiés à partir de
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    70 notre cadre théorique,tout en restant ouverte aux éléments imprévus qui pourraient être apportés par les responsables questionnés. Cette technique nous permet d’explorer notre sujet et appréhender les réalités du terrain, découvrir la diversité des représentations et ainsi confirmer ou infirmer nos hypothèses de travail. A cet égard, nous avons envisagé à réaliser des entretiens semi-directif avec les responsables clés de la société de la société KOUTOUBIA-SAPAK, d’où nous avons préparé des questions prioritaires et des sous-questions, afin d’élargir le champ des réponses. 4.2. Le guide d’entretien : Dans le guide d’entretien, nous avons utilisé un tableau comme canevas d’entretien. Il regroupe en quelques grands thèmes une série d’items où seuls les mots clefs apparaissent. Dans le cas du questionnaire, il enferme l’interviewer dans la lecture attentive d’une suite déterminée de questions à formulation fixée à l’avance, alors que le guide d’entretien nous a laissé la liberté de naviguer dans le guide et de formuler les questions à sa guise au moment opportun, ainsi que de formuler d’autre questions selon le développement des sujet abordés et de l’entretien lui-même. Les informations recueillies relativement à chacune des thèmes ou axes constituent alors le guide à partir duquel nous tâcherons de trouver des éléments de réponse aux questions sous-jacentes à chaque thème ou axe. Le présent tableau ci-dessous constitue le guide d’entretien qui comporte des questions visant à appréhender notre objectif de l’étude, ce guide est communiqué à monsieur BAKKALI Nourdine le responsable comptabilité et fiscalité de la société KOUTOUBIA-SAPAK, notre parrain pendant la période de stage au sein de la société, pour qu’il puisse, de sa part, le communiquer aux responsables à interviewer, ainsi que pour qu’il prend une idée sur les questions à posées au responsables. Notre guide d’entretien comporte en général les thèmes suivants : Sujet de l’entretien : Les déterminants de la performance financière d’une grande entreprise de l’IAA Pour pouvoir faire une analyse complète basée sur le modèle de balanced scorecard de Kaplan & Norton, cela nécessite une collecte d'informations auprès des différents niveaux : financier, marché ou clients de l'entreprise (commercial), processus interne (contrôle de gestion) et le niveau apprentissage organisationnelle (Ressources humaine).  Phase d’introduction : se présenter à l’interviewé, présenter l’objectif de sujet et de son intérêt dans le cadre d’un travail de recherche universitaire, et la durée prévus de l’entretien.
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    71  Phase dedébut d’entretien : leur faire s’exprimer sur l’entreprise et sur la fonction qu’il dirige.  Des questions générales :  Les activités et les missions de la fonction concernée à chaque responsable ;  Les fonctions précises et la place de l’interlocuteur dans l’organigramme,  Le parcours professionnel de l’interlocuteur pour bénéficier de ses expériences et profiter le maximum d’informations ;  Des questions spécifiques : Les fonctions concernées et les questions de l’entretien en procédant la méthodologie de Kapan & Norton : Thème 1 : L’axe processus interne - Responsable contrôle de gestion Se focalise particulièrement sur la qualité et les facteurs clés de succès des processus de production, d’innovation/conception des produits et de service après-vente.  Quelles sont les activités que vous permettent de réaliser plus de performance ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance du processus interne dans votre tableau de bord ?  Quelles sont vos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance du processus ?  Quelles sont vos vraies origines de votre performance liée au management du processus interne ? Thème 2 : L’axe apprentissage organisationnelle - Responsable Ressource Humaine C’est la base de l’ensemble des autres axes puisqu’il se structure autour des ressources humaines, des systèmes d’information et des procédures.  Comment pouvez-vous juger le potentiel de vos salariés ? (par la satisfaction, la fidélité, la productivité, le climat social …)  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance sociale dans votre tableau de bord ?  Quelles sont vos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance sociale ?  Quelles sont vos origines de votre performance Sociale ? est-ce qu’elles sont liées à votre politique Ressources humaines (profil des personnels, rémunération au rendement … ) ? Thème 3 : L’axe client – Responsable commercial Donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché.  Pouvez-vous considérez que les actions commerciales sont créatrices de valeur ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance commerciale dans votre tableau de bord ?
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    72  Quelles sontvos vraies origines de votre performance commerciale ?  D’après les indicateurs que vous avez calculé et les résultats que vous avez obtenu, comment pouvez-vous juger la contribution de votre performance commerciale à la performance financière ? Thème 4 : L’axe financier – Responsable financier Traduit ce que les associées (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière.  A la base des indicateurs de mesure des performances résultant d’une analyse financière, quel est votre commentaire sur la performance financière réalisée ?  Quels financements seront-ils nécessaires, et dans quelles actions managériales pour réaliser des performances financières ?  Quels sont vos indicateurs de mesure de la performance financière dans votre tableau de bord ?  A votre avis, la performance Financière est créée par quelle(s) la fonction(s) ?  Phase de conclusion : à la fin de l’entretien :  Revenir à la question principale et validation de ses réponses ;  Nous avons demandé s’il est possible de recontacter les responsables pour obtenir, au besoin, certaines précisions ;  Nous avons proposé à l’interlocuteur de lui envoyer le compte-rendu, ainsi que le rapport final.  Figure n°19 : Guide d’entretien. L’entretien était une occasion de recueillir un maximum de documents écrits sur la société ou tous autres types de document liés à notre sujet :  L’organigramme,  Des analyses stratégiques antérieures, les tableaux de bord et les indicateurs de mesures, la liasse fiscale… 4.3. Le déroulement de l’entretien : L’entretien ne s’arrête pas à la sortie du bureau de l’interviewé. Son exploitation passe par la qualité du compte-rendu et par son utilisation judicieuse. Les entretiens que nous avons passé ont pour objectif de répondre à notre problématique ainsi que d’appréhender le modèle de Kaplan & Norton sur lequel nous sommes basé. L'objectif de ces entretiens c'est de tiré profit des discussions avec les dits responsables ainsi que d'expliquer certains éléments déterminants de la vraie performance liée à leur fonction et à leurs objectifs. De 5 à 6 questions à chaque responsable, à l'intérieur et entre leurs réponses se retrouve une connaissance assez riche nous a permis de construire des acquis beaucoup plus professionnels qu’académiques.
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    73 Notre modèle théoriquede base, demande des informations surtout liées aux indicateurs de mesure de la performance des 4 axes fondamentaux du tableau de bord prospectif. Pour que notre travail soit complet en matière d'information, et pour que cette période de stage soit bénéfique, nous avons demandé auprès des responsables interviewés de nous communiqué ces informations ainsi que le tableau de bord lié à leur fonction. Ces entretien nous a permis d’être au cœur de notre sujet, car nous avons eu l’opportunité de le réaliser avec les directeurs des fonctions clés de la société KOUTOUBIA-SAPAK, le directeur Contrôle de gestion, l’un des membres du CODIR36, M.SLISLA Mohamed, le directeur commercial M.EL BAZ Jamal, M.HATIMI le directeur Capital Humain, et finalement M.MOUADIB le directeur financier. Nous avons fait ces entretiens au siège de la société KOUTOUBIA à la ville du MOHAMMEDIA. Les expériences des directeurs dans leur domaine d’expertise (en contrôle de gestion, en gestion commerciale, en management des ressources humaines et en finance) nous a permis d’avoir des réponses plus approfondies et qui répondent à notre problématique et à nos questionnement de recherche. 5. La phase empirique d’analyse des données : Après avoir présenté les éléments liés à la collecte de nos données, vient ensuite la détermination des procédures de leur analyse, il nous faut maintenant indiquer comment elles seront analysées ? Comment dégage-t-on du sens des données ? Et comment arrivons-nous à des conclusions fiables ? La procédure d’analyse et de dépouillement des données qualitative est un processus continu de reformulation du modèle initial pour mieux comprendre les processus, les liens et les interactions entre des éléments structurants de la problématique étudiée, et qui nous servent de point d’appui pour la synthèse et l’interprétation des résultats. Afin d’analyser les entretiens, on va se baser sur une méthode très utilisée pour les entretiens semi-directifs, cette méthode dépend des trois phases : analyse syntaxique, analyse, lexicale, et finalement une analyse thématique. 5.1. Analyse syntaxique : Durant cette phase on va structurer les thèmes des entretiens qui sont les mêmes par rapports à ceux du guide d’entretien, ainsi, puisque il y avait des réponses imprévues et pour être flexible lors de l’entretien nous avons posé d’autres questions non planifiées, afin de collecter le maximum d’information. Ces questions seront mentionnées dans la synthèse de l’étude.  Thème 1 : Processus interne. 36 Comité de direction.
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    74  Thème 2: Apprentissage organisationnelle  Thème 3 : Client  Thème 4 : Finance 5.2. Analyse lexicale : Comme son nom l’indique cette phase permet d’analyser le vocabulaire utilisé, ainsi que la richesse et la nature des réponses. Toutes les réponses que nous avons obtenu s’intitulent dans un esprit financier et portent des informations très utiles pour vérifier l’étape de l’étude documentaire sur l’analyse stratégique et celle financière. Pendant les entretiens on a remarqué qu’il y a cinq mots qui sont les plus répétés par les interviewés :  Performance ;  Performance financière ;  Indicateurs ;  Tableau de bord ;  Variable d’action ;  Les vraies origines ;  Création de valeur. De manière spontanée les interviewés nous ont transmis l’idée suivante : Pour traiter le sujet de la performance, il faut tout d’abord préciser de quelle type de performance nous devrons traiter, car sa notion est très vague. Ainsi, dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance ne se limite pas ni dans la qualité de son produit, ou de son image de marque, ou encore dans son processus de fabrication. Les interviewés nous ont confirmé que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon les responsables de la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance financière réalisée par la société trouve son origine à partir des 3 principaux capitaux, et qu’elle peut être analysée de cette façon :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse
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    75 humaine est considéréeun capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans chacun des facteurs contribuant à la création de la valeur, il faut mesurer la performance créée en décortiquant chaque compartiments à part. La décortication procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Pour chaque axe du tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance pour chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. De même, la catégorisation des indicateurs procédée par les responsables est ainsi inspirée du modèle de TBP de Kaplan & Norton. Les quatre familles d’indicateurs seront classées comme les montrent les tableaux ci-dessous dans l’analyse thématique. 5.3. Analyse thématique : Cette phase consiste à coordonner tous les éléments de réponses et les synthétiser, en faisant ressortir des idées implicites et interpréter celles qui sont explicites. Il s’agit donc d’analyser les réponses des responsables interviewés : 5.3.1. Thème n°1 : Processus interne Ce thème se focalise particulièrement sur la qualité et les facteurs clés de succès des processus de production, d’innovation/conception des produits et de service après-vente. Les réponses du responsable contrôle de gestion : Dans un système où le processus interne est compliqué, il est difficile de préciser quelles sont les activités les plus créatrices de valeur. Dans le cas de notre société, 2 activités principales, dans le processus interne, qui nous permettent de réaliser plus de performance, elles sont : la force de vente & la transformation pure des matières premières (de volaille à la charcuterie). Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe processus interne dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs de risque :  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  Valeur de stocks ;
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    76 Axes spécifiques Indicateurs opérationnels : Délais de fabrication ;  % du CA d’activité mature  Frais généraux / VA Indicateurs spécifiques :  La rentabilité de la recherche et développement  La fréquence d’utilisation des machines Concernant nos actions pertinentes permettant d’améliorer la performance du processus interne, elles sont définies en fonction des objectifs de chaque maillon du processus interne, de la criticité des résultats réalisés, ainsi qu’en fonction de la réactivité du responsable. Si l’indicateur calculé est en rouge, cela indique que le processus doit réagir par des actions pertinentes permettant de corriger l’indicateur et par conséquent d’améliorer la performance du processus :  L’adoption d’une politique de management de stocks efficaces des produits finis et des matières premières, par rapport aux délais et à la nature de nos produits, tout en réduisant les 8 gaspillages.  La bonne combinaison entre les objectifs stocks-financiers-commerciaux nous permet d’assurer les stocks nécessaires tout en répondant aux besoins commerciaux afin de réduire tout risque de l’immobilisation de l’argent dans le stock ;  La qualité est un facteur clé de succès, considérée comme un argument de vente, qui doit être soigné dans les meilleures conditions à l’intérieur de nos sites qu’à l’extérieur, et ce par : le respect rigoureux des normes d’hygiène, le contrôle de chaque stade et de chaque maillons de production par lesquels notre produit se passe et se fabrique, ainsi le contrôle des conditions de distribution et de commercialisation des produits dans tous les circuits de distribution ;  Le budget investis en recherche & développement a pour but majeur de s’approprier aux exigences des clients des marchés marocain et international en terme des normes de qualité et de besoins (mise en place d’un service de dégustation) ;  La maîtrise de la chaîne logistique en adoptant les outils et les techniques d’amélioration continue ; Ainsi, les méthodes de gestion sont considérées des déterminantes de la performance managériale, et ce via la construction un tableau de bord communiqué à tous les niveaux, dont le but est d’impliquer tous les opérateurs qui contribuent essentiellement à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels de la société.
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    77 La performance d’unprocessus nécessite un déploiement des objectifs au niveau des unités opérationnelles sur la base de variables d’action pertinentes. La performance liée au management du processus interne de notre entreprise trouve son vraie origine donc à partir de ses variables d’actions. 5.3.2. Thème n°2 : Apprentissage organisationnelle Ce thème se structure autour des ressources humaines, des systèmes d’information et des procédures, il est la base de l’ensemble des autres axes. Les réponses du responsable ressources humaines : L’axe apprentissage organisationnelle, pour notre société, est composé par 2 éléments essentiels : le potentiel des salariés et le climat social au sein des différents départements et service. Ces 2 éléments sont mesurés par : le taux de satisfaction, de fidélité et le taux de productivité par salarié. Il y’a un ensemble des indicateurs, classés dans notre tableau de bord, qui nous permettent de mesurer la performance sociale de nos personnels. Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe apprentissage organisationnelle dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs Ressources Humaines :  Effectif fin de période  Valeur ajoutée /effectif  Turn Over Global Indicateurs de risque :  Nombre d’accident de travail Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Masse salariale/Valeur ajoutée  Taux de satisfaction,  Taux de fidélité  Productivité par salarié Si les indicateurs calculés sont en rouge, et qui vont par conséquence impacter notre performance sociale, il est indispensable de mettre en place un ensemble des variables d’action pertinentes, permettant de corriger tout indicateur en rouge à un indicateur en vert, en vue d’améliorer la performance sociale :  Le respect des normes, des règles (les 5 S, …) et des procédures internes de la société ;
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    78  L’implantation d’unsystème d’information plus performant pour le management de la société ;  Pour le taux de la satisfaction des clients, il est corrigé par les variables d’actions suivantes : o les journées de sorties, des aides de financement dans l’acquisition des appartements (logement social) du groupe KOUTOUBIA, la cantine, le transport personnel, et finalement les prix exceptionnels des produits de la société ;  Pour le taux de d’absentéisme, les responsables cherchent les causes des départs et préconisent des solutions adaptées à chaque problème : o Déplacement, salaire, condition de travail, les horaires ... Le responsable nous a confirmé qu’il est très difficile de mesurer ce qui n’est pas chiffré, c’est le cas de la satisfaction des personnels, car nous ne pouvons pas dire, à titre d’exemple, qu’un personnel est satisfait à 50% ou à 42% ! La satisfaction doit être mesurée par rapport un critère, par exemple : la satisfaction de la formation, en prime … En ce qui concerne l’absentéisme, la société recours au modèle juridique comme étant la solution la plus adaptée à ce problème. Les indicateurs qui sont financiers, tel que la productivité en valeur ou rendement par personnel, ils n’ont pas un sens significatif pour mesurer la performance sociale. Ces indicateurs peuvent être utiles et ont un sens et une lecture pour le responsable contrôle de gestion, et ce dépond de son objectif de calcul. 5.3.3. Thème n°3 : Client Ce thème donne une information sur les objectifs retenus pour satisfaire les clients et les positionnements de marché. Les réponses du responsable commercial : Comment créer la performance commerciale, et comment agir pour améliorer ladite performance ? C’est la raison par laquelle les actions commerciales et marketings sont mises en place. Elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». Les budgets importants consacrés à la publicité et aux autres actions commerciales et marketings ne sont pas financés au hasard, sont des investissements qui génèrent de « l’argent ». Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe client dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs commerciaux :  Parts de marché  Distribution numérique  Taux de satisfaction client
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    79 Indicateurs de risque:  Créances clients et autres débiteurs  Créances irrécouvrables/CA%  CA réalisé avec les 5 premiers clients  Taux de commande non livrées Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  % CA segment en croissance Indicateurs spécifiques :  % CA circuit traditionnel  % CA synergie (intersites)  % Charges publicité/CA Tout indicateur dans notre tableau de bord commercial sert en premier lieu de visualiser la situation commerciale à tout moment, pour objectif de faire le bon réflexe au bon moment afin de corriger tout écart critique. Ces corrections sont faites par des variables d’actions :  La politique de gestion des vendeurs ;  La politique de gestion des véhicules par rapport à la saisonnalité (une partie logistique) ;  La politique de gestion des pannes ;  La gestion du risque client : la dépendance commerciale ;  La gestion du risque financier : la dépendance financière ;  La gestion du manque à gagner ; Les variables d’actions menées pour réagir sur le manque à gagner, ne sont pas suffisantes pour vraiment résoudre la problématique des pertes commerciales, car, un manque à gagner est déjà perdus, et un client insatisfait est déjà mécontent. La gestion du manque à gagner porte alors sur des solutions planifiées à priori pour faire face à tout risque potentiel qui va impacter les ventes prévisionnelles, afin de préserver les clients de la société en vue de garder nos parts de marché. Pour la concurrence, nous sommes dans la position du leader du marché local, mais les produits de contrebandes influencent, d’une manière ou autre, notre statut du chef, chose qui peut constituer un risque pour nos parts de marché. Le problème essentiel dans notre analyse concurrentiel de ce type des concurrents, c’est la difficulté d’avoir des informations sur leurs produits et les matières premières utilisées dans leur fabrication.
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    80 5.3.4. Thème n°4: Finance Ce thème traduit ce que les associées (les shareholders) attendent de l’entreprise et permet d’analyser les résultats des autres axes, c’est-à-dire les déterminants de la performance financière. Les réponses du responsable financier : Le responsable financier nous a confirmé que la finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière. La mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que notre BFG, qui est l’un des indicateurs de l’analyse financière, est très important par rapport au FRF, et c’est à cause du notre nature d’activité qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels nos produits sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si on réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable nous aide à mesurer, mais le tableau de bord c’est le principal outil qui nous permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. Les indicateurs de mesure liés à la performance de l’axe financier dans notre tableau de bord sont : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obje Réali/ Obj Axes standards Indicateurs financiers :  Chiffre d’affaire HT Net  Valeur de production  Valeur ajoutée  Résultat net  Cash-flow  Investissement engagés Indicateurs de risque :  BRF/CA (%)  Dettes fournisseurs et autres créditeurs Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Résultat d’exploitation
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    81 En tant queresponsable financier de la société KOUTOUBIA-SAPAK depuis 2000, la performance financière est créée à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. Pour la finance de KOUTOUBIA-SAPAK, la principale action corrective pour corriger les indicateurs en rouges, c’est d’injecter l’argent et renforcer les fonds propres. Ces dispositions financières sont compatibles avec nos politiques : commerciale, production … Interprétation & commentaire des performances : Projection Les variables d’actions sont des leviers décisionnels sur lesquelles l’entreprise peut agir pour améliorer la performance. La performance financière est donc le résultat des actions menées aux autres niveaux. Dans le tableau ci-dessous, les actions correctives sont préconisées pour améliorer les indicateurs de chaque axe et par conséquent contribuer à la création de la valeur financière : Ce qui a fonctionné Ce qui n’a pas fonctionné Actions correctives Respons able Date début Date fin Remarque
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    82 Après avoir présentéles deux premières étapes dédiées à l’étude empirique : collecte données d’entretiens et leurs analyses. Ensuite, nous allons présenter la phase empirique de la collecte de données documentaire de la société KOUTOUBIA-SAPAK.
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    83 La présentation ducas étudié : la société d’accueil KOUTOUBIA- SAPAK 1. L’identité téléologique et structurelle du groupe KOUTOUBIA HOLDING : En 1985, l’entreprise connue sous le nom de ‘’la SAPAK (société anonyme des palmeraies KOUTOUBIA) devient le Holding KOUTOUBIA, aujourd’hui elle est le Leader de la transformation et de la distribution des viandes au Maroc, ce groupe puise les racines de son développement dans la vision d’avenir de son fondateur, Monsieur Tahar BIMEZZAGH, patron de KOUTOUBIA Holding. KH opère dans deux secteurs : l’agro-alimentaire et la promotion immobilière. Les activités de KOUTOUBIA HOLDING s’articulent autour de 5 principaux pôles (Figue n°), et 7 principales filiales (Figure n° ). Ce ne sont pas moins de 40 fermes d’élevages et de 7 sites de productions qui permettent de mener à bien la mission du groupe : offrir à chacun la meilleure qualité dans le strict respect de l’hygiène.  Figure n°20 : Les pôles d’activités du groupe KH. KOUTOUBIA HOLDING L'agro-alimentaire Elevage Abattage et découpe de volallaie Tronsformation des viandes Distribution : la gestion des points de ventes La promotion immoblière Construction des logements de haut standing et de standing, et lotissement de terrains Section 2
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    84  Figure n°21: Les branches d’activités de l’IAA. 1.1. Le pôle agro-alimentaire de KOUTOUBIA : Le groupe KOUTOUBIA HOLDING opère depuis 1985 dans le secteur de la transformation des viandes Halal au Maroc : L’évidence a voulu que SAPAK tire parti des perspectives que présente le marché extérieur, vu le statut de chef de file de l’industrie charcutière qu’occupe l’entité sus citée, par conséquent la société se trouve dans l’obligation de déployer tous ses moyens et ressources pour maintenir sa position de leader sur le marché local et ainsi aspirer aux opportunités présentées par le marché international, en optant pour le réalisme, le pragmatisme et le professionnalisme. Sa vocation est de satisfaire les besoins nutritionnels des consommateurs marocains, en leurs proposant des produits diversifiés, innovants, d’une très bonne qualité et adaptés aux habitudes culinaires marocaines. Et ce, grâce à la maîtrise de son savoir-faire qu’elle déploie dans ses unités industrielles modernes « SAPAK & Délices viandes » à Mohammedia, « Beldinde » à Settat et « Casaviande » à Casablanca, Elevage •Une unité qui permet au groupe de répondre à ses besoins propres, avec 40 femmes dédiées à l'élevage de la volaille viande rouge •Abattage, découpage, congélation et séparation mécanique de la viande rouge viande blanche •Abattage découpe, congélation et séparation mécanique de la viande de volaille. viande blanche •Abattage, découpe et congélation de la viande. Charcuteries •Spécialisée dans la charcuteries, la salaison et la conserve des viandes halal. PDV •Chaîne de point de vente spécialisée dans la commercialisation des produits des différents sites de production. KOUTOUBIA LITTAAMIR •Immobilier et gestion des réserves foncières.
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    85 selon des standardsde normes, assurant aux produits sécurité, qualité et valeur alimentaire. 1.2. Les chiffres clés du groupe : Leader national et acteur majeur dans la transformation des viandes halal, le Groupe KOUTOUBIA demeure performant dans un contexte économique où la concurrence est bel et bien présente aussi bien au niveau nationale qu’internationale, et ça grâce à l’écoute et la satisfaction des clients et en s’appuyant sur le savoir-faire et l’expertise de ses hommes, et grâce aussi à l’amélioration des procédés de fabrication, diversification et innovation de ses produits… En outre, le Groupe KOUTOUBIA à une capacité de s’adapter à une économie et à une société en plein mutation, en proposant des gammes de produit aussi riches que variées alliant tradition et modernité. Le Groupe KOUTOUBIA est le 1er groupe agro-alimentaire à obtenir la certification de tous les processus et de tous les sites. Il se positionne en tant que leader, à la fois en terme de part de marché qu’en terme de développement de marché et ce, en s’appuyant sur une infrastructure, aujourd’hui, totalement intégrée et disposant de 7 sites de production :  450 camions frigorifiques ;  62 points de vente ;  40 fermes d’élevages ;  400 produits ;  8 sociétés filiales ;  8 marques labellisées ;  1500 collaborateurs.  600 revendeurs Et une présence sur l’ensemble du royaume, et dans les pays culturellement proche de nos habitudes alimentaire tel qua la Turquie, le Sénégal, la Guinée et le moyen orient. 2. La filiale SAPAK : la cible de l’étude : SAPAK (Société Anonyme des Palmeraies KOUTOUBIA) des connaissances construites et une grande expérience capitalisée pendant plus de 30 ans de présence :
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    86 SAPAK est lapremière entreprise 100% marocaine de la transformation des viandes Halal au Maroc, son Métier est la fabrication et la commercialisation d’une grande variété de produits de charcuterie, de salaison et des conserves de viandes. Elle occupe une position de leader au niveau national dans son marché de la charcuterie avec une PDM de 69% et par une présence de plus de 350 produits sous huit marques labellisées, chose qui lui a permet de réaliser des performances importantes et progressives. La société instaure comme sa principale exigence, le respect des normes de qualité, d’hygiène et des habitudes de consommation des marocains. Elle étudie en permanence les tendances, les exigences de ses clients et leur offre une panoplie de gamme qualifiée de qualité, de manière à répondre largement aux besoins des consommateurs marocains. Dans l’optique de conforter continuellement son leadership, l’entreprise met l’accent sur la recherche et développement pour assurer une innovation constante, en investissant dans les unités spécialisées, en plus de la mise en place d’un laboratoire de haute technologie et la certification de tous ses processus de production. SAPAK demeure performante dans un contexte économique concurrentiel tant au niveau national qu’au niveau international, et ce grâce au savoir-faire et à l’expertise de ses ressources humaines. 2.1. La fiche signalétique de SAPAK : Raison sociale Société Anonyme des Palmeraies KOUTOUBIA (SAPAK) Forme juridique Société annonyme (SA) Secteur Agro-alimentaire Branche d’activité Transformation des viandes Halal Métier Charcuterie, salaison et conserves Marques exportés KOUTOUBIA, GALA, EL BENNA Capital 84.000.000,00 DHS Date de création 1985 Effectifs 3000 personnes Marché Industriel Grand public
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    87 Restaurants Export Dirigeants PDG TaharBIMEZZAGH Directeur adjoint Omar CHOUKH Audit interne Saïd HAIDA Pôle agro-industrie Mohamed GOURSA Directeur industrie Abdelaziz CHGUER Directeur R&D Ahmed DAOUDI Directrice Qté.Sté.Env Bouchra EL AYCHI Directrice Marketing Ghizlane BOURIKA Directeur système d’information Ali BIMEZZAGH Directeur contrôle de gestion Mohamed SNISLA Directeur commercial Jamal EL BAZ Directeur financier Hassan MOUADDIB Coordonnés Site web www.koutoubia.net Adresse Rue Ibn Khaldoun, Mohammedia, Maroc E-mail Contact@Koutoubia.net Téléphone (0523) 31 90 90 Faxe (0523) 31 49 66 Certificats obtenues ISO 22000 Version 2005 ISO 10001 Version 2007 BS-OHSAS Version 2007 ISO 9001 Version 2008
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    88 2.2. L’organigramme deSAPAK : la société opte pour une structure hiérarchique : 2.3. Les produits de la société SAPAK : La société produit et commercialise une grande variété de produits de charcuterie et de salaison, ainsi qu’une gamme de produits élaborés. Ces activités se déclinent en une large gamme de produits : Portefeuille produits Produits Nom de la gamme Charcuteries cuites Mortadelle Koutoubia, 200, Générique, Hasane Galantine Koutoubia Roulade 2000
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    89 Roulade de dinde,de veau Koutoubia Saucisse Koutoubia, 2000, Générique, Hassane Saucisson Koutoubia Salami Koutoubia Salaisons cuites Filet de dinde cuit, fumé… Koutoubia Jambon de dinde et de bœuf Pastrami de dinde et de bœuf Blanc de dinde et de bœuf Rôti de dinde et de veau Roulé (royale, printemps, surprise, bon goût, maison) Cuisse de dinde Dinde suprême nature Dinde suprême persillée Charcuteries sèches Chorizo Koutoubia Peperoni 3. Les politiques de la société : qualité et R&D : 3.1. La politique qualité de la société SAPAK : La démarche qualité est l’un des principaux vecteurs de prospérité de SAPAK. Soucieuse de garder sa place de leader sur le marché de la charcuterie la société instaure comme sa principale exigence, le respect des normes de qualité, d’hygiène et des habitudes de consommation de ses clients et leur offre une panoplie de gamme qualifiée de qualité.
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    90 Les clients exercentune pression se manifestant dans le fait qu’ils sont de plus en plus demandeurs des exigences en termes de qualité et d’hygiène. La certification Halal est l’une des exigences des clients de KOUTOUBIA, surtout pour le marché des consommateurs musulmans qui considère le label halal est une obligation. Les certifications et les normes internationales obtenues :  ISO 9001 version 2000 ;  ISO 22000 version 2005 ;  ISO 9001 version 2008 ;  ISO 10001 Version 2007 ;  BS-OHSAS Version 2007. 3.2. La stratégie des R&D : Pour rester à l’écoute de ses clients, l’entreprise met l’accent sur la recherche et le développement pour assurer une innovation continue. Cette dernière ne lésine pas sur les moyens pour assurer la qualité de ses produits : investissement dans des unités spécialisées, mise en place d’un laboratoire doté d’une technologie dernier cri et certification de ses processus de fabrication. La politique d’innovation permet au groupe d’anticiper les tendances de la demande, en la mise en place d’un espace de recherche et développement dédié à la conception et test des nouveaux produits. La stratégie de recherche et développement permet au groupe de prolonger la durée de vie de ses produits. Ainsi, elle inscrit non seulement les produits dans une vision de consommation courante, mais aussi à celle de rentabilité maximale des investissements. Pour améliorer la notoriété de son image de marque et mentionner la qualité de ses produits au niveau international, KOUTOUBIA participe aux foires et aux salons internationaux organisés par des organismes tels que Maroc Export (CMPE), ASMEX… Ces manifestations, permet au KOUTOUBIA de se positionner dans le marché du moyen orient, tel que la Syrie, UAE, l’Arabie Saoudite… 4. La présence de la société dans le marché international : Après l’obtention de la certification ISO 9001 version 2000, KOUTOUBIA a commencé l’exportation de ses produits de en 2005, destiné à quelques pays de l’Afrique à savoir le Sénégal et la Mauritanie. Pour améliorer la notoriété de son image marque et mentionner la qualité de ses produits au niveau international, KOUTOUBIA participe aux foires et aux salons internationaux organisés par des organismes tels que Maroc Export (CMPE), ASMEX… Ces manifestations, permet au KOUTOUBIA de se positionner dans le marché du moyen orient, tel que la Syrie, UAE, l’Arabie Saoudite…
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    91 Les exportations représentent10% du chiffre d’affaire de la société, ses performances réalisées illustrent le succès d’une société qui commence ses premiers pas vers l’internationalisation. Le volume de la demande locale et la commercialisation des produits à base de viande a connu une augmentation progressive remarquable. En effet, cette évolution est projeté au niveau international et les produits de la société sont commercialisés dans des pays africains et du moyen orient. 4.1. Les exigences des clients du marché international de la charcuterie : Chaque export doit impérativement faire objet d’un certificat sanitaire signé et cacheté par l’ONSSA, mentionnant que ces produits sont destinés à la consommation humaine et sont reconnus sains. La certification Halal est l’une des exigences des clients de KOUTOUBIA, surtout pour le marché du moyen orient qui considère le label halal est une obligation. Cependant, pour les marchés de l’Afrique, le label Halal ne constitue en aucun cas un critère de choix pour l’acte d’achat, ou un avantage concurrentiel pour le marché. 4.2. Les projets de développement futurs à l’international : Pour améliorer sa présence au marché international, KOUTOUBIA a pris l’initiative de mener un projet d’agrément communautaire des produits à base de viande d’origine marocaine, et ce en collaboration avec le ministère de l’agriculture marocaine. En plus, KOUTOUBIA envisage de s’implanter dans des pays communautaires (sur le marché de l’Amérique, et Chine et de l’Inde) d’où la population musulmane et maghrébine en particulière. Aujourd’hui, KOUTOUBIA a atteint un taux de pénétration de 75%, Elle fabrique plus de 120 variantes différentes. En créant de la valeur ajoutée, en générant de l’emploi et en participant à la recherche et l’innovation, le Holding KOUTOUBIA ne cesse de se distinguer par son engagement constant dans le développement économique et social de notre pays. Les efforts qu’il déploie pour assurer la qualité, la sécurité et l’équilibre nutritionnel de ses aliments illustrent de façon concrète l’action citoyenne du Groupe. Animé par des valeurs de responsabilité sociale, de citoyenneté et de solidarité, le Groupe mène, depuis de nombreuses années, différentes initiatives dans le domaine social.
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    92 La phase empiriquede collecte et d’analyse de données documentaires : Les analyses stratégique et financière de la société K-SAPAK : 5. L’analyse stratégique de la société K-SAPAK 5.1. Les forces concurrentielles présentées selon la matrice de la rivalité élargie de M. Porter : Le poids de ces cinq forces consiste à cerner l’environnement concurrentiel d’une entreprise donnée, et à déterminer sa capacité à dégager un profit. Si toutes les forces sont élevées, le profit possible sera limité. A l'inverse, si les forces sont faibles, il est théoriquement possible de dégager un profit important. Le point essentiel consiste donc à hiérarchiser ces forces de manière à déterminer quels sont les facteurs clés de succès dans l'industrie, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Les 5+1 forces Les acteurs 1-Menaces des entrants potentiels Grandes holdings voulant intégrer le secteur agroalimentaire ; Sociétés spécialisées en agroalimentaire ; Artisans voulant intégrer le marché structuré. 2-Menaces des produits de substitution Fromages ; Œufs ; Conserves de poissons. 3-Intensité concurrentielle ELDIN ; BEMODA ; DORF ; MIAMI ; SALAM ; IMIM ; FOODIS ; MADEC ; FIRDAOUSS ; OUBAHA et les produits de contrebande. 4-Pouvoir de négociation des clients et distribution GMS ; CHR ; Epiceries, laiteries, snack ; Agences ; Consommateur final. 5-Pouvoir de négociation de fournisseurs Fournisseurs des matières premières ; Agences de publicité ; Agences de communications 6-Pouvoir de l’Etat Des règles, des normes, des standards et des certificats de qualité sont obligatoirement instaurées par forces des pouvoirs des Etats.
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    93  Le marchéde la charcuterie : est un marché hautement concurrentiel. Aujourd’hui, le secteur compte quelques opérateurs structurés dont SAPAK qui jouit du statut de leader sur le marché.  Les fournisseurs : peuvent intégralement influencer l’entreprise par le prix et la qualité des matières premières proposées (qualité bas=prix bas). Les agences de publicité et de communication peuvent exercer un pouvoir par le prix des prestations fournies.  La distribution : peut menacer la position de la société, par des marques de distributeurs (MDD) réputées pour leurs prix attractifs.  Les clients : exercent une pression se manifestant dans le fait qu’ils sont de plus en plus demandeurs d’offre diversifiée, tout en indiquant qu’ils disposent d’un important pouvoir de prescription. Ils ont aussi des exigences en termes de qualité, d’hygiène et de prix. 5.2. Les avantages concurrentiels de SAPAK : L’objectif principal d’une entreprise est d’obtenir un avantage concurrentiel durable sur son secteur et donc de générer du profit en résistant à la pression des forces qui s’exercent sur elle. Soucieuse de garder sa place de leader sur le marché de la charcuterie, SAPAK s’est dotée d’avantages concurrentiels durables et difficilement imitables :  Elle veille à entretenir son capital marque, élément qui facilite le traitement des informations pour ses clients ;  Elle garantit pour ses clients une large couverture commerciale : les produits KOUTOUBIA-SAPAK sont présents sur l’ensemble du territoire marocain, ce qui renforce sa présence sur le marché et aide à contrecarrer la concurrence et les nouveaux entrants.  Elle réduit l’incertitude liée à la décision d’achat et cautionne la satisfaction ultérieure en garantissant que la qualité promise sera délivrée. 5.3. Analyse SWOT : instrument de diagnostic stratégique : On présente ci-dessous, les différentes dimensions du diagnostic interne du groupe, et externe de son marché, afin de recommander quelques options stratégique (après matching et conversion) au niveau de chaque éléments de la matrice : Les dimensions du diagnostic Résultats du diagnostic Demain(futur) Opportunités Hégémonie incontestée sur un marché en pleine expansion ; Développement des modes et des habitudes de consommation ; Opportunité à l’export : viser la niche des produits Halal pour les consommateurs musulmans du Marché international.
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    94 Une demande trèsimportante des produits Halal au niveau international. Menaces Le secteur est fortement exposé à la concurrence externe, notamment en raison de l’apparition de nouveaux acteurs Exigences légales de plus en plus contraignantes. Une concurrence agressive de la part d'autres pays tels que la Chine et la Turquie. Des contraintes de non-paiement pour les pays qui connaissent des conflits politiques "la syrie". Le classement du Maroc comme un pays non exportateur des produits à base de viande par des pays comme celles de l'union européenne. Aujourd’hui(présent) Forces Leader du marché de la charcuterie ; Entreprise en bonne santé financière ; Existence d’une infrastructure de production (élevage, couvoirs, abattoirs, unités de transformation des viandes Halal…) ; Offre de différentes gammes de produits ; Produits de qualité (certification ISO) ; Réseau de distribution (points de ventes, circuit traditionnel, GMS, CHR); Une grande expérience au niveau local, appliquée à l'international. Le pouvoir de s'adapter facilement aux marchés. Faiblesses Variété démesurée de produit : risque de cannibalisation (stratégie stand alone : élimination des produits de la société par d’autres concurrents) nécessitant un effort de repositionnement des produits ; Absence de coordination entre le Top management et le low management lors de la prise de décision stratégique ; Carence d’initiatives en matière de gestion relation client (GRC) Disparité entre la vision stratégique et la politique de communication. Prix plus élevé par rapport aux concurrents.
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    95 Expérience assez courtedans le marché international pour faire face aux concurrents Options stratégiques après conversion et Matching des menaces et des faiblesses : les stratégies génériques :  Faire des études qui permettront à l’entreprise de suivre le changement des habitudes de la consommation des marocains et étrangers.  Lancement d’un programme de fidélisation et de prospection des clients afin de mieux comprendre les nouvelles habitudes de consommation et de fidéliser les clients existants.  Essayer d’obtenir des certifications qui répondent aux exigences légales (hygiène de sécurité, respect de l’environnement, traçabilité).  Délaisser les produits non rentables qui n’engendrent que des coûts supplémentaires. 5.4. Les FCS de SAPAK : SAPAK a su, au fil des années, développer une connaissance approfondie du secteur de la charcuterie au Maroc. Elle s’est dotée de facteurs clé de survie qui lui ont permis d’affirmer sa place sur le marché. Ces FCS se présentent comme suit : L'image de marque Elément crucial pour la réussite de Koutoubia. En effet, la concurrence dans le secteur de l'agroalimentaire contraint les marques pionnières à avoir une importante capitale image. La sélection se fait par le haut, car ce ne sont que les marques dotées d'une forte notoriété qui survivent, alors que les marques à faible notoriété risquent de disparaître La qualité La démarche qualité est l’un des principaux vecteurs de prospérité de l’entité SAPAK, une démarche menée de la production à la commercialisation des produits. Après avoir été certifiée ISO 9001 version 2008, SAPAK s’est adjugée l’une des plus importantes distinctions en matière de sécurité alimentaire, en l’occurrence la certification de son systéme de management de la sécurité alimentaire selon les exigences de la norme internationale ISO 22000 version 2005. La distribution SAPAK s’est engagée dans une politique de proximité vis-à- vis de ses clients, car ses produits sont disponibles sur les linéaires des grandes et moyennes surfaces, ainsi que chez
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    96 les détaillants surtout le territoire marocain. Au niveau international, SAPAK exporte ses produits principalement en Afrique et au Moyen Orient. En matière de logistique, la distribution se fait par la société elle-même à travers ses camions frigorifiques, assurant ainsi la continuité de la chaîne de froid et répondant aux normes réglementaires. L'innovation La clé de succès de SAPAK, est aussi sa stratégie de recherche et développement, qui permet de prolonger la durée de vie de ses produits. Ainsi, elle inscrit non seulement les produits dans une vision de consommation courante, mais aussi à celle de rentabilité maximale des investissements. La politique d’innovation permet à l’entité d’anticiper les tendances de la demande, en la mise en place d’un espace de recherche et développement dédié à la conception et test des nouveaux produits. 6. L’analyse financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK : A la base des 3 états de synthèses37 de la société SAPAK, le Bilan, le CPC et l’ESG, on procède à une analyse financière en calculant les KPI (Key Performance Indicators) indicateurs de mesure de la performance qui nous permettent de bien visualisé et mesurer la situation financière de la société et par conséquent les origines de sa performance financière par des indicateurs opérationnels autres que financiers. 6.1. Appréciation de la structure financière via l’analyse du bilan : L’analyse graphique des résultats obtenus : Bilan fonctionnel en grandes masses (en DH) Actif : 2013 % 2014 % Evolution Actif immobilisé 90 756 782.10 11.92% 85 099 060.55 10.95% -6.24% Actif circulant 661 733 233.77 86.97% 686 044 000.20 88.29% 3,67% Trésorerie actif 8 409 751.30 1.11% 5 918 415.03 0.76% -29,62% TOTAL 760 899 767.30 100% 777 061 475.78 100% 2.124% 37 Selon le modèle normal, d’un l’exercice comptable du 01/01/2014 au 31/12/2014, avec une comparaison entre 2013.
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    97 Passif : 2013 %2014 % Evolution Financement permanant 189 027 660.58 24.84% 226 508 696.22 29.15% 19.83% passif circulant 408 634 021.13 53.71% 401 872 839.35 51.72% -1.65% Trésorerie passif 163 238 085.59 21.45% 148 679 940.20 19.13% -8.92% TOTAL 760 899 767.30 100% 777 061 475.78 100% 2.124% Les grandeurs du bilan et l’équilibre financier : 2013 2014 Evolution FRF 98 261 878.48 141 409 635.67 43.91% BFG 253 099 212.64 284 171 160.85 12.27% 1,11 0,76 86,97 88,29 11,92 10,95 0 20 40 60 80 100 120 2013 2014 Les masses de l'actif en % TA AC AI 90,76 85,09 661,73 686,044 8,41 5,910 100 200 300 400 500 600 700 800 2013 2014 Evolution de l'actif en million de MAD AI AC TA 21,54 19,13 53,71 51,72 24,84 29,15 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2013 2014 Les masses du passif en % TP PC FP 163,24 148,68 408,63 401,87 189,07 226,51 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 2013 2014 Evolution de l'actif (en million de MAD) TP PC FP
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    98 TN -154 828334.16 -142 761 525.17 -7.81% 6.2. Mesure de l'activité et des résultats via l’analyse du CPC et de l’ESG L’analyse graphique des résultats obtenus : Les soldes intermédiaires de gestion (en DH) : Activité de négoce : 2013 2014 Evolution Ventes de marchandises 8 161 963.14 373 916.63 - 95,42% - Achat revendus de marchandises 6 448 804.49 373 916.61 -94,20% = Marge brute des ventes en l’état 1 713 158.65 0.02 -99,98% Activité de production : 2013 2014 Evolution -200 -100 0 100 200 300 2013 2014 98,27 141,41 253,1 284,17 -154,83 -142,77 L'équilibre financier (en million de MAD) FRF BFG TN 98,27 141,41 253,1 284,17 - 154,83 -142,7 7 -200 -100 0 100 200 300 400 2013 2014 Evolution des grandeurs (en million de MAD) FRF BFG TN 0 100000000 200000000 300000000 400000000 1 2 Situation de l'activité négoce (en DH) Marge brute des productions Consommation de l’exercice - 2 000 000,00 4 000 000,00 6 000 000,00 8 000 000,00 10 000 000,00 12 000 000,00 14 000 000,00 16 000 000,00 2013 2014 Evolution de l'activité négoce Achat revendus de marchandises Ventes de marchandises
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    99 Production de l’exercice442 384 169.38 385 743 758.39 -12,80% - Consommation de l’exercice 348 017 889.52 301 606 986.50 -13,34% = Marge brute des productions 94 366 279,86 84 136 771,89 -10,84% Composants de la valeur ajoutée : 2013 2014 Evolution Marge brute des ventes en l’état 1 713 158.65 0.02 -99,98% + Marge brute des productions 94 366 279,86 84 136 771,89 -10,84% = Valeur ajoutée 96 079 438.51 84 136 771.91 -12,43% Les soldes de gestion : €- €100 000 000,00 €200 000 000,00 €300 000 000,00 €400 000 000,00 €500 000 000,00 1 2 Situation de l'activité production (en DH) Consommation de l’exercice Production de l’exercice 0 50000000 100000000 150000000 200000000 250000000 300000000 350000000 400000000 450000000 500000000 442384169,4 385743758,4 Evolution de l'activité Production Marge brute des productions Consommation de l’exercice 0 20000000 40000000 60000000 80000000 100000000 2013 2014 94366279,86 84136771,89 1713158,65 0,02 96079438,51 84136771,91 L'équilibre des soldes intermédiaire de Gestion Marge brute des productions Marge brute des ventes en l’état Valeur ajoutée
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    100 2013 2014 Evolution EBE30 485 412,56 22 047 395,89 - 27,68 Résultats d’exploitation 20 430 180,04 12 961 012,26 -36,56 Résultats Net 6 532 437,41 4 052 532,02 -37,96 Autofinancement 16 439 091,06 14 325 888,12 -12,85 6.3. Liste des ratios opérationnels et financiers : Ratios Exercice 2013 Exercice 2014 Evolution Ratio de structure financière : Financement des immobilisations Financement global Autonomie financière Capacité de remboursement des dettes 266% 55% 3.92 234% 208% 72% 9.37 153% -21,80% 30,90% 139.03% -34,61% Ratio d’activité : Taux de marge Taux de Valeur Ajoutée Marge industriel EBE/CA Ratio d’exploitation Ratio de Marge courante 20,99% 21% 31,73% 7,92% 4,57% 1,73% 0.00000535% 22% 26% 6% 3% 1% -99,99% -18,06% -24,24% -34,35% -42,19% Ratio de structure économique : Rémunération du facteur travail Obsolescence des Immobilisations Taux d’amortissement 67% - - 71% 54% 6% 5,97% Ratios de rentabilité : Rentabilité d’exploitation Rentabilité financière Rentabilité économique 1.46% 5% 7% 1.05% 2% 3% -28,08% -60% -57,14% Rotation crédits : 0,00 5 000 000,00 10 000 000,00 15 000 000,00 20 000 000,00 25 000 000,00 30 000 000,00 35 000 000,00 2013 2014 Les Soldes intermédiaires de Gestion EBE Résultats d’exploitation Résultats Net Autofinancement - 10 000 000,00 20 000 000,00 30 000 000,00 40 000 000,00 2013 2014 Evolution des soldes de gestion EBE Résultats d’exploitation
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    101 Rotation crédits clients Rotationcrédits fournisseurs 1.82 1.81 1.60 1.67 -0.22 -0.14 Rotation des stocks : De marchandises De matières premières De produits finis - 0.63 10.17 - 1.46 8.53
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    102 Dans le 4émechapitre, et à l’inverse du 3éme qui s’est dédié à la collecte et l’analyse de données, nous amorcerons alors un retour vers le théorique. Le but de ce retour au théorique sera de dégager de nouvelles connaissances à partir de l’ensemble de nos résultats et de ce qui était déjà connu dans la documentation scientifique, ainsi, de comparer nos résultats par rapport à nos hypothèses de base pour procéder à leur vérification. Après avoir présenté les trois phases principales de la recherche empirique liées à la collecte et à l’analyse de données :  La phase n°1 de collecte des données : via l’outil d’entretien semi-directif  La phase n°2 d’analyse des données d’entretien ;  La phase n°3 de collecte et d’analyse des données documentaire de la société : via des analyses stratégiques et financières que nous avons effectuées pendant la période de stage Il nous reste maintenant que la phase n°4 de présentation et discussions des résultats obtenus en vue de préconiser des recommandations pour l’amélioration des méthodes de gestions à la société. Ce chapitre est organisé en 2 sections : § 1 : La présentation des résultats obtenus §2 : La synthèse de l’étude & discussion des résultats L’objet de la 1ére section est de confronter le modèle théorique annoncé dans le chapitre 2 aux résultats obtenus dans le cas étudié, ainsi que de valider ou rejeter les hypothèses de recherche. Tant que la 2éme section a pour objectif de faire une discussion de résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. La préconisation des recommandations dont l’objectif majeur est d’améliorer les méthodes de gestion. 4 Chapitre : Présentation & discussions des résultats
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    103 Présentation des résultatsobtenus Dans cette section nous allons rédiger une présentation des résultats obtenus, dont l’objectif est voir est ce que les résultats obtenus sont les même par rapport au modèle théorique, ainsi que de valider les hypothèses de bases. Elle a ainsi pour but de répondre à cet objectif théorique de la recherche : Définir une grille d’analyse des facteurs de performance financière. 1. La présentation des résultats : La présentation de ses résultats obtenus est une étape intercalée entre l’analyse des données et l’interprétation des résultats. La présentation lie le cadre théorique présenté en amont avec l’interprétation développée en aval. Elle est considérée comme l’articulation centrale de notre mémoire. Nous commençons à y penser à l’approche de la fin du terrain. Nous se mettons alors à discuter de nos résultats avec l’encadrant professionnel Monsieur Monsef KASMI, l’expert-comptable du cabinet AUDINORD, durant ces échanges, les résultats les plus significatifs se dégagent presque d’eux-mêmes. En effet, présenter nos résultats exige que nous procédions préalablement à une sélection des résultats les plus « parlants » ou les plus significatifs et plus saillants, c’est- à-dire les résultats qui apportent de l’information nouvelle et éléments de réponse à notre question de recherche ou ceux qui offrent un nouvel éclairage sur la problématique, ainsi, nous commençons à choisir et à organiser nos résultats Dans notre contexte de recherche qualitative, nous se demanderons quoi faire avec la montagne d’extraits qui ont servi à l’analyse. Le choix des extraits est essentiellement effectué en fonction de leur pertinence et de leur apport relativement à l’élaboration de notre réponse à la question générale de recherche. Pour les choisir, nous se demanderons « quels sont les résultats qui participent à l’élaboration de nos réponses ? ». Ces résultats sont ceux que nous avons l’intention de reprendre et de discuter dans le chapitre suivant portant sur l’interprétation. La présentation de résultats qualitatifs consiste donc à :  Choisir les résultats significatifs eu égard à la question de recherche, puis à les mettre en forme : aller à l’essentiel, synthétiser et mettre en évidence sans discuter ;  Choisir des extraits illustrant la compréhension des données qui est développée : afin de mieux saisir le sens et de développer au besoin une perspective alternative. Section 1
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    104 Questions de larecherche empirique Objectifs de la recherche empirique Identifier les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- : 2. Les résultats obtenus : Les résultats de l'étude qui « méritent » d’être présentés ils ont été sélectionnés à partir les extraits de réponses des entretiens. Pour ce qui est de la présentation des extraits choisis, il n’existe aucune méthode universelle. Une façon d’amorcer cette présentation des extraits est de revenir au guide d’entretien. Notre présentation consiste donc à reprendre le modèle des questions qui ont servi à l’élaboration de notre guide d’entretien. Nous avons ainsi procéder à présenter le résultat de chaque questions à part. Ces résultats participent à l’élaboration de nos réponses aux questions de la recherche empirique :  Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK ?  Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ?  Quels sont les facteurs explicatifs de cette performance ?  Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Déduire les vraies origines de la performance financière, ainsi que les facteurs explicatifs de cette performance financière : Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK? Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Quels sont les facteurs explicatifs de la performance ? Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance ?
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    105 2.1. Q1 :Comment évaluer la performance financière de la société KOUTOUBIA- SAPAK ? Le responsable financier nous a confirmé que la finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière. La mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que notre BFG, qui est l’un des indicateurs de l’analyse financière, est très important par rapport au FRF, et c’est à cause du notre nature d’activité qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels nos produits sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si on réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable nous aide à mesurer, mais le tableau de bord c’est le principal outil qui nous permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. 2.2. Q2 : Quelles sont les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes - selon le modèle théorique de K&N- ? Pour chaque axe du tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance de chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. De même, la catégorisation des indicateurs procédée par les responsables est ainsi inspirée du modèle de TBP de Kaplan & Norton. Les quatre familles d’indicateurs seront dans le tableau ci-dessous : Indicateurs Réali N Réali N-1 Obj Réali/ Obj AXEPROCESSUSINTERNE Axes standards Indicateurs de risque :  Les délais de rotation des stocks ;  Les taux de retour des produits ;  Valeur de stocks ; Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Délais de fabrication ;  % du CA d’activité mature  Frais généraux / VA Indicateurs spécifiques :  La rentabilité de la recherche et
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    106 développement  La fréquenced’utilisation des machines AXEAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNELLE Axes standards Indicateurs Ressources Humaines :  Effectif fin de période  Valeur ajoutée /effectif  Turn Over Global Indicateurs de risque :  Nombre d’accident de travail Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  Masse salariale/Valeur ajoutée  Taux de satisfaction,  Taux de fidélité  Productivité par salarié AXECLIENT Axes standards Indicateurs commerciaux :  Parts de marché  Distribution numérique  Taux de satisfaction client Indicateurs de risque :  Créances clients et autres débiteurs  Créances irrécouvrables/CA%  CA réalisé avec les 5 premiers clients  Taux de commande non livrées Axes spécifiques Indicateurs opérationnels :  % CA segment en croissance Indicateurs spécifiques :  % CA circuit traditionnel  % CA synergie (intersites)  % Charges publicité/CA AXEFINANCIER Axes standards Indicateurs financiers :  Chiffre d’affaire HT Net  Valeur de production  Valeur ajoutée  Résultat net  Cash-flow  Investissement engagés Indicateurs de risque :  BRF/CA (%)  Dettes fournisseurs et autres créditeurs
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    107 Axes spécifiques Indicateurs opérationnels : Résultat d’exploitation 2.3. Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les vraies origines de la performance : Axe processus interne : La performance liée au management du processus interne trouve son vraie origine à partir des variables d’actions mises en place pour améliorer ladite performance. Les méthodes de gestion sont considérées des déterminantes de la performance managériale. Axe apprentissage organisationnelle : Quand il s’agit de l’amélioration de la performance sociale, il est indispensable de mettre en place un ensemble des variables d’action pertinentes. Axe client : Comment créer la performance commerciale, et comment agir pour améliorer ladite performance ? C’est la raison par laquelle les actions commerciales et marketings sont mises en place. Elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». Axe financier : Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. 2.4. Q4 : Quelles sont les variables d’action à mettre en œuvre pour améliorer la performance financière ? Axe processus interne :  L’adoption d’une politique de management de stocks efficaces des produits finis et des matières premières, par rapport aux délais et à la nature de nos produits, tout en réduisant les 8 gaspillages.  La bonne combinaison entre les objectifs stocks-financiers-commerciaux nous permet d’assurer les stocks nécessaires tout en répondant aux besoins commerciaux afin de réduire tout risque de l’immobilisation de l’argent dans le stock ;  La qualité est un facteur clé de succès, considérée comme un argument de vente, qui doit être soigné dans les meilleures conditions à l’intérieur de nos sites qu’à l’extérieur, et ce par : le respect rigoureux des normes d’hygiène, le contrôle de chaque stade et de chaque maillons de production par lesquels notre produit se passe et se fabrique, ainsi le contrôle des conditions de distribution et de commercialisation des produits dans tous les circuits de distribution ;
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    108  Le budgetinvestis en recherche & développement a pour but majeur de s’approprier aux exigences des clients des marchés marocain et international en terme des normes de qualité et de besoins (mise en place d’un service de dégustation) ;  La maîtrise de la chaîne logistique en adoptant les outils et les techniques d’amélioration continue ; Axe apprentissage organisationnelle :  Le respect des normes, des règles (les 5 S, …) et des procédures internes de la société ;  Pour le taux de la satisfaction des clients, il est corrigé par les variables d’actions suivantes : o les journées de sorties, des aides de financement dans l’acquisition des appartements (logement social) du groupe KOUTOUBIA, la cantine, le transport personnel, et finalement les prix exceptionnels des produits de la société ;  Pour le taux de d’absentéisme, les responsables cherchent les causes des départs et préconisent des solutions adaptées à chaque problème : o Déplacement, salaire, condition de travail, les horaires ... Axe client :  La politique de gestion des vendeurs ;  La politique de gestion des véhicules par rapport à la saisonnalité (une partie logistique) ;  La politique de gestion des pannes ;  La gestion du risque client : la dépendance commerciale ;  La gestion du risque financier : la dépendance financière ;  La gestion du manque à gagner ; Axe financier : Pour la finance de KOUTOUBIA-SAPAK, la principale action corrective pour corriger les indicateurs en rouges, c’est d’injecter l’argent et renforcer les fonds propres. Ces dispositions financières sont compatibles avec nos politiques : commerciale, production … 3. La vérification empirique : La vérification empirique consiste à explique la confrontation du modèle théorique et de le comparer avec les résultats obtenus, ainsi que de procéder à la validation des hypothèses.
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    109 3.1. La confrontationdu modèle théorique & validation des hypothèses : Le modèle de tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton, que nous avons essayé de le synthétiser dans le 2éme chapitre, constitue le modèle théorique de base à étudier dans la partie de la validation empirique. Après avoir présenté les résultats obtenus dans l’axe précédent, cet axe fera le point sur la confrontation du modèle théorique dans le cas de la société KOUTOUBIA- SAPAK d’où nous avons effectué notre étude empirique. A partir de la synthèse des principaux constats du balanced scorecard, nous avons pu confronter ce modèle dans le cas de la société étudiée, et ce via la vérification de ses principaux apports en comparant les résultats obtenus par rapport la synthèse du modèles théorique. Ainsi, la confrontation de notre modèle théorique requiert la validation de ses hypothèses de base. Nous allons soumettre ses hypothèses de recherche, expliquées dans la 2éme section du 2éme chapitre, à une procédure de vérification : La première hypothèse : Nous retiendrons l’hypothèse n°1, c’est-à-dire que la performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC : D’après cette hypothèse, et les résultats que nous avons obtenus et présentés, et dans le cas de la société KOUTOUBIA-SAPAK, le BSC permet de déterminer et mesurer les origines la performance financière en se référant à ses 4 axes fondamentaux. La performance financière réalisée par la société KOUTOUBIA-SAPAK trouve son origine à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise : capital financier capital technique et capital humain. Selon la société, ses facteurs contribuant à la création de la valeur, ils sont décomposé en processus pour procéder à la mesure de la performance financière créée. La décomposition procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel. Ce qui confirme notre 1ére hypothèse, que la société mesure sa performance financière à partir des 4 axes de TBP en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. Dans le tableau de bord prospectif, la performance financière est le résultat des actions correctives menées aux autres niveaux, et qui sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière.
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    110 La deuxième hypothèse: Pour l’hypothèse n°2, c’est-à-dire qu’il existe des interdépendances38 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques (Kaplan et Norton, 2000) : Selon la société, la mesure de la performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». D’après notre étude les grandeurs de l’analyse financière de la société, le BFR est très important, et c’est à cause aux montants de stocks, des créances clients... si la société réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable aide à mesurer la situation financière de la société, mais le tableau de bord prospectif (modèle de K&N) c’est le principal outil qui permet à la société de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir, et grâce à l’articulation entre ses indicateurs, pour améliorer la performance de chaque axe constituant le TBP, et par conséquence sa performance financière en vue de corriger ses indicateurs et atteindre ses objectifs opérationnels et stratégique. Ce qui confirme notre 2éme hypothèse, que la société bénéficie des interdépendances qu’elles existent entre chacun des axes constituant son TBP pour améliorer sa performance financière. Le BSC détermine donc une relation de cause à effet, d’où les indicateurs sont liés par une chaîne de causalité, entre chacun des déterminants de la performance financière (les 4 axes fondamentaux du BSC). Après avoir confronté notre modèle théorique et de validé nos hypothèses de recherche, la section suivante fait l’objet d’une discussion des résultats ainsi que d’une suggestion des recommandations pour améliorer les méthodes de gestion de la société KOUTOUBIA-SAPAK. 38 Un lien de causalité : une relation cause à effet.
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    111 La discussion desrésultats & recommandations Dans cette section nous allons faire une discussion et interprétation des résultats obtenus afin d’en tirer des recommandations aux managers. La préconisation des recommandations dont l’objectif majeur est d’améliorer les méthodes de gestion. A cet égard, cette section a pour but principal de répondre notre objectif pratique de la recherche :  La proposition d’une approche de définition des variables d’actions, liées aux niveaux des 4 axes fondamentaux de BSC, pour lesquelles la société peut opter en vue d’améliorer de sa performance financière. 1. Discuter et interpréter les résultats39 : La discussion et l’interprétation des résultats constituent ensemble la dernière étape de la démarche empirique. Elles s’alimentent mutuellement, tant en pratique que dans le texte du mémoire. Le but de l’interprétation et la discussion des résultats est de proposer une réponse à la question de recherche. Discuter nos résultats, c’est les mettre en lien entre eux et avec ce qui était déjà connu. Elle consiste à faire converser nos résultats avec toutes les autres sections de notre mémoire : problématique, questions de recherche, cadre théorique, modèle de recherche et hypothèses. L’Interprétation et la discussion de nos résultats consiste donc à :  Discuter les résultats, c’est les faire converser (expliciter les liens) avec la problématique, le cadre théorique et les questions de recherche, ainsi que de dégager les impacts et les conséquences.  Interpréter les résultats, c’est : donner un sens, répondre à la question et améliorer le modèle initial ou les hypothèses. 2. La discussion des résultats : Au cours de ce présent mémoire nous avons essayé de répondre la problématique de recherche : Quelle mesure de la performance financière ? Et quels sont les déterminants explicatifs de cette performance ? 39 Chapitre 5 –L’ANALYSE DE SON DEUXIEME SOUFFLE - Ouvrage « REALISER SON MEMOIRE OU SA THESE » de Pierre Mongrau. Section 2
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    112 Cette problématique estdécomposé en sous questions de recherche. Nous avons consacré les 2 premiers chapitres du cadre conceptuel pour répondre à ces questions de recherche, en consacrant chaque section à une question et/ou à un objectif de recherche, en procédant de la manière suivante : Partie I Objectif Questions de recherche Finalité / résultat Chapitre1 Définir la(es) PERFORMANCE(S) ainsi que ses indicateurs de mesure : Comment évaluer la performance financière ? Quel indicateur de mesure comptable ? Quels leviers décisionnels pour accroître la richesse ? Quelle problématique de mesure ? Chapitre2 L‘étude des origines de la performance financière : Quelle mesure des origines de la performance financière ? Etudes des indicateurs des 4 axes complémentaires à l’axe financier du BSC. Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Les déterminants / les variables d’action.  Figure n° : Tableau des objectifs et des questions de recherche traités dans la première partie du cadre conceptuel. Après avoir répondu aux questionnements de la recherche théorique et à ceux de la recherche empirique, nous procédons à la discussion des résultats obtenus et présenté dans la section précédente. En se basant ainsi sur les données documentaires collectées dans les analyses stratégique et financière lors de notre étude que effectuée dans la société KOUTOUBIA-SAPAK. La discussion porte sur : les mesures et l’évaluation de la performance financière, ainsi que sur ses origines et ses déterminants. 2.1. Evaluation et mesure de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK : La finance ne fait que mesurer ce qui a été réalisé par l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, ses mesures permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la richesse financière.
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    113 La mesure dela performance via des indicateurs résultant d’une analyse financière est une approche purement comptable « classique ». Nous pouvons constater, par exemple, que le BFG de la société, qui est l’un des indicateurs de l’approche comptable, est très important par rapport à celui de FRF, et c’est à cause de l’activité de la société qui nécessite des matières premières stockées dans des conditions qui coûtent d’argents. Aussi bien, c’est à cause du montant important des créances clients jugés par le type des clients avec lesquels les produits de la société sont distribués et commercialisés. C’est tout un système dont les indicateurs sont reliés entre eux par lien de causalité, si la société réagit sur un indicateur, un autre sera impacté. De ce fait l’approche comptable aide à mesurer, mais le tableau de bord prospectif (modèle de K&N) c’est le principal outil qui permet à la société de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière en vue de corriger ses indicateurs et atteindre ses objectifs opérationnels et stratégique. 2.2. Les origines et les déterminants de la performance financière : Dans la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance ne se limite pas ni dans la qualité de son produit, ou de son image de marque, ou encore dans son processus de fabrication. Les interviewés nous ont confirmé que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon les responsables de la société KOUTOUBIA-SAPAK, la performance financière réalisée par la société trouve son origine à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise, et qu’elle peut être analysée de cette façon :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ;  Capital technique : c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Dans chacun des facteurs contribuant à la création de la valeur, il faut mesurer la performance créée en décortiquant chaque compartiment par des processus et des maillons facile à mesurer. La décortication procédée par la société est inspirée du modèle du tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton qui ont adopté 4 axes déterminants de la performance financière : l’axe financier, l’axe commercial, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel.
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    114 Pour chaque axedu tableau de TBP, les acteurs construisent des indicateurs pertinents de mesure de la performance pour chaque processus, en fonction des variables d’actions spécifiques à suivre, et qui serviront du pilotage du TBP. Ces indicateurs sont distingués selon leurs natures et leurs objectifs. Dans toutes variables d’actions pertinentes par rapport à l’objectif et à l’élément à corriger, et permettant de contribuer à la performance financière, le financement sera nécessaire, car ces actions correctives sont considérées par excellence les vraies origines et les vrais déterminants de la performance financière. 3. Les recommandations : La préconisation des alternatifs de développement ont pour objectifs majeurs d’améliorer des méthodes de gestion de la société, de déterminer et d’évaluer les potentiels opérationnels de la société face aux projets d’amélioration de sa performance. De même, nous allons proposer des variables action tant aux des 3 axes : client, processus interne et apprentissage organisationnelles, qu’au niveau de l’axe financier. Ces leviers décisionnels sont considérés par excellence les vrais déterminants de la performance financière (figure n°23) pour lesquelles la société peut opter pour améliorer sa performance financière :  Figure n°23 : schéma des variables d’actions déterminantes de la performance financière. Laperformancefinancière La performance de l'axe client Le chiffre d'affaire Part de marché Taux de Satisfaction client La performance de l'axe processus interne La fréquence d’utilisation des machines Valeur des stocks La performance de l'axe apprentissage organisationnelle Valeur ajoutée/effectif Taux de satisfaction salarié / de fidélité Les système d'information
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    115 3.1. Les variablesd’actions déterminantes de la performance financière : La décomposition de la performance financière en performance client, processus interne et en performance d’apprentissage organisationnelle met en évidence les 3 axes de comportement pour atteindre la performance financière donnée. Cette décomposition offre des leviers décisionnels en termes de création de valeur. Elle indique que des variables d’actions sur les politiques commerciales, industrielles et sociales. Au niveau opérationnel, la création de valeur résulte des actions menées aux autres niveaux. 3.1.1. L’amélioration de la performance de l’axe client : Améliorer la performance de l’axe client dans le TBP de la société et accroître sa part de marché, son chiffre d’affaire et le taux de satisfaction client, par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  La politique de gestion des pannes : le problème de pannes des moyens logistique de transport des marchandises résulte un autre problème du manque à gagner,  La gestion du manque à gagner : le manque à gagner est déjà perdus, et un client insatisfait est déjà mécontent. La gestion du manque à gagner porte sur des solutions planifiées à priori pour faire face à tout risque potentiel qui va impacter les ventes prévisionnelles, afin de préserver les clients de la société en vue de garder ses parts de marché. Ainsi la société peut vendre ses produits dans ses propres points de ventes pour luter conter ce problème du manque à gagner.  La gestion du risque client et financier (la dépendance commerciale & financière) : accorder des réductions commerciale et financière.  La mise en place des actions commerciales et marketings : elles sont considérées par excellence les vraies origines de la création de la valeur commerciale et par conséquent de la valeur financière « l’argent ». La société peut réaliser une publicité pendant le mois de RAMADAN qui est considéré la haute saison pour la consommation des produits alimentaires, ainsi que d’autres actions commerciales (des cadeaux, des tombolas…).  Pour résoudre la problématique d’exportation : la société peut se positionner à l’international et de commercialiser sa marque dans ces marchés sans faire des exportations, et ce via des partenariats (Co-Branding) avec d’autres sociétés adoptant le même métier et situées dans lesdits pays, où le marché réputés par
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    116 la grande consommationdes produits à base de viande : marché porteur et bénéfique.  Ciblage du segment des enfants, et fabrication des petites boites de mortadelle conformes à leurs âges, pour les consommer aux voyages ou pour les apporter chez eux à l’école. La croissance à long terme des ventes résulte du développement des produits et/ou des activités, de la conquête de nouveaux marchés et du renforcement des avantages compétitifs. 3.1.2. L’amélioration de la performance de l’axe processus interne : La performance du processus interne est améliorée par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  Une politique de recentrage ou de désinvestissement : dans des activités inutiles ou destructrices de valeur. Ainsi que par la création d’autres activités jugées créatrice de valeur, c’est le cas d’un service logistique et séparer les opérations commerciales de la logistique afin de mieux gérer et faciliter l’acheminement des marchandises.  Une gestion optimale du BFR : obtenue par la réduction du temps d’écoulement des stocks et du crédit clients et par l’augmentation des crédits fournisseurs,  Le renforcement de sa politique de qualité et l’instauration des normes qui peuvent aider à améliorer l’exportation vers les marchés extérieurs.  Une politique de gestion des actifs : cette politique permet à l’entreprise de résoudre la problématique des pannes des moyens de transports ainsi que celle des manques à gagner. Et ce par des triporteurs-mécaniciens, pour réparer les camions de livraison de marchandises en panne. Cette politique a beaucoup réussi dans la société ABC. 3.1.3. L’amélioration de la performance de l’axe apprentissage organisationnelle : La performance de l’apprentissage organisationnelle est améliorée par la mise en place d’un ensemble des variables d’action :  Le commerce équitable : un concept récent et très performant, il fait l’objet à un double intérêt sociétal-commercial. Ce dernier consiste à fabriquer une gamme des produits adaptés aux clients internes de l’entreprise, et qui sont vendus avec des prix très motivants (prix moins chers par rapport aux prix du marché). La double finalité du commerce équitable suppose que les revenus de cette option sociétale et commerciale sont consacrés à des investissements qui seront faits
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    117 par la société,dont l’objectif est d’assurer un emploi potentiel aux futurs jeunes- fils diplômés des employeurs actuels de la société. Le commerce équitable est donc un projet de toute de la société, financé par ses acteurs et commercialisé avec ses acteurs, ce qui fidélise les salariés de la société.  La société utilise 2 ERP, l’un est dédié pour la comptabilité (Sage) et l’autre pour la gestion des autres fonctions. L’objectif de la mise en place d’un ERP est d’avoir une seule base de données unique, dans laquelle se réunissent toutes les informations comptables ou autres, en vue de réduire les risques liés à la redondance et à la fraction de l’information, ainsi qu’à la non transparence du SI dans sa globalité. La société doit donc faire face à tous risque qui peuvent affecter le management de son SI, et ce par le regroupement de sa gestion en une seule base de données et donc en un seul ERP.  Une crèche pour les enfants des salariées : l’horaire de travail dans la société débute de 08 :00heure du matin jusqu’à 17 :00heure, ce qui constitue une difficulté pour les salariées mères des petits enfants. Cette problématique peut être résolue par la mise en place d’un projet de crèche à l’intérieur de la société, afin de fidéliser les salariées et accroitre le taux de leurs satisfactions.
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    118 CONCLUSION GENERALE Fonder unepolitique de création de la valeur uniquement sur des indicateurs financiers peut se révéler dangereux pour la pérennité de l’entreprise, d’une part, ces indicateurs sont parfois complexes à utiliser au quotidien, compte tenu de la difficulté des retraitements et des calculs, notamment dans l’évaluation du coût des fonds propres …, et d’autre part, les dirigeants peuvent être amenés à favoriser le court terme et manipuler les indicateurs pour les rendre plus séduisants. Pour réduire ce risque, il convient d’adopter une politique de pilotage par la valeur qui n’est pas liée à la simple mesure de performance financière, comme la mise en place d’un tableau de bord prospectif ou balanced scorecard. Le recours aux tableaux de bord prospectif et aux indicateurs de performance s’impose dans le contexte actuel de gestion. Il existe plusieurs contraintes qui retardent l’implantation de TBP aux entreprises. Il est raisonnable de penser que l’implantation d’un TBP peut améliorer la gestion au sein d’une entreprise afin de piloter sa performance. L’objectif du tableau de bord prospectif c’est de compléter les indicateurs sur la performance financière de l’axe financier par des indicateurs relatifs à d’autres axes : clients, processus interne, apprentissage organisationnelle. La performance financière trouve son origine à partir les variables d’actions menées au niveau des 3 axes. L’objectif d’étudier ses origines est pour analyser la relation de causalité, qui structure le TBP, entre la performance financière et ses déterminants. Lorsque un objectif n’est pas atteint, il est indispensable de cerner l’articulation entre chaque indicateur pour pouvoir déceler l’origine du problème et agir sur les variables d’actions les plus pertinentes. La performance financière est le résultat donc des actions menées aux autres niveaux. Sur le plan scientifique, nous avons pu répondre à nos hypothèses et questionnements de début et qui sont les suivants : Q1 : Comment évaluer la performance financière ? Q2 : Quelle mesure des origines la performance financière ? Q3 : Quels sont les facteurs explicatifs de la performance financière ? Q1 : La performance financière se mesure via des indicateurs résultant des 4 axes fondamentaux du TBP. Ces mesures nous permettent de visualiser la performance de chaque compartiment, leur valeur créée et leur contribution à la création de la
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    119 richesse financière. LeTBP c’est le principal outil qui permet de choisir les leviers décisionnels sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa performance financière. Q2 : Chaque axe au niveau du TBP se mesure via des indicateurs qui répondent aux objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Ces indicateurs sont formulés à partir la définition d’un lien de causalité, car, cette chaîne de cause à effet permet à l’entreprise de mesurer sa performance financière en vue de l’améliorer. Q3 : La performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du TBP. Elle est le résultat des variables d’actions menées aux niveaux de ces 4 axes : processus interne, apprentissage organisationnelle et client. Ainsi nous avons pu valider les hypothèses de départ qui étaient : H1 : La performance financière trouve son origine à partir des 4 axes fondamentaux du BSC : la société mesure sa performance financière à partir des 4 axes de TBP en ne limitant pas l’analyse à la seule performance financière. H2 : Il existe des interdépendances40 entre chacun des axes ce qui conduit à la construction de cartes stratégiques : la société bénéficie des interdépendances qu’elles existent entre chacun des axes constituant son TBP pour améliorer sa performance financière. En revanche, ce travail présente un certain nombre des limites, qui sont principalement liées à l’insuffisance du temps, la confidentialité de l’information, et le non disponibilité des collaborateurs à cause de leurs préoccupations et leurs taches au quotidien à réaliser. En fin, le responsable financier de la société KOUTOUBIA-SAPAK, nous a conclus que dans une entité, c’est l’ensemble de plusieurs éléments qui la constituent contribuent à la création de valeur. Selon ses explications la performance financière est créée à partir de la bonne combinaison entre les trois principaux capitaux de l’entreprise :  Capital financier : c’est le capital « argent » qui finance les 2 principaux facteurs de production tout en assurant la fabrication des produits, ainsi que le financement de toutes actions sur lesquels l’entreprise peut agir pour améliorer sa création de richesse ; 40 Un lien de causalité : relation cause à effet.
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    120  Capital technique: c’est le facteur de production qui constitue l’appareil productif de l’entreprise ainsi que tout outil technique ou informatique destiné à la gestion ou au management de son système d’information ;  Capital humain : c’est le vrai moteur de l’entreprise qui constitue son savoir- faire et qui lui permet de garantir sa survie et sa continuité. Cette richesse humaine est considérée un capital essentiel pour toutes les entreprises, quelle que soit leur activité. Cela fait que ce travail, peut être reprit, prolongé, ou même être un point de départ pour d’autres travaux, en prenant en considération les pistes d’amélioration et des perspectives suivantes : 1) Le modèle de K&N est un modèle de définition des axes stratégique et proposition des actions pour la réalisation des objectifs fixés par la stratégie. Cette dernière doit être définie, partagée et diffusée pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Chacun doit connaitre son rôle pour la réalisation de cette stratégie. Ainsi, avec la dernière crise, il est difficile à avoir une visibilité à priori du long terme, puisque l’environnement est turbulent et instable ne cesse pas de changer. Donc les entreprises doivent ainsi adapter leurs stratégies à ces changements. Notre premier dilemme/perspective : comment les dirigeants doivent définir la stratégie, la partager et avoir un système de veille sur les risques que posent l’environnement ? Quelle relation doit en faire entre la cartographie stratégique et la cartographie de risque ? 2) La mise en place du TBP nécessite la refonte de l’organisation et un système d’information intégré, non seulement qui s’adapte aux directives stratégiques mais qui doit être en mesure de s’adapter aux changements stratégiques imposés par l’environnement. Donc notre deuxième dilemme/perspective : quel système d’information à adapter et comment gérer les changements via ce système ? Peut-on définir une stratégie et adapter le système d’information en fonction de cette stratégie, ou bien implanter un système d’information et adapter la stratégie avec ce dernier ?
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    121 Ouvrage : > Analysede données qualitative - Matthew B. Miles & A. Michael Huberman ; > Méthodes des cas - Martine Hlady Rispal ; > Réaliser son mémoire ou sa thèse - Pierre Mongeau ; > MANAGEMENT SUP- GESTION-FINANCE- Analyse financière : Information financière, diagnostic et évaluation - 4e édition - Hubert de La Bruslerie ; > LIVRES OUTILS-Finance -- L'essentiel de la finance à l'usage des managers- Maitriser les chiffres de l'entreprise- 2e édition revue et augmenté - Pierre Cabane ; > DCG 11 Contrôle de Gestion- MANUEL ET APPLICATIONS-Claude ALAZARD : Agrégée d’économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG & Sabine SÉPARI : Agrégée d’économie et gestion Docteur en sciences de gestion Maître de conférences à l’ENS Cachan ; > SCIENCES DE GESTION -- Création de valeur et capital-investissement - Mondher Cherif : Université de Reims - Stéphane Dubreuille : Reims Management School - Direction de collection : Roland Gillet professeur à l’université Paris I Panthéon-Sorbonne- Collection Synthex - PEARSON EDUCATION France ; Articles : > La réalisation d’un document scientifique - CHAPITRE 6 : L'ENTRETIEN AVEC UN PROFESSIONNEL - Frédéric HÉRAN ; > DIX ANS DE DÉBATS AUTOUR DU BALANCED SCORECARD - Denis CHOFFEL & François MEYSSONNIER ; > Structure de propriété, relation d’agence et performance financière - Gérard CHARREAUX ; > Structure financière et performance des entreprises dans un contexte sans marché financier - Robert Wanda ; > L’impact de la décision de financement sur la performance de l’entreprise mesurée par la valeur économique ajoutée (EVA) - Inès Zekri ; > L'effet de levier : Une relecture opérationnelle à destination des décideurs financiers d'entreprise - Christophe THIBIERGE & Philippe THOMAS ; > Déterminants de la performance financière des institutions de micro-finance (IMF) au Maroc : une analyse empirique - Lahcen El Kharti - CREAM, EA4702 Université de Rouen ; > Normes IFRS et mesure de la performance. Etude comparative auprès des établissements bancaires européens - Pascal Barneto, Georges Gregorio ; > Rentabilité économique, linéarité de l’investissement et « retour sur dépenses cumulées » : quelques problèmes de mesure - Laurent Batsch CEREG, université Paris- Dauphine-mai 2003 ; BIBLIOGRAPHIE
  • 122.
    122 > La mesurecomptable de la performance financière : évolution des normes, stabilité des principes - Marc Amblard - Maître de conférences HDR - Centre de recherche IREBS – EBS Paris GREDEG UMR-6227 CNRS-UNSA - Université De Nice Sophia-Antipolis > Association entre le système d’information comptable des PME et leur performance financière - Benoît LAVIGNE Professeur - Josée ST-PIERRE Professeure - Laboratoire de recherche sur la performance des PMEInstitut de recherche sur les PME -Université du Québec à Trois-Rivières - Québec, CANADA > Les apports du Balanced Scorecard à la recherche de la performance- Youssef ERRAMI-IAE des pays de l’Adour Thèse : > Liens stratégiques & financiers dans un processus de création de valeur - Chapitres extraits de la thèse d’Etat du Docteur D’Etat Mme Bouchra ELABBADI, Professeur de l’enseignement Supérieur ; Etudes : > La rentabilité des entreprises : une approche à partir des données individuelles agrégées de la base BACH-BULLETIN DE LA BANQUE DE FRANCE – N° 134 – FÉVRIER 2005 ; > CONSUMER MARKETS - Agroalimentaire : 18 bonnes pratiques pour améliorer votre information financière - KPMG - Décembre 2009 - AUDIT & ADVISORY ; > Performances et compétitivité des exportations des filières phares du secteur agroalimentaire marocain- Direction des Etudes et des Prévisions Financières - Ministère de Finance-Juillet 2014 ; > Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc- Direction des Etudes et des Prévisions Financières - Ministère de Finance - Novembre 2010 ; > PME Agroalimentaires : Ratios sectoriels et facteurs de performance - Région Ile-de-France -Centre - KPMG 2010 ;
  • 123.
    123 Sites des basesde données électroniques : http://web.a.ebscohost.com/ https://scholar.google.fr/ http://www.scholarvox.com/ http://sci-hub.org/ http://www.strategie-aims.com/ http://www.management-aims.com/ http://www.ecogestion.ma/ http://www.cirg.ma/ http://www.investir-afrique.com/ www.apesquebec.org http://www.ieim.uqam.ca/ https://www.coursera.org/ http://www.bnrm.ma/ http://support.epnet.com/index.php http://books.google.fr/ http://www.mckinsey.com/ http://www.pearson.fr/catalogue/eg/ http://www.bibliotheque.enap.ca/fr/ http://www.mcinet.gov.ma/Pages/def ault.aspx http://www.cnrs.fr/ http://www.cairn.info/ http://www.finances.gov.ma/depf WEBOGRAPHIE
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    124 Annexe n°1 :La méthodologie de préparation à l’entretien : L’entretien & discussion avec les responsables : L’étude du notre problématique implique la discussion avec le management sur :  L’histoire et l’évolution des évènements relatifs au problème ;  Les solutions alternatives envisageables pour sa résolution ;  Les critères d’évaluation des actions alternatives ;  Les actions potentielles devant être proposées à l’issu de l’étude ;  Les informations devant être apportées aux questions du management ;  La manière dont le management va utiliser les informations obtenues ;  La culture de prise de décision (processus de décision ou personnalité des dirigeants). Pour que la discussion avec les preneurs de décision soit fructueuse, il faut qu’elle respecte les 7C :  Communication : L’échange libre d’idées entre le chercheur et le management est essentiel ;  Coopération : L’étude universitaire est un projet d’équipe en le chercheur et le management, d’où l’intérêt est commun ;  Confidence : L’interaction entre les deux parties doit se faire dans un climat de confiance ;  Candor : Aucune information ne doit être cachée (ouverture totale) ;  Closeness : Le sentiment de proximité doit régner dans la relation entre les deux parties chercheur-management ;  Continuity : L’interaction entre les deux parties doit être continue et spontanée ;  Creativity : L’interaction entre les deux parties doit être créative et non pas formelle ; Interviews avec les experts :  Les experts peuvent se trouver à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.  L’information est obtenue à travers des interviews personnelles non structurées sans pour autant administrer un questionnaire formel.  Il est préférable de préparer une liste des thèmes à débattre avec les experts sans ordre préalable (la progression de la discussion détermine l’ordre).  Parfois, des interviewés n’ont pas l’expertise nécessaire pour répondre.  Parfois, il est difficile d’obtenir des informations pertinentes des experts externes.  Annexes n° … : La méthodologie de traitement des données documentaire ANNEXES
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    125 Annexes n°2 :Autres questions préparés pour l’entretien relatives à chaque outil d’analyse stratégique et financier :  Questions sur le carré financier :  Quel est le niveau d’équilibre financier de votre entreprise ?  Votre entreprise a-t-elle les moyens financiers de ses ambitions stratégiques ?  Quelles dispositions financières serait-il bon de prendre ?  Sont-elles compatibles avec votre politique commerciale ?  A-t-on une capacité d’endettement complémentaire ?  Peut-on envisager une ouverture ou une augmentation du capital ?  Questions sur Le plan de développement :  Quel C.A prévisionnel à un an ? À deux ans ?  Quelles sont les trois modifications majeures dans l’organisation ?  Quelles embauches envisager ? Quelles fonctions externaliser ?  Quelles sont les trois actions commerciales à mettre en œuvre dans l’année ?  Le besoin en fonds de roulement devrait-il s’accroître l’année prochaine ?  Quels financements seront-ils nécessaires ? Quel partenaire devrait-on solliciter ?  Les questions de la matrice de croissance :  Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur vos marchés traditionnels ?  Existe-t-il des possibilités de modifications mineures de votre production ?  Que sait-on des marchés et des besoins voisins à votre domaine ?  L’entreprise a-t-elle une culture de la diversification ?  Peut-on estimer les moyens à mettre en œuvre pour se diversifier ?  Questions sur la rivalité élargie (5 + 1 forces concurrentiels) :  Comment qualifier vos relations avec vos fournisseurs ?  Comment qualifier vos relations avec vos principaux clients ?  Quels sont nos principaux concurrents ? Quel est leur positionnement ?  Existe-t-il une menace de nouveaux entrants ? Oui ? Pourquoi ?  Vos produits sont-ils menacés par d’éventuels produits substituts ?  De façon générale, quelles sont les principales menaces et opportunités ?  Questions relatives au profil concurrentiel :  Quels sont nos 3 principaux concurrents ?  Quelles sont, pour chacun d’eux, les principales forces et faiblesses ?  Existe-t-il des signes de changements apparents dans leur stratégie ?  Existe-t-il des possibilités de travail en commun ?  Quelle devrait être, dans les prochaines années, leur évolution logique ?  Quelles conséquences devez-vous en tirer en interne ?
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    126  Les questionsde la chaine de valeur :  Comment décomposer l’entreprise en fonctions principales et de soutien ?  Quels sont vos avantages compétitifs ?  Quelles sont vos activités que vous auriez intérêt à externaliser ?  Les lieux de création de valeur de l’entreprise sont-ils valorisés par une bonne intégration des différentes activités de l’entreprise ?  Quelles sont les faiblesses ou les manques de votre entreprise dans chacun de ses compartiments ?  Questions sur le portefeuille d’activité :  Votre portefeuille d’activités est-il équilibré ?  Quelles sont les activités desquelles vous devez nous désengager ?  Cela sera-t-il facile sur le plan humain, financier, industriel ?  De nouvelles activités sont-elles envisagées ?  Quel coût, quel délai ces nouveaux investissements représenteront-t-ils ?  Correspondent-ils réellement à votre culture, vos compétences, votre métier ?  Questions sur Les stratégies génériques :  Votre domaine d’activité est-il sensible au prix ou à l’identité des prestations ?  Existe-t-il des « niches » offrant un espace suffisant ? Sont-elles occupées ?  Existe-t-il dans votre secteur une entreprise en situation de leadership ?  Quelle est notre position concurrentielle (leader, challenger, outsider, marginal) ?  Des économies d’échelles sont-elles envisageables ?  La culture commerciale de votre entreprise est-elle plutôt « volume » ou « affaire » ?  Avez-vous un savoir-faire pour vous différencier (RD, Marketing, souplesse, etc.) ?  Questions sur les 4 environnements d’entreprise :  Quelle pratique de veille l’entreprise a-t-elle institutionnalisée ?  Quels changements majeurs pourraient avoir un impact sur notre entreprise ?  Quels sont, concrètement, les signes de ces changements ?  En quoi ces changements vous concernent-ils ? A quelle échéance ?  Quelle(s) décision(s) pourrait-on être amené à prendre ?  Questions sur la culture d’entreprise :  La culture d’entreprise est-elle dans votre secteur un facteur de performance ?  Si votre entreprise était un arbre, quel serait-il ?  Quelles sont, des six composantes culturelles, les plus marquées ?
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    127  Peut-on mesurerle degré de réactivité de votre entreprise ?  Parait-il nécessaire de changer la culture de votre entreprise ?  Est-ce possible ? Comment ?
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    128 Annexes n°3 :La méthodologie de traitement des données documentaire Résultats efficaces : 1. Fiche technique de l’entreprise 2. Enjeux environnementaux 3. Formulations des principales problématiques 4. Imaginer un plan de traitement du problème 7 matériaux argumentaires : 1. Des faits, des chiffres, des données précises ; 2. Des références théoriques à des outils d’analyse stratégique ; 3. Des associations d’idées avec d’autres situations rencontrées ; 4. Le consensus issu d’un groupe de préparation préalable ; 5. Des recherches complémentaires hors du contexte de la mission ; 6. Une expérience personnelle en entreprise ; 7. Une créativité personnelle. Le plan de résolution des problèmes : Annexes n°4 : Critères de performance de la direction client :
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    129 Critères de PerformanceDirection Commerciale Poste Critère de performance Mesure Support de suivi Fréquence Chef de ventes Traditionnel Volume ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Rapport de suivi Encours client S Distribution Numérique Valeur Objective /Région Rapport trimestriel DN 1 fois/3Mois Chef de ventes/ Chef de zone GMS Volume ventes 100% Vs Objectif /Enseigne Rapport des ventes journalier J Encours client Nbre Jours Vs* Coopération Rapport de suivi Encours client S Parts du Linéaire Charcuterie Evolution Vs Objectif Rapport bimestriel PDL par enseigne 1 fois/3Mois Chef d'Agence- Chef de zone- Vendeur Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Etat encours clients S Taux de couverture 100% Vs Objectif Etat tournée FDV J Taux de succès 100% Vs Objectif Etat tournée FDV J Auditeur opérationnel Taux de couverture Valeur Objective /Région/secteur Etat tournée FDV J Taux de succès Valeur Objective /Région/secteur Etat tournée FDV J Responsable Projet Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Projets en cours 100% Vs Délais fixés Rapport de suivi Encours client S Auditeur Interne- Resp ADV Encours client 30 Jours CA hors accords spéciaux Etat encours clients S Nbre Jours Vs Coopération Etat encours clients S Ecart de stock 100% Vs Objectif Inventaire 1 Mois
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    130 Ecart recettes 100%Vs Objectif Bilan inventaire 1 Mois Assistante Commerciale Volume des ventes 100% Vs Objectif Rapport des ventes journalier J Commandes parfaites** 0,95 Rapport Manque à gagner J Tous les Postes Evaluation Performance 100% Revue de performance 6 Mois * Par rapport ou contre (Versus) ; **Commandes parfaites par rapport aux quantités et délais.
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    131 Annexes n°5 :la liasse fiscale de la société :
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    132 Page de garde(Cover).......................................................................................................... 1 Page entête.............................................................................................................................. 2 Dédicace.................................................................................................................................. 3 Remerciement......................................................................................................................... 4 Sommaire.................................................................................................................................. 5 Résumé...................................................................................................................................... 6 Introduction générale ............................................................................................................. 7 PARTIE THEORIQUE I : CADRE CONCEPTUEL LA PERFORMANCE FINANCIERE ET LE PILOTAGE PAR LA VALEUR Chapitre 1 : Généralités & définition de la performance ...............................................17 Section 1 : La performance de l’entreprise & création de valeur..................................18 1. La performance, concepts et approches..................................................................... 18 1.1. Le cadre de la performance et les principaux concepts ................................... 18 1.2. L’approche plurielle de la performance................................................................ 21 1.3. L’aspect multidimensionnel et contingent de la performance.......................... 21 2. La création de valeur........................................................................................................ 22 2.1. La création de valeur, un processus aux facteurs multiples................................ 22 2.2. La nécessaire prise en compte de l’humain ......................................................... 23 2.3. La mesure de la performance versus l’évaluation de la performance............. 24 Conclusion .............................................................................................................................. 25 Section 2 : La performance financière & mesure de création de valeur......................26 1. L’approche comptable dans la mesure de la performance ..................................... 26 1.1. Indicateurs de mesure de la rentabilité économique.......................................... 27 1.1.1. Capital économique engagé.......................................................................... 27 1.1.2. Rentabilité économique ................................................................................... 28 1.1.3. Décomposition ................................................................................................... 28 1.2. Indicateurs de mesure de la rentabilité financière............................................... 28 1.2.1. Rentabilité des capitaux investis...................................................................... 29 1.2.2. Rentabilité des capitaux propres..................................................................... 29 1.2.3. Décomposition ................................................................................................... 30 2. Les leviers décisionnels liés à la décomposition de la rentabilité économique et financière................................................................................................................................ 30 2.1. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité économique 32 2.1.1. L’amélioration de la marge opérationnelle................................................... 32 2.1.2. L’amélioration du taux de rotation.................................................................. 32 3. Les leviers opérationnels de la décomposition de la rentabilité financière ............. 33 3.1. Les leviers financiers................................................................................................... 33 4. Les limites de l’approche comptable dans la mesure de performance financière34 Conclusion .............................................................................................................................. 36 TABLE DES MATIERES
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    133 Chapitre 2 :Modèle de la recherche et construit des hypothèses ...............................37 Section 1 : Le pilotage par la valeur : le balanced scorecard - Modèle de K&N........38 1. Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif de Robert S. Kaplan et David P. Norton ...................................................................................................................... 38 1.1. Présentation des auteurs........................................................................................... 38 1.2. Présentation du balanced Scorecard (BSC) ......................................................... 39 2. Les apports de tableau de Bord Prospectif à la recherche de la performance..... 40 2.1. Les origines du Tableau de Bord Prospectif ........................................................... 41 2.2. Un changement d’ère : de l’ère industrielle à l’ère informationnelle................ 41 2.3. Une nouvelle vision de l’organisation : l’utilisation de métaphores.................... 42 2.3.1. L’ère industrielle et la métaphore de la machine......................................... 42 2.3.2. L’ère informationnelle et la métaphore de l’organisme vivant .................. 43 3. Le BSC, processus et outil de management stratégique............................................. 46 3.1. De la réalité de la démarche « Top-down » ......................................................... 46 3.2. Le BSC et l’analyse de la stratégie.......................................................................... 46 3.2.1. L’analyse SWOT .................................................................................................. 46 3.2.2. Les 5 forces concurrentielles de M.Porter ....................................................... 47 3.2.3. La chaine de valeur de M.Porter..................................................................... 48 3.3. Les objectifs stratégiques et les indicateurs de mesure dans le BSC.................. 49 3.3.1. L’axe financier .................................................................................................... 51 3.3.2. L’axe client.......................................................................................................... 51 3.3.3. L’axe processus interne..................................................................................... 51 3.3.4. L’axe apprentissage organisationnelle........................................................... 52 3.4. Les schémas de rémunération................................................................................. 53 Conclusion .............................................................................................................................. 53 Section 2 : La synthèse du modèle et hypothèses de recherche..................................55 1. Synthèse du modèle théorique ....................................................................................... 55 2. La synthèse des constats du balanced scorecard ...................................................... 55 2.1. Le TBP, Un système fondé sur le charisme des dirigeants..................................... 56 2.2. Les implications pour le TBP ...................................................................................... 57 3. Les questions de recherche ............................................................................................. 58 4. Les hypothèses de recherche de BSC (Kaplan & Norton) .......................................... 60 PARTIE EMPIRIQUE II : VALIDATION EMPIRIQUE LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE Chapitre 3 : Désigne épistémologique et approche méthodologique.........................63 Section 1 : Le positionnement épistémologique & Présentation de la méthodologie de recherche...........................................................................................................................64 1. Objectif de l’étude............................................................................................................ 64 2. Le cadre épistémologique et mode d’inférence......................................................... 65 2.1. Les paradigmes épistémologiques.......................................................................... 65
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    134 2.1.1. Le paradigmepositiviste ................................................................................... 66 2.1.2. Le paradigme constructiviste........................................................................... 67 2.2. Le posture positiviste.................................................................................................. 68 2.3. La déduction .............................................................................................................. 68 3. Le choix d’une démarche qualitative............................................................................ 69 3.1. L’approche Qualitative............................................................................................. 69 3.2. Les questions de recherche empirique .................................................................. 69 3.3. Le schéma de recherche empirique ...................................................................... 71 4. La phase empirique de collecte des données d’entretiens....................................... 72 4.1. Entretien semi-directif................................................................................................ 72 4.2. Le guide d’entretien.................................................................................................. 73 4.3. Le déroulement de l’entretien................................................................................. 75 5. La phase empirique d’analyse des données ................................................................ 76 5.1. Analyse syntaxique .................................................................................................... 76 5.2. Analyse lexicale ......................................................................................................... 77 5.3. Analyse thématique .................................................................................................. 78 5.3.1. Thème n°1 : Processus interne .......................................................................... 78 5.3.2. Thème n°2 : Apprentissage organisationnelle ............................................... 80 5.3.3. Thème n°3 : Client .............................................................................................. 81 5.3.4. Thème n°4 : Finance .......................................................................................... 83 Section 2 : La présentation du cas étudié « la société KOUTOUBIA –SAPAK » ..............86 1. L’identité téléologique et structurelle du groupe KOUTOUBIA HOLDING.................. 86 1.1. Le pôle agro-alimentaire de KOUTOUBIA............................................................... 87 1.2. Les chiffres clés du groupe ....................................................................................... 88 2. La filiale SAPAK : la cible de l’étude ............................................................................... 88 2.1. La fiche signalétique ................................................................................................. 89 2.2. L'organigramme de K-SAPAK................................................................................... 91 2.3. Les produits de K-SAPAK ........................................................................................... 91 3. Les politiques de la société : Qualité et R&D................................................................. 92 3.1. La politique qualité de la société............................................................................ 92 3.2. La stratégie des R&D ................................................................................................. 93 4. La présence de la société dans le marché international............................................ 93 4.1. Les exigences des clients du marché international.............................................. 94 4.2. Les projets de développement futurs à l’international ........................................ 94 5. La phase empirique de collecte de données documentaires : L’analyse stratégique de la société K-SAPAK...................................................................................... 95 5.1. Les forces concurrentielles présentées selon la matrice de la rivalité élargie de M. Porter ............................................................................................................................. 95 5.2. Les avantages concurrentiels de SAPAK................................................................ 96 5.3. Analyse SWOT............................................................................................................. 96 5.4. Les FCS de SAPAK ...................................................................................................... 98 6. La phase empirique de collecte et d’analyse de données documentaires : L’analyse financière de la société KOUTOUBIA-SAPAK.................................................... 99 6.1. Appréciation de la structure financière ................................................................. 99 6.2. Mesure de l'activité et des résultats ...................................................................... 101 6.3. Liste des ratios opérationnels et financiers........................................................... 103
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    135 Chapitre 4 :Présentation & discussion des résultats .....................................................105 Section 1 : La présentation des résultats obtenus .........................................................106 1. La présentation des résultats.......................................................................................... 106 2. Les résultats obtenus........................................................................................................ 107 2.1. Q1 : L’évaluation de la performance financière ................................................ 108 2.2. Q2 : Les indicateurs de mesure de la performance des quatre axes.............. 108 2.3. Q3 : Les facteurs explicatifs de la performance financière............................... 110 2.4. Q4 : Les variables d’action pour améliorer la performance financière .......... 110 3. La vérification empirique................................................................................................ 112 3.1. La confrontation du modèle théorique et validation des hypothèses ........... 112 Section 2 : La discussion des résultats & recommandations ........................................114 1. Discuter et interpréter les résultats................................................................................. 114 2. La discussion des résultats............................................................................................... 114 2.1. Les mesures de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK ................. 116 2.2. Les déterminants de la performance financière de KOUTOUBIA-SAPAK ........ 116 3. Les recommandations .................................................................................................... 117 3.1. Les variables d’actions déterminants de la performance financière.............. 118 3.1.1. L’amélioration de la performance de l’axe client...................................... 118 3.1.2. L’amélioration de la performance de l’axe processus interne................. 119 3.1.3. L’amélioration de la performance de l’axe apprentissage organisationnelle........................................................................................................ 119 Conclusion générale........................................................................................................... 121 Bibliographie (selon les normes standards mentionné dans le site : WWW.CNRS.FR) .......... 123 Webographie (sites des bases de données électroniques)................................................. 125 Annexes................................................................................................................................. 126 Table des matières............................................................................................................... 134 Indexes des tableaux, des figures et des annexes ......................................................... 138 Glossaire : Liste des abréviations & des sigles (ordre alphabétique)............................... 140
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    136 Figures/annexes Page  Figuren°1 : Modèle de Gilbert (1980) ....................................................................  Figure n°2 : Les interactions entre les types de capital de l’entreprise..............  Figure n°3 : Prisme de la performance...................................................................  Figure n°4 : La mesure de la performance et son évaluation.............................  Figure n°5 : L’arbre de la valeur inspiré de Rappaport (1998) ...........................  Figure n°6 : Le balanced scorecard adapté par K&N.........................................  Figure n°7 : La vision moderne de l’organisation..................................................  Figure n°8 : Plan d’activité stratégique..................................................................  Figure n°9 : Les 5 forces concurrentielles (+1) de M.Porter (1985) .....................  Figure n°10 : La chaine de valeur de M.Porter (1985) .........................................  Figure n°11 : Le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton (1996) .........  Figure n°12 : L’analyse PESTEL..................................................................................  Figure n°13 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre1.........................................................................................................................  Figure n°14 : schéma de l’objectif et des questions de recherche dans le chapitre2.........................................................................................................................  Figure n°15 : Les positions épistémologiques en recherches en gestion (Perret et Séville, 2003, pp.14-15) ................................................................................  Figure n°16 : Axe des objectifs ................................................................................  Figure n°17 : Les objectifs les questions de la recherche empirique..................  Figure n°18 : Démarche suivie dans l’étude qualitative ......................................  Figure n°19 : Guide d’entretien...............................................................................  Figure n°20 : Les pôles d’activités du groupe KH ..................................................  Figure n°21 : Les branches d’activités de l’IAA.....................................................  Figure n°22 : Tableau des objectifs et des questions de recherche traités dans la première partie du cadre conceptuel..........................................................  Figure n°23 : schéma des variables d’actions déterminantes de la performance financière................................................................................................ Annexe n°1 : La méthodologie de préparation à l’entretien .................................. Annexes n°2 : Autres questions préparés pour l’entretien relatives à chaque 20 22 23 24 31 40 45 47 48 49 50 58 59 59 66 68 70 71 75 86 87 114 117 126 INDEXE
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    137 outil d’analyse stratégiqueet financier ...................................................................... Annexes n°3 : La méthodologie de traitement des données documentaire ........ Annexes n°4 : Critères de performance de la direction client................................. Annexes n°5 : la liasse fiscale de la société................................................................ 127 130 131 133
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    138 Acronyme Abréviation BFR BSC BFG CA CFROI CHR CI CGNC CMPC CP D EBE EVA FRF GMS IAA IFRS IS KH K&N KPI KCP KD KS MEDAF MVA NOPAT ROI SAPAK SI TBP TVP ROIC RE TN Besoin enfond de roulement Balanced Scorcard Besoin de financement global Chiffre d’affaire Cash-Flow Return On Investment Cafés, hôtels, restaurants Capitaux investis Code général de la normalisation comptable Coût moyen pondéré du capital Capitaux propres Dettes Excédent brut d’exploitation L’economic value added Fonds de roulement fonctionnel Grandes et moyennes surfaces Industrie Agro-Alimentaire International Financial Reporting Standards Impôt sur les sociétés KOUTOUBIA Holding Kaplan and Norton Key Performance Indicators Coût des capitaux propres Coût de la dette KOUTOUBIA-SAPAK Modèle d’équilibre d’actif financier Market value added Net Operating Profit After Tax/ Résultat d’exploitation minoré de l’impôt corrigé Retour of investment Société Anonyme des Palmeraies de KOUTOUBIA Système d’information Tableau de bord prospectif Titre et valeurs de placement Return On Invested Capital/ Rentabilité des Capitaux investis Rentabilité d’exploitation Trésorerie nette GLOSSAIRE
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    139 DETERMINANTS DE LAPERFORMANCE FINANCIERE DES GRANDES ENTREPRISES DE L’INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE - CAS DE KOUTOUBIA-SAPAK- Société Anonyme des Palmerais KOUTOUBIA Co-encadrant pédagogique : Docteur ARIBOU Mohammed-Laarbi Professeur-chercheur à FSJEST m.aribou@yahoo.fr m.larbi-aribou@em-strasbourg.eu Encadrant pédagogique : Docteur BOUJETTOU Hassan Professeur-chercheur à ENCGT boujettou_hassane@yahoo.fr Encadrant professionnel : KASMI Monsef Expert-Comptable mémorialiste monsefkasmi76@gmail.com Réalisé par : Hajar EL GUERI Etudiante en M2 à l’ENCGT /Hajarelgueri