Ce document traite de l'entrepreneuriat, expliquant le rôle de l'entrepreneur, les étapes de création d'entreprise, et l'importance d'un management efficace. Il aborde également les différents styles de direction, les processus décisionnels et souligne la nécessité d'une responsabilité sociétale de l'entreprise. Enfin, des méthodes stratégiques comme le SWOT et le tableau de bord prospectif sont présentées pour évaluer la performance des entreprises.

1. L’ENTREPRISE
Management et pilotage
des entreprises
Université Lyon 1 – Faculté des Sciences et technologies Patrick MONASSIER 2011-2012

2. L’entrepreneur est la personne qui assume
les risques et les responsabilités liés à la
création et à la gestion d’une entreprise qui
produit des biens et/ou des services. On parle
également de « Porteur de projet »
L’entrepreneuriat est la volonté et l’action
d’une ou de plusieurs personnes de mobiliser et de
gérer des ressources (humaines, matérielles et
financières) pour créer et développer des
entreprises et d’assumer tant les risques que les
bénéfices
La logique Entrepreneuriale

3. 1 - L’état d’esprit de l’entrepreneur
2 - La dynamique de l’entrepreneur
3 - Les compétences de l’entrepreneur
Besoin d’indépendance et de réalisation de soi
Volonté d’être autonome et de ne pas dépendre d’un supérieur hiérarchique
Volonté et courage de réussir
Grande capacité de travail
Goût du risque …
Un environnement économique et culturel favorable
Une idée originale
Une clientèle et un marché
Savoir convaincre
Communiquer
Savoir décider
Savoir guider l’équipe …
Aides à la création d’entreprises : aides fiscales, sociales, financières …
Conditions d’un environnement favorable : formalités simplifiées, financement de projets …

4. TROUVER L’IDEE : ANALYSE DE FAISABILITE
VALIDATION DE L’IDEE : ETUDE DE FAISABILITE
MONTAGE DU PROJET : ETUDE DE MARCHE ET BUSINESS PLAN
FINANCEMENT DU PROJET : PLAN DE FINANCEMENT
CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE
DEMARCHES LEGALES D’IMMATRICULATION
DEMARRER L’ACTIVITE
Adéquation entre l’idée
et le projet personnel
Les étapes de la création d’entreprise

5. Les différentes formes de l’entrepreneuriat
Il y a plusieurs façon de créer une entreprise :
• La création pure : l’unité est créée de toute pièce
• La reprise : rachat d’une entreprise existante
• Le redémarrage : l’entreprise est réactivée
• La création en franchise : contrat de distribution, de production, de service
• L’essaimage : entreprise existante qui favorise la création par ses salariés
Site de l’agence pour la création d’entreprise : http://www.apce.com/

6. Finalité de l’Entreprise – sa raison d’être
Dimension SOCIETALE = SOCIALE + ENVIRONNEMENTALE
Courant libéral => la maximisation du profit
Valeur ajoutée = chiffre d’affaire – consommations intermédiaires
Actionnaires : dividendes
Salariés : salaires / primes
Etat : impôts et taxes
Entreprise elle-même : auto-financement
Dépend :
– Des clients à satisfaire
– Du profit et des ambitions des dirigeants et des actionnaires
– De la culture d’entreprise, de son histoire et de sa forme juridique
– Des attentes du personnel
– De l’Etat et de ses normes
– De son environnement géographique, économique, social, culturel …

7. Prise en compte de nouvelles préoccupations
Les parties prenantes Leurs préoccupations
Les consommateurs Satisfaction des besoins individuels
Etre informés objectivement sur les biens consommés
Bénéficier d’innovation
Les fournisseurs Avoir des relations loyales
Eviter les abus de pouvoir, les pratiques abusives
La société Respecter la planète
Favoriser le développement durable
Soutenir et aider : actions de mécénat
Les salariés Préserver l’emploi
Améliorer les qualifications
Respecter les conditions de travail
Promouvoir l’égalité professionnelle hommes/femmes
Combattre les discriminations de toute nature
Favoriser l’emploi des hadicapés
Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (la RSE)
– Social : bonne gestion des ressources humaines
– Environnemental : responsabilité écologique
– Ethique : bonne conduite et respect des valeurs morales
http://www.novethic.fr

8. Management des entreprises
STRATEGIE ORGANISATION
MANAGEMENT STRATEGIQUE MANAGEMENT OPERATIONNEL
• Diagnostic, analyse
• Orientations
• Mise en œuvre
• Contrôle
• Structures, processus opérationnel
• Systèmes de décision
• Systèmes d’information
• Système d’animation du personnel
= =
GESTION DU MARCHE GESTION DE L’ENTREPRISE
+
=
MANAGEMENT DE L’ENTREPRISE

9. La performance de l’Entreprise
Ressources Résultats
Objectifs
PERTINENCE
EFFICIENCE
EFFICACITE Les résultats sont-ils
conformes aux prévisions ?
A-t-on les moyens de
ses objectifs ?
L’utilisation des moyens est-elle optimale ?
Performance
économique
et financière
La performance globale
Performance
sociale
Performance
environnementale
PERFORMANCE SOCIETALE
PERFORMANCE GLOBALE
+ +

10. Le Tableau de Bord Prospectif
VISION et
STRATEGIE
AXE CLIENT AXE PROCESSUS INTERNE
AXE INNOVATION ET APPRENTISSAGE
AXE FINANCIER
Continuons-nous à nous améliorer et à générer de la valeur ?
Quels regards les actionnaires portent-ils sur nous ?
Comment nos clients
nous considèrent-ils ?
En quoi sommes-nous
les meilleurs ?
Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard
ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer
les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients
et finances.
Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet
à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles
connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les
autres parties prenantes.

11. Quelques indicateurs financiers
Bénéfice ou profit Bénéfice ou profit Chiffre d’affaire
Capitaux utilisés Chiffre d’affaires Capitaux utilisés
ou investis ou investis
x
=
Rentabilité des capitaux Marge Rotation des capitaux investis
EVA : La valeur économique ajoutée (Economic Value Added) est l'excédent de résultat dû à l'activité d'une
organisation par rapport au coût du financement des apporteurs de capitaux.
 Si la différence est positive, l’entreprise crée de la valeur ajoutée économiquement au profit de
l’actionnaire et sa valeur boursière augmentera à terme
 Si la valeur est négative, elle détruit de la valeur économique et réduit sa valeur boursière
Le ROCE (Return On Capital Employed) est utilisée dans le domaine de la
finance pour mesurer le retour qu'une compagnie réalise en fonction des
capitaux investis.

12. Style autoritaire Style consultatif
Style paternaliste Style participatif
être devenir
simple
complexe
Attente des salariés
Niveau
technologique
STYLE DE MANAGEMENT
Taille de l’entreprise Equipe dirigeante
Structure d’organisation
Secteur d’activité
Les styles de direction
Selon Rensis Likert (1903 – 1981) psychologue américain

13. Les styles de direction
Leadership centré Leadership centré
sur le dirigeant sur l’employé
AUTOCRATIQUE DEMOCRATIQUE NON INTERVENTIONNISTE
Expression de l’autorité
du manager consultatif participatif
Zone de liberté des
employés
Le manager
prend et
annonce les
décisions
Le manager
« vend »
ses
décisions
Le manager
présente
ses idées et
sollicite les
questions
Le manager
présente un
projet de
décision sujet à
modifications
Le manager
présente un
problème et
recueille les
suggestions et
prend sa
décision
Le manager
définit des
limites et
demande au
groupe de
prendre les
décisions
Le manager
laisse ses
employés
travailler
librement
dans le cadre
de limites
prédéfinies
D’après R. Tanenbaum et W Schmidt, 2008
4 styles de management :
• Directif
• Persuasif
• Participatif
• Adaptatif D’après Hersey et Blanchard, 1972
La maturité professionnelle, qui informe
sur la compétence, la motivation et le
désir d’assumer des responsabilités
La motivation psychique, qui correspond à
l’amour propre, à la confiance en soi

14. Classification des décisions
Selon Igor ANSOFF
DIRECTION GENERALE
DIRECTION FONCTIONNELLE
EXECUTION
Décisions stratégiques
Décisions tactiques
Décisions opérationnelles
IMPORTANCE DE
DECISION
NIVEAU
HIERARCHIQUE DU
DECIDEUR
PLANIFICATION
Décisions stratégiques
PILOTAGE
Décisions tactiques
REGULATION
Décisions opérationnelles
CHAMP COUVERT
Très local et limité Très global
Quelques heures
Quelques jours
Quelques mois
Quelques années
ECHEANCE
ENVISAGEE
Niveau de décision suivant
le champ couvert et
l’échéance envisagée

15. Décisions de PLANIFICATION
Décisions de PILOTAGE
Décisions de REGULATION
Elles concernent les objectifs d’évolution à
moyen et à long terme de l’organisation
(emplacement de locaux, fusion…)
Elles reposent souvent sur des objectifs de
performance inférieur à 1 an ou cherchent à
adapter l’organisation à l’évolution de
l’environnement (campagne de communication…)
Elles agissent sur le fonctionnement quotidien de
l’organisation (commandes, approvisionnements…)
Niveaux de décisions
INTELLIGENCE :
Identification du problème
à traiter « un problème bien
posé est un problème à
moitié résolu »
MODELISATION :
recensement
des possibles
CHOIX :
Etablissement des
critères puis choix
de la solution
Le processus décisionnel selon A. SIMON – prix Nobel d’économie 1978
EVALUATION

16. Les contraintes qui pèsent sur la prise de décision
Le TEMPS Le manager doit agir vite donc augmenter les
risques de se tromper
Le POUVOIR Les décideurs sont soumis à des influences
- Directrices : hiérarchie par exemple
- Indirectes : actionnaires par exemple
Le VOLUME
d’INFORMATIONS
La maîtrise de l’information est capitale
Il faut savoir rechercher, trier et vérifier
l’information
L’INCERTITUDE Il n’est pas possible d’éliminer l’incertitude
L’entreprise peut faire du knowledge
management (de la gestion des connaissances)
qui consiste à s’appuyer sur les savoirs déjà
accumulés par l’entreprise

17. Les facteurs déterminant d’une décision (1/2)
La répétitivité
de la décision
Une décision qui se répète entraîne un choix
plus rapide de solutions. Une décision non
répétitive entraîne un processus plus long de
résolution
Le domaine de
gestion concerné
Les décisions stratégiques nécessitent de
réfléchir, de raisonner… alors que les décisions
administratives se prennent mécaniquement
Le degré de risque La perception du risque joue un rôle important
dans la prise de décision et les attitudes face au
risque des décideurs sont très différentes
La structure
de l’entreprise
Les décisions sont très dépendantes du modèle
d’organisation des modes de circulation de
l’information dans l’entreprise
Suite….

18. Les facteurs déterminant d’une décision (2/2)
Le style de direction Les décisions sont dépendantes des personnes
qui les prennent. Le style de management a une
influence sur les décisions prises. On distingue
deux attitudes face à la décision :
- L’attitude offensive : le décideur montre de la
témérité et du courage
- L’attitude défensive : le décideur fuit devant
ses responsabilités
Le niveau de rationalité
(modèle de comportement
du décideur isolé)
Un décideur rationnel (isolé) évalue toutes les
possibilité avant d’opter pour un choix. Il faut
des choix grâce à un système de préférences
stables. La décision adoptée sera simplement la
plus satisfaisante compte-tenu des informations
dont dispose le décideur et de sa vision
forcément limitée du problème à résoudre.
(théorie de la rationalité limitée)

19. Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation
La multiplicité des objectifs
Chaque décideur, chaque service a des intérêts et des buts qui sont différents de
ceux de l’organisation. Cette dernière doit donc mettre en œuvre des techniques de
résolution des conflits d’objectifs (nomination d’experts, de médiateurs, de
conciliateurs…)
La réduction d’incertitude
Toute organisation cherche, en priorité, à éviter l’incertitude et le risque et ne saisit
donc pas toujours les opportunités qui s’offrent à elle. Dans ce schéma, c’est la
logique managériale qui l’emporte sur la logique entrepreneuriale.
La théorie de la poubelle
Certaines théories de décisions vont jusqu’à rejeter toute idée de rationalité dans
les processus décisionnels des organisations. Ceux-ci dépendraient avant tout du
hasard et de la nécessité
Très souvent les décisions ne reposent pas sur une seule personne. Il existe trois modèles
principaux de mécanismes décisionnels et de comportement au sein de l’organisation…
(CYERT et MARCH)
(Théorie comportementale de la firme)
(MARCH, COHEN et OLSEN)

20. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs : la gouvernance de l’entreprise
Parties prenantes internes
Propriétaires, dirigeants et managers, cadres et employés.
Parties prenantes externes
Actionnaires, clients, médias, distributeurs, fournisseurs et sous-traitants, banques,
consommateurs, prescripteurs, concurrents, collectivités publiques...
Parties prenantes primaires
Ceux qui ont des relations contractuelles avec l’entreprise . L’entreprise ne peut pas
se passer de ces groupes, leur participation continue aux activités de l’entreprise est
vitale : Parties prenantes internes + actionnaires, fournisseurs et sous-traitants,
banques.
Parties prenantes secondaires
Ceux qui peuvent influencer l’entreprise et ses performances ou la toucher dans ses
activités. Ils ne sont pas nécessaires à la survie de l’entreprise : les consommateurs,
les prescripteurs, les concurrents, le public, les collectivités publiques…

21. Intérêts divergents et contre-pouvoirs
Les parties
prenantes
Leurs apports Leurs attentes Leur contre-pouvoir
Les actionnaires Capitaux contre parts
sociales et actions.
Parts aux bénéfices et
droits de vote aux
assemblées
Attendent des
managers qu’ils ont
désigné la fructification
de leur capital
Peuvent s’opposer aux
décisions des manager.
Peuvent révoquer les
dirigeants
Les clients Font le chiffre d’affaire
de l’entreprise
Produits et services de
qualité au moindre
coût
Sensibles à la
réputation de
l’entreprise
Peuvent se regrouper
pour influer sur les
décisions de
l’entreprise
Les salariés Contribuent
directement à la
production
Attendent une
rémunération et sont
sensibles à la qualité
de vie au travail
Contestation privée et
groupées (syndicats)

22. Gouvernance de l’entreprise
MODES de GOUVERNANCE
Gouvernance actionnariale
shareholders
Le gouvernement de l’entreprise
désigne l’ensemble des règles de
fonctionnement qui permettent
de s’assurer que les dirigeants
salariés des entreprises agissent
en conformité avec les intérêts
des actionnaires propriétaires
Gouvernance partenariale
stakeholders
La gouvernance ne donne plus un
rôle central aux actionnaires mais
repose sur la recherche d’un
compromis entre les intérêts
des différentes parties de
l’entreprise.

23. Stratégie d’entreprise
Des choix globaux Des objectifs Des ressources
Orientations de l’entreprise
à long terme en liaison
avec sa finalité
Expressions quantifiées des
buts à atteindre. Ils
concrétisent la stratégie
poursuivie par l’entreprise
Moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs
STRATEGIE D’ENTREPRISE
+ +
La réflexion stratégique
POURQUOI :
Les missions de l’entreprise
- Que sommes nous ?
- Dans quelle activité nous
situons nous ?
- Que devrait être l’entreprise ?
QUOI :
BUTS : Intentions générales
de l’entreprise
OBJECTIFS : Résultats que
l’entreprise veut atteindre
COMMENT :
Actions devant permettre
l’atteinte des objectifs et
l’accomplissement des buts
de l’entreprise
FORMULATION DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

24. La détermination des objectifs de l’entreprise
Les objectifs peuvent être définis de manière QUALITATIVE (par exemple, faire
évoluer le positionnement de l’entreprise) ou QUANTITATIVE (par exemple,
augmenter la part de marché de 5 points)
Analyse de
l’environnement
Evaluation
externe
Analyse des
ressources
Evaluation
interne
Identifier les
objectifs, la
stratégie et les
politiques
Opportunités et
menaces
stratégiques
majeures
Identification
des stratégies
alternatives
Prise de
décision
stratégique
Valeurs et
voyances de la
direction
Responsabilité
sociale
Objectifs,
stratégies et
politiques
révisées
Modèle de Harvard, la matrice LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth)
Un des premiers modèles (1960) qui sert encore aujourd’hui de référence
Identification des stratégies possibles Choix d’une stratégie

25. FORCES FAIBLESSES
Modèle SWOT (FFOM) - Prolongation du modèle LCAG
 L’analyse des forces et faiblesses (diagnostic interne)
 Analyse des opportunités et menaces (diagnostic externe)
Exploiter Chercher
Affronter Eviter
OPPORTUNITES
MENACES
BON MAUVAIS
FACTEURS STRATEGIQUES
Diagnostic interne
Diagnostic
externe
Strenghts (Forces) – Weakness (Faiblesses) – Opportunities (Opportunités) – Threats (Menaces)

26. Modèle SWOT
DIAGNOSTIC EXTERNE
Menaces, opportunités
issues de l’étude de
l’environnement
BUTS
DIAGNOSTIC
CHOIX STRATEGIQUE
OBJECTIFS
DIAGNOSTIC INTERNE
Forces, faiblesses issues
de l’étude de
l’organisation
PLAN D’ACTION
PROGRAMME ET
PREVISIONNEL
DOMAINES
D’ACTIVITES
… peut aussi être présenté comme suit

27. Contrôle de la Stratégie