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FORMATION DIRIGEANTS
NTIC MAYOTTE
STRATÉGIE D’ENTREPRISE
1
Démarche globale
2
Diagnostic Stratégie
Plan
d’actions
Feed back
Actions correctives
L’amélioration continue est la clef de succès
Ces 3 étapes sont donc évolutives
Elles doivent être idéalement partagées avec les équipes
3
La démarche stratégique
Expliciter
buts-
mission-
vision-
valeurs
Analyser la
situation-
Réaliser un
diagnostic
Fixer des
objectifs
SMART
Réaliser un
plan
d’actions
Contrôler
les résultats
Diagnostic = Photo instant « t »
4
DAS, FCS, 4P,
BCG,
Finances,
Etudes…
TOB (interne)
PESTEL,
PORTER,
Etudes…
Elément
stratégique
(TOB)
Forces /
Faiblesses
Opportunités /
Menaces
Forces Faiblesses
Opportunités Menaces
SWOT
Orientation
Stratégique
(Analyse
SWOT)
Etape 1
Outils marketing
Etape 2
Synthèse
Etape 3
Analyse
Ces informations sont souvent recueillis à partir d’interviews de personnes clefs de l’entreprise
5
Buts - Mission - Vision - Valeurs
Quel est votre but ?
Que souhaitez-vous au fond de vous-
mêmes ?
Rester une entreprise indépendante sur votre
niche ? Vous développer localement ? A l’export ?
Assurer votre pérennité ? Gagner en visibilité ?...
Quel est votre mission ? La raison d’être de l’entreprise ou ses objectifs
fondamentaux. “Ce que vous faite et comment
vous le faite”
Quels sont vos valeurs ? Le résultat de l’histoire de votre entreprise qui fonde
son identité et sa culture. Elles peuvent évoluer afin
de tendre vers la vision établie
Quel est votre vision ?
Que souhaitez-vous au fond de vous-
mêmes ?
Ce que l’entreprise veut devenir et la cible qu’elle
veut atteindre. C’est l’occasion d’affirmer un
positionnement spécifique dans l’univers
concurrentiel
6
Mission Vision
La mission présente ce que fait votre entreprise, ce qu’elle offre comme
service, et autant que possible, la façon dont elle le fait ou se distingue.
C’est un énoncé que vous présentez à vos clients et qui leur permet de
déterminer s’ils veulent travailler avec vous.
La vision est un énoncé qui sera utilisé principalement en interne avec
vos employés et partenaires.
Elle permet de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement
ce que vous désirez atteindre comme objectifs, de mobiliser et de
motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.
7
Définir et rédiger sa vision d’entreprise
« Une description d’un état futur et désirable de l’organisation et
de son environnement »
Pourquoi ?
•  Fixer et communiquer une vision d’entreprise permet de
définir des objectifs communs, de coordonner les efforts
de chacun et d’augmenter les chances de réalisation
de ces objectifs.
•  la vision lance un défi, simplifie la prise de décision,
motive, donne une direction, aide à faire des choix, etc.
Quand ?
•  Très simplement, lorsque c’est nécessaire.
•  Si vous n’en avez pas, c’est le bon moment
de le faire J
•  Si vous avez atteint les derniers objectifs que
vous vous étiez fixés, il faut en poser de
nouveaux.
Qui ?
•  Vous, dirigeant
•  Vous avec vos collaborateurs proches
•  Une vision co-construite et partagée =
Adhésion et motivation …
8
Stade de développement des équipes
9
Une vision claire et motivante
•  La vision doit respecter la mission et les valeurs de l’entreprise
•  La vision doit être réaliste pour que tous les intervenants y croient, et suffisamment optimiste
•  Elle s’accompagne d’Objectifs S.M.A.R.T (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste,
Temporellement défini) :
•  Recevoir une reconnaissance, un prix, une certification ?
•  Conquérir une certaine part de marché ? Les conserver ?
•  Obtenir un certain taux de satisfaction auprès de vos clients ? Un taux de
recommandation ?
•  Réduire votre empreinte environnementale ?
•  Etendre votre offre de services ? En développer des nouvelles ?
•  Vous développer à l’export ?
•  Embauché X nouveaux employés ? De nouvelles compétences clés ?
•  Réduire votre temps de production ?
•  Développer une activité de R&D ?
•  Diminuer votre délai de paiement ?
•  Etc...
10
Atelier 1 :
Formaliser vos Buts -
Mission - Vision - Valeurs
11
Des outils : TOB (Théorie Organisationnelle de Berne)
12
Des outils : TOB (Théorie Organisationnelle de Berne)
•  Déterminer
l’élément
stratégique du
moment
•  Vérifier qu’une
activité est bien
générée en
interne pour
répondre a cette
élément
stratégique
•  Vérifier s’il existe
des objectifs clairs
pour générer
cette activité
•  Vérifier les moyens
humains,
techniques et
financiers existants
Chemin critique
13
Atelier 2 :
Formaliser l’élément
stratégique du moment
pour votre entreprise
14
Des outils : Le SWOT (strengths - Weaknesses -
Opportunities – Threats)
En cohérence avec
vos buts, vous
déterminez quels
choix stratégiques
retenir :
•  capitaliser sur
certaines de vos
forces et les
développer
•  combler des
faiblesses
•  Exploiter des
opportunités
•  Neutraliser des
menaces
•  …
15
Des outils : Le SWOT
Axe interne :
Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues
comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les
capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire
détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues
conférant un avantage concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de
succès ou bien face aux concurrents.
Axe externe
Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.
Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines
zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un
impact négatif sur les activités de l'entreprise.
16
Des outils : Le SWOT – L’analyse
Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous
êtes sur un domaine potentiel avec de réelles
capacités de développement. Vous devez vous
interroger sur les options à votre disposition pour
tirer parti de cette opportunité.
Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là,
mais vous ne détenez pas les atouts nécessaires.
La question à se poser est de savoir si la faiblesse
peut être levée ou non afin d'exploiter ce
potentiel.
Forces / Menaces : une question stratégique -
comment employer vos atouts pour vous défendre
face à la menace identifiée ?
Faiblesse / Menaces : situation potentiellement
dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il est
nécessaire d'organiser votre défense et dans
l'affirmative, définir comment procéder.
Matrice croisant les éléments
internes et externes
17
Atelier 3 :
Formaliser votre SWOT
Conseils
Gardez en tête vos buts – mission – vision - valeurs pour ne pas partir dans tous les sens
Privilégiez les indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs
Hiérarchisez les faits de façon à pouvoir prioriser vos décisions
Déterminer vos axes stratégiques
18
Les 5 forces de Porter
19
Stratégie Océan Bleu
•  Définir les critères
stratégiques qui
concernent son
activité
•  Etablir un 1er
canevas
stratégique
•  Créer son tableau
ERAC
20
Stratégie Océan Bleu
•  Définir 8 à 10 critères
stratégiques qui
concernent son
activité
•  Etablir un 1er canevas
stratégique
•  Créer son tableau ERAC
21
Stratégie Océan Bleu
•  Définir 8 à 10 critères stratégiques qui concernent
son activité
•  Etablir un 1er canevas stratégique
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22
Stratégie Océan Bleu
•  Définir 8 à 10 critères
stratégiques qui concernent
son activité
•  Etablir un 1er canevas
stratégique
•  Créer son tableau ERAC
23
Atelier 4 :
Formaliser votre canevas
stratégique Océan Bleu
Conseils
Déterminez 8 à 10 critères stratégiques
Déterminer de nouveaux axes stratégiques
Stratégie
24
Domination par les coûts
Innovation
Niche
Délocalisation
Externalisation
Croissance externe
Alliances
Intégration verticale
Diversification
Océan bleu
…
En général on mixe les différentes stratégie
Le but étant la croissance et se démarquer
Diagnostic
Plan d’actions
25
Plan d’actions
Mode projet :
Objectifs (quanti / quali)
Ressources
Moyens
Délais
Anticipation des risques
Actions correctives
Les objectifs dans une vision SMART
Le feed back est essentiel
Les outils de suivi sont importants
Stratégie
26
Déterminer des objectifs SMART
Pour chaque axe stratégique, associez des objectifs.
Un outil SMART très utile J
Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit être
en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. La simplicité
est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action. Faites simple !!
Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il est
impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas pensable de choisir un
indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des efforts accomplis.
Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter un
effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats
marquants.
"Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La mesure et le seuil retenu
résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point très important à ne pas
oublier.
Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le collaborateur
comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début.
Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir, comment
doser son investissement ?
Effets positifs
•  Ne rien oublier en listant les tâches à
accomplir pour obtenir une vison globale
et exhaustive sur la charge à venir.
•  Optimiser les moyens humains et
financiers et identifier comment les
moyens sont utilisés et pour quel résultat.
•  Maîtriser le temps de mise en oeuvre
avec une planification rigoureuse, on
anticipe les effets de retards éventuels.
•  Savoir à tout moment où l'on se trouve
dans l'avancée. Pas de naviguation à
vue.
•  Pouvoir trouver des solutions de replis en
étant capable d'analyser les
conséquences sur les autres actions.
•  Impliquer et motiver les équipes en
définissant des rôles précis pour chacun.
Clés de la réussite
•  impliquer les collaborateurs concernés
dans sa construction pour que tout le
monde s'approprie la démarche. Eviter si
possible de bâtir son plan de bataille
dans son coin.
•  Informer régulièrement les parties
prenantes de l'avancée du plan.
•  Ne pas oublier d'actions.
•  Prévoir des délais réalistes.
•  Élaborer un document simple, clair,
opérationnel.
27
Établir un plan d’actions
Quelles actions à mener pour atteindre vos objectifs ?
Merci à tous !!!
28
Remy Exelmans
Consultant Expert en Pilotage stratégique et organisationnel
“Se réunir est un début ; rester ensemble est un
progrès ; travailler ensemble est la réussite.”
Christian Authier (journaliste)
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29
Remy Exelmans
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Pilotage stratégique et
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Formation Stratégie d'Entreprise - Accompagnement des dirigeants NTIC à Mayotte

  • 2. Démarche globale 2 Diagnostic Stratégie Plan d’actions Feed back Actions correctives L’amélioration continue est la clef de succès Ces 3 étapes sont donc évolutives Elles doivent être idéalement partagées avec les équipes
  • 3. 3 La démarche stratégique Expliciter buts- mission- vision- valeurs Analyser la situation- Réaliser un diagnostic Fixer des objectifs SMART Réaliser un plan d’actions Contrôler les résultats
  • 4. Diagnostic = Photo instant « t » 4 DAS, FCS, 4P, BCG, Finances, Etudes… TOB (interne) PESTEL, PORTER, Etudes… Elément stratégique (TOB) Forces / Faiblesses Opportunités / Menaces Forces Faiblesses Opportunités Menaces SWOT Orientation Stratégique (Analyse SWOT) Etape 1 Outils marketing Etape 2 Synthèse Etape 3 Analyse Ces informations sont souvent recueillis à partir d’interviews de personnes clefs de l’entreprise
  • 5. 5 Buts - Mission - Vision - Valeurs Quel est votre but ? Que souhaitez-vous au fond de vous- mêmes ? Rester une entreprise indépendante sur votre niche ? Vous développer localement ? A l’export ? Assurer votre pérennité ? Gagner en visibilité ?... Quel est votre mission ? La raison d’être de l’entreprise ou ses objectifs fondamentaux. “Ce que vous faite et comment vous le faite” Quels sont vos valeurs ? Le résultat de l’histoire de votre entreprise qui fonde son identité et sa culture. Elles peuvent évoluer afin de tendre vers la vision établie Quel est votre vision ? Que souhaitez-vous au fond de vous- mêmes ? Ce que l’entreprise veut devenir et la cible qu’elle veut atteindre. C’est l’occasion d’affirmer un positionnement spécifique dans l’univers concurrentiel
  • 6. 6 Mission Vision La mission présente ce que fait votre entreprise, ce qu’elle offre comme service, et autant que possible, la façon dont elle le fait ou se distingue. C’est un énoncé que vous présentez à vos clients et qui leur permet de déterminer s’ils veulent travailler avec vous. La vision est un énoncé qui sera utilisé principalement en interne avec vos employés et partenaires. Elle permet de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement ce que vous désirez atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.
  • 7. 7 Définir et rédiger sa vision d’entreprise « Une description d’un état futur et désirable de l’organisation et de son environnement » Pourquoi ? •  Fixer et communiquer une vision d’entreprise permet de définir des objectifs communs, de coordonner les efforts de chacun et d’augmenter les chances de réalisation de ces objectifs. •  la vision lance un défi, simplifie la prise de décision, motive, donne une direction, aide à faire des choix, etc. Quand ? •  Très simplement, lorsque c’est nécessaire. •  Si vous n’en avez pas, c’est le bon moment de le faire J •  Si vous avez atteint les derniers objectifs que vous vous étiez fixés, il faut en poser de nouveaux. Qui ? •  Vous, dirigeant •  Vous avec vos collaborateurs proches •  Une vision co-construite et partagée = Adhésion et motivation …
  • 9. 9 Une vision claire et motivante •  La vision doit respecter la mission et les valeurs de l’entreprise •  La vision doit être réaliste pour que tous les intervenants y croient, et suffisamment optimiste •  Elle s’accompagne d’Objectifs S.M.A.R.T (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini) : •  Recevoir une reconnaissance, un prix, une certification ? •  Conquérir une certaine part de marché ? Les conserver ? •  Obtenir un certain taux de satisfaction auprès de vos clients ? Un taux de recommandation ? •  Réduire votre empreinte environnementale ? •  Etendre votre offre de services ? En développer des nouvelles ? •  Vous développer à l’export ? •  Embauché X nouveaux employés ? De nouvelles compétences clés ? •  Réduire votre temps de production ? •  Développer une activité de R&D ? •  Diminuer votre délai de paiement ? •  Etc...
  • 10. 10 Atelier 1 : Formaliser vos Buts - Mission - Vision - Valeurs
  • 11. 11 Des outils : TOB (Théorie Organisationnelle de Berne)
  • 12. 12 Des outils : TOB (Théorie Organisationnelle de Berne) •  Déterminer l’élément stratégique du moment •  Vérifier qu’une activité est bien générée en interne pour répondre a cette élément stratégique •  Vérifier s’il existe des objectifs clairs pour générer cette activité •  Vérifier les moyens humains, techniques et financiers existants Chemin critique
  • 13. 13 Atelier 2 : Formaliser l’élément stratégique du moment pour votre entreprise
  • 14. 14 Des outils : Le SWOT (strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats) En cohérence avec vos buts, vous déterminez quels choix stratégiques retenir : •  capitaliser sur certaines de vos forces et les développer •  combler des faiblesses •  Exploiter des opportunités •  Neutraliser des menaces •  …
  • 15. 15 Des outils : Le SWOT Axe interne : Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus. Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel. Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face aux concurrents. Axe externe Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise. Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier. Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise.
  • 16. 16 Des outils : Le SWOT – L’analyse Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre disposition pour tirer parti de cette opportunité. Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin d'exploiter ce potentiel. Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous défendre face à la menace identifiée ? Faiblesse / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder. Matrice croisant les éléments internes et externes
  • 17. 17 Atelier 3 : Formaliser votre SWOT Conseils Gardez en tête vos buts – mission – vision - valeurs pour ne pas partir dans tous les sens Privilégiez les indicateurs quantitatifs plutôt que qualitatifs Hiérarchisez les faits de façon à pouvoir prioriser vos décisions Déterminer vos axes stratégiques
  • 18. 18 Les 5 forces de Porter
  • 19. 19 Stratégie Océan Bleu •  Définir les critères stratégiques qui concernent son activité •  Etablir un 1er canevas stratégique •  Créer son tableau ERAC
  • 20. 20 Stratégie Océan Bleu •  Définir 8 à 10 critères stratégiques qui concernent son activité •  Etablir un 1er canevas stratégique •  Créer son tableau ERAC
  • 21. 21 Stratégie Océan Bleu •  Définir 8 à 10 critères stratégiques qui concernent son activité •  Etablir un 1er canevas stratégique •  Créer son tableau ERAC
  • 22. 22 Stratégie Océan Bleu •  Définir 8 à 10 critères stratégiques qui concernent son activité •  Etablir un 1er canevas stratégique •  Créer son tableau ERAC
  • 23. 23 Atelier 4 : Formaliser votre canevas stratégique Océan Bleu Conseils Déterminez 8 à 10 critères stratégiques Déterminer de nouveaux axes stratégiques
  • 24. Stratégie 24 Domination par les coûts Innovation Niche Délocalisation Externalisation Croissance externe Alliances Intégration verticale Diversification Océan bleu … En général on mixe les différentes stratégie Le but étant la croissance et se démarquer Diagnostic
  • 25. Plan d’actions 25 Plan d’actions Mode projet : Objectifs (quanti / quali) Ressources Moyens Délais Anticipation des risques Actions correctives Les objectifs dans une vision SMART Le feed back est essentiel Les outils de suivi sont importants Stratégie
  • 26. 26 Déterminer des objectifs SMART Pour chaque axe stratégique, associez des objectifs. Un outil SMART très utile J Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. La simplicité est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action. Faites simple !! Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il est impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas pensable de choisir un indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des efforts accomplis. Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La mesure et le seuil retenu résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point très important à ne pas oublier. Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le collaborateur comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début. Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir, comment doser son investissement ?
  • 27. Effets positifs •  Ne rien oublier en listant les tâches à accomplir pour obtenir une vison globale et exhaustive sur la charge à venir. •  Optimiser les moyens humains et financiers et identifier comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat. •  Maîtriser le temps de mise en oeuvre avec une planification rigoureuse, on anticipe les effets de retards éventuels. •  Savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Pas de naviguation à vue. •  Pouvoir trouver des solutions de replis en étant capable d'analyser les conséquences sur les autres actions. •  Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun. Clés de la réussite •  impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction pour que tout le monde s'approprie la démarche. Eviter si possible de bâtir son plan de bataille dans son coin. •  Informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan. •  Ne pas oublier d'actions. •  Prévoir des délais réalistes. •  Élaborer un document simple, clair, opérationnel. 27 Établir un plan d’actions Quelles actions à mener pour atteindre vos objectifs ?
  • 28. Merci à tous !!! 28 Remy Exelmans Consultant Expert en Pilotage stratégique et organisationnel “Se réunir est un début ; rester ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite.” Christian Authier (journaliste) www.oceanstrategie.com   @rem974   www.facebook.com/remy.exelmans   www.linkedin.com/in/ remyexelmans
  • 29. Retrouvez moi 29 Remy Exelmans Consultant Expert en Pilotage stratégique et organisationnel www.oceanstrategie.com   @rem974   www.facebook.com/remy.exelmans   www.linkedin.com/in/remyexelmans