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Déploiement Stratégie.pdf

Le document traite de l'excellence opérationnelle, mettant en avant des outils stratégiques tels que le SWOT et les cinq forces de Porter pour analyser la performance d'une entreprise. Il insiste sur l'importance d'une vision claire et des valeurs Lean, ainsi que sur l'utilisation d'indicateurs clés de performance pour évaluer l'avancement vers les objectifs. Enfin, il présente la Balanced Scorecard comme un moyen d'équilibrer les aspects financiers, clients, processus et apprentissage dans la stratégie d'entreprise.

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L’excellence opérationnelle 1 Pascal Chaloyard Déploiement de la Stratégie https://inn-leandesign.com/
Diagnostic 2 Pascal Chaloyard Les Axes de la Performance Les opportunités de projet viennent de la Vision et de la Stratégie via: ▪ le SWOT ▪ L’Analyse de Porter ▪ la balance scorecard. ▪ L’audit Lean enterprise ▪ Le benchmarcking Valeurs
Diagnostic 3 Pascal Chaloyard Stratégie Business modèle Facteur clef de succès Choix des axes fondamentaux KPI Key Processus Indicator Processus Opérationnels Processus support Processus de management LPI Local processus Indicator Où veut-on / peut-on aller ? Composante A Diagnostic Détaillé I I Objectifs Vision Enjeux et Stratégie Vision Objectifs Globaux Objectifs Spécifiques par processus Composante B Composante C Voie de Progrès Plan d’action
Diagnostic 4 Pascal Chaloyard Les Valeurs Le Modèle des de développement du Leadership Lean ▪ Les Valeurs du Vrai Nord o Challenge o Esprit Kaizen o Go and See o Travail o Respect Créer une vision et aligner les objectifs : Créer une vision « True North » et aligner les objectifs verticalement et horizontalement Entraîner et développer les autres : Voir et stimuler le véritable potentiel des autres par le biais de cycles d'apprentissage du développement personnel Soutenir le Kaizen quotidien : Renforcer les capacités locales en matière de gestion quotidienne et de kaizen. S'engager dans le développement personnel : Apprenez à vivre les valeurs du « True North » grâce à des cycles d'apprentissage répétés. VALEURS VRAI NORD
Diagnostic 5 Pascal Chaloyard Les Valeurs Les dix valeurs Lean explicitement énoncées dans le TPS : 1. Satisfaction du client par rapport aux intérêts internes de l'entreprise 2. Les faits sont préférés aux données 3. Les problèmes sont des opportunités d'apprentissage et non des occasions de blâme 4. Des délais plus courts sont préférables à des délais plus longs 5. Le travail d'équipe plutôt que les héros individuels 6. Résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent plutôt que de travailler d'abord et de réparer ensuite 7. L'amélioration continue plutôt que la stabilité des procédures. 8. Une compréhension détaillée du travail plutôt qu'une vue d'ensemble 9. L'instruction et l'amélioration plutôt que le commandement et le contrôle 10. Les idées des employés qui apportent une valeur ajoutée sont préférées à l'investissement central
Diagnostic 6 Pascal Chaloyard L’enchainement stratégique • Ce que nous faisons Mission • Ce que nous aspirons à être Vision • Comment nous atteignons nos objectifs Stratégie • Indicateurs de nos progrès Mesures
Diagnostic 7 Pascal Chaloyard L'analyse PESTEL (ou PESTLE) est un cadre d'analyse en stratégie d'entreprise. L'acronyme, qui signifie politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal, recouvre les facteurs macro- environnementaux qui peuvent influencer (positivement ou négativement) une entreprise Construire et Partager une Vision avec PESTEL
Diagnostic 8 Pascal Chaloyard L’enchainement stratégique • Ce que nous faisons Mission • Ce que nous aspirons à être Vision • Comment nous atteignons nos objectifs Stratégie • Indicateurs de nos progrès Mesures
Diagnostic 9 Pascal Chaloyard Les Axes Stratégiques 2 Outils pour analyser et prendre des décisions stratégiques: Le SWOT et les 5 Forces de Porter ▪ Les entreprises utilisent les 5 forces de Porter pour analyser l'environnement concurrentiel d'un secteur, tandis qu'ils ont tendance à utiliser l'analyse SWOT pour analyser plus en profondeur le potentiel interne d'une organisation. ▪ Chacun de ces modèles vise à définir la position de l'entreprise sur le marché. Les 5 forces de Porter sont généralement un outil plus microéconomique, tandis que l'analyse SWOT est plutôt macroéconomique. ▪ Le modèle des 5 forces de Porter est une stratégie d'analyse comparative qui analyse les forces concurrentielles du marché au sein d'une industrie. ▪ L'analyse SWOT examine les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'un individu ou d'une organisation afin d'analyser son potentiel interne. ▪ Alors que les 5 forces de Porter sont des facteurs externes, l'analyse SWOT examine à la fois les forces internes (forces et faiblesses) et externes (opportunités et menaces). ▪ Ces deux outils peuvent être utilisés pour mettre en place des processus de planification stratégique afin de favoriser la réussite d'une entreprise ou d'un individu.
Diagnostic 10 Pascal Chaloyard Le SWOT Le SWOT s’effectue en suivant la roadmap ci-dessous Forces Faiblesses Internes Externes Opportunités Menaces 1. Planifier le SWOT 3. Evaluer le SWOT 4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT 2. Réaliser le SWOT 6. Intégration au plan stratégique 5. Vérifier le SWOT à partir des données
Diagnostic 11 Pascal Chaloyard Forces Faiblesses Intern es Extern es Opportunités Menaces 1. Planifier le SWOT 3. Evaluer le SWOT 4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT 2. Réaliser le SWOT 6. Intégration au plan stratégique 5. Vérifier le SWOT à partir des données Le SWOT SWOT signifie Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). ▪ Une analyse SWOT est un outil stratégique utilisé pour déterminer le succès d'une entreprise, d'un lieu, d'un secteur, d'un produit ou d'une personne. Elle indique à une entité ce qu'elle peut et ne peut pas faire, tant sur le plan interne qu'externe, en précisant comment elle peut atteindre ses objectifs et ce qui l'empêche d'y parvenir.3 ▪ Chaque élément d'une analyse SWOT est utilisé comme un élément de comparaison avec les solutions existantes et les concurrents. L'accent reste toutefois mis sur la force interne du concept. ▪ L'analyse SWOT est souvent considérée comme un examen plus macro, car elle peut donner une idée de la possibilité d'atteindre un objectif. Les utilisateurs se livrent souvent à un exercice SWOT dans le seul but d'identifier leurs propres avantages et inconvénients concurrentiels.
Diagnostic 12 Pascal Chaloyard Le SWOT Le SWOT Facteurs Internes: Les forces et les faiblesses sont des caractéristiques internes, qui peuvent être contrôlées et/ou modifiées, souvent facilement et de l'intérieur. ▪ Les forces soulignent la manière dont l'entité excelle et dépasse ses concurrents. ▪ Les faiblesses d'une entité, en revanche, l'empêchent d'exploiter pleinement son potentiel. Forces Capacités ? Avantages concurrentiels ? Points de vente uniques ? Ressources, actifs, personnel ? Expérience, connaissances, données ? Réserves financières, rendements potentiels ? Marketing - couverture, distribution, notoriété ? Aspects novateurs ? Emplacement et géographie ? Prix, valeur, qualité ? Accréditations, qualifications, certifications ? Processus, systèmes, IT, communications ? Aspects culturels, attitudes, comportements ? Capacité de management ? Faiblesses Des lacunes dans les ressources ? Manque de force concurrentielle ? Réputation, présence et couverture ? Les finances ? Vulnérabilités connues de l'entreprise ? Calendriers, délais et pressions ? Trésorerie, manque de liquidités au lancement ? Continuité, robustesse de la chaîne d'appro ? Effets sur les activités principales, perturbations ? Fiabilité des données, prévisibilité du plan ? Moral, engagement, leadership ? Accréditations, etc. Processus et systèmes, etc. Capacité de management ?
Diagnostic 13 Pascal Chaloyard Le SWOT Le SWOT Facteurs Externes: les opportunités et les menaces, qui ne sont pas nécessairement faciles à contenir. ▪ Les opportunités dont dispose une entité sont les facteurs favorables qui lui donnent un avantage sur ses concurrents au sein du secteur. ▪ Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent entrave r l'avantage concurrentiel d'une entreprise. Opportunités Évolution du marché ? Les vulnérabilités des concurrents ? Tendances de l'industrie ou du mode de vie ? Développement et innovation technologiques ? Influences mondiales ? Nouveaux marchés, verticaux, horizontaux ? Marchés cibles de niche ? Géographie, exportation, importation ? Nouveaux atouts de l'entreprise ? Tactiques - surprise, contrats importants, etc. Développement des affaires et des produits ? Information et études ? Menaces Effets politiques ? Effets législatifs ? Effets environnementaux ? Évolution des technologies de l'information ? Intentions des concurrents - différences ? La demande du marché ? Nouvelles technologies, nouveaux services, nouvelles idées ? Contrats et partenaires vitaux ? Maintien des capacités internes ? Obstacles rencontrés ? Faiblesses insurmontables ? Perte de personnel clé ? Soutien financier durable ?
Diagnostic 14 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Les cinq forces de Porter: ▪ C’est un outil de création de stratégie de Michael Porter ▪ C’est un cadre essentiel pour comprendre les facteurs ayant un impact sur votre secteur d'activité. Qu'est-ce que les cinq forces de Porter ? ▪ Les cinq forces de Porter offrent une approche systématique de l'évaluation de la dynamique concurrentielle au sein d'un secteur. 1. La menace des nouveaux entrants. 2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 3. Le pouvoir de négociation des clients. 4. La menace des produits de substitution. 5. L'intensité de la rivalité concurrentielle. En analysant les cinq forces, les entreprises peuvent se faire une idée des risques et des opportunités potentiels du marché et prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause.
Diagnostic 15 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 1. Menace de nouveaux entrants ▪ Nous commençons par la menace des nouveaux entrants, qui évalue la facilité ou la difficulté d'entrée de nouveaux concurrents sur un marché. ▪ La menace est généralement plus élevée lorsque les barrières à l'entrée sont faibles, par exemple lorsqu'il y a peu de restrictions réglementaires ou lorsque les exigences en matière de capital sont peu élevées. Questions à considérer comme des barrières : a) Barrières à l'entrée: o Elles englobent les besoins en capitaux, les économies d'échelle et les réglementations gouvernementales. Par exemple, des besoins importants en capitaux peuvent dissuader les nouveaux arrivants. b) Avantages de l'opérateur en place o Lors de l'évaluation des barrières, il convient de prendre en compte les avantages des acteurs établis, tels que la reconnaissance de la marque, les économies d'échelle ou les technologies propriétaires. Ces atouts peuvent renforcer les barrières à l'entrée.
Diagnostic 16 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 2. Pouvoir de négociation des fournisseurs ▪ Lorsque vous vous penchez sur le pouvoir de vos fournisseurs, il est important de noter qu'il ne se limite pas à la concentration des fournisseurs et aux coûts de changement de fournisseur. ▪ Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'il y a peu de fournisseurs sur le marché, lorsque les intrants sont essentiels à l'activité de l'acheteur et lorsque les coûts de changement sont élevés : a) Concentration des fournisseurs o Il s'agit du nombre de fournisseurs et du contrôle qu'ils exercent sur les ressources essentielles. Un seul fournisseur dominant peut exercer une influence considérable. b) Coûts de changement de fournisseur o Évaluer les coûts et la complexité du changement de fournisseur, car cela donne une idée de la dynamique du pouvoir des fournisseurs. c) Caractère unique des ressources o Comprendre ce qui rend certains fournisseurs uniques afin d'évaluer leur influence sur les acteurs du secteur. o Les fournisseurs disposant de ressources exclusives ou rares ont souvent un plus grand pouvoir de négociation.
Diagnostic 17 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 3. Pouvoir de négociation des clients ▪ Le pouvoir de négociation des clients est un facteur important à prendre en compte. ▪ Les clients ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'ils achètent de gros volumes, que le produit ou le service n'est pas différencié et qu'ils ont accès à d'autres fournisseurs : a) Volume d'achat o Il ne s'agit pas seulement du nombre d'acheteurs-clients, mais du volume de leurs achats. b) Standardisation des produits o L'étude de la standardisation des produits permet de déterminer si les acheteurs ont plusieurs choix ou s'ils sont enfermés dans des produits spécifiques. Sur les marchés standardisés, les acheteurs ont souvent un plus grand pouvoir de négociation. c) Disponibilité de l'information o L'accès aux informations sur les produits, les prix et les conditions du marché peut avoir une incidence sur le pouvoir des acheteurs. À l'ère du numérique, l'information est un outil puissant pour les acheteurs.
Diagnostic 18 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 4. Menace des produits de substitution. ▪ L'analyse de la menace des produits de substitution implique de comprendre non seulement l'existence des produits de substitution, mais aussi les forces qui poussent à leur adoption : a) Disponibilité des produits de substitution o Il est essentiel d'évaluer la facilité d'accès aux produits de substitution. o La menace des substituts est similaire à la menace des nouveaux entrants, mais elle se réfère à la disponibilité de produits ou de services alternatifs susceptibles de satisfaire les mêmes besoins des clients. b) Facteurs de substitution o Examinez ce qui motive les clients à se tourner vers des produits de substitution. Ces facteurs peuvent être le prix, la commodité ou l'évolution des préférences des consommateurs.
Diagnostic 19 Pascal Chaloyard Elaborer la Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 5. Intensité de la rivalité concurrentielle ▪ L'intensité de la rivalité concurrentielle est le pouls d'un secteur. ▪ La rivalité concurrentielle est plus forte lorsqu'il y a de nombreux concurrents sur le marché, lorsque le marché croît lentement et lorsqu'il y a peu de différenciation entre les produits ou les services. Il s'agit notamment d'examiner a) La concentration du marché o Examinez la concentration des acteurs du marché. Les marchés fortement concentrés donnent souvent lieu à une concurrence féroce, quelques entreprises dominantes se disputant la suprématie. b) Croissance du secteur o Le rythme de croissance du secteur a un impact significatif sur la rivalité. Les secteurs à croissance lente intensifient la concurrence, car les entreprises se battent pour un gâteau limité. c) Différenciation des produits o Le degré de différenciation des produits peut modérer la rivalité. Les entreprises qui proposent des produits uniques ou très différenciés ont tendance à faire face à une concurrence moins intense.
Diagnostic 20 Pascal Chaloyard La Balanced Scorecard La balance scorecard est un outil qui permet d’équilibrer l’entreprise suivant 4 axes : Clients, Employés, Processus, Finance. Vision et Stratégie Clients Finance Processus Apprentissage et croissance •ROI •EVA •Revenue •Bénéfices •Capital •Cash Flow •Turnover •Morale •Capital RH •Mgt des connaissances •Technologie •Meilleures pratiques •Intangibles •Qualité •Service •Prix •Délai •Image •Relations •Production •Supply chain •Marketing •Opérations •Contrôle Qualité •Service •R&D
Diagnostic 21 Pascal Chaloyard La Balanced Scorecard La vision et la stratégie de votre entreprise sont au cœur du tableau de bord prospectif. ▪ Elles définissent votre vision de l'évolution à long terme de l'entreprise et votre stratégie pour atteindre cette vision. ▪ Vous ne pouvez pas créer de tableau de bord équilibré tant que ces pierres angulaires ne sont pas en place. ▪ Outre la vision et la stratégie, le tableau de bord prospectif est divisé en quatre domaines d'amélioration ou “perspectives“: o La perspective financière. o La perspective client. o Perspective processus o La perspective de l'apprentissage et de la croissance. Votre tableau de bord équilibré doit également contenir ce que vous considérez comme les indicateurs clés de performance KPI les plus importants pour chaque perspective.
Diagnostic 22 Pascal Chaloyard La Balanced Scorecard Examinons chaque perspective plus en détail. 1. Perspective financière ▪ Cette perspective est axée sur les performances financières de l'organisation. Les KPI couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Revenus : Quel est le montant des recettes générées au cours de la période (quotidienne, mensuelle ou annuelle) ? o OPEX : vos dépenses opérationnelles ou, en d'autres termes, ce que vous dépensez pour faire fonctionner l'entreprise. o Bénéfice net : quel est le bénéfice généré après soustraction de tous les coûts ? 2. Perspective client ▪ Cette perspective est axée sur la satisfaction du client. Les indicateurs clés de performance couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Niveau des retours : Quel pourcentage des marchandises que vous expédiez les clients retournent-ils ? o Valeur à vie : Quel est le chiffre d'affaires moyen généré par un client au cours de sa vie ? o La satisfaction des clients : Mesure de la satisfaction de vos clients à l'égard de vos produits et services.
Diagnostic 23 Pascal Chaloyard La Balanced Scorecard Examinons chaque perspective plus en détail. 3. Perspective processus ▪ La perspective processus se concentre sur l'efficacité de l'entreprise ; en d'autres termes, combien de temps, d'argent ou de ressources sont nécessaires pour faire fonctionner votre entreprise. Les ICP couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Temps d'arrêt des machines : Pendant combien de minutes une machine essentielle ne fonctionne-t-elle pas sur une période donnée ? o Niveau des stocks : quelle est la quantité moyenne de marchandises que vous détenez ? o Coûts unitaires : Le montant total que vous dépensez pour produire, stocker et vendre une unité de tout ce que votre entreprise vend. 4. Perspective d'apprentissage et de croissance ▪ Cette perspective se concentre sur le maintien et le développement des connaissances internes et de l'innovation. Les KPI couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Rétention des employés : quel est le pourcentage d'employés qui quittent l'entreprise chaque année ? o Niveau d'idées de nouveaux produits : Combien de nouvelles idées générez-vous au fil du temps ? o Satisfaction des employés : Le degré de satisfaction de vos employés à l'égard de leur travail au sein de votre organisation.
Diagnostic 24 Pascal Chaloyard Déploiement de la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». ▪ La vision est l’objectif global le Quoi « What » qu’il faut décliner en sous-objectifs les Comment « How ». ▪ Nous commençons par les “Top-level Strategic Goals”: les buts fondamentaux au niveau business ▪ Nous recherchons les objectifs, les « How » pour atteindre ces buts. ▪ Puis nous déclinons ces objectifs en cibles « What » au niveau système puis process Niveau 1 (Business) Niveau 2 (Systèmes) Niveau 3 (Process) Objectif/cible (What) Comment (How) Objectif/cible (What) Objectif/cible (What) Comment (How) Comment (How) Entre chaque niveau, une négociation prend place, c’est le « catch Ball »
Diagnostic 25 Pascal Chaloyard Déploiement de la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». ▪ Exemple à 2 niveaux Comex: Réduire le lead time client de 50% (What) Comex: Réduire le contrôle production de 50% (How) Comex: Réduire le délai de vente de 40% (How) Comex: Réduire le lead time de fabrication de 20% (How) Control production: Réduire le délai de 50% (What) Départ. Ventes: Réduire le délai de 40% (What) Manufacturing: Réduire le délai de 50% (What) Control production: Implémenter un système d’acceptation des commandes online (How) Ventes: Améliorer le formulaire de prise de commandes (How) Ventes: Développer un module complémentair e de formation et former (How) MFG: Implémenter une cellule flexible pour le produit ABC (How) MFG: Réduire les temps de changement de série à moins de 10 mn (How) MFG: Implémenter la maintenance préventive pour atteindre une disponibilité machine de 95% (How)
Diagnostic 26 Pascal Chaloyard Déploiement de la stratégie ▪ Cet enchainement d’objectifs et de sous objectifs était usuellement représenté en matrice en X. ▪ L’enchainement se fait en 3 niveaux de « What » et en 2 niveaux de Matrice: ▪ Matrice Top Level basé sur la vision à 3-5 ans l Priorité 1 + l l l m l Priorité 2 0 l l l l m l Priorité 3 - l l l m l Priorité 4 0 l l l l m l Priorité 5 0 l l l m l Priorité 6 - l l l m l Priorité 7 + l l l m l Priorité 8 0 l l l m l Priorité 9 + l l l l m l Priorité 10 0 l l l m l Priorité 11 0 l l l l m l Priorité 12 + l l l m l Priorité 13 - l l l l m l Priorité 14 - l l l m l Priorité 15 + l l l m l Priorité 16 0 l l l m 0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. Perspective Employés Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 Ressource 8 Ressource 9 Ressource 10 Ressource 11 Ressource 12 Ressource 13 Ressource 14 Ressource 15 Ressource 16 l l Axe 1 - l l Axe2 - l Responsibilité première l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire l l Axe 4 - KPI: Métriques / Cibles 6 - Balanced Scorecard 7 - Ressources Objectif annuel 1 Objectif annuel 2 Objectif annuel 3 Objectif annuel 4 Objectif annuel 5 Objectif annuel 6 Objectif annuel 7 Objectif Annuel 8 Déploiement de la statégie Top Level 3 - Priorités d'amélioration à un an Objectifs en rupture 2 - Objectifs Stratégiques annuels en rupture 4 - Métriques à améliorer 1 - Objectifs Stratégiques en rupture à 3 - 5 ans 5 - Cibles
Diagnostic 27 Pascal Chaloyard Déploiement de la stratégie l Priorité 1 + l l l m l Priorité 2 0 l l l l m l Priorité 3 - l l l m l Priorité 4 0 l l l l m l Priorité 5 0 l l l m l Priorité 6 - l l l m l Priorité 7 + l l l m l Priorité 8 0 l l l m l Priorité 9 + l l l l m l Priorité 10 0 l l l m l Priorité 11 0 l l l l m l Priorité 12 + l l l m l Priorité 13 - l l l l m l Priorité 14 - l l l m l Priorité 15 + l l l m l Priorité 16 0 l l l m 0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. Perspective Employés Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 Ressource 8 Ressource 9 Ressource 10 Ressource 11 Ressource 12 Ressource 13 Ressource 14 Ressource 15 Ressource 16 l l Axe 1 - l l Axe2 - l Responsibilité première l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire l l Axe 4 - KPI: Métriques / Cibles 6 - Balanced Scorecard 7 - Ressources Objectif annuel 1 Objectif annuel 2 Objectif annuel 3 Objectif annuel 4 Objectif annuel 5 Objectif annuel 6 Objectif annuel 7 Objectif Annuel 8 Déploiement de la statégie Top Level 3 - Priorités d'amélioration à un an Objectifs en rupture 2 - Objectifs Stratégiques annuels en rupture 4 - Métriques à améliorer 1 - Objectifs Stratégiques en rupture à 3 - 5 ans 5 - Cibles 1- Fixer les axes stratégiques en rupture pour les 3 à 5 ans 2- Déterminer les objectifs stratégiques annuels qui en découlent et spécifier les lien avec 1 3- Déterminer les Projets d'amélioration pour l'année spécifier les liens avec 2 4- Déterminer les KPI des projets 5 Fixer des cibles / objectifs 4 bis - Equilibrer les Améliorations suivant 4 perspectives de la BSC 6 – Affecter les responsabilités primaires et secondaires Les suivis des métriques (A): - Vert: Situation maitrisée - Orange: situation qui dérive - Rouge situation hors contrôle permet de suivre l’avancée des projets (B) puis des objectifs stratégiques à un an (C ) et enfin la contribution aux axes stratégiques à moyen terme (D) A D C B
Diagnostic 28 Pascal Chaloyard Tableau de suivi du déploiement de la stratégie ▪ Les projets d’améliorations à un an sont suivis mensuellement ▪ Les éléments de la matrice en X sont repris et complétés ▪ Les indicateurs de progrès Vert – Orange – Rouge viennent de ce tableau Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90 Réel - - 20 30 35 30 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 0 Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + KPI 2 0,99 % Alice Cooper Priorité 1 KPI 1 750,00 k€ Paul Potsman Priorité 2 Priorité 3 KPI 3 0,14 % Alice Cooper Priorité 4 KPI 4 0,99 % Alice Cooper Priorité 5 KPI 5 0,99 % Alice Cooper Priorité 6 KPI 6 0,99 % Alice Cooper KPI 10 0,99 % Alice Cooper 0,85 Priorité 7 KPI 7 0,99 % Alice Cooper KPI 8 0,99 % Alice Cooper 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 KPI 11 0,99 % Alice Cooper KPI 12 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 0,99 % Alice Cooper KPI 16 0,99 % 0,85 0,85 Priorité 12 Priorité 13 Priorité 14 Priorité 15 Priorité 16 0,00 0,85 0,85 0,85 0,85 Priorité 8 Priorité 9 Priorité 10 Priorité 11 0,85 0,85 0,85 0,85 KPI 15 KPI 13 Alice Cooper KPI 14 KPI 9 Alice Cooper ↗ ↗ ↗ - 0 - + - + ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↘ ↗ ↗ ↗ Perspective Employés Perspective Employés + + + + + + ↗ 0,99 % 0,99 % Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Process int. Priorités d'Amélioration à un an Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés + + + + Situation Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int.
Diagnostic 29 Pascal Chaloyard Tableau de suivi du déploiement de la stratégie Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90 Réel - - 20 30 35 30 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 0 Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + KPI 2 0,99 % Alice Cooper Priorité 1 KPI 1 750,00 k€ Paul Potsman Priorité 2 Priorité 3 KPI 3 0,14 % Alice Cooper Priorité 4 KPI 4 0,99 % Alice Cooper Priorité 5 KPI 5 0,99 % Alice Cooper Priorité 6 KPI 6 0,99 % Alice Cooper KPI 10 0,99 % Alice Cooper 0,85 Priorité 7 KPI 7 0,99 % Alice Cooper KPI 8 0,99 % Alice Cooper 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 KPI 11 0,99 % Alice Cooper KPI 12 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 0,99 % Alice Cooper KPI 16 0,99 % 0,85 0,85 Priorité 12 Priorité 13 Priorité 14 Priorité 15 Priorité 16 0,00 0,85 0,85 0,85 0,85 Priorité 8 Priorité 9 Priorité 10 Priorité 11 0,85 0,85 0,85 0,85 KPI 15 KPI 13 Alice Cooper KPI 14 KPI 9 Alice Cooper ↗ ↗ ↗ - 0 - + - + ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↘ ↗ ↗ ↗ Perspective Employés Perspective Employés + + + + + + ↗ 0,99 % 0,99 % Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Process int. Priorités d'Amélioration à un an Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés + + + + Situation Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. 1- Projet et responsable 2- KPI et perspective BCS 3- Mesure début d’année, cible et unité 5- Suivi mensuel de l’actuel versus la cible Le responsable juge de l’état du projet Vert – Orange - Rouge 6- Situation: Le responsable donne la dernier état «+ » « 0 » « - » et communique pour la mise à jour de la matrice en X
Diagnostic 30 Pascal Chaloyard Exécution de la stratégie: le 4DX 4DX (Les 4 disciplines de l'exécution) ▪ Le 4DX est un cadre d'exécution de la stratégie développé par Stephen R. Covey et Chris McChesney, présenté dans leur livre The 4 Disciplines of Execution. ▪ Le concept couvre 4 domaines clés qui, lorsqu'ils sont combinés, aident les dirigeants et les équipes à exécuter la stratégie de l'entreprise. ▪ Les 4 disciplines du 4DX sont les suivantes 1. La concentration 2. L'effet de levier 3. L'engagement 4. Responsabilité Le secret pour faire avancer les choses, dans les délais et avec excellence
Diagnostic 31 Pascal Chaloyard Exécution de la stratégie: le 4DX 1. Se concentrer sur les objectifs les plus importants o Le premier principe de la méthode 4DX porte sur la manière de créer des objectifs et de s'assurer qu'ils sont bien ciblés. o Le principe 4DX stipule que plus une personne ou une équipe a d'objectifs à atteindre, moins elle est concentrée. o Le principe 4DX oblige les équipes à se concentrer sur un ou deux WIG (Wildly Important Goals). o Les WIG ont une structure clairement définie : "de x à y d'ici à quand", ce qui donne à chaque objectif un champ d'application et une échéance. o Le processus de sélection des WIG comporte quatre règles. 1. Règle n° 1 : Aucune équipe ne se concentre sur plus de deux WIG en même temps. ✓ Cette règle garantit la concentration. 2. Règle n° 2 : Les batailles que vous choisissez doivent gagner la guerre. ✓ Cette règle garantit l'alignement en ce sens que les WIG sur lesquels les équipes travaillent doivent contribuer à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation. 3. Règle n° 3 : Les hauts responsables peuvent opposer leur veto, mais pas dicter leur conduite. ✓ Cette règle garantit que les objectifs sont fixés à partir de la base. 4. Règle n° 4 : Tous les WIG doivent avoir une ligne d'arrivée sous la forme de "X à Y d'ici à quand". ✓ Cette règle permet de définir clairement le champ d'application de chaque objectif.
Diagnostic 32 Pascal Chaloyard Exécution de la stratégie: le 4DX 2. Agir sur les mesures principales ▪ Le principe 2 concerne ce qu'il faut mesurer. ▪ 4DX accorde une attention particulière à la différence entre les mesures principales et les mesures secondaires et à la manière dont les unes influencent les autres. ▪ Lag Measures: Les mesures à postériori sont des résultats que vous essayez d'atteindre. o Revenus, chiffres de vente, visites de sites web, sont toutes des mesures à postériori o Au moment où vous les mesurez, vous ne pouvez plus influencer le résultat. o La plupart des organisations se concentrent sur ce type de mesures car elles sont généralement les plus faciles à suivre. ▪ Lead Measures: En comparaison, les mesures en amont sont des mesures de l'activité entreprise pour influencer une mesure en aval, et ▪ C'est sur ces mesures que 4DX met le plus l'accent. ▪ La perte de poids en est un bon exemple. Lorsque la mesure du retard est le poids, les mesures principales sont le nombre d'heures d'exercice par semaine et les calories consommées. En augmentant l'exercice et en réduisant les calories, vous pouvez être certain que la mesure du retard, le poids, évoluera.
Diagnostic 33 Pascal Chaloyard Exécution de la stratégie: le 4DX 3. Tenir un tableau de bord convaincant ▪ Une fois les objectifs et leurs mesures en place, le principe 3 porte sur la manière de comptabiliser les résultats. ▪ La clé de ce principe est la simplicité des tableaux de bord. ▪ Finies les feuilles de calcul et les formules compliquées souvent associées aux plans stratégiques. ▪ 4DX les remplace par des fiches d'évaluation pour chaque WIG qui suivent un maximum de 6 mesures d'avance ou de retard. ▪ 4DX recommande que ces tableaux de bord soient conçus par les équipes elles-mêmes ▪ 4DX souligne l'importance de compter les points pour stimuler l'engagement. o Lorsque les équipes savent si elles gagnent ou si elles perdent, elles sont plus enclines à se concentrer sur leurs performances.
Diagnostic 34 Pascal Chaloyard Exécution de la stratégie: le 4DX 4. Créer une cadence de responsabilisation ▪ Le dernier principe de 4DX concerne la responsabilisation ou, plus précisément, le fait de rendre compte du passé et de planifier l'avenir. ▪ Cela se fait lors des réunions hebdomadaires du WIG. o Selon 4DX, il s'agit là de la cadence idéale, étant donné qu'il est plus difficile pour les gens de rester engagés dans la réalisation de leurs objectifs lorsqu'ils se trouvent dans des délais plus longs. Il est important de mettre l'accent sur les mesures principales, car le résultat des réunions du WIG devrait toujours être un accord sur les actions à entreprendre pour influencer les mesures principales. ▪ Les réunions WIG suivent une structure en trois parties : o compte rendu, examen, planification, o Les équipes examinent les engagements antérieurs et le tableau de bord et conviennent des prochaines actions. ▪ Pour préparer la réunion, chaque membre de l'équipe réfléchit à la même question : ▪ "Quelle est la ou les deux choses les plus importantes que je peux faire cette semaine pour avoir un impact sur les mesures de prospects ?"

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    Diagnostic 4 Pascal Chaloyard LesValeurs Le Modèle des de développement du Leadership Lean ▪ Les Valeurs du Vrai Nord o Challenge o Esprit Kaizen o Go and See o Travail o Respect Créer une vision et aligner les objectifs : Créer une vision « True North » et aligner les objectifs verticalement et horizontalement Entraîner et développer les autres : Voir et stimuler le véritable potentiel des autres par le biais de cycles d'apprentissage du développement personnel Soutenir le Kaizen quotidien : Renforcer les capacités locales en matière de gestion quotidienne et de kaizen. S'engager dans le développement personnel : Apprenez à vivre les valeurs du « True North » grâce à des cycles d'apprentissage répétés. VALEURS VRAI NORD
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    Diagnostic 7 Pascal Chaloyard L'analysePESTEL (ou PESTLE) est un cadre d'analyse en stratégie d'entreprise. L'acronyme, qui signifie politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal, recouvre les facteurs macro- environnementaux qui peuvent influencer (positivement ou négativement) une entreprise Construire et Partager une Vision avec PESTEL
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    Diagnostic 9 Pascal Chaloyard LesAxes Stratégiques 2 Outils pour analyser et prendre des décisions stratégiques: Le SWOT et les 5 Forces de Porter ▪ Les entreprises utilisent les 5 forces de Porter pour analyser l'environnement concurrentiel d'un secteur, tandis qu'ils ont tendance à utiliser l'analyse SWOT pour analyser plus en profondeur le potentiel interne d'une organisation. ▪ Chacun de ces modèles vise à définir la position de l'entreprise sur le marché. Les 5 forces de Porter sont généralement un outil plus microéconomique, tandis que l'analyse SWOT est plutôt macroéconomique. ▪ Le modèle des 5 forces de Porter est une stratégie d'analyse comparative qui analyse les forces concurrentielles du marché au sein d'une industrie. ▪ L'analyse SWOT examine les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d'un individu ou d'une organisation afin d'analyser son potentiel interne. ▪ Alors que les 5 forces de Porter sont des facteurs externes, l'analyse SWOT examine à la fois les forces internes (forces et faiblesses) et externes (opportunités et menaces). ▪ Ces deux outils peuvent être utilisés pour mettre en place des processus de planification stratégique afin de favoriser la réussite d'une entreprise ou d'un individu.
  • 10.
    Diagnostic 10 Pascal Chaloyard LeSWOT Le SWOT s’effectue en suivant la roadmap ci-dessous Forces Faiblesses Internes Externes Opportunités Menaces 1. Planifier le SWOT 3. Evaluer le SWOT 4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT 2. Réaliser le SWOT 6. Intégration au plan stratégique 5. Vérifier le SWOT à partir des données
  • 11.
    Diagnostic 11 Pascal Chaloyard ForcesFaiblesses Intern es Extern es Opportunités Menaces 1. Planifier le SWOT 3. Evaluer le SWOT 4. Réalisation d’un rapport sur le SWOT 2. Réaliser le SWOT 6. Intégration au plan stratégique 5. Vérifier le SWOT à partir des données Le SWOT SWOT signifie Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). ▪ Une analyse SWOT est un outil stratégique utilisé pour déterminer le succès d'une entreprise, d'un lieu, d'un secteur, d'un produit ou d'une personne. Elle indique à une entité ce qu'elle peut et ne peut pas faire, tant sur le plan interne qu'externe, en précisant comment elle peut atteindre ses objectifs et ce qui l'empêche d'y parvenir.3 ▪ Chaque élément d'une analyse SWOT est utilisé comme un élément de comparaison avec les solutions existantes et les concurrents. L'accent reste toutefois mis sur la force interne du concept. ▪ L'analyse SWOT est souvent considérée comme un examen plus macro, car elle peut donner une idée de la possibilité d'atteindre un objectif. Les utilisateurs se livrent souvent à un exercice SWOT dans le seul but d'identifier leurs propres avantages et inconvénients concurrentiels.
  • 12.
    Diagnostic 12 Pascal Chaloyard LeSWOT Le SWOT Facteurs Internes: Les forces et les faiblesses sont des caractéristiques internes, qui peuvent être contrôlées et/ou modifiées, souvent facilement et de l'intérieur. ▪ Les forces soulignent la manière dont l'entité excelle et dépasse ses concurrents. ▪ Les faiblesses d'une entité, en revanche, l'empêchent d'exploiter pleinement son potentiel. Forces Capacités ? Avantages concurrentiels ? Points de vente uniques ? Ressources, actifs, personnel ? Expérience, connaissances, données ? Réserves financières, rendements potentiels ? Marketing - couverture, distribution, notoriété ? Aspects novateurs ? Emplacement et géographie ? Prix, valeur, qualité ? Accréditations, qualifications, certifications ? Processus, systèmes, IT, communications ? Aspects culturels, attitudes, comportements ? Capacité de management ? Faiblesses Des lacunes dans les ressources ? Manque de force concurrentielle ? Réputation, présence et couverture ? Les finances ? Vulnérabilités connues de l'entreprise ? Calendriers, délais et pressions ? Trésorerie, manque de liquidités au lancement ? Continuité, robustesse de la chaîne d'appro ? Effets sur les activités principales, perturbations ? Fiabilité des données, prévisibilité du plan ? Moral, engagement, leadership ? Accréditations, etc. Processus et systèmes, etc. Capacité de management ?
  • 13.
    Diagnostic 13 Pascal Chaloyard LeSWOT Le SWOT Facteurs Externes: les opportunités et les menaces, qui ne sont pas nécessairement faciles à contenir. ▪ Les opportunités dont dispose une entité sont les facteurs favorables qui lui donnent un avantage sur ses concurrents au sein du secteur. ▪ Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent entrave r l'avantage concurrentiel d'une entreprise. Opportunités Évolution du marché ? Les vulnérabilités des concurrents ? Tendances de l'industrie ou du mode de vie ? Développement et innovation technologiques ? Influences mondiales ? Nouveaux marchés, verticaux, horizontaux ? Marchés cibles de niche ? Géographie, exportation, importation ? Nouveaux atouts de l'entreprise ? Tactiques - surprise, contrats importants, etc. Développement des affaires et des produits ? Information et études ? Menaces Effets politiques ? Effets législatifs ? Effets environnementaux ? Évolution des technologies de l'information ? Intentions des concurrents - différences ? La demande du marché ? Nouvelles technologies, nouveaux services, nouvelles idées ? Contrats et partenaires vitaux ? Maintien des capacités internes ? Obstacles rencontrés ? Faiblesses insurmontables ? Perte de personnel clé ? Soutien financier durable ?
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    Diagnostic 14 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Les cinq forces de Porter: ▪ C’est un outil de création de stratégie de Michael Porter ▪ C’est un cadre essentiel pour comprendre les facteurs ayant un impact sur votre secteur d'activité. Qu'est-ce que les cinq forces de Porter ? ▪ Les cinq forces de Porter offrent une approche systématique de l'évaluation de la dynamique concurrentielle au sein d'un secteur. 1. La menace des nouveaux entrants. 2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 3. Le pouvoir de négociation des clients. 4. La menace des produits de substitution. 5. L'intensité de la rivalité concurrentielle. En analysant les cinq forces, les entreprises peuvent se faire une idée des risques et des opportunités potentiels du marché et prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause.
  • 15.
    Diagnostic 15 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 1. Menace de nouveaux entrants ▪ Nous commençons par la menace des nouveaux entrants, qui évalue la facilité ou la difficulté d'entrée de nouveaux concurrents sur un marché. ▪ La menace est généralement plus élevée lorsque les barrières à l'entrée sont faibles, par exemple lorsqu'il y a peu de restrictions réglementaires ou lorsque les exigences en matière de capital sont peu élevées. Questions à considérer comme des barrières : a) Barrières à l'entrée: o Elles englobent les besoins en capitaux, les économies d'échelle et les réglementations gouvernementales. Par exemple, des besoins importants en capitaux peuvent dissuader les nouveaux arrivants. b) Avantages de l'opérateur en place o Lors de l'évaluation des barrières, il convient de prendre en compte les avantages des acteurs établis, tels que la reconnaissance de la marque, les économies d'échelle ou les technologies propriétaires. Ces atouts peuvent renforcer les barrières à l'entrée.
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    Diagnostic 16 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 2. Pouvoir de négociation des fournisseurs ▪ Lorsque vous vous penchez sur le pouvoir de vos fournisseurs, il est important de noter qu'il ne se limite pas à la concentration des fournisseurs et aux coûts de changement de fournisseur. ▪ Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'il y a peu de fournisseurs sur le marché, lorsque les intrants sont essentiels à l'activité de l'acheteur et lorsque les coûts de changement sont élevés : a) Concentration des fournisseurs o Il s'agit du nombre de fournisseurs et du contrôle qu'ils exercent sur les ressources essentielles. Un seul fournisseur dominant peut exercer une influence considérable. b) Coûts de changement de fournisseur o Évaluer les coûts et la complexité du changement de fournisseur, car cela donne une idée de la dynamique du pouvoir des fournisseurs. c) Caractère unique des ressources o Comprendre ce qui rend certains fournisseurs uniques afin d'évaluer leur influence sur les acteurs du secteur. o Les fournisseurs disposant de ressources exclusives ou rares ont souvent un plus grand pouvoir de négociation.
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    Diagnostic 17 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 3. Pouvoir de négociation des clients ▪ Le pouvoir de négociation des clients est un facteur important à prendre en compte. ▪ Les clients ont un pouvoir de négociation plus élevé lorsqu'ils achètent de gros volumes, que le produit ou le service n'est pas différencié et qu'ils ont accès à d'autres fournisseurs : a) Volume d'achat o Il ne s'agit pas seulement du nombre d'acheteurs-clients, mais du volume de leurs achats. b) Standardisation des produits o L'étude de la standardisation des produits permet de déterminer si les acheteurs ont plusieurs choix ou s'ils sont enfermés dans des produits spécifiques. Sur les marchés standardisés, les acheteurs ont souvent un plus grand pouvoir de négociation. c) Disponibilité de l'information o L'accès aux informations sur les produits, les prix et les conditions du marché peut avoir une incidence sur le pouvoir des acheteurs. À l'ère du numérique, l'information est un outil puissant pour les acheteurs.
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    Diagnostic 18 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 4. Menace des produits de substitution. ▪ L'analyse de la menace des produits de substitution implique de comprendre non seulement l'existence des produits de substitution, mais aussi les forces qui poussent à leur adoption : a) Disponibilité des produits de substitution o Il est essentiel d'évaluer la facilité d'accès aux produits de substitution. o La menace des substituts est similaire à la menace des nouveaux entrants, mais elle se réfère à la disponibilité de produits ou de services alternatifs susceptibles de satisfaire les mêmes besoins des clients. b) Facteurs de substitution o Examinez ce qui motive les clients à se tourner vers des produits de substitution. Ces facteurs peuvent être le prix, la commodité ou l'évolution des préférences des consommateurs.
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    Diagnostic 19 Pascal Chaloyard Elaborerla Stratégie avec PORTER Aperçu des cinq forces 5. Intensité de la rivalité concurrentielle ▪ L'intensité de la rivalité concurrentielle est le pouls d'un secteur. ▪ La rivalité concurrentielle est plus forte lorsqu'il y a de nombreux concurrents sur le marché, lorsque le marché croît lentement et lorsqu'il y a peu de différenciation entre les produits ou les services. Il s'agit notamment d'examiner a) La concentration du marché o Examinez la concentration des acteurs du marché. Les marchés fortement concentrés donnent souvent lieu à une concurrence féroce, quelques entreprises dominantes se disputant la suprématie. b) Croissance du secteur o Le rythme de croissance du secteur a un impact significatif sur la rivalité. Les secteurs à croissance lente intensifient la concurrence, car les entreprises se battent pour un gâteau limité. c) Différenciation des produits o Le degré de différenciation des produits peut modérer la rivalité. Les entreprises qui proposent des produits uniques ou très différenciés ont tendance à faire face à une concurrence moins intense.
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    Diagnostic 20 Pascal Chaloyard LaBalanced Scorecard La balance scorecard est un outil qui permet d’équilibrer l’entreprise suivant 4 axes : Clients, Employés, Processus, Finance. Vision et Stratégie Clients Finance Processus Apprentissage et croissance •ROI •EVA •Revenue •Bénéfices •Capital •Cash Flow •Turnover •Morale •Capital RH •Mgt des connaissances •Technologie •Meilleures pratiques •Intangibles •Qualité •Service •Prix •Délai •Image •Relations •Production •Supply chain •Marketing •Opérations •Contrôle Qualité •Service •R&D
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    Diagnostic 21 Pascal Chaloyard LaBalanced Scorecard La vision et la stratégie de votre entreprise sont au cœur du tableau de bord prospectif. ▪ Elles définissent votre vision de l'évolution à long terme de l'entreprise et votre stratégie pour atteindre cette vision. ▪ Vous ne pouvez pas créer de tableau de bord équilibré tant que ces pierres angulaires ne sont pas en place. ▪ Outre la vision et la stratégie, le tableau de bord prospectif est divisé en quatre domaines d'amélioration ou “perspectives“: o La perspective financière. o La perspective client. o Perspective processus o La perspective de l'apprentissage et de la croissance. Votre tableau de bord équilibré doit également contenir ce que vous considérez comme les indicateurs clés de performance KPI les plus importants pour chaque perspective.
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    Diagnostic 22 Pascal Chaloyard LaBalanced Scorecard Examinons chaque perspective plus en détail. 1. Perspective financière ▪ Cette perspective est axée sur les performances financières de l'organisation. Les KPI couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Revenus : Quel est le montant des recettes générées au cours de la période (quotidienne, mensuelle ou annuelle) ? o OPEX : vos dépenses opérationnelles ou, en d'autres termes, ce que vous dépensez pour faire fonctionner l'entreprise. o Bénéfice net : quel est le bénéfice généré après soustraction de tous les coûts ? 2. Perspective client ▪ Cette perspective est axée sur la satisfaction du client. Les indicateurs clés de performance couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Niveau des retours : Quel pourcentage des marchandises que vous expédiez les clients retournent-ils ? o Valeur à vie : Quel est le chiffre d'affaires moyen généré par un client au cours de sa vie ? o La satisfaction des clients : Mesure de la satisfaction de vos clients à l'égard de vos produits et services.
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    Diagnostic 23 Pascal Chaloyard LaBalanced Scorecard Examinons chaque perspective plus en détail. 3. Perspective processus ▪ La perspective processus se concentre sur l'efficacité de l'entreprise ; en d'autres termes, combien de temps, d'argent ou de ressources sont nécessaires pour faire fonctionner votre entreprise. Les ICP couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Temps d'arrêt des machines : Pendant combien de minutes une machine essentielle ne fonctionne-t-elle pas sur une période donnée ? o Niveau des stocks : quelle est la quantité moyenne de marchandises que vous détenez ? o Coûts unitaires : Le montant total que vous dépensez pour produire, stocker et vendre une unité de tout ce que votre entreprise vend. 4. Perspective d'apprentissage et de croissance ▪ Cette perspective se concentre sur le maintien et le développement des connaissances internes et de l'innovation. Les KPI couramment utilisés dans cette perspective sont les suivants : o Rétention des employés : quel est le pourcentage d'employés qui quittent l'entreprise chaque année ? o Niveau d'idées de nouveaux produits : Combien de nouvelles idées générez-vous au fil du temps ? o Satisfaction des employés : Le degré de satisfaction de vos employés à l'égard de leur travail au sein de votre organisation.
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    Diagnostic 24 Pascal Chaloyard Déploiementde la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». ▪ La vision est l’objectif global le Quoi « What » qu’il faut décliner en sous-objectifs les Comment « How ». ▪ Nous commençons par les “Top-level Strategic Goals”: les buts fondamentaux au niveau business ▪ Nous recherchons les objectifs, les « How » pour atteindre ces buts. ▪ Puis nous déclinons ces objectifs en cibles « What » au niveau système puis process Niveau 1 (Business) Niveau 2 (Systèmes) Niveau 3 (Process) Objectif/cible (What) Comment (How) Objectif/cible (What) Objectif/cible (What) Comment (How) Comment (How) Entre chaque niveau, une négociation prend place, c’est le « catch Ball »
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    Diagnostic 25 Pascal Chaloyard Déploiementde la stratégie La vision se décline à travers la succession buts (cibles) et d’objectifs, de « What » et de « How ». ▪ Exemple à 2 niveaux Comex: Réduire le lead time client de 50% (What) Comex: Réduire le contrôle production de 50% (How) Comex: Réduire le délai de vente de 40% (How) Comex: Réduire le lead time de fabrication de 20% (How) Control production: Réduire le délai de 50% (What) Départ. Ventes: Réduire le délai de 40% (What) Manufacturing: Réduire le délai de 50% (What) Control production: Implémenter un système d’acceptation des commandes online (How) Ventes: Améliorer le formulaire de prise de commandes (How) Ventes: Développer un module complémentair e de formation et former (How) MFG: Implémenter une cellule flexible pour le produit ABC (How) MFG: Réduire les temps de changement de série à moins de 10 mn (How) MFG: Implémenter la maintenance préventive pour atteindre une disponibilité machine de 95% (How)
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    Diagnostic 26 Pascal Chaloyard Déploiementde la stratégie ▪ Cet enchainement d’objectifs et de sous objectifs était usuellement représenté en matrice en X. ▪ L’enchainement se fait en 3 niveaux de « What » et en 2 niveaux de Matrice: ▪ Matrice Top Level basé sur la vision à 3-5 ans l Priorité 1 + l l l m l Priorité 2 0 l l l l m l Priorité 3 - l l l m l Priorité 4 0 l l l l m l Priorité 5 0 l l l m l Priorité 6 - l l l m l Priorité 7 + l l l m l Priorité 8 0 l l l m l Priorité 9 + l l l l m l Priorité 10 0 l l l m l Priorité 11 0 l l l l m l Priorité 12 + l l l m l Priorité 13 - l l l l m l Priorité 14 - l l l m l Priorité 15 + l l l m l Priorité 16 0 l l l m 0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. Perspective Employés Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 Ressource 8 Ressource 9 Ressource 10 Ressource 11 Ressource 12 Ressource 13 Ressource 14 Ressource 15 Ressource 16 l l Axe 1 - l l Axe2 - l Responsibilité première l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire l l Axe 4 - KPI: Métriques / Cibles 6 - Balanced Scorecard 7 - Ressources Objectif annuel 1 Objectif annuel 2 Objectif annuel 3 Objectif annuel 4 Objectif annuel 5 Objectif annuel 6 Objectif annuel 7 Objectif Annuel 8 Déploiement de la statégie Top Level 3 - Priorités d'amélioration à un an Objectifs en rupture 2 - Objectifs Stratégiques annuels en rupture 4 - Métriques à améliorer 1 - Objectifs Stratégiques en rupture à 3 - 5 ans 5 - Cibles
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    Diagnostic 27 Pascal Chaloyard Déploiementde la stratégie l Priorité 1 + l l l m l Priorité 2 0 l l l l m l Priorité 3 - l l l m l Priorité 4 0 l l l l m l Priorité 5 0 l l l m l Priorité 6 - l l l m l Priorité 7 + l l l m l Priorité 8 0 l l l m l Priorité 9 + l l l l m l Priorité 10 0 l l l m l Priorité 11 0 l l l l m l Priorité 12 + l l l m l Priorité 13 - l l l l m l Priorité 14 - l l l m l Priorité 15 + l l l m l Priorité 16 0 l l l m 0 - - 0 0 - - 0 + 0 - + 0 - + 0 + 0 0 + 0 - + 0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. Perspective Employés Resource 1 Ressource 2 Ressource 3 Ressource 4 Ressource 5 Ressource 6 Ressource 7 Ressource 8 Ressource 9 Ressource 10 Ressource 11 Ressource 12 Ressource 13 Ressource 14 Ressource 15 Ressource 16 l l Axe 1 - l l Axe2 - l Responsibilité première l l Axe 3 - m Responsibilité secondaire l l Axe 4 - KPI: Métriques / Cibles 6 - Balanced Scorecard 7 - Ressources Objectif annuel 1 Objectif annuel 2 Objectif annuel 3 Objectif annuel 4 Objectif annuel 5 Objectif annuel 6 Objectif annuel 7 Objectif Annuel 8 Déploiement de la statégie Top Level 3 - Priorités d'amélioration à un an Objectifs en rupture 2 - Objectifs Stratégiques annuels en rupture 4 - Métriques à améliorer 1 - Objectifs Stratégiques en rupture à 3 - 5 ans 5 - Cibles 1- Fixer les axes stratégiques en rupture pour les 3 à 5 ans 2- Déterminer les objectifs stratégiques annuels qui en découlent et spécifier les lien avec 1 3- Déterminer les Projets d'amélioration pour l'année spécifier les liens avec 2 4- Déterminer les KPI des projets 5 Fixer des cibles / objectifs 4 bis - Equilibrer les Améliorations suivant 4 perspectives de la BSC 6 – Affecter les responsabilités primaires et secondaires Les suivis des métriques (A): - Vert: Situation maitrisée - Orange: situation qui dérive - Rouge situation hors contrôle permet de suivre l’avancée des projets (B) puis des objectifs stratégiques à un an (C ) et enfin la contribution aux axes stratégiques à moyen terme (D) A D C B
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    Diagnostic 28 Pascal Chaloyard Tableaude suivi du déploiement de la stratégie ▪ Les projets d’améliorations à un an sont suivis mensuellement ▪ Les éléments de la matrice en X sont repris et complétés ▪ Les indicateurs de progrès Vert – Orange – Rouge viennent de ce tableau Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90 Réel - - 20 30 35 30 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 0 Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + KPI 2 0,99 % Alice Cooper Priorité 1 KPI 1 750,00 k€ Paul Potsman Priorité 2 Priorité 3 KPI 3 0,14 % Alice Cooper Priorité 4 KPI 4 0,99 % Alice Cooper Priorité 5 KPI 5 0,99 % Alice Cooper Priorité 6 KPI 6 0,99 % Alice Cooper KPI 10 0,99 % Alice Cooper 0,85 Priorité 7 KPI 7 0,99 % Alice Cooper KPI 8 0,99 % Alice Cooper 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 KPI 11 0,99 % Alice Cooper KPI 12 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 0,99 % Alice Cooper KPI 16 0,99 % 0,85 0,85 Priorité 12 Priorité 13 Priorité 14 Priorité 15 Priorité 16 0,00 0,85 0,85 0,85 0,85 Priorité 8 Priorité 9 Priorité 10 Priorité 11 0,85 0,85 0,85 0,85 KPI 15 KPI 13 Alice Cooper KPI 14 KPI 9 Alice Cooper ↗ ↗ ↗ - 0 - + - + ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↘ ↗ ↗ ↗ Perspective Employés Perspective Employés + + + + + + ↗ 0,99 % 0,99 % Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Process int. Priorités d'Amélioration à un an Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés + + + + Situation Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int.
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    Diagnostic 29 Pascal Chaloyard Tableaude suivi du déploiement de la stratégie Top Level Improvement Priorities Responsable KPI BSC Actuel Cible Unités Delta Cible / Réel j-24 f-24 m-24 a-24 m-24 j-24 j-24 a-24 s-24 o-24 n-24 d-24 Dernier commentaire Cible 10,00 10,00 20 30 40 50 60 70 75 80 85 90 Réel - - 20 30 35 30 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 0 Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 - Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + Cible 20 30 40 50 60 70 75 80 85 Réel 20 30 35 50 + KPI 2 0,99 % Alice Cooper Priorité 1 KPI 1 750,00 k€ Paul Potsman Priorité 2 Priorité 3 KPI 3 0,14 % Alice Cooper Priorité 4 KPI 4 0,99 % Alice Cooper Priorité 5 KPI 5 0,99 % Alice Cooper Priorité 6 KPI 6 0,99 % Alice Cooper KPI 10 0,99 % Alice Cooper 0,85 Priorité 7 KPI 7 0,99 % Alice Cooper KPI 8 0,99 % Alice Cooper 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 KPI 11 0,99 % Alice Cooper KPI 12 0,99 % Alice Cooper 0,85 0,85 0,99 % Alice Cooper KPI 16 0,99 % 0,85 0,85 Priorité 12 Priorité 13 Priorité 14 Priorité 15 Priorité 16 0,00 0,85 0,85 0,85 0,85 Priorité 8 Priorité 9 Priorité 10 Priorité 11 0,85 0,85 0,85 0,85 KPI 15 KPI 13 Alice Cooper KPI 14 KPI 9 Alice Cooper ↗ ↗ ↗ - 0 - + - + ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↗ ↘ ↗ ↗ ↗ Perspective Employés Perspective Employés + + + + + + ↗ 0,99 % 0,99 % Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Process int. Priorités d'Amélioration à un an Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés Perspective Employés + + + + Situation Perspective Financière Perspective Client Perspective Process int. 1- Projet et responsable 2- KPI et perspective BCS 3- Mesure début d’année, cible et unité 5- Suivi mensuel de l’actuel versus la cible Le responsable juge de l’état du projet Vert – Orange - Rouge 6- Situation: Le responsable donne la dernier état «+ » « 0 » « - » et communique pour la mise à jour de la matrice en X
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    Diagnostic 30 Pascal Chaloyard Exécutionde la stratégie: le 4DX 4DX (Les 4 disciplines de l'exécution) ▪ Le 4DX est un cadre d'exécution de la stratégie développé par Stephen R. Covey et Chris McChesney, présenté dans leur livre The 4 Disciplines of Execution. ▪ Le concept couvre 4 domaines clés qui, lorsqu'ils sont combinés, aident les dirigeants et les équipes à exécuter la stratégie de l'entreprise. ▪ Les 4 disciplines du 4DX sont les suivantes 1. La concentration 2. L'effet de levier 3. L'engagement 4. Responsabilité Le secret pour faire avancer les choses, dans les délais et avec excellence
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    Diagnostic 31 Pascal Chaloyard Exécutionde la stratégie: le 4DX 1. Se concentrer sur les objectifs les plus importants o Le premier principe de la méthode 4DX porte sur la manière de créer des objectifs et de s'assurer qu'ils sont bien ciblés. o Le principe 4DX stipule que plus une personne ou une équipe a d'objectifs à atteindre, moins elle est concentrée. o Le principe 4DX oblige les équipes à se concentrer sur un ou deux WIG (Wildly Important Goals). o Les WIG ont une structure clairement définie : "de x à y d'ici à quand", ce qui donne à chaque objectif un champ d'application et une échéance. o Le processus de sélection des WIG comporte quatre règles. 1. Règle n° 1 : Aucune équipe ne se concentre sur plus de deux WIG en même temps. ✓ Cette règle garantit la concentration. 2. Règle n° 2 : Les batailles que vous choisissez doivent gagner la guerre. ✓ Cette règle garantit l'alignement en ce sens que les WIG sur lesquels les équipes travaillent doivent contribuer à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation. 3. Règle n° 3 : Les hauts responsables peuvent opposer leur veto, mais pas dicter leur conduite. ✓ Cette règle garantit que les objectifs sont fixés à partir de la base. 4. Règle n° 4 : Tous les WIG doivent avoir une ligne d'arrivée sous la forme de "X à Y d'ici à quand". ✓ Cette règle permet de définir clairement le champ d'application de chaque objectif.
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    Diagnostic 32 Pascal Chaloyard Exécutionde la stratégie: le 4DX 2. Agir sur les mesures principales ▪ Le principe 2 concerne ce qu'il faut mesurer. ▪ 4DX accorde une attention particulière à la différence entre les mesures principales et les mesures secondaires et à la manière dont les unes influencent les autres. ▪ Lag Measures: Les mesures à postériori sont des résultats que vous essayez d'atteindre. o Revenus, chiffres de vente, visites de sites web, sont toutes des mesures à postériori o Au moment où vous les mesurez, vous ne pouvez plus influencer le résultat. o La plupart des organisations se concentrent sur ce type de mesures car elles sont généralement les plus faciles à suivre. ▪ Lead Measures: En comparaison, les mesures en amont sont des mesures de l'activité entreprise pour influencer une mesure en aval, et ▪ C'est sur ces mesures que 4DX met le plus l'accent. ▪ La perte de poids en est un bon exemple. Lorsque la mesure du retard est le poids, les mesures principales sont le nombre d'heures d'exercice par semaine et les calories consommées. En augmentant l'exercice et en réduisant les calories, vous pouvez être certain que la mesure du retard, le poids, évoluera.
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    Diagnostic 33 Pascal Chaloyard Exécutionde la stratégie: le 4DX 3. Tenir un tableau de bord convaincant ▪ Une fois les objectifs et leurs mesures en place, le principe 3 porte sur la manière de comptabiliser les résultats. ▪ La clé de ce principe est la simplicité des tableaux de bord. ▪ Finies les feuilles de calcul et les formules compliquées souvent associées aux plans stratégiques. ▪ 4DX les remplace par des fiches d'évaluation pour chaque WIG qui suivent un maximum de 6 mesures d'avance ou de retard. ▪ 4DX recommande que ces tableaux de bord soient conçus par les équipes elles-mêmes ▪ 4DX souligne l'importance de compter les points pour stimuler l'engagement. o Lorsque les équipes savent si elles gagnent ou si elles perdent, elles sont plus enclines à se concentrer sur leurs performances.
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    Diagnostic 34 Pascal Chaloyard Exécutionde la stratégie: le 4DX 4. Créer une cadence de responsabilisation ▪ Le dernier principe de 4DX concerne la responsabilisation ou, plus précisément, le fait de rendre compte du passé et de planifier l'avenir. ▪ Cela se fait lors des réunions hebdomadaires du WIG. o Selon 4DX, il s'agit là de la cadence idéale, étant donné qu'il est plus difficile pour les gens de rester engagés dans la réalisation de leurs objectifs lorsqu'ils se trouvent dans des délais plus longs. Il est important de mettre l'accent sur les mesures principales, car le résultat des réunions du WIG devrait toujours être un accord sur les actions à entreprendre pour influencer les mesures principales. ▪ Les réunions WIG suivent une structure en trois parties : o compte rendu, examen, planification, o Les équipes examinent les engagements antérieurs et le tableau de bord et conviennent des prochaines actions. ▪ Pour préparer la réunion, chaque membre de l'équipe réfléchit à la même question : ▪ "Quelle est la ou les deux choses les plus importantes que je peux faire cette semaine pour avoir un impact sur les mesures de prospects ?"