Management de l'Innovation

ISGP MBA 2023
03 Jours
Du 18 au 20 Fev 2023
@KarimBrouri
Eng I CEO Founder
Brenco & #Tek2hub
MODULE MANAGEMENT DE L’INNOVATION

2
Karim Brouri, Eng I CEO Founder Brenco & #Tek2hub
ISGP MBA 2023 – Management de l’Innovation
ACCUEIL, OUVERTURE
ET PRÉSENTATION Jour 01
Karim BROURI
LinkedIn @KarimBrouri
Entrepreneur, chercheur en management, ingénieur de Polytechnique Alger
et Arts et Métiers Paris et catalyseur des écosystèmes de l'entrepreneuriat
et de l'innovation. Spécialisé dans le business développement, le business
modeling et le design strategy. Il a également était expert pour ONU et la
GIZ en Algérie.
Activement investi dans le mentoring des jeunes talents & startupers
Algériens et régionaux, est aujourd'hui le CEO-Fondateur, du Brenco E&C,
spécialisé dans les stratégies de digitalisation et d’open innovation, et du
premier incubateur privé du Sud de l’Algerie #Tek2Hub a Bechar.
Depuis Févier 2022 il est membre de la commission nationale de labélisation
des startups et projets innovant du Ministère de l’Economie de la
Connaissance, des Startups et Microentreprises (MECSM), et depuis
octobre 2022 il est également membre expert de la commission nationale de
suivi de l'innovation et des incubateurs universitaires du Ministère de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS).

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ACCUEIL, OUVERTURE
ET PRÉSENTATION Jour 01
1. Acquérir une vision d’ensemble de ce que
recouvre le phénomène d’innovation au travers
de ses différentes expressions (historique,
économique, sociale et culturelle),
2. Maitriser les méthodes et outils de
l’innovation,
3. Acquérir les compétences nécessaires pour
piloter et planifier une démarche et des projets
d’innovations au sein de votre organisation.
OBJECTIFS DE L’ENSEIGNEMENT

ISGP MBA 2023
03 Jours
Du 18 au 20 Fev 2023
@KarimBrouri Eng I CEO Founder Brenco & #Tek2hub
MODULE
MANAGEMENT DE L’INNOVATION
Jour 01
PLAN DU COURS
1. Accueil, ouverture et présentation
2. Introduction générale : le contexte et les enjeux
3. Management de l’innovation : histoire, définitions, intérêt…
4. Les modèles d'innovation ( technology push , market pull ...)
5. Open innovation
Jour 01
Innovation &
Management de
l’innovation

5
INTRODUCTION GÉNÉRALE :
LE CONTEXTE ET LES ENJEUX Jour 01
Adam Smith (5 juin 1723 à Kirkcaldy et mort le 17
juillet 1790 à Édimbourg) est un philosophe et
économiste écossais
Les premières innovations sont celles de la structure
sociale et du système institutionnel et contractuel : les
innovations techniques viennent après et sont
subordonnées aux premières. Le développement
économique moderne ne peut se déployer pleinement que
s’il se fonde sur des innovations institutionnelles adéquates,
capables de réduire et, à la limite, d’annuler les obstacles
de type féodal, les privilèges, les lois qui créent des
barrières aux forces productives. Celles-ci peuvent croître
grâce à une division progressive du travail et à son tour, la
division du travail stimule l’invention et l’introduction d’une
série indéfinie d’améliorations des techniques productives.
INNOVATIONS DES STRUCTURES SOCIALES
ET SYSTÈMES INSTITUTIONNELS
ET CONTRACTUELS
(Richesses des Nations - 1776)

6
David Ricardo (Londres, 1772 – Gatcombe Park,
1823) est un économiste anglais de l’école classique
Il développe une théorie de la valeur : selon lui, le prix d’échange
d’un bien n’est pas déterminé par son utilité.
Selon la théorie des avantages comparatifs, peu importe si un
pays a des avantages absolus ou pas : il gagne à se spécialiser
dans la production des biens pour lesquels son avantage
comparatif est le plus élevé, c'est-à-dire dont les coûts relatifs
sont les plus bas, et à échanger les biens qu'il ne produit pas.
Ricardo est le premier économiste à tenter de la définir dans le
domaine de l’agriculture : « les améliorations en agriculture sont
de deux espèces : les unes augmentent la force productive de la
terre et les autres nous font obtenir ses produits avec moins de
travail ».
INNOVATION COMME SEUL AVANTAGE
CONCURRENTIEL NON ACQUIS
(Principes de l’économie politique et de l’impôt - 1817)

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David Ricardo (Londres, 1772 – Gatcombe Park,
1823) est un économiste anglais de l’école classique
Il développe une théorie de la valeur : selon lui, le prix d’échange
d’un bien n’est pas déterminé par son utilité.
Selon la théorie des avantages comparatifs, peu importe si un
pays a des avantages absolus ou pas : il gagne à se spécialiser
dans la production des biens pour lesquels son avantage
comparatif est le plus élevé, c'est-à-dire dont les coûts relatifs
sont les plus bas, et à échanger les biens qu'il ne produit pas.
Ricardo est le premier économiste à tenter de la définir dans le
domaine de l’agriculture : « les améliorations en agriculture sont
de deux espèces : les unes augmentent la force productive de la
terre et les autres nous font obtenir ses produits avec moins de
travail ».
INNOVATION COMME SEUL AVANTAGE
CONCURRENTIEL NON ACQUIS
(Principes de l’économie politique et de l’impôt - 1817)

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Joseph Aloïs Schumpeter,(8 février 1883 Moravie -
8 janvier 1950 Etats-Unis), est un économiste et
professeur en science politique autrichien naturalisé
américain.
Grâce à un « entrepreneur innovateur » que la dynamique économique
se fait sentir à travers des progrès aussi bien quantitatifs (avec
l’augmentation du niveau de production) que qualitatifs. L’entrepreneur
est donc l’acteur fondamental de la croissance économique. Il aime le
risque et est à la recherche du profit maximal. L’innovation lui permettra
d’obtenir un monopole temporaire sur le marché. Il sera donc le seul
pendant un certain temps à pouvoir produire cet objet qui lui rapportera
donc gros.
Schumpeter explique que l’économie est gouvernée par un phénomène
particulier : la « destruction créatrice ». C’est « la donnée fondamentale
du capitalisme et toute entreprise doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». La
croissance est un processus permanent de création, de destruction et de
restructuration des activités économiques. En effet, « le nouveau ne sort
pas de l’ancien, mais à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le
nuire ». Ce processus de destruction créatrice est à l’origine des
fluctuations économiques sous forme de cycles.
LA DESTRUCTION CRÉATRICE, LES
GRAPPES D'INNOVATION
(la Théorie de l'évolution économique - 1911)

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Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Joseph Aloïs Schumpeter,(8 février 1883
Moravie - 8 janvier 1950 Etats-Unis), est un
économiste et professeur en science politique
autrichien naturalisé américain.
Schumpeter souligne que les innovations n’arrivent pas seules. Par exemple
l’iPhone, qui était à sa sortie une nouvelle classe de produit, a été suivi de
nombreux autres smartphones. Çà n’est pas un hasard. On l’a vu plus haut, une
innovation de rupture créé de la valeur. Il y adonc un potentiel pour créer du profit
dans lequel s’engouffrent les entreprises et individus. On assiste donc à la
survenue d’une grappe d’innovation.
On se retrouve dans la situation de début où l’innovation devient de plus en plus
difficile. Après la période d’euphorie et l’appel d’air créé par l’innovation de rupture,
les profits se tassent et les acteurs sont de moins en moins capables d’innover.
Les crédits souscrits au moment où la manne était présente deviennent difficiles à
rembourser. Une crise survient. Au moment de la crise les entrepreneurs ont
l’obligation d’innover radicalement pour trouver une source de croissance et le
cycle recommence.
Avec ce modèle, Schumpeter propose une
explication plausible des cycles de
Kondratiev mis en évidence au début
du XXeme siècle.
P E
ond atiev ond atiev ond atiev ond atiev on
steamengine
cotton
rail ay
steel
electrical
engineering
chemistry
petrochemicals
automobiles
information
technology
P prosperity
recession
depression
E improvement
LA DESTRUCTION CRÉATRICE, LES
GRAPPES D'INNOVATION
(Le cycle des affaires - 1939)

10
Robert Merton Solow, (23 août 1924 à Brooklyn)
est un économiste américain.il est à l'origine du
modèle de Solow, qui lui a valu de recevoir en 1987
le prix Nobel d'économie
Le modèle de Solow vise à expliquer la croissance économique grâce à
ses déterminants que sont l'accumulation du capital et le facteur travail.
Solow note toutefois que cette prédiction de son propre modèle est
irréaliste. En effet, un facteur jusque là ignoré, le progrès technique,
accroît la productivité des facteurs, et rebat constamment les cartes de la
croissance. Ce progrès technique empêche une stagnation à l'état
stationnaire et repousse les frontières de l'économie. Sur le long terme,
donc, la croissance provient du progrès technique.
Le modèle part d'une fonction de production agrégée à deux facteurs de
production: le capital et le travail : Y=F(K,AL)
Où Y correspond au niveau de production I K à celui du capital
L à celui du travail I A est une constante décrivant le savoir, les
connaissances (facteur exogène : résidu de Solow).
RÔLE DU PROGRÈS TECHNIQUE DANS LE
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
(A Contribution to the Theory of Economic Growth - 1956)

11
Robert Merton Solow, (23 août 1924
à Brooklyn) est un économiste
américain.il est à l'origine du modèle de
Solow, qui lui a valu de recevoir en
1987 le prix Nobel d'économie
Le modèle de Solow (& Trevor Swan) vise à expliquer la croissance
économique grâce à ses déterminants que sont l'accumulation du capital
et le facteur travail.
Solow note toutefois que cette prédiction de son propre modèle est
irréaliste. En effet, un facteur jusque là ignoré, le progrès technique,
accroît la productivité des facteurs, et rebat constamment les cartes de la
croissance. Ce progrès technique empêche une stagnation à l'état
stationnaire et repousse les frontières de l'économie. Sur le long terme,
donc, la croissance provient du progrès technique.
Le modèle part d'une fonction de production agrégée à deux facteurs de
production: le capital et le travail : Y=F(K,AL)
Où Y correspond au niveau de production I K à celui du capital L à celui du travail I
A est une constante décrivant le savoir, les connaissances
(facteur exogène : résidu de Solow).
RÔLE DU PROGRÈS TECHNIQUE DANS LE
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE
(A Contribution to the Theory of Economic Growth - 1956)

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Everett Rogers (6 mars 1931 - 21 octobre 2004) est
un sociologue et statisticien américain.
Everett Rogers définit l’innovation comme « le processus par lequel une innovation
est communiquée, à travers certains canaux, dans la durée, parmi les membres
d’un système social ».
Le modèle de la diffusion des innovations, qui est à la fois souvent critiqué et
souvent utilisé, définit les éléments qui agissent sur la rapidité avec laquelle une
innovation est adoptée dans un groupe social.
On ne s’intéresse pas ici aux conditions ou aux modalités de la création d’une
innovation (pour ce niveau voir les approches plus collaboratives de l’innovation
en réseau ou les approches plus stratégiques de l’innovation de rupture ) : ici
l’innovation elle-même est achevée et on explique comment elle peut alors se
diffuser auprès des utilisateurs, un peu comme une sorte d’épidémie.
LA DIFFUSION DES INNOVATIONS,
DÉVELOPPÉE (Diffusion of Innovations - 1962)

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Everett Rogers (6 mars 1931 - 21
octobre 2004) est un sociologue et
statisticien américain.
Everett Rogers définit l’innovation comme « le processus par lequel une innovation
est communiquée, à travers certains canaux, dans la durée, parmi les membres
d’un système social ».
Le modèle de la diffusion des innovations, qui est à la fois souvent critiqué et
souvent utilisé, définit les éléments qui agissent sur la rapidité avec laquelle une
innovation est adoptée dans un groupe social.
On ne s’intéresse pas ici aux conditions ou aux modalités de la création d’une
innovation (pour ce niveau voir les approches plus collaboratives de l’innovation
en réseau ou les approches plus stratégiques de l’innovation de rupture ) : ici
l’innovation elle-même est achevée et on explique comment elle peut alors se
diffuser auprès des utilisateurs, un peu comme une sorte d’épidémie.
DÉVELOPPÉE (Diffusion of Innovations - 1962)

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Pr. Dr. Augsdorfer, Peter (University of Sussex)
Forbidden fruit : an analysis of bootlegging,
uncertainty and learning in corporate R&D (1994)
Il a inventé le terme "bootlegging" (Knight, 1967). Sur la base de sa description, le
bootlegging est défini comme étant une recherche dans laquelle des individus
motivés organisent secrètement le processus d'innovation de l'entreprise. Il s'agit
généralement d'une activité ascendante (bottom-up), non programmée, sans
autorisation officielle de la direction concernée, mais néanmoins au bénéfice de
l'entreprise. Elle ne figure pas dans le plan d'action du service et aucune
ressource officielle n'y est affectée (Augsdorfer 1996).
D'autres chercheurs estiment que la "déviance créative" désigne le fait de
désobéir à l'ordre d'un supérieur et de continuer à innover après que l'innovation
de l'employé a été rejetée par le supérieur. Ainsi, on peut voir que l'innovation
clandestine est " légale dans son but " parce qu'elle vise l'innovation
organisationnelle, mais " illégale dans son action " parce qu'elle n'est pas
conventionnelle. Dietfried Globocnik and Søren Salomo (2015),définissent
l'innovation clandestine comme un ensemble de comportements adoptés par des
employés qui cherchent secrètement à mettre en œuvre leurs plans d'innovation
rejetés par l'organisation dans l'espoir de créer plus de profits pour l'organisation
et de se valoriser.
DÉVELOPPÉE (A Descriptive Model of the Intra-Firm
Innovation Process - 1967)

15
Peter Ferdinand Drucker, (19 novembre 1909 en
Autriche, 11 novembre 2005 aux États-Unis), est un
professeur, consultant américain en management
d'entreprise, auteur et théoricien
Selon Drucker, la plupart des idées commerciales novatrices proviennent d'une
analyse méthodique de sept domaines d'opportunité, dont certains se situent au sein
d'entreprises ou de secteurs particuliers et d'autres dans des tendances sociales ou
démographiques plus larges.
Les managers astucieux veilleront à ce que leur organisation se concentre clairement
sur ces sept domaines. Mais l'analyse ne vous mènera pas plus loin. Une fois que
vous avez identifié une opportunité attrayante, il vous faut encore faire preuve
d'imagination pour trouver la bonne réponse - appelez cela "l'inspiration
fonctionnelle« (“functional inspiration”). Peter Drucker identifie sept sources
d'innovation :
• L'inattendu : Succès inattendu, échec inattendu, événement inattendu
• L'incongruité : La différence entre ce que l'on attend, ce qui devrait être, et ce qui
est réellement
• Le besoin de processus : La réponse à un problème concret à résoudre
• Industrie et marché : Les changements dans la structure de l'industrie ou du
marché
• La démographie : Les changements démographique au sens large
• Culture et perception : Les changements dans la culture, la perception
• Savoir : Les nouvelles connaissances
LES SOURCES DE L'INNOVATION
(Innovation and Entrepreneurship - 1985)

16
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation INTRODUCTION GÉNÉRALE :
Eric von Hippel (27 août 1941 USA) est un
professeur du MIT dont les recherches portent sur le
management de l'innovation. Il œuvre à la fois pour
la Sloan School of Management du MIT et à la
Engineering Systems Division.
Eric von Hippel (1986) définit ces utilisateurs-pionniers, ou donc lead-users,
comme « des utilisateurs experts, à l’avant-garde d’un domaine, ayant intérêt à ce
qu’il évolue pour répondre à leurs attentes et imaginant des solutions pour
améliorer les produits existants ».
Von Hippel emploie aussi l’expression user/self-manufacturer. Ces pionniers
bricoleurs collaborent entre eux, répliquent et améliorent leurs productions dans
une logique de diffusion de pair à pair (copie, reproduction, amélioration
collaborative).
Ils sont donc souvent sans protection intellectuelle et s’ils offrent leurs créations à
des producteurs c’est parce qu’ils souhaitent surtout qu’elles soient produites pour
tous.
LES LEAD-USERS
(A Source of Novel Product Concepts - 1986)

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2023
–
Management
de
Geoffrey Moore (né en 1946 aux USA) est un
théoricien américain de l'organisation, un professeur,
un consultant en gestion et un auteur.
Ses livres sont basés sur son expérience en tant que consultant au sein du
McKenna Group et du Chasm Group (qu'il a fondé), et des travaux de son
prédécesseur Everett Rogers sur les catégories d'adopteurs et la diffusion de
l'innovation.
L'idée majeure de Moore est que différents groupes adoptent les innovations pour
différentes raisons. Les adopteurs précoces sont des fondus de technologie
recherchant un changement radical, alors que la majorité avancée veut une «
amélioration de la productivité ». Le second groupe veut un produit fini, alors que
le premier accepte les imperfections et possède les compétences techniques pour
voir immédiatement les avantages.
En analysant le cycle d'adoption des innovations, il identifie cinq catégories :
• Innovateurs (2,25 %) ;
• Adopteurs précoces (15 %) ;
• Majorité avancée (34 %) ;
• Majorité tardive (34 %) ;
• Retardataires (15 %).
CROSSING THE CHASM
(Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech
Products to Mainstream Customers - 1991)

18
Clayton Magleby Christensen (6 avril 1952 aux
USA- 23 janvier 2020 aux USA ) est un universitaire
et un consultant américain.
C’est Clayton Christensen qui a le premier introduit le terme d’innovation de rupture
(disruptive innovation) dans deux livres: « Le dilemme de l’innovateur » publié en 1997,
et « La solution de l’innovateur » publié en 2003.
Dans ces livres, il explique que des équipes de direction munies des meilleures
pratiques de gestion sont victimes de nouveaux entrants qui les délogent grâce à une
innovation de rupture.
Selon Christensen le dilemme de l’innovateur décrit une situation où une entreprise
établie échoue face à l’innovation de rupture, qu’elle s’y engage ou pas. Cet échec n’est
pas dû à l’incompétence du management ou à un manque d’information mais
l’hésitation face à la rupture est rationnelle et reliée au modèle d’affaires (Business
Model), qui est lui-même le reflet de l’identité de l’organisation.
Comprendre son propre modèle d’affaires et les contraintes qu’il pose à l’organisation
est donc un préalable indispensable pour réussir face une rupture.
LES TECHNOLOGIES ET
LES INNOVATIONS DE RUPTURE
(The Innovator's Dilemma- 1997)

19
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Henry Chesbrough, (février 1956 USA), est un
professeur américain d'innovation, inventeur du mot
et du concept d'Open Innovation et de l'entonnoir.
Pour Henry Chesbrough les entreprises ne peuvent plus innover seules
• Les connaissances à l’origine d’une innovation peuvent provenir aussi bien de sources
internes que externes et les débouchés peuvent s’envisager à l’intérieur comme à l’extérieur
des frontières de l’entreprise;
• l’ouverture est un moyen permettant aux entreprises d’optimiser leur processus d’innovation
et d’exploiter de nouveaux Business models ouverts (voir Stratégies de rupture et
innovation), notamment pour les entreprises leaders sur les marchés des hautes
technologies.
H. Chesbrough met en évidence trois processus possibles de création de nouvelles
connaissances dans l’Open Innovation :
1. le processus dit Inside-Out, ou innovation sortante;
2. le processus dit Outside-In, ou innovation entrante;
3. enfin et surtout, le processus dit Couplé, associant les deux premiers dans une véritable
logique collaborative de mise en commun et de co-création dans un réseau.
OPEN INNOVATION
(Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology - 2003)

20
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2023
–
Management
de
Anthony (Tony) W. Ulwick (24 novembre 1957 aux
USA) est le fondateur et le directeur général de
Strategyn, LLC, une société de conseil en innovation.
Il est le créateur de l'innovation axée sur les résultats
/ Outcome-Driven Innovation (ODI)
L’Outcome-Driven Innovation® se focalise sur les besoins fondamentaux du client, plutôt que sur les produits et services
qu’il utilise, voire qu’il sollicite. Cette approche, très pragmatique, se concentre sur ce qui doit réellement être délivré au
client. Il s’agit donc de bien les comprendre et les connaître, puis, de traduire leurs besoins en des produits ou services
dont ils ne peuvent plus se passer.
Pour l’entreprise, au lieu de passer du temps et des ressources à améliorer sans cesse ses produits et ses services,
l’objectif est de se concentrer sur le besoin primaire du client, plutôt que sur la solution qu’il utilise.
Le concept « Job to be done » a été inventé en 2007 par Anthony Ulwick et par Clayton Christensen. Il s’agit de
l’ensemble des missions à accomplir pour satisfaire le client. Vu sous cet aspect, cela change complètement des
approches conventionnelles connues jusqu’à ce jour. Ainsi, plutôt que de se focaliser sur l’acte d’achat et son objet,
l’attention est plutôt orientée sur la formalisation de la démarche de l’utilisateur autour du résultat attendu et des
différentes solutions envisagées. l s’agit donc d’une approche qui consiste à être “customer centric”.
Tony Ulwick définit 9 vérités fondamentales pour le JTBD:
1. Les gens achètent des produits et des services pour faire un «travail».
2. Les emplois sont fonctionnels, avec des composantes émotionnelles et sociales.
3. Un travail à faire est stable dans le temps.
4. Un travail à faire est indépendant de la solution.
5. Le succès vient du fait de faire du «travail», plutôt que du produit ou du client, l’unité d’analyse.
6. Une compréhension approfondie du «travail» du client rend le marketing plus efficace et l’innovation beaucoup
plus prévisible.
7. Les gens veulent des produits et services qui les aideront à faire un travail mieux et / ou moins cher
8. Les gens recherchent des produits et des services qui leur permettent de faire tout le travail sur une seule plate-
forme
9. Les besoins des clients, lorsqu’ils sont liés au travail à accomplir, rendent l’innovation prévisible
USING OUTCOME-DRIVEN INNOVATION
(What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to
Create Breakthrough Products and Services - 2005)

21
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Eric von Hippel (27 août 1941 USA) est un
professeur du MIT dont les recherches portent sur le
management de l'innovation. Il œuvre à la fois pour
la Sloan School of Management du MIT et à la
Engineering Systems Division.
C’est dans l’article « The rise of crowdsourcing » de Jeff Howe, publié en 2006
dans la revue Wired, que le néologisme crowdsourcing est apparu pour la
première fois. Howe partage la paternité du terme avec son éditeur Mark Robinson
avec lequel il a échangé pour trouver l’accroche de son article.
Deux ans plus tard, Howe publie un ouvrage dédié à ce sujet Crowdsourcing :
Why the power of the crowd is driving the future of business ; il y expose quatre
modalités d’externalisation vers la foule , a savoir :
• Le crowdfunding : Le « financement participatif », dans sa traduction française,
implique de solliciter les ressources financières dont dispose la foule pour
soutenir un projet quelle qu’en soit la nature.
• Le crowd voting : Des particuliers ou des organisations peuvent solliciter le
point de vue de la foule sur différents sujets.
• La crowd creation : Le travail de la foule dans un registre créatif ou non est
requis.
• Le crowd wisdom : C’est la sagesse de la foule qui est ici requise.
LE CROWDSOURCING
(The rise of crowdsourcing - 2006)

22
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Hal Gregersen est maître de conférences en
leadership et innovation à la Sloan School of
Management du MIT.
Dans le livre "L'ADN de l'innovateur", Jeff Dyer, Hal Gregersen et Calyton
Christensen ont identifié 5 compétences essentielles qui sont maîtrisées par les
entreprises innovantes et les personnes qui travaillent pour elles ...
• 1) Associer - Relier des personnes qui n'ont aucun lien entre elles conduit
souvent à des innovations révolutionnaires.
• 2) Le questionnement - Les questions sont les catalyseurs de l'innovation.
• 3) Observer - L'observation est essentielle pour développer l'empathie envers
le client.
• 4) Le réseautage - Le réseautage apporte une diversité d'idées, de
perspectives et de connaissances.
• 5) Expérimenter - Il s'agit de tester de nouvelles idées en construisant et en
testant des prototypes.
THE INNOVATOR'S DNA
(The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive
Innovators - 2011)

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ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Xavier Pavie (25 novembre 1973 en France) est un
philosophe et Professeur dont les travaux sont
consacrés à la philosophie des exercices spirituels et
l'innovation responsable.
Il s'agit - tout en conservant le paradigme de performance des organisations,
impératif dans notre monde compétitif et globalisé - d'intégrer le concept
d'Innovation-Responsable au coeur même des stratégies et processus
d'innovation, que ce soit dans les technologies de pointe ou dans la manufacture
de base, dans l'industrie ou dans les services.
De la conception des offres jusqu'à leur disparition, l'innovation-responsable
interroge chaque aspect des processus de développement, en s'attachant à
évaluer les impacts tant directs qu'indirects des actions menées et des
écosystèmes mobilisés.
L'innovation-responsable n'est pas la simple recherche de l'amélioration de
l'environnement, de la santé humaine ou des conditions de travail, mais bel et bien
l'intégration de l'ensemble de ces dimensions tout au long du processus.
INNOVATION RESPONSABLE
(Innovation responsable, stratégie et levier de croissance des
organisations - 2012)

24
Jour 01
Alexander Osterwalder (born 1974) is a Swiss
business theorist,[ author, speaker, consultant, and
entrepreneur.
Le Business Model Canvas est un modèle de gestion stratégique utilisé pour
développer de nouveaux modèles d'entreprise et documenter les modèles
existants. Il offre un tableau visuel avec des éléments décrivant la proposition de
valeur, l'infrastructure, les clients et les finances d'une entreprise ou d'un produit,
aidant les entreprises à aligner leurs activités en illustrant les compromis
potentiels.
Les neuf "blocs de construction" du modèle de conception de modèle d'entreprise
qui a été appelé le Business Model Canvas ont été initialement proposés en 2005
par Alexander Osterwalder, sur la base de son travail de doctorat supervisé par
Yves Pigneur sur l'ontologie des modèles d'entreprise.
Depuis la publication du travail d'Osterwalder vers 2008, les auteurs ont développé
des outils connexes tels que le Value Proposition Canvas et le Culture Map, et de
nouvelles toiles pour des niches spécifiques sont également apparues.
BUSINESS MODEL CANEVAS
LE CONTEXTE ET LES ENJEUX

25
Jour 01
Alexander Osterwalder (born 1974) is a Swiss
business theorist,[ author, speaker, consultant, and
entrepreneur.
BUSINESS MODEL CANEVAS
LE CONTEXTE ET LES ENJEUX

26
Biagio Di Franco, (5 mars 1966 en Belgique), est un
homme d'affaires, consultant, professeur d'université
docteur en ingénierie et management.
Il a complété le modèle du cycle de vie du produit à son stade de lancement en y
introduisant la notion de résistance à l'innovation, qui explique l'échec de
nombreuses innovations lors de leur introduction sur le marché.
Parler de « résistance à l’innovation », c’est faire référence à une décision
consciente. La personne fait ici le choix de ne pas adopter un produit ou service
nouveau. Cette résistance est graduelle, et peut prendre la forme d’une décision
attentiste visant à attendre des conditions plus favorables pour l’adoption. C’est le
cas lorsque le consommateur trouve une innovation intéressante mais préfère
attendre qu’elle se diffuse et soit massivement adoptée avant de lui-même
accepter de l’utiliser.
Une autre source possible de résistance se trouve dans le bouleversement des
normes ou des traditions induit par l’innovation. C’est par exemple le cas des
aliments génétiquement modifiés, qui questionnent la manipulation de l’A N
comme pratique socialement acceptable. Enfin, le consommateur peut percevoir
certains risques liés à l’adoption de l’innovation. Ces risques sont multiples. Il peut
s’agir d’un risque portant atteinte à la sécurité physique, un risque économique, un
risque fonctionnel ou encore un risque social
LES RÉSISTANCES À L’INNOVATION
(Analysis of Consumer Behaviours in the Presence of a Radical
Innovation - 2016)

27
MANAGEMENT
DE L’INNOVATION Jour 01
Si Nous
disonsINNOVATION

28
MANAGEMENT
VOUS
PENSEZ
SUREMENT

29
MANAGEMENT
Quand
On pense
Innovation
Technologie
High Tech
Pro
duit

30
MANAGEMENT
Donc
Penser a
Produit
innovant

31
MANAGEMENT
PENSONS
D’AUTRES
PRODUITS

Par
KARIM
BROURI,
Eng
–
DBA
|
06/01/2018
PENSONS
D’AUTRES
PRODUITS
OUI TOTALEMENT
C’EST BEL ET BIEN DE
INNOVATION
mais n’est pas liée a la
TECHNOLOGIE 32
MANAGEMENT

33
MANAGEMENT
Le Dictionnaire étymologique de la langue française (Bloch et Von Wartburg, 2004, p.
340)
situe l’apparition du nom « innovation » vers 1297 et du verbe «innover» vers 1315. Le
Dictionnaire historique de la langue française (Rey, 2006, p. 1840) permet de resituer
l’origine et l’emploi de cette notion. Le verbe « innover » est emprunté au latin classique
innovare, « revenir à », et en bas-latin « renouveler, inventer, changer » dérivé de novus,
« nouveau ».
’abord employé dans un registre juridique avec le sens d’introduire quelque chose de
nouveau dans une entité établie, l’usage du verbe devient transitif au XVie siècle (1559) :
« faire preuve d’inventivité, créer des choses nouvelles » en relation avec « innovation ».
Il prend à partir du XVIIie siècle le sens courant de « chose nouvelle, nouveauté,
création » et s’applique spécialement au domaine de l’industrie et des affaires.
L’innovation est plus une « notion » qu’un concept, étant donné que ce vocable permet de
« désigner et de décrire une réalité d’une manière large et première ».

34
MANAGEMENT
Dans sa quatrième édition (OCDE/Eurostat, 2019)
l’innovation est définie comme un produit ou un processus (ou
une combinaison des deux) nouveau ou amélioré qui diffère
sensiblement des produits ou processus précédents d’une unité et
a été mis à la disposition d’utilisateu s potentiels (produit) ou mis
en œuv e par l’unité (processus).
Le terme générique « unité » désigne l’acteur responsable de
l’innovation : une entreprise installée ou nouvelle, un regroupement de
firmes concurrentes, un individu, etc.
Cette définition permet de comprendre que l’innovation est le «résultat»
d’un effort entrepreneurial (la mise à disposition à des utilisateurs) mais
aussi le processus qui a permis d’aboutir à ce résultat (les différentes
étapes qui permettent de passer d’une idée à la conception puis au
lancement sur le marché).

35
MANAGEMENT
• L’innovation de produit : Désigne l’introduction sur le marché d’un bien ou
d’un service nouveau ou amélioré qui diffère sensiblement des biens ou
services proposés jusque-là. L’innovation peut porter uniquement sur le produit
(un disque dur qui a une capacité de stockage deux fois plus importante) ou sur
de purs services (une formation nouvelle qui intègre un accès à une plateforme
« e-learning »).
• L’innovation de processus d’affai es : Elle désigne un processus d’affaires
nouveau ou amélioré pour une ou plusieurs fonction(s), qui diffère sensiblement
de ceux qui étaient précédemment mis en oeuvre par l’organisation. Parmi ces
innovations de processus d’affaires, on peut envisager des innovations qui
portent sur des procédés (par exemple une manière nouvelle de fabriquer un
produit), d’autres qui portent sur des méthodes de commercialisation (par
exemple la mise en place de la vente en ligne), sur des méthodes et démarches
de management (comme la méthode « Lean » dans la fonction Production),
voire certaines qui aboutissent à de nouvelles formes d’organisation (le
développement de plateformes comme Airbnb). De même, dans le cas de Dell,
on a une modification profonde des manières de gérer les relations clients et
fournisseurs, de fabriquer les ordinateurs, de les livrer… Dans ce cas, les
procédés et processus sont tellement nombreux à être renouvelés que l’on peut
parler d’innovation organisationnelle.

36
MANAGEMENT
Joseph Schumpeter distingue à ce titre 5 formes d’innovations :
1. l'innovation de produits : les plus emblématiques. Elles correspondent à
l'introduction de nouveaux produits, par exemple le réfrigérateur, la machine à
laver, la téléphone ou encore le micro-onde.
2. l'innovation de procédés/production/organisationnelles : sont en général
moins connues que les innovations produits, mais elles n'en sont pas moins
importantes. Elles concernent l'introduction de nouvelles méthodes de
production ou de nouvelles formes d'organisation.
3. l'innovation structures de marché : peut être illustrée par la concurrence
entre taxis et véhicules de tourisme avec chauffeur (VTC). Elle montre
comment l'ouverture d'un marché remet en cause des marchés existants.
4. l'innovation de débouchés/commercialisation : correspond à l'ouverture de
nouveaux marchés comme l'émergence d'une économie collaborative qui porte
en elle de nouveaux comportements de marché, soit par:
• la vente ou l'échange payant (location d'objets, maisons, véhicules
particuliers) ;
• l'échange ou la mise à disposition gratuite (Donnons.org) ;
• la participation à des projets collectifs de type levée de fonds sur projet.
5. l'innovation de matières premières/sources d'approvisionnement : Ces
nouvelles sources sont représentées typiquement par le pétrole, les énergies
maritimes ou encore, plus récemment, avec le gaz de schiste. L'introduction
d'une nouvelle source d'approvisionnement va créer une nouvelle industrie.
Joseph Aloïs Schumpeter,(8 février 1883 Moravie -
8 janvier 1950 Etats-Unis), est un économiste et
professeur en science politique autrichien naturalisé
américain.

37
MANAGEMENT
Innovation
Managériale
Innovation
De Procédé

38
MANAGEMENT
TROIS
NATURES
INNOVATION
Innovation
Managériale
Innovation
De Procédé
Innovation
De Produit

39
MANAGEMENT
Innovation
Business Model

40
MANAGEMENT
SELON SANDRINE FERNEZ-WALCH ET
FRANÇOIS ROMON (PARAPHRASANT DE
WOOT, 1970) :
« Le management de l'innovation, c'est la
gestion plus la décision, avec toutes les
responsabilités qui en découle, concernant
l'activité d'innovation de l'entreprise. »
Ils précisent : « Le management de l'innovation
est l'ensemble des actions conduites, des choix
effectués et des structures mises en œuvre par
une entreprise en interaction avec son
environnement économique et social, pour
favoriser l'émergence, décider du lancement et
mener à bien ses projets d'innovation. »
-- source : l'essentiel du management de l'innovation,
Alberic Tellier, 2022, Ellipses

41
MANAGEMENT
SELON LA NORME FD X50-271 DE
L'AFNOR (DÉCEMBRE 2013) :
« Le management de l'innovation est un
processus qui définit pour une organisation (ou
un ensemble d’organisations), les actions, les
choix et les structures dans le cadre de son
management général, pour favoriser
l’émergence, décider du lancement et mener à
bien ses projets d’innovation. Les actions et les
décisions de management de l’innovation se
déploient à deux niveaux de responsabilité de
l’organisation : le management stratégique de
l’innovation (incluant l’évaluation et la mise à jour
des choix opérés) et le management
opérationnel des projets innovants. »

42
MANAGEMENT
Le management de l'innovation est la mise en
œuvre des techniques et dispositifs de gestion
destinés à créer les conditions les plus
favorables au développement d'innovations
concrètes.
En management de l'entreprise, l'innovation est
une des fonctions de l'entreprise, la fonction
transverse qui cherche à assurer la production
d’un maximum d'innovations, c'est-à-dire d'offres
innovantes.
L'innovation est, dans ce cadre, un processus
managérial consistant à améliorer
volontairement l'existant de façon soutenue.

43
MANAGEMENT
Plusieurs conditions doivent être réunies pour
qu’une innovation voit le jour dans une
organisation :
• des personnes doivent prendre des initiatives,
produire des idées nouvelles,
• convaincre les décisionnaires de leur
accorder les ressources nécessaires au
projet,
• et profiter de liens avec des acteurs de
l’environnement.
C’est tout ce contexte qui produit (ou non) des
innovations.

44
MANAGEMENT
Quatre priorités en matière de management de l’innovation peuvent
être relevées :
• L’entreprise doit être connectée à divers acteurs de son
environnement pour se mettre en capacité de détecter des idées et
projets à potentiel et pour identifier les détenteurs de ressources et
compétences dont elle aura besoin pour innover.
• L’entreprise doit faire preuve, via sa stratégie, de prise de risque,
de capacité de réaction, et parfois de remise en cause.
• L’organisation doit permettre à des acteurs aux compétences
diverses et complémentaires de développer des idées et activités
nouvelles au sein de projets sans perturber l’ensemble de la
structure.
• Les individus, doivent trouver les occasions de se régénérer,
d’expérimenter et de faire des propositions.

45
MANAGEMENT
Les entreprises qui pérennisent leurs croissance ne sont :
Les entreprises qui pérennisent leurs
croissance ne sont
-- Source : Harvard Business Review
Rita Gunther McGrath, How the Growth Ouliers Do It, HBR 2012
s

46
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation MANAGEMENT
Anthony (Tony) W. Ulwick (24 novembre 1957 aux
USA) est le fondateur et le directeur général de
Strategyn, LLC, une société de conseil en innovation.
Il est le créateur de l'innovation axée sur les résultats
/ Outcome-Driven Innovation (ODI)
L’échec est onéreux, les échecs
d’innovation coutent $100 milliards par an
aux entreprises américaines du Fortune
500.
Il faut garder à l’esprit que: Entre 70% et
90% des innovations échouent.
(source : Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology
of New-Product Adoption by John Gourville).

47
MANAGEMENT
Kio Morita (26 janvier 1921 au Japon - 3 octobre
1999 à Tokyo) est le cofondateur de la compagnie
japonaise Sony et un physicien japonais.
Selon Akio Morita Co-fondateur et PDG de Sony de 1949
à 1994, réussir l’innovation est difficile pour l’organisation:
«Nous ne demandons pas aux
consommateurs ce qu’ils veulent. Ils ne le
savent pas.
Nous utilisons notre énergie pour savoir ce
dont ils ont besoin et ce dont ils auront
envie et nous nous assurons d’être là,
prêt.»

48
MANAGEMENT
THÉORISATION
DE L’INNOVATION DE RUPTURE
Dans la théorisation de l’innovation de rupture, Il a défini deux (02)
Niveaux de Rupture, à savoir :
Sur ce que le client utilise
habituellement – exemple du téléphone
mobile qui prend des photos en 2003
(Rupture sur la finalité de l’objet)
.
Par une Innovation de Rupture dites
« technologique » en cassant le couple
Produit/technologie, par des
découvertes technologiques.
HABITUDES DE
CONSOMMATION
INNOVATION DE
RUPTURE

49
MANAGEMENT
THÉORISATION
Insérer dans un domaine d’activité sur marché existent face à un
leader établi mais avec une nouvelle technologie imposant de
nouvelles règles du jeu (FCS breaker).
STRATÉGIE
RÉMORA
FISH
En cassant le couple Produit/Technologie, deux scenarii sont possibles :
Répondre à un besoin sur un nouveau marché mais avec la
technologie utilisée par un leader sur un marché d’activité
diffèrent (similaire à Ocean Blue Strategy).
INNOVATION
DE
RUPTURE
« TOUTES INNOVATIONS DE RUPTURE CASSENT LES RÈGLES DU JEU ET MODE
DE COMPÉTITION ET ÉLARGISSENT LE MARCHÉ»
FACE TO
FACE
The LEADER

50
MANAGEMENT
THÉORISATION
(The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth - 2003)
PRODUITS MATURES,
SURDIMENSIONNÉS
PRODUITS ENCORE
INSUFFISANTS
PRODUITS INNOVANTS,
EN DEVENIR
PRODUITS INNOVANTS,
PROCHE MATURITÉ
Selon Christensen la raison du décès d’une entreprise
réside en « l’inexistence d’innovation de continuité
(sustaining innovations) » et que le leader d’une activité
développe son offre en autarcie (des acteurs directs et
indirects).
L’innovation de rupture permet de capter les personnes
qui se contentent de solutions raisonnables et les “non-
utilisateurs” qui ne pouvaient pas acheter les produits
leaders.
Sur ce premier graphique, une ligne représente le rythme
d’évolution du progrès technique. Les performances des
matériels et des logiciels s’améliorent en permanence ; la
capacité des disques durs double tous les ans.
La deuxième droite représente l’évolution des attentes
des clients; elle évolue moins rapidement que les
performances des outils.
A
B
C
D
Distribution
De la
Demande
Temps
Performance
-- source : The Innovator's Solution: Creating and Sustaining
Successful Growth, Clayton Magleby Christensen - 2003.

51
MANAGEMENT
THÉORISATION
PRODUITS MATURES,
SURDIMENSIONNÉS
PRODUITS ENCORE
INSUFFISANTS
PRODUITS INNOVANTS,
EN DEVENIR
PRODUITS INNOVANTS,
PROCHE MATURITÉ
A : PRODUITS MATURES, SURDIMENSIONNÉS
Les produits de type A ont dépassé les attentes de la très grande
majorité des utilisateurs. En informatique, de nombreux produits
appartiennent à cette famille ; citons, par exemple :
- Les bases de données Oracle ou DB2
- La suite bureautique Office
- Les processeurs Intel pour PC professionnels
Chacun pourra, à sa guise, rajouter d’autres produits à cette liste.
Les fournisseurs de ces produits se heurtent à un problème
sérieux : ils ont de plus en plus de mal à convaincre le marché que
les nouvelles versions apportent une valeur ajoutée suffisante pour
justifier un changement.
A
B
C
D
Distribution
De la
Demande
Temps
Performance

52
MANAGEMENT
THÉORISATION
PRODUITS MATURES,
SURDIMENSIONNÉS
PRODUITS ENCORE
INSUFFISANTS
PRODUITS INNOVANTS,
EN DEVENIR
PRODUITS INNOVANTS,
PROCHE MATURITÉ
B : PRODUITS ENCORE INSUFFISANTS
Il existe encore beaucoup de produits dont les performances ne
sont pas jugées satisfaisantes par la majorité des utilisateurs ; ce
sont, par exemple :
- La vitesse des réseaux mobiles 3G pour le transfert des données
- L’autonomie des batteries des microordinateurs portables
- La distance utile d’usage des bases Wi-Fi.
Les fournisseurs de ces produits sont dans une situation très
positive ; toute amélioration des performances est immédiatement
plébiscité par le marché, jusqu’au jour où ils croissent la ligne des
attentes et se retrouvent en postillon de type A.
Les appareils de photos numériques en fournissent un bon
exemple ; jusqu’en 2005, le nombre de mégapixels était un
argument de vente important, car les utilisateurs voyaient
clairement la différence entre 2 et 5 Mégapixels. Cette course est
aujourd’hui terminée ; pour la très grande majorité des
photographes amateurs, une photo de 10 MPixels, imprimée en
10x15, n’est pas visuellement meilleure que si elle pesait 6
MPixels
A
B
C
D
Distribution
De la
Demande
Temps
Performance

53
MANAGEMENT
THÉORISATION
PRODUITS MATURES,
SURDIMENSIONNÉS
PRODUITS ENCORE
INSUFFISANTS
PRODUITS INNOVANTS,
EN DEVENIR
PRODUITS INNOVANTS,
PROCHE MATURITÉ
C : PRODUITS INNOVANTS, EN DEVENIR
Skype à ses débuts, Asterisk, l’autocommutateur Open Source,
l’immense majorité des start-ups à succès rentrent sur le marché
avec des produits de type C ; ils ont des fonctions minimales,
incomplètes, mais les proposent à des prix très bas, voire même
gratuitement.
En proposant des services au rapport qualité/prix imbattable, les
produits de type C trouvent rapidement des “clients innovants” qui
sont capables d’arbitrer entre fonctionnalités, performances et
coûts et savent utiliser ces produits en tenant compte de leurs
limites.
A
B
C
D
Distribution
De la
Demande
Temps
Performance

54
MANAGEMENT
THÉORISATION
PRODUITS MATURES,
SURDIMENSIONNÉS
PRODUITS ENCORE
INSUFFISANTS
PRODUITS INNOVANTS,
EN DEVENIR
PRODUITS INNOVANTS,
PROCHE MATURITÉ
D : PRODUITS INNOVANTS, PROCHE
MATURITÉ
Très rapidement, en quelques mois, les produits de type C ont
trouvé leur marché et des millions de clients les utilisent. Ils
évoluent alors rapidement vers des produits de type D, dans la
situation “idéale” où il y a une bonne adéquation entre leurs
fonctionnalités et les attentes de la majorité des clients, et non
plus seulement des clients innovants.
Skype, aujourd’hui, en est une bonne illustration : avec la fonction
SkypeOut d’appels économiques de tous les numéros, la
possibilité d’utiliser un téléphone “normal” au lieu d’un casque et
des dizaines d’autres améliorations, Skype est proche de la
réponse complète, économique et raisonnable aux attentes des
particuliers et des entreprises MySQL, JBoss, sont d’autres
exemples de produits qui ont atteint le niveau D.
En répondant bien aux attentes du cœur de marché, ils
commencent alors à sérieusement concurrencer les fournisseurs
produits de type A, qui doivent se concentrer sur les clients ayant
des besoins très complexes, ce qui devient un marché de ... niche
A
B
C
D
Distribution
De la
Demande
Temps
Performance

55
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation MANAGEMENT
THÉORISATION
CATÉGORISATION DE L’INNOVATION SELON SON INTENSITÉ & OBJET
INNOVATION ARCHITECTURALE
Consiste en un réagencement de l’existent – un nouveau
mode de conception. Exemple des banques en ligne.
(innovation de procédé)
INNOVATION RADICALE
Consiste en un changement radical imposé par une rupture
par rapport à l’existent tirée par une technologie ou un
changement d’acteur. Exemple de l’USB avec Logitech.
(innovation de rupture)
INNOVATION INCRÉMENTATION
Consiste en l’enrichissement de l’existent sans le remettre
en cause. Exemple de Starbucks Coffee.
(innovation continuité)
« déterminer le type d’innovation pour savoir si la chaine de valeur externe l’acceptera »

56
MANAGEMENT
STRATÉGIES D’INNOVATION
DE RUPTURE, COMMENT ?
(Le must de la strategie HBRF - 2015)
Selon Mark W.Johson, Clayton Christensen et Henning Kagermann, trois
(03) étapes sont à suivre (dans un raisonnement Business Model) :
1. Identifiez ce qui fait le succès actuel de votre modèle
(quel problème il résolut pour vos clients? Un gain d’argent comment?)
2. Surveillez les signes indiquant que votre modèle doit évoluer
(concurrence accrue)
3. Déterminez s’il vaut la peine de réinventer votre modèle
(logiquement ‘oui’ si le nouveau BM est innovant Produit/Technologie/Marché)

57
MANAGEMENT
LES FONDEMENTS DE LA STRATÉGIE DE
RUPTURE : L’APPROCHE RESSOURCE
-- source : STRATÉGIE DE RUPTURE ET PME : LA RÉPLICATION MPOSSIBLE
Régis Dumoulin, Éric Simon - Lavoisier | « Revue française de gestion »
2005/2 no 155 | pages 75 à 95

58
MANAGEMENT
LES FONDEMENTS DE LA STRATÉGIE DE
RUPTURE : L’APPROCHE RESSOURCE
-- source : STRATÉGIE DE RUPTURE ET PME : LA RÉPLICATION MPOSSIBLE
Régis Dumoulin, Éric Simon - Lavoisier | « Revue française de gestion »
2005/2 no 155 | pages 75 à 95

59
MANAGEMENT
STRATÉGIES D’INNOVATION
DE RUPTURE, COMMENT ?
(Le must de la strategie HBRF - 2015)
On a présenté les trois typologies classiquement employés pour
répertorier les innovations :
• Une typologie selon le degré de rupture par rapport à l’existant qui
définit les innovations de continuité face aux innovations de rupture,
• Une typologie selon l’objet qui différencie les innovations de produits
ou de services des innovations de procèdes
• Une typologie selon l’intensité qui répertorie les innovation
incrémentales, radicales ou architecturale
INNOVER C’EST BIEN MAIS : SAVOIR LE RECONNAITRE, LE
CARTOGRAPHIER ET LE POSITIONNER PERMET SA
CONCEPTUALISATION DANS LA STRATÉGIE DE L’ORGANISATION.

60
MANAGEMENT
Navi Radjou (14 août 1970) est un universitaire
d'origine indienne et un conseiller en innovation et
leadership basé dans la Silicon Valley.
THÉORISATION
DE L’ INNOVATION FRUGALE
(Frugal Innovation: How to do more with less - 2013)
La globalisation des marchés, la croissance rapide des pays émergents,
le défi de la conception durable des produits et services et les besoins
des populations à bas revenu sont autant d’enjeux qui incitent les
entreprises à chercher de nouvelles formes d’organisation et d’innovation
pour y répondre.
Les courants de recherche actuels s’intéressent à l’innovation frugale
comme une réponse possible à ces enjeux.
L’innovation frugale est définie par la recherche d’une économie d’usage
et de dépense tout au long du cycle de vie d’un produit. Elle passe par la
simplification des fonctionnalités d’un produit pour pouvoir répondre à un
besoin essentiel des utilisateurs finaux tout en réduisant les coûts.

61
MANAGEMENT
Navi Radjou (14 août 1970) est un universitaire
d'origine indienne et un conseiller en innovation et
leadership basé dans la Silicon Valley.
THÉORISATION
DE L’ INNOVATION FRUGALE
(Frugal Innovation: How to do more with less - 2013)
l’innovation frugale se structure autour de huit principes et modes
d’action, alternatifs ou complémentaires :
1. se confronter prioritairement au réel (moyens disponibles, conditions
d’utilisation de l’innovation, tests en situation…),
2. soumettre le design aux exigences d’efficacité,
3. accompagner le produit en proximité avec le consommateur,
4. réutiliser ou recycler l’existant en l’améliorant,
5. favoriser les alliances de contributeurs et le partage des
connaissances,
6. se focaliser sur le besoin à satisfaire et non pas sur le produit ou le
service en tant que tel,
7. cultiver les stratégies du système D et de l’adaptabilité,
8. transformer les contraintes et situations de crise en force, en
«cassant» l’inertie des habitudes au profit d’une approche nouvelle.

62
LES MODÈLES
D'INNOVATION Jour 01
L’INNOVATION « SYSTÉMIQUE » : POUR ALLER
AU-DELÀ DE L’INNOVATION INVERSÉE
• Des équipes locales qui
comprennent mieux les
besoins locaux : un concept
développé notamment par
l’indien Prahalad, dans son
livre « The fortune at the Bottom
of the Pyramid
• S’en ichi mutuellement : c’est
en fait une boucle permanente
d’amélioration Nord-Sud
• Concevoir des produits
spécifiques, et plus
simplement « adaptés » : ne
plus compter sur le fait de
pouvoir diffuser les mêmes
produits que ceux distribués
dans les pays développés
Source : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/11/28325-
linnovation-systemique-pour-aller-au-dela-de-linnovation-inversee/
http://www.sietmanagement.fr/theorie-de-
la-diffusion-des-innovations-les-phases-
de-ladoption-e-rogers/

63
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Henry Chesbrough, (février 1956 USA), est un
professeur américain d'innovation, inventeur du mot
et du concept d'Open Innovation et de l'entonnoir.
Pour Henry Chesbrough les entreprises ne peuvent plus innover seules :
• les connaissances à l’origine d’une innovation peuvent provenir aussi bien de sources internes
que externes et les débouchés peuvent s’envisager à l’intérieur comme à l’extérieur des
frontières de l’entreprise;
• l’ouverture est un moyen permettant aux entreprises d’optimiser leur processus d’innovation et
d’exploiter de nouveaux Business models ouverts (voir Stratégies de rupture et innovation),
notamment pour les entreprises leaders sur les marchés des hautes technologies .
OPEN INNOVATION
http://www.sietmanagement.fr/modele-
de-lopen-innovation-h-chesbrough/

64
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
Henry Chesbrough, (février 1956 USA),
est un professeur américain d'innovation,
inventeur du mot et du concept d'Open
Innovation et de l'entonnoir.
QUATRE TYPES DE CONNAISSANCES : Quatre types de
connaissances peuvent ainsi s’intégrer par la collaboration dans un
réseau :
1. les connaissances qui sont antérieures à la collaboration,
background knowledge ;
2. les connaissances qui sont le fruit immédiat de la collaboration,
foreground knowledge ;
3. les connaissances parallèles, développements connexes qui sont
créés en interne par chacun des membres du réseau, sideground
knowledge ;
4. et les connaissances futures qui seront nées de la collaboration,
post-ground knowledge.
OPEN INNOVATION

ISGP MBA 2023
03 Jours
Du 18 au 20 Fev 2023
MODULE
Jour 02
PLAN DU COURS
6. Knowledege management et management de l'innovation
7. Management des compétences et management de l'innovation
8. Intelligence économique et management de l'innovation
9. Les étapes du processus de management de l'innovation
Jour 02
Processus du
Management de
l’Innovation

66
LES ÉTAPES DU PROCESSUS
DE MANAGEMENT DE L'INNOVATION Jour 02
PHASE 1 : CHOIX DU MODE
LE MODÈLE DE LA
R&D INTERNE
LE MODÈLE DE
L’INTRAPRENEURIAT

67
LE MODÈLE DE LA
R&D INTERNE
Dans le modèle R&D : organiser l’innovation signifie concevoir des
structures, des procédures et des dispositifs propices à la génération de
connaissances et de propositions nouvelles puis à leur exploitation sous la
forme de produits, services ou procédés nouveaux.
La R&D est peut être :
• La recherche fondamentale : Elle correspond à un travail de recherche
qui vise à développer des connaissances nouvelles sans perspective
économique déterminée.
• La recherche appliquée : Elle est entreprise dans le but de résoudre
des problèmes spécifiques d’usage pratique.

68
LE MODÈLE DE LA
R&D INTERNE
Dans cette théorie, le processus d’innovation est
envisagé comme une succession d’allers et retours
entre deux espaces : l’espace des concepts « C » et
l’espace des connaissances « K ».
Avec le formalisme de cette théorie, toute innovation
peut être évaluée en fonction de deux écarts : celui
qui sépare le concept sur lequel elle repose et les
concepts déjà existants; celui qui sépare les
connaissances sur lesquelles reposent l’innovation et
celles qui existaient initialement.
Le tableau suivant présente les quatre cas
envisageables. Le symbole «∂» correspond à un
écart faible, et «∆» à un écart important.

69
LE MODÈLE DE LA
R&D INTERNE
Au vu des sommes gigantesques qu’il faut injecter dans des
programmes de R&D pour espérer obtenir des résultats, et
des risques à prendre, on conçoit aisément que le processus
d’innovation nécessite d’être piloté par la direction générale,
éventuellement avec l’appui d’une fonction dédiée
(typiquement une direction de l’innovation).
La direction générale fixe les priorités, alloue les budgets,
constitue les équipes et leur donne des objectifs précis. Les
ingénieurs et chercheurs ont comme mission de traduire ces
objectifs en réalisation à plus ou moins long terme.
Cependant, des objectifs trop finement définis peuvent
étouffer les initiatives individuelles qui « sortent du cadre ».

70
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
LE MODÈLE DE L’INTRAPRENEURIAT
L’intrapreneuriat se fonde sur la volonté de développement d’un climat entrepreneurial à l’intérieur des
organisations, propice à des comportements autonomes d’exploration car des salariés peuvent parfois avoir
des idées « subversives » qui méritent d’être étudiées.
Donner une chance à des propositions qui viennent des individus même si celles-ci sont en décalage avec la
stratégie, c’est l’objectif des dispositifs d’intrapreneuriat.
Mettre en place un tel dispositif impose de s’interroger sur les structures les plus adaptées mais aussi sur la
manière de gérer le processus intra-preneurial (de l’idée initiale à l’officialisation de son développement). En ce
qui concerne les structures, on peut mettre en évidence trois modèles génériques qui font clairement référence
à l’intrapreneuriat :
• Le modèle de l’enclave : Une entité dédiée est créée avec la vocation d’initier, de porter ou d’appuyer des
initiatives entrepreneuriales au sein du groupe.
• Le modèle de la dissémination : Une équipe restreinte est chargée de diffuser l’esprit entrepreneurial dans
toute l’organisation.
• Le modèle de l’imp égnation : Il s’agit de développer une culture entrepreneuriale dans l’organisation mais
sans équipe dédiée.

71
1. Pour sélectionner de façon
pertinente les idées, une procédure
de recueil d’informations doit être
utilisée.
2. Dans les grandes organisations, il
faut mettre en place des comités
chargés de cette sélection et un
calendrier des sessions.
3. L’observation des pratiques permet
de mettre en évidence cinq leviers
principaux pouvant être utilisés.
PHASE 2 : LA DECISION

72
PHASE 3 : LE DÉVELOPPEMENT
• L’impo tance stratégique du projet correspond à sa
contribution possible à la survie et au développement de
l’entreprise. Pour l’évaluer, il faut analyser le rapport
risques/opportunités du projet. Elle détermine le degré de
contrôle, et donc le type de liens administratifs, que la
direction souhaite donner à la structure intra-preneuriale.
• La convergence opérationnelle du projet consiste à
mesurer la proximité de ce dernier avec les actifs et
compétences de l’entreprise. Elle va déterminer l’intensité
des liens opérationnels entre le projet et le reste de
l’entreprise.
À l’aide de ces deux critères, on peut dégager quatre
configurations organisationnelles typiques.

73
KNOWLEDEGE MANAGEMENT
ET MANAGEMENT DE L'INNOVATION Jour 02
Pour instaurer un knowledge management
fructueux voici un échantillon des techniques déjà
connues :
• Développer la remonté d’informations en interne via
des boîtes à idées, des challenges, des brainstorms,
etc.
• Veiller pour récolter des informations, soigner son
sourcing et ses filtres de pertinence,
• Gérer le capital collaboratif de son organisation
grâce aux outils tel que platforme permettant la
gestion, le partage et l’apprentissage des
informations entre diverses activités -- source : Le Management des connaissances, levier de l’innovation
managériale dans les entreprises apprenantes, Chehla Laid Talbi,
Dans Gestion 2000 2018/5 (Volume 35), pages 73 à 101
EXEMPLE : LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES,
LEVIE E L’INNOVATION MANAGÉ IALE

74
Pour promouvoir le comportement innovant dans les
entreprises apprenantes il faut la combinaison des
facteurs identitaires, stratégiques, technologiques, et
organisationnels constitutif d’une démarche holistique
de KM.
Cet objectif peut être atteint si l’entreprise parvient à
asseoir une véritable culture de création, de transfert
et de partage de connaissances tant internes
qu’externes.
Innover est l'association de deux groupes d'actions
simultanés, qui sont finalement l'essence même du
knowledge management (KM) :
• capitaliser, confronter et assembler les
connaissances résultant des échanges entre
personnes.
• favoriser la fluidification et l'articulation de ces
mêmes connaissances entre individus.
-- source : Le Management des connaissances, levier de l’innovation

75
Propositions
P 1 :
La dimension stratégique du management des connaissances,
représentée par les stratégies de KM, favorise l’innovation
managériale.
P 2 :
La dimension technologique du management des
connaissances, représentée par les systèmes de gestion des
connaissances, favorise l’innovation managériale.
P 3 :
La dimension organisationnelle du management des
connaissances, caractérisée par le recourt un style de
leadership contingent, favorise l’innovation managériale.
P 4 :
La dimension identitaire du management des connaissances
favorise le management de l’innovation.
P 5 :
L’interaction entre les dimensions, technologique, stratégique,
organisationnelle et identitaire du KM favorise l’innovation
managériale.
P 6 :
Les innovations managériales développées par l’entreprise
apprenante favorisent le processus de management des
connaissances
-- source : Le Management des connaissances, levier de l’innovation

76
MANAGEMENT DES COMPÉTENCES
Le style du leadership est une question essentielle pour le
management de l’innovation et l’identification des meilleures façons
pour piloter les individus. En effet, la flexibilité ou l’adaptabilité aux
différentes conditions constitue l’une des plus grands défis pour les
managers d’entreprise dans leurs démarches de pilotage et de
motivation.
La spécificité de l’innovation fait que son management interpelle
certaines compétences spéciales.
Pour mener à bien son projet d’innovation, un manger doit se
disposer de certaines qualités essentielles pour pouvoir gérer son
innovation, notamment celle de la flexibilité.
Un manager flexible est celui qui montre une capacité à s’adapter
aux exigences du changement. Il est capable de faire face aux
situations non claires, et se distingue par l’ouverture de son esprit.
Il est prêt à accepter de nouvelles visions et toujours à l’écoute de
ses subordonnés

77
INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE
l’intelligence économique, par son aspect d’anticipation, permet de
comprendre les évolutions et les règles du jeu, ainsi que d’être un
moyen qui aide à la prise de décision. L’innovation, dans son
aspect technologique et managériale, est la démarche d’adaptation
au changement pour rester compétitif et continu dans le temps.
Les outils et activités de l’intelligence économique donnent à
l’entreprise un pouvoir d’absorption qui se cache dans sa capacité
à déterminer, assimiler et exploiter des connaissances qui
proviennent de son entourage.
Ce pouvoir d’absorption peut montrer l’existence d’un nouveau
besoin et permet ainsi de vérifier l’existence réelle d’un marché
pour la prochaine innovation.
L’intelligence économique encourage le succès d’une procédure
d’innovation par le développement des réseaux interfirmes pour la
création de ressources nouvelles.

ISGP MBA 2023
03 Jours
Du 18 au 20 Fev 2023
MODULE
Jour 03
PLAN DU COURS
10.Les outils et techniques du management de l'innovation
11.Les cas pratiques de management de l'innovation
12.Perspectives.
Jour 03
Outils du
Management de
l’Innovation

79
LES OUTILS ET TECHNIQUES
DU MANAGEMENT DE L'INNOVATION Jour 03
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Parlons
definitionsC’est Quoi ?
Design Thinking
DESIGN THINKING OUTIL
DE PROBLEME SOLVING

80
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Vous permettra de commencer
votre Business Modèle par le
Client car c’est une méthode de
Résolution de Problème basée sur
le CLIENT.
Le
DESIGN THNINKING
DE PROBLEME SOLVING

81
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Design Thinking
=
Pour faire jolie
Trouver des
solutions de
manière créative
=
Brainstorming
Doing
DE PROBLEME SOLVING

82
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

83
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Retours
Utilisateurs
Formalisation
PROTOTYPE
Solution
Créatives & Innovantes
Définition
scope
Ecoute
Empathie
ANALYSE IDEATION PRODUCTION TESTS
1 3 5
4
2
Itérations
#Usages #Utilisateurs #Besoins #Pain Points
#Opportunités d‘amélioration
#Wirfarme #Prototype
interactif #itération
#workshop #co-reation #Idees #Innovations
#Formalisation #Strucutre
#User flow & Stories
#Design review #Feedback
#Amelioration integrative
DE PROBLEME SOLVING

Faire
Preuve
Empathie
84
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

85
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
Ne Tombe Pas
Amoureux De
Ton Idée
Mais d’un
problème
DE PROBLEME SOLVING

86
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
La Fin des Silos!
« Fail soon to
succed sonner »
Se tromper tôt, pour réussir plus tôt.
Décloisonner les modes de
pensée pour élaborer un produit
ou un service.
DE PROBLEME SOLVING

Get Out Of The
Building
87
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

Technologie
faisabilité
Business
viabilité
People
désirabilité
DESIGN
Innovation
Sociétale
Favoriser la
Transdisciplinarité
La Co-Créativité
Client Centric
Responsable
Sociétal
Environnement
durable
88
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

89
Retours
Utilisateurs
Formalisation
PROTOTYPE
Solution
Créatives & Innovantes
Définition
scope
Ecoute
Empathie
ANALYSE IDEATION PRODUCTION TESTS
1 3 5
4
2
Itérations
#Usages #Utilisateurs #Besoins #Pain Points
#Opportunités d‘amélioration
#Wirfarme #Prototype
interactif #itération
#workshop #co-reation #Idees #Innovations
#Formalisation #Strucutre
#User flow & Stories
#Design review #Feedback
#Amelioration integrative
89
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

THINKS
FEELS
DOES
SAYS
EMPATHY MAP
90
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

91
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

Total Available
Market
Serviceable
Available Market
Serviceable
Obtainable Market
92
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

01
02
93
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

01
02
94
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DE PROBLEME SOLVING

95
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
MVP (MINIMUM VIABLE PRODUCT)
est une version de base du produit qui peut être lancée et qui
présente des caractéristiques minimales mais indispensables
(qui définissent sa proposition de valeur). Il est construit dans
l'intention de permettre une mise sur le marché plus rapide,
d'attirer les premiers utilisateurs et de réaliser l'adéquation
produit-marché Product market Fit) dès le début.
Le concept MVP est perçu comme une combinaison des
"éléments essentiels minimums" - quelque chose qui possède
les caractéristiques de base pour satisfaire les clients initiaux.
DE PROBLEME SOLVING

96
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
MLP (MINIMUM LOVABLE PRODUCT)
Un produit minimum ‘aimable’ est une approche qui s'appuie sur
les idées du MVP mais qui cherche à gagner en priorité
l'empathie du public cible. La définition du MLP a été proposée
par Brian Haaff en 2013 (co-founder et CEO de Aha! & autheur
de Lovability) .
La principale différence entre le MVP et le MLP est que le produit
minimum aimable présente les points minimums requis pour
aimer le produit plutôt que de le supporter.
DE PROBLEME SOLVING

97
Source :
https://designsprintkit.withgoogle.
com/methodology/overview
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DESIGN SPRINT
DE GOOGLE
Apparue en 2010 sous l’impulsion de Braden Kowitz, Jake Knapp et John Zeratsky, la méthodologie du Design
Sprint s’inspire beaucoup du Design Thinking. C’est un processus qui dure généralement 5 jours et dont
l’objectif est de répondre à une problématique de façon concrète en produisant un prototype rapide et en le
testant auprès d’utilisateurs.
Considérée comme une sous-partie plus normée du Design Thinking, le Design Sprint emprunte également
les valeurs de la méthode Agile, utilisée dans la Silicon Valley et place la notion d’innovation au cœur de sa
démarche.

98
Source :
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
DESIGN SPRINT
DE GOOGLE
Afin de réussir un Sprint et parvenir à répondre rapidement aux besoins des utilisateurs au moindre coût, une
petite équipe passe d’une problématique de base à un test utilisateur d’un système prototypé. On recherche
donc à obtenir une solution à un problème rencontré.
Pour ce faire, sont organisés de nombreux ateliers durant 5 jours. Ceux-ci sont élaborés autour de la
conception, du prototypage et du test des idées avec les clients. Il est en effet inutile de créer des nouveautés
sans même les avoir testées sur les utilisateurs finaux.

99
Source :
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
DESIGN SPRINT
DE GOOGLE
Ici, contrairement au Design Thinking qui est une boîte à outils, un état d’esprit et un framework d'innovation
par la créativité, le Design Sprint constitue un système particulier permettant de créer et de tester des idées
étape par étape. C'est une application spécifique pratique et packagée du Design Thinking.
Au même titre qu’une recette, le Design Sprint permet d’itérer rapidement sur un produit en confrontant des
hypothèses rapidement avec les utilisateurs.
Le Design Sprint vous permet de prendre en considération les ingrédients qui vous sont indispensables et de
laisser de coté ceux dont vous devez vous passer. Vous savez quoi faire, quand le faire et à qui confier les
tâches les plus importantes pour créer une synergie allant dans le sens d’une création fonctionnelle.

100
Source : https://www.designcouncil.org.uk/our-work/skills-learning/tools-
frameworks/framework-for-innovation-design-councils-evolved-double-diamond/
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
EVOLVED DOUBLE
DIAMOND
LE PROCESSUS : UTILISATION DU DOUBLE DIAMANT
Le Double Diamant du Design Council présente clairement un processus
de conception aux designers et aux non-designers. Les deux diamants
représentent un processus qui consiste à explorer une question plus
largement ou plus profondément (pensée divergente), puis à prendre des
mesures ciblées (pensée convergente).
1. Découvrir. Le premier diamant aide les gens à comprendre, plutôt
que de simplement supposer, quel est le problème. Cela implique de
parler et de passer du temps avec les personnes concernées par les
problèmes.
2. Définir. Les informations recueillies lors de la phase de découverte
peuvent vous aider à définir le défi d'une manière différente.
3. Développer. Le deuxième diamant encourage les gens à donner des
réponses différentes au problème clairement défini, en cherchant
l'inspiration ailleurs et en concevant conjointement avec une série de
personnes différentes.
4. Réaliser. La réalisation implique de tester différentes solutions à
petite échelle, de rejeter celles qui ne fonctionnent pas et d'améliorer
celles qui fonctionnent.

101
Source : https://www.designcouncil.org.uk/our-work/skills-learning/tools-
frameworks/framework-for-innovation-design-councils-evolved-double-diamond/
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
EVOLVED DOUBLE
DIAMOND
LE PROCESSUS : UTILISATION DU DOUBLE DIAMANT
Ce framework pour l'innovation présente quatre principes fondamentaux
que les personnes chargées de résoudre les problèmes doivent adopter
afin de pouvoir travailler aussi efficacement que possible.
1. Donner la priorité aux personnes. Commencez par comprendre les
personnes qui utilisent un service, leurs besoins, leurs forces et leurs
aspirations.
2. Communiquez de manière visuelle et inclusive. Aidez les gens à
avoir une compréhension commune du problème et des idées.
3. Collaborer et co-créer. Travailler ensemble et s'inspirer de ce que
font les autres.
4. Itérer, itérer, itérer. Faites-le pour repérer rapidement les erreurs,
éviter les risques et renforcer la confiance dans vos idées.

102
JOUR 1 À 30 : DÉFINISSEZ VOS SEAUX
D'INNOVATION
Les termes pour désigner l'innovation ne manquent pas.
Innovations durables, innovations incrémentales,
programmes d'amélioration continue, initiatives de
croissance organique. Innovations perturbatrices,
innovations de rupture, initiatives de nouvelle croissance,
stratégies de l'espace blanc et de l'océan bleu. Mais d'un
point de vue stratégique, toutes les innovations peuvent
être classées dans deux catégories. Dans l'une se
trouvent les innovations qui étendent les activités
actuelles, soit en améliorant les offres existantes, soit en
améliorant les opérations internes. Dans l'autre, on trouve
les innovations qui génèrent une nouvelle croissance en
touchant de nouveaux segments de clientèle ou de
nouveaux marchés, souvent par le biais de nouveaux
modèles commerciaux.
https://hbr.org/2014/12/build-an-innovation-
engine-in-90-days
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
CONSTRUIRE UNE MACHINE
A INNOVER EN 90JOURS

103
DU 20E AU 50E JOUR : SE CONCENTRER SUR
QUELQUES OPPORTUNITÉS STRATÉGIQUES
Les innovateurs sophistiqués comme Procter & Gamble,
W.L. Gore et Apple ont des processus élaborés pour relier
leurs différents types d'innovation à leurs objectifs de
croissance à court et à long terme. Le MVIS fait de même,
mais de manière plus simple. Il utilise efficacement des
ressources limitées et canalise de manière productive les
passions des innovateurs en concentrant les efforts
d'innovation sur un petit nombre de domaines
d'opportunités stratégiques. Il s'agit de domaines qui
s'inscrivent dans vos nouvelles catégories de croissance
et qui semblent suffisamment importants pour combler
l'écart de croissance.
engine-in-90-days
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub

104
JOUR 20 À 70 : FORMER UNE PETITE ÉQUIPE
DÉDIÉE AU DÉVELOPPEMENT DES INNOVATIONS
Parce que vous essayez de mettre en place une capacité
d'innovation minimale, vous pensez peut-être que vous
pouvez l'intégrer à votre organisation existante en
réservant du temps pour que chacun puisse innover. Mais
considérez ceci : Environ 75 % des start-ups financées
par du capital-risque ne rapportent pas un centime à leurs
investisseurs. Moins de 50 % des jeunes entreprises
atteignent leur quatrième anniversaire. Ces entreprises
disposent d'équipes dévouées dont les membres mettent
tout en œuvre pour réussir. Quel espoir un groupe de
travailleurs à temps partiel peut-il avoir de vaincre les
probabilités ?
engine-in-90-days
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub

105
JOUR 45 À 90 : CRÉEZ UN MÉCANISME POUR
CLASSER LES PROJETS
Si vous disposez de systèmes de planification et de
budgétisation solides, vous pouvez les utiliser pour vos
efforts d'innovation de base. Mais les innovations à forte
croissance requièrent une approche qui emprunte aux
pratiques du capital-risque. Tout entrepreneur qui a été
soutenu par des sociétés de capital-risque vous dira qu'il
opère dans un système tout aussi discipliné que le cycle
budgétaire annuel d'une entreprise traditionnelle. Mais il
s'agit d'une discipline très différente, conçue pour gérer
l'incertitude stratégique.
engine-in-90-days
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub

106
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
Source : https://hbr.org/2013/10/special-forces-
innovation-how-darpa-attacks-problems
Au cours des 50 dernières années, la Defense Advanced Research
Projects Agency (DARPA) du Pentagone-USA a produit un nombre inégalé
de percées. On peut dire qu'elle possède le palmarès le plus ancien et le
plus constant de l'histoire en matière d'inventions radicales.
Ses innovations comprennent Internet, l'informatique RISC, les satellites
de positionnement global, la technologie furtive, les véhicules aériens sans
pilote ou "drones" et les systèmes micro-électromécaniques (MEMS), qui
sont maintenant utilisés dans tout, des airbags aux imprimantes à jet
d'encre en passant par les jeux vidéo comme la Wii.
Bien que l'armée américaine ait été le premier client des applications de la
DARPA, les avancées de l'agence ont joué un rôle central dans la création
d'une multitude d'industries représentant plusieurs milliards de dollars.
ETUDE DE CAS : “SPECIAL FORCES” INNOVATION: HOW
DARPA ATTACKS PROBLEMS

107
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
Le modèle DARPA comporte trois éléments :
Des objectifs ambitieux : Les projets de l'agence sont conçus pour exploiter les
progrès de la science et de l'ingénierie afin de résoudre des problèmes du monde
réel ou de créer de nouvelles opportunités. À la Défense, le GPS est un exemple du
premier cas et la technologie furtive du second. Les problèmes doivent être
suffisamment difficiles pour ne pas pouvoir être résolus sans pousser ou catalyser
la science. La présence d'un besoin urgent d'une application crée une concentration
et inspire un plus grand génie,
Équipes de projet temporaires : La DARPA réunit des experts de classe mondiale
issus de l'industrie et du monde universitaire pour travailler sur des projets de durée
relativement courte. Les membres de l'équipe sont organisés et dirigés par des
responsables techniques à durée déterminée, eux-mêmes accomplis dans leur
domaine et possédant des compétences exceptionnelles en matière de leadership.
Ces projets ne sont pas des programmes de recherche à durée indéterminée. Leur
intensité, leur précision et leur durée limitée les rendent attrayants pour les meilleurs
talents, et la nature du défi inspire des niveaux de collaboration inhabituels. En
d'autres termes, ces projets permettent à des personnes exceptionnelles de
s'attaquer à de grands problèmes avec d'autres personnes exceptionnelles.

108
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
Le modèle DARPA comporte trois éléments :
Independence : By charter, DARPA has autonomy in selecting and running
projects. Such independence allows the organization to move fast and take
bold risks and helps it persuade the best and brightest to join..

109
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
Source : https://hbr.org/2021/07/the-power-of-
anomaly
Confrontée à un ralentissement de sa croissance à la fin des années 2000,
Brooks Automation, un fabricant américain d'équipements pour semi-
conducteurs, a recherché des opportunités sur des marchés adjacents qui
lui permettraient de tirer parti de ses capacités technologiques de base,
telles que la création d'environnements sous vide très froids et la
manipulation de plaquettes dans ces environnements.
Il a dressé une carte granulaire de ceux qui citaient directement ses
brevets et de ceux qui citaient les entreprises qui citaient ses brevets. Six
technologies de base, dont les cryopompes et la manipulation des
matériaux, comptaient 90 citations de premier niveau et près de 400
citations de second niveau.
L'exposition "Anomaly Spotting Using Patent Citations" montre que les
entreprises qui citent les brevets se répartissent en cinq domaines
d'application distincts.
ETUDE DE CAS : LE POUVOIR DE L'ANOMALIE
Pour obtenir un avantage stratégique, analysez le marché à la recherche de surprises.

110
Karim
Brouri,
Eng
I
CEO
Founder
Brenco
&
#Tek2hub
ISGP
MBA
2023
–
Management
de
l’Innovation
Source : https://hbr.org/2021/07/the-power-of-
anomaly
En creusant dans les détails, les responsables de Brooks ont identifié un
schéma intéressant et jusqu'alors inconnu : La carte montrait non
seulement des liens directs entre les brevets de leur société pour le
refroidissement cryogénique et les applications d'IRM et de cryochirurgie,
mais aussi de nombreux liens plus faibles entre d'autres technologies de
Brooks, comme les systèmes d'automatisation, et d'autres applications
médicales, comme la robotique médicale, ce qui laissait penser que la
médecine pouvait être un domaine prometteur à explorer.
Pour tester les possibilités, Brooks a fait un zoom sur les applications
médicales et a découvert que, bien qu'elle ne détienne aucun brevet sur le
refroidissement cryogénique des tissus, le groupe de ses autres brevets
sur ce sujet était en augmentation. De plus, les recherches ont montré que
les approches existantes de la congélation des tissus humains étaient
désordonnées et peu fiables, ce qui laisse entrevoir un vide important sur
le marché que Brooks pourrait potentiellement combler.
ETUDE DE CAS : LE POUVOIR DE L'ANOMALIE
Pour obtenir un avantage stratégique, analysez le marché à la recherche de surprises.

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