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Fiches de lecture
Henry MINTZBERG
"Le Management Voyage au Centre des Organisations"
Résumé :
Introduction : Notre monde fait d’organisations
1
Partie I
A PROPOS DU MANAGEMENT
CHAPITRE 1- PROFESSION DU MANAGER : LÉGENDE ET RÉALITÉ
Selon Fayol, le manager exécute quatre tâches :
- planifier
- organiser
- coordonner
- commander
D’après les études de Mintzberg basées sur des observations sur le terrain, il s’agit de
légendes qui ne résistent pas à des analyses soigneuse des faits. Il existe quatre idées reçues
sur la profession de manager :
1- Légende : le manager est un planificateur systématique réfléchi
Réalité : les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont
caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée
vers l’action et très peu vers la réflexion.
2- Légende : Le vrai manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir.
Réalité : En plus des évènements imprévisibles auxquelles il faut répondre, le travail de
manager recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa
participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à
l’information informelle qui rattache ainsi l’organisation à son environnement.
3- Légende : Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul une système
formalisé d’informations de gestion peut lui fournir.
Réalité : Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le
téléphone et les réunions.
4- Légende : Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une
profession.
Réalité : Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à
l’information, pour prendre des décisions, restent totalement "bouclés" à l’intérieur de leur
cerveau.
2
Les rôles du manager
Partant de ces mêmes observations, Mintzberg ensuite s’est intéressé aux rôles du manager. Il
a relevé dix rôles qu’on peut regrouper dans trois grands pôles :
PÔLES RÔLES ACTIONS
Activités de
contact,
interpersonnelles
Représentant
Représenter l’entreprise à l’extérieur (figure de proue,
symbole) et accomplir quelques obligations de nature
cérémonielle.
Leader Guider et motiver ses troupes. Il donne l’exemple.
Agent de liaison
Réaliser le lien entre tous les employés (gestion du réseau de
relations).
Activités
d’information
(à la base de la
décision)
Guide
Observer activement et rechercher l’information sur ce qui se
passe
Propagateur
d’informations
Diffuser les informations auprès de ses subordonnés à
l’intérieur de l’unité
Porte parole Communiquer publiquement à l’extérieur de l’entreprise
Activités de
décisions
Entrepreneur Proposer de nouveaux projets, innover, tenter, risquer
Régulateur
Gérer les troubles, les dysfonctionnements.
Mintzberg constate que les dirigeants passent la plus grande partie de
leur temps à réagir à des turbulences. Ils régulent plus qu’ils
n’entreprennent.
Répartiteur
Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux différents
projets et équipes
Négociateur
Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes
et externes.
Une profession intégrée :
Les rôles qui viennent d’être décrits ci-dessus ne sont pas dissociables, ils doivent être
perçus comme un ensemble uni et structuré, un tout intégré, mais suivant l’autorité formelle
dont il est investi et la nature des activités, le manager accordera un intérêt variable à chacun
de ses rôles.
Vers une gestion plus efficace :
La description des rôles du manager a permis à Mintzberg de dégager trois domaines
spécifiques sur lesquels le manager est appelé à progresser :
• le manager doit répondre au défi de trouver des moyens systématiques de partage de
ses informations privilégiées.
• le manager est mis au défi d’agir sous la pression de la superficialité en accordant
sérieusement son attention aux sujets qui l’exigent et en se reportant aux éléments
tangibles d’informations afin d’en avoir une vision plus large grâce à l’utilisation de
données analytiques.
• le cadre est mis au défi d’avoir un meilleur contrôle sur son temps, pour transformer
ses obligations en avantages et, à contrario, transformer les objectifs qu’il désire
atteindre en obligations.
3
CHAPITRE 2- LA STRATEGIE DU « POTIER » :
Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la
détermination de la stratégie de son organisation ou du moins la supervision des processus par
lesquels d’autres ou lui même élaborent une stratégie.
Mintzberg a utilisé la poterie comme métaphore et analogie pour appréhender les
difficultés de la stratégie créatrice dans une dynamique organisationnelle. En effet, d’après les
résultats de ses études, et contrairement aux idées reçues, la stratégie n’est pas un mode de
pensée bien ordonnée ou un manager ou un groupe de managers siégeant dans un bureau
procèdent à des analyses systématiques des concurrents et des marchés, des force et des
faiblesses de la société et la combinaison de ces analyses débouche sur des stratégies claires,
explicites, certifiées et des modes d’action que les autres membres de l’organisation devront
suivre selon un calendrier prévu.
Sa thèse est que l’image de la planification, si longtemps populaire dans la littérature,
déforme la compréhension de ce processus et a, pour conséquence, d’égarer les organisations
qui l’ont adopté sans réserve. L’image du potier appréhende mieux le processus à travers
lequel émerge les stratégies efficaces. Selon la « stratégie du potier » les manager
deviennent des artistes, des potiers et la stratégie et leur argile. De la même façon que le
Potier, ils sont situés entre un passé fait de capacité de leur société et un futur reflétant les
opportunités du marché. Et s’ils sont de vrais artistes, ils apportent à leur travail une égale
connaissance intime des matériaux dont ils auront à se servir.
Lire dans l’esprit de l’organisation
Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou
moins, des actions entreprises. Une idée conduit à une autre jusqu’à ce qu’un nouveau mode
d’action/une stratégie se forme.
La main et la tête
Il n’existe pas de « potier » qui pense un jour et travaille un autre. L’esprit du
« potier » va au rythme de sa main. C’est un lien vital du « feed back ». Toute organisation
doit adopter cette méthode. Pourtant dans les grandes organisations, on tente de séparer le
travail de la tête avec celui de la main.
L’apprentissage de la stratégie
En pratique, tous les processus d’élaboration de la stratégie marchent sur deux jambes,
celle de la stratégie délibérée et celle de la stratégie émergente. Un processus d’élaboration de
la stratégie purement délibéré exclurait l’apprentissage, de la même façon qu’un processus
d’élaboration de la stratégie émergente exclurait le contrôle. Il n’existe aucune organisation
qui puisse avoir une connaissance suffisante afin de prévoir tout par avance. L’apprentissage
doit être couplé au contrôle
4
L’élaboration de la stratégie du « grassroots »
Il y a deux approches deux approches de la gestion stratégique :
Une approche type « serre » c’est à dire un processus délibéré
Une approche type « grassroots » c’est à dire les stratégies poussent comme le
chiendent dans le jardin. Elles prennent racines quel que soit le lieu, partout où il existe une
capacité d’apprendre et des ressources pour supporter cette capacité.
Selon Mintzberg la réalité se situe quelque part entre les deux.. les meilleures et les
plus efficaces combinent les principe de délibération et de contrôle avec ceux de flexibilité et
d’apprentissage organisationnel.
Quant aux réorientations stratégiques, elles surviennent de façon discontinue par de
petits bonds quantiques.
Le dilemme fondamental de l’élaboration de la stratégie réside dans le besoin de
réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement. D’après les travaux de
Mintzberg les organisations trouvent solution à ce dilemme en se concentrant tantôt sur un
aspect tantôt sur l’autre.
Les bonds quantiques
On peut généralement mettre en évidence, dans la vie des organisations, des périodes
distinctes de stabilité et de changement. Les variations importantes, dans les orientations
stratégiques , se produisent très rarement. D’où « la théorie des quanta des changements
stratégiques » . La base de cette théorie est d’expliquer que les organisations adoptent deux
modes distincts de comportement en fonction des différentes périodes.
Les cycles de changement
Les organisations qui sont engagées dans une activité de création de nouveaux
produits doivent apparemment, de temps à autre, explorer toutes les directions autour d’elles
afin de maintenir leur créativité. Mais elles ont besoin de se fixer après de telles périodes afin
de trouver quelque ordre dans le chaos résultant. Les organisations semblent avoir besoin de
séparer, dans le temps, les forces fondamentales du changement et de stabilité, en essayant de
les réconcilier chacune à leur tour.
Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action,
contrôle et apprentissage, stabilité et changement.
Connaître son activité
Les potiers s’entraînent à voir, à saisir des choses qu les autres ignorent. C’est la même
chose pour les managers qui s’occupent de la stratégie. Ce sont eux qui possèdent une sorte de
vision périphérique qui sont les plus aptes à déceler et à prendre avantage sur les événements
qui se développent autour d’eux.
5
Gérer les modes d’action : la clef de la gestion de la stratégie réside dans la capacité à
déceler des modes d’action et de les aider à prendre forme.
Pour réconcilier changement et continuité : il y a un temps pour semer et un temps
pour récolter. Le manager doit être capable de sentir le moment où l’on doit exploiter une
série de stratégies établies ou les encourager à prendre la place des anciennes.
La gestion de la stratégie nécessite une synthèse naturelle du futur, du présent et du
passé..
CHAPITRE 3 - HÉMISPHÈRE GAUCHE ET PLANIFICATION, HÉMISPHÈRE DROIT ET
MANAGEMENT
Les deux hémisphères du cerveau humain
Dans ce chapitre Mintzberg soutient l’idée selon laquelle il y a une différence entre la
planification formelle et le manager informel, qui tient beaucoup de la différence entre les
deux hémisphères du cerveau humain.
Les techniques de la planification et de l’analyse sont séquentielles et systématiques,
et surtout il y a toujours une articulation entre les étapes de processus. La planification
formalisée semble, alors, être caractérisée par des processus de pensée qui sont très proches
de ceux que l’on associe à l’hémisphère gauche du cerveau..
Par contre, les processus de management clefs sont énormément complexes et
mystérieux, se déduisant d’informations les plus vagues et peu sensibles aux processus
mentaux de raisonnement articulé. Ces processus paraissent plus relationnels et holistiques
qu’ordonnés et séquentiels, plus intuitifs qu’intellectuels ; Mintzberg suggère donc -mais
avec réserve- que ces processus possèdent les caractéristiques de ceux de la pensée associée à
l’hémisphère droit.
Ensuite Mintzberg a présenté quelques conclusions de ses travaux de recherche qui
viennent soutenir cette suggestion, à savoir :
- Les managers favorisent les moyens de communication verbale, en particulier les
réunions.
- Les managers ont besoin d’un grand nombre d’informations de type informel et
spéculatif ( impressions, sentiments, bavardages) puis une synthèse est faite ( et non une
analyse).
- Les manager sont parfois incapable de propager les informations utiles à leur
subordonnés parce qu’elles sont inaccessibles à leur conscient.
- Le manager est un homme concerné, « branché », le monde opératoire est relationnel,
simultané et expérimental..
6
- Les rôles de leader, d’agent de liaison et de régulateur sont incontestablement parmi
les plus importants. Ces activités demeurent en dehors du domaine de la gestions
scientifique, elles font partie des domaines de l’intuition et de l’expérience.
- Le diagnostic semble être le point crucial du processus de prise de décision
stratégique. Selon toute apparence, le diagnostic intervient dans l’obscurité du jugement et de
l’intuition.
- Les processus de prise de décisions stratégiques sont bloqués par les interruptions,
retardés et accélérés suivant les réponses apportées par le temps et sont forcées de se répéter
en divisons et cycles. Les techniques ordonnées et séquentielles n’ont aucune connaissance
de ces facteurs dynamiques.
- Les managers prennent des décisions en fonction de trois modes fondamentaux de
sélection : analyse, jugement et marchandage. Le premier mode complique une évaluation
systématique des options en termes de conséquences sur les buts clairement affichés de
l’organisation ; le second est un processus qui se déroule dans l’esprit d’un preneur de
décisions unique, et le troisième implique des négociations entre différentes parties.
- L’élaboration de la stratégie dans les organisations = processus irrégulier et
discontinu dont le mode d’action est par à coups. Opposition à la planification qui se veut
régulière, continue et systématique.
- Les nouvelles stratégies : les processus formalisés et analytiques ( planification) ne
sont pas les mêmes pour mettre en évidence des stratégies innovatrices que celles nécessaires
à l’établissement des grandes lignes d’une stratégie pour une industrie donnée. Les stratégies
innovatrices semblent être le résultat d’un processus informel, vague, interactif et surtout
orienté vers la synthèse d’éléments disparates.
Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus
effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition, synthèse) avec les processus effectifs
de l’hémisphère gauche (raisonnement articulé, logique, analyse). Mais il y aura peu de
progrès dans l’univers du management tant que les managers et les chercheurs continueront
la clef de celui-ci à « la lumière » de l’analyse, alors qu’il ya encore tant de mystères
inexpliqués dans « l’obscurité » de l’intuition.
CHAPITRE 4 - COUPLER L’ANALYSE ET L’INTUITION DANS LE MANAGEMENT.
« Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et management » cette thèse
que défend Mintzberg provoque des questions avant d’apporter des réponses. La première des
questions sera sur la façon dont les organisations devraient combiner et utiliser les processus
analytiques et intuitifs. Une utilisation excessive de l’intuition, qui était si commune il y a un
siècle, peut mener les organisations vers des comportements particuliers arbitraires. Mais un
recours excessifs à l’arbitraire, ce qui est le cas de nos jours, peut conduire à des
comportements indifférents et amorphes.
7
L’intuition n’est pas un processus qui opère indépendamment de l’analyse, mais les
deux processus sont des composants complémentaires essentiels à des systèmes efficaces de
prise de décision.
L’analyse et l’intuition diffèrent non seulement dans leur fonctionnement respectif
mais aussi dans leurs forces et leurs faiblesses :
Analyse Intuition
Coût
- coût opérationnel élevé
- coût d’investissement est
relativement bas
- presque pas de coût opérationnel
- coût d’investissement élevé ( un
apprentissage en profondeur, longue
expérience pour pouvoir traiter efficacement
par intuition )
Erreur
-l’analyse apparaît comme
systématique
-l’analyse, lorsqu’elle est correcte,
tend à être précisément correcte,
lorsqu’elle fait des erreurs, elle
peut produire d’étranges résultats
- l’intuition comme fortuite
- l’intuition n’est pas habituellement précise
Facilité
- l’analyse peut se révéler
terriblement pesante pour des
tâches qui paraissent simples pour
l’intuition.
- l’intuition est sujette aux biais qui peuvent
naître de l’émotion et de l’expérience
Complexité
Créativité
- l’analyse ne peut fournir que des
changements et une créativité
limités
- l’intuition semblerait soit une force de
créativité sans pareil, soit au contraire un
néant total et même quelquefois une
puissante résistance au changement
Cet examen des forces et des faiblesses de l’analyse et de l’intuition éclaire désormais
la raison pour laquelle les organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux processus.
Le rôle de l’analyse dans la prise de décision stratégique
les managers, qui ont une vision plutôt négative des données formalisées, peuvent être
aidés par les analystes qui ont à la fois le temps et l’inclination nécessaires pour construire de
telles analyses dans le cadre de la prise de décision. C’est cette démarche qui constitue
l’«analyse informelle », dans laquelle des équipes interdisciplinaires d’analystes font se
rejoindre une certaine intuition avec leurs processus plus systématiques de pensée. Cette
analyse peut suggérer de nouveaux moyens pour considérer le marché ou les forces
économiques ou de nouvelles conceptions de fonctionnement de leur propre organisation et
elle peut également mettre à jour des erreurs de la pensée intuitive.
8
Le rôle des MIS (Management Information System) dans le traitement de
l’information
La plupart des MIS ne semblent pas du tout faits pour la gestion. Ce sont des systèmes
d’information informatisés qui partent de l’hypothèse que les managers attachent de
l’importance à ce que les informations soient traitées par ordinateur. Or, ce à quoi les
managers attachent de l’importance pour leur information, c’est qu’elles soient délivrées en
temps utile et digne de confiance et la plupart des informations formalisées ne le sont pas.
Elles sont souvent trop limitées, trop générales, tardives ou ne sont pas dignes de confiance.
Les problèmes de fonctionnement des organisations relatifs à des objectifs rigides et
dysfonctionnels peuvent encourager l’emploi d’informations inappropriées. Les politiques
peuvent causer des distorsions de l’information. La nature du travail de gestionnaire introduit
un biais en faveur des canaux de communication verbales aux dépens des sources écrites.
Les limitations du processus cognitif apportent une restriction à la quantité
d’informations qu’un être humain peut considérer dans un mécanisme de décision complexe.
Le cerveau filtre systématiquement les informations linéaires aux moyens de schémas de
pensée crées par son expérience. Les échecs psychologiques et les stress peuvent gêner de
façon importante l’accessibilité du cerveau aux informations.
Le rôle de la planification et des planificateurs dans l’élaboration de la stratégie
Si le terme planification signifie un ensemble de procédures formalisées capable de
produire des résultats dans le cadre d’un raisonnement bien articulé en vue de s’appliquer à
des systèmes coordonnés de décisions, alors , d’après Mintzberg la planification ne sera pas
un moyen pour créer des stratégies, mais ce sera plutôt un outil pour avoir une action
opérationnelle sur des stratégies déjà créées par d’autres moyens.
La programmation stratégique entraîne la réalisation de calculs pour présenter les
conséquences des stratégies en termes de budgets, de programmes et de plans d’action. Les
organisations devraient donc s’engager dans la planification lorsqu’elles ont déjà fixé des
stratégies viables et qu’elles ont besoin de les formaliser dans un avenir qui apparaît soit
stable, soit suffisamment stable pour être l’objet de projection.
Il y a d’une part, le planificateur au grand talent analytique, le programmateur stratégique qui
apporte de l’ordre dans les stratégies des managers afin de faciliter leur mise en œuvre et qui
réalise également des analyses pour fournir les données formalisées à la tête du processus
d’élaboration de la stratégie. Et il y a d’autre part, le planificateur de l’informel, il est plus
créatif, suit un raisonnement divergent, plus proche de l’intuition bien qu’il utilise en
complément du processus analytique et qu’il cherche à épanouir le processus de l’élaboration
de la stratégie au moyen d’études rapides et grossières, en découvrant des stratégies
émergentes dans d’étranges contextes et en stimulant les autres pour qu’ils pensent plus
stratégiquement, peut- être, quelquefois, en le faisant lui-même.
9
Partie II
A PROPOS DES ORGANISATIONS
Mintzberg a étudié les organisations et leur structure. Il identifie 6 parties. Chacune
de ces parties communiquent et coordonnent leurs actions selon différents mécanismes de
coordination. Chacune de ces parties se révèle plus ou moins importante selon la nature,
l’environnement et les objectifs de l’organisation. Ces éléments amènent la distinction de 7
configurations structurelles que Mintzberg appelle « configurations dérivées ». Dans cet
œuvre Mintzberg propose de classifier les organisations en sept catégories dont les noms
sont: entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée, professionnelle, innovatrice, missionnaire
et politique. Enfin, il caractérise les facteurs externes qui influencent le choix d’une structure.
CHAPITRE 6 : LES CONFIGURATIONS DÉRIVÉES
A- Les six parties de l’organisation et ses hommes
Fig1- les six paries de base de l’organisation
PARTIE DEFINITION
Le centre opérationnel
Personnes qui effectuent le travail de base : production de
biens et de services
Le sommet stratégique Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation
La ligne hiérarchique
Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique
La technostructure
Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le
travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives au
sens de FAYOL
La fonction de support logistique
Ils assurent la fourniture de différents services internes. Ex :
cafétéria, service postal, conseil juridique
L’idéologie
Culture de l’entreprise, ensemble des valeurs communes, des
traditions et des croyances de l’organisation
10
Fig2- les six paries de base de l’organisation- détaillées
De plus, comme le montre la figure 3, il existe diverses personnes extérieures à
l’organisation qui cherchent, aussi, à exercer une influence sur celle-ci afin d’affecter les
décisions et les actions envisagées à l’intérieur de cette dernière. Ces détenteurs d’influence
externe créent un champ de forces autour de l’organisation qui peut comprendre les
propriétaires, les syndicats et les autres associations d’employés, les fournisseurs, les clients,
les partenaires, les concurrents et tous les types de publics. Tous ensemble constituent une
coalition externe.
11
Fig3- les détenteurs d’influence interne et externe dans le cadre de l’organisation
B- L’essence de la structure organisationnelle
Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la
division du travail entre diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin
d’accomplir cette activité.
Les mécanismes de coordination sont caractérisés par :
- ajustement mutuel : Il réalise la coordination du travail par le simple
processus de la communication informelle. La coordination se fait par
échange, négociation et compromis.
- la supervision directe, Elle réalise la coordination du travail par le biais
d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs
autres qui travaillent en interrelations.
12
Les quatre derniers mécanismes de coordination relèvent de la standardisation.
Mintzberg ne définit pas ce concept.
Il est à noter que ces différents mécanismes peuvent coexister au sein d’une même
organisation mais le plus souvent l’un d’eux est dominant sur les activités des opérateurs.
Ainsi :
- la standardisation des procédés de travail : Processus
d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et
de méthodes de travail. Formalisation dans des manuels de procédure.
Généralement ce sont les ingénieurs de la technostructure qui élaborent
les standards.
- la standardisation des résultats : réalise la coordination en spécifiant les
procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches
interdépendantes (exemple : MBO).
- la standardisation des qualifications : réalise la coordination de
différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui
qui exécute le travail. (exemple : un professeur de l’enseignement
supérieur). De fait, ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de
compétences propres.
- la standardisation des normes (ou idéologie organisationnelle) : dans
laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlés, et,
en règle générale, elles sont établies pour l’organisation dans sa
globalité, de sorte que chacun de ses membres travaille à partir d’un
même ensemble de données. (mais ce dernier mécanisme présente un
certain nombre de difficultés que nous verrons plus loin).
Les paramètres de conception : l’essence de la conception organisationnelle se
trouve dans une série de paramètres qui détermine la division du travail et la réalisation de la
coordination. Certains de ces paramètres concernent la conception des postes, d’autres la
conception de la superstructure, d’autres encore la conception des liens latéraux pour étoffer
cette structure, enfin un dernier groupe qui concerne la conception du système de prise de
décision de l’organisation. les principaux paramètres sont comme suit:
La spécialisation du travail,
La formalisation du comportement,
La formation,
L’endoctrinement,
Le regroupement en unités,
13
La taille des unités,
Les systèmes de planification et de contrôle,
Les mécanismes de liaison,
La décentralisation.
B- le contexte de la structure
Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix de ces
paramètres de conception :
- L’âge et la taille :
- Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé.
- Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé.
- Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les tâches y
sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est
développée.
- La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.
- Le système technique :
Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre
opérationnel pour produire les biens et services.
Plus le système technique est régulé, c’est à dire plus le contrôle du travail des
opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre
opérationnel est bureaucratique.
Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont
élaborées et qualifiées.
L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de
bureaucratie en structure organique.
- L’environnement :
L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de
l’organisation, les marchés, le climat politique, les conditions économiques…
Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.
Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en
unités organisées sur la base de ses marchés, en divisons, dans la mesure ou les économies
d’échelle le permettent.
Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa
structure de façon temporaire.
14
- Le pouvoir :
Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure
de l’organisation est centralisée et formalisée.
Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice
versa.
Il existe en matière de structure une mode qui pousse les organisations à se mettre au
goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation.
Après avoir défini l’ensemble des attributs d’une organisation, il est utile de voir la
manière dont ils se combinent et donnent naissance à sept types de configurations.
15
CHAPITRE 7 : L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE
L’organisation entrepreneuriale
 Structure :
- Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hiérarchique peu développés.
- Activités réalisée autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la
supervision directe.
 Contexte :
- Environnement simple et dynamique.
- Leadership très fort, parfois de type charismatique et autocritique
- Création, crise, retournement de tendance
- Petites organisations, "producteurs locaux".
 Stratégie :
- Processus souvent de type visionnaire, en grande partie délibérée mais émergente et flexible pour les
détails.
- Organisation malléable aux positions du leader dans des créneaux protégés.
 Avantages/Inconvénients :
- Réponse rapide, sens de la mission.
- Vulnérable, limitée
- Danger de déséquilibre de la stratégie ou des opérations
16
CHAPITRE 8 : L’ORGANISATION MÉCANISTE
L’organisation mécaniste
 Structure :
- Bureaucratique centralisée, procédures formalisés, travail spécialisé et hiérarchie importante.
- Technostructure est la clef, elle est chargé de la standardisation des procédés de travail mais
clairement séparée de la ligne hiérarchique.
- Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude
 Contexte :
- Environnement simple et stable.
- En général organisation de grande taille et âgée.
- Travail rationalisé , rationalisation du système technique ( mais non automatisation)
- Contrôle externe, forme de l’instrument
- Contrôle interne peut donner la forme du système clos
- Structure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises
de contrôle et de sécurité
 Stratégie :
- Ostensiblement : le processus de planification, en fait programmation stratégique
- Résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une organisation
innovatrice pour se revitaliser et celle de l’organisation entrepreneuriale en cas de besoin de
redressement
- En conséquence, changement quantique des modes d’action
- Longues périodes de stabilité interrompues par de violents crises de révolution stratégique.
 Avantages/Inconvénients :
- Efficace, sûre, précise et cohérente
- L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes :
- Humains dans le centre opérationnel qui mène à des problèmes
- De coordination dans le centre administratif qui mène à des problèmes =
- D’adaptation au niveau du sommet stratégique
17
CHAPITRE 9 : L’ORGANISATION DIVISIONNALISÉE
L’organisation divisionnalisée
 Structure :
Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre administratif
du siège
Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui implique une décentralisation
limitée en faveur des directeurs de division) mais soumises au système de contrôle des performances
qui entraîne la standardisation des résultats.
Tendance à créer des structures de type configuration économiste dans les divisions, comme
instruments de siège (mais tendance de l’ensemble au système clos).
 Contexte :
Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services (par opposition
aux clients et aux régions) ; les sous-produits et les produits liés encouragent des formes
intermédiaires, la diversification du conglomérat étant la forme la forme la plus pure de cette
configuration.
Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, très courantes dans le
monde des affaires mais en développement dans d’autres sphères comme les administrations et autres
services
 Stratégie :
La siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les
divisions définissent leurs propres stratégies.
 Avantages/Inconvénients :
Solutions à certains problèmes des structures fonctionnelles (mécanistes) intégrées (répartissant le
risque, capital mobile, addition ou suppression des activités, etc.)
La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation ; une amélioration du
fonctionnement du marché des capitaux et des conseils d’administration peut faire que des entreprises
indépendantes soient plus rentables que des divisons.
La système de contrôle des performances risque de conduire l’organisation à un comportement social
insensible et irresponsable.
Malgré sa tendance au développement dans les services publics, le danger est encore plus grande du
fait notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des objectifs sociaux.
18
CHAPITRE 10 : L’ORGANISATION PROFESSIONNELLE
L’organisation professionnelle
 Structure :
Bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de
bon nombre de ses opérateurs professionnels.
Clef de fonctionnement création de systèmes de classement à l’intérieur desquels les professionnels
peuvent travailler de façon autonome, en étant sujets au contrôle de la profession.
Technostructure et ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de
contrôle particulièrement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus
semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels.
 Contexte :
Complexe et cependant stable
Système technique simple
Bien souvent mais pas nécessairement, secteur de services
 Stratégie :
Plusieurs stratégies largement fragmentées mais obligation, également, d’une certaine cohésion.
La plupart sont adoptées par un jugement professionnel et un choix collectif (collégialité et politique),
certaines par une autorisation administrative.
La stratégie d’ensemble est très stable mais, en détail, elle se révèle continuellement changeante.
 Avantages/Inconvénients :
Démocratie et autonomie.
Problèmes de coordination entre les différents classements, de mauvais emploi des disponibilités
professionnelles, de répugnance à innover.
Réponses publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mécaniste).
La syndicalisation exacerbe ces problèmes.
19
CHAPITRE 11 : L’ORGANISATION INNOVATRICE
L’organisation innovatrice
 Structure :
"adhocratie" fluide, organique, à décentralisation limitée.
Experts fonctionnels répartis en des équipes pluridisciplinaires de spécialistes de fonctions de support
logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs.
Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intégrateurs " et une
structure matricielle.
 Contexte :
Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les changements
fréquents de produits ( dus à une concurrence sévère), les projets "mastodontes" temporaires.
Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge.
Fréquente dans les industries jeunes
Deux types de base : l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de projets ; l’adhocratie
administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernière se rencontre ouvent avec un centre
opérationnel tronqué et automatisé.
 Stratégie :
Essentiellement émergente, elle évolue à travers une grande diversité de processus partant de la base
vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutôt qu’initiée directement par ce dernier.
Cycles caractéristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratégiques.
 Avantages/Inconvénients :
Combine plus de démocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une structure à la mode.
Très efficace pour l’innovation.
L’efficacité est atteinte au prix de l’inefficience.
Problèmes humains provenant de l’ambiguïté et des dangers d’une transition inadéquate vers une autre
configuration.
20
CHAPITRE 12 : L’ORGANISATION MISSIONNAIRE
Idéologie
- Un riche système de valeurs et de croyances qui caractérisent une organisation
- Prenant son origine dans le sens d’une mission associé à un leadership charismatique, développé à
travers des traditions et des sagas, renforcée par un processus d’identification
- Peut vernis recouvrant les configurations traditionnelles
- Elle est parfois si forte qu’elle peut créer sa configuration ;
L’organisation missionnaire
- une mission distinctive, claire, concentré et porteuse d’inspirations.
- comme mécanisme de coordination , elle utilise la standardisation des normes en la renforçant par la
sélection, la socialisation et l’endoctrinement de ses membres.
- De petites unités organisées de façon assez souple et hautement décentralisées mais soumis à de
puissants contrôles normatifs.
- De caractère réformateur convertisseur et cloître.
- Menaces d’isolation d’un côté et d’assimilation de l’autre.
21
CHAPITRE 13 : L’ORGANISATION POLITISÉE
La politique
- Moyens de pouvoir, techniquement illégitime, exercé souvent dans un intérêt personnel, résultant
d’un conflit où des individus, ou les unités, utilisent des forces divergentes
- S’exprime à travers différents jeux politique qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou encore se
substituent au système légitime de pouvoir.
- Se présente généralement comme une sorte de « vernis » sur l’organisation traditionnelle, mais peut,
parfois, être assez puissante pour créer sa propre configuration.
L’organisation politisée
- Les notions traditionnelles de coordination concentrée et d’influence en sont absentes, elles sont
remplacées par le jeu de pouvoir informel.
- Les dimensions du conflit –modéré/intense, limité/envahissant aussi bien que persistant/bref- se
combinent entre elles pour donner naissance à quatre formes de l’organisation politique : la
confrontation, l’alliance ban,cale, l’organisation politisée, l’arène politique complète.
- il peut être possible de suivre le développement de ses formes à travers le cycle de vie des
organisations : l’impulsion, le développement et le dénouement du conflit
- la politique des organisations politiques servent à une série de rôles fonctionnels dans les
organisations, et ce en particulier, en soutenant les efforts favorables aux changements nécessaires
lorsque ces derniers sont bloqués du fait des systèmes légitimes d’influence.
22
CHAPITRE 13 : AU-DELÀ DES CONFIGURATIONS - LES FORCES ET LES FORMES DES
ORGANISATIONS DU MONDE RÉEL-
La discussion qui va suivre se situe au-delà de la notion des configurations. D’abord elle
concerne d’une part tout ce qui se passe avant la première en traitant les formes et les forces.
Ensuite elle va au-delà de la septième forme de configuration en suggérant que les véritables
organisations créatives sont le fruit d’une conception qui aboutit à la naissance de formes dont
le but est uniquement de correspondre aux besoins réels de l’organisation.
Association et dissociation
Les éléments d’association se caractérisent par une forme de synthèse visant à établir la
cohérence. Les éléments de dissociation apportent les nuances et prône la distinction.
Puzzle et Lego
Le puzzle permet d’assembler différents éléments sur les organisations selon un ensemble de
possibilités "pour créer des images connues". Par contre, Lego signifie l’utilisation de ces
éléments "pour construire de façon créative de nouvelles perspectives". Le Lego
organisationnel permet une réflexion sur les "anomalies", c’est-à-dire ces organisations qui
fonctionnent bien mais qui ne rentrent pas dans l’une ou l’autre des configurations
précédemment décrites.
Les formes et les forces
- la forme entrepreneuriale représente la force de direction
- la forme mécaniste représente la force de l’efficience
- la forme professionnelle représente la force de la compétence
- la forme innovatrice représente la force de l’apprentissage
- la forme divisionnalisée représente la force de concentration
- la forme missionnaire représente la force de coopération
- la forme politique représente la force de compétition
Lorsqu’une de ces forces domine le comportement d’une organisation, on obtient alors l’une
ou l’autre forme (configuration).
Les autres éléments d’association et de dissociation :
Le problème avec les configurations est que la force dominante peut se révéler trop
puissante, et qu’elle a ainsi des effets de contamination sur les autres forces. L’organisation
risque alors d’échapper à tout contrôle. De sorte que, même si elles sont secondaires, il y a
besoin d’un autre ensemble de forces pour contrebalancer ou endiguer la force dominante.
Les tenants de l’association ont besoin de ceux de la dissociation.
Dans d’autres cas, aucune force ne domine logiquement, mais il en existe plutôt deux
ou plusieurs qui doivent coexister dans un équilibre approximatif comme une combinaison.
Mais cela crée un autre problème appelé clivage – le conflit entre deux forces opposées. Et
c’est pourquoi il y a des organisations qui connaîtront une conversion, et qui ont à faire la
23
transition d’une forme ou d’une combinaison à une autre. Ceci produit à son tour des forces
opposées et des clivages. La dissociation a donc ses désavantages.
L’endiguement et le clivage donnent naissance à un type de management qui doit
s’occuper de gérer les contradictions pour réconcilier les forces opposées. Et c’est alors que
les forces de la coopération et de la compétition entre en jeu. Il est temps d’associer pour les
tenants dissociation et de dissocier pour les tenants d’association.
cycle de vie des organisations
La formation :
Les organisations sont typiquement créées sous la forme entrepreneuriale. Cette forme
est conservée tant que son fondateur reste à sa tête.
Le développement :
Vu la vulnérabilité de la configuration entrepreneuriale, beaucoup meurent, tandis que
les autres tendent tôt ou tard à entamer une transition vers un autre type configuration. La
transition la plus naturelle est celle qui la mène vers la configuration missionnaire après le
départ de son fondateur. Les organisations dépendantes de la compétence transitent vers la
configuration innovatrice ou professionnelle. Quand elles doivent choisir entre ces deux
dernières formes, elles optent de préférence pour la première. Les organisations
entrepreneuriales qui ne sont pas susceptibles de pressions idéologiques et ne dépendent pas
de la compétence tendent à devenir des configurations mécanistes.
La maturité :
Les configurations missionnaires et les configurations mécanistes de type instrument
tendent à faire une transition vers la configuration mécaniste de type système clos, qui
encourage ensuite la transition vers la configuration divisionnalisée. Toutes les transitions
sont conduites ou sont gênées par les formes de la configuration politique.
Le déclin :
En l’absence de contrôle externe, les configurations mécanistes de type système clos et
la configuration professionnelle peuvent évoluer vers la forme de la configuration politique.
Excepté dans le cas d’un renouveau ou d’un soutien artificiel, une configuration politique qui
perdure mène au décès de l’organisation.
Le renouveau :
Le renouveau de l’organisation avoir lieu sous la forme d’une "revitalisation
progressive" ou , en son absence, par de dramatiques "volte-face".
24
PARTIE III
A PROPOS DE NOTRE SOCIETE
FAITE D’ORGANISATIONS
Notre société est une société d’organisations qui pénètrent nos vies sous la forme de
forces influentes de bien de façons différentes. Les méthodes par lesquelles on essaie de
contrôler les organisations et celles que ce dernières utilisent à leur tour pour nous contrôler
deviennent un problème majeur de notre vie.
Dans ce chapitre Mintzberg a essayé dans un premier temps de répondre à la
question : qui devrait contrôler les grandes entreprises ?. Puis, il s’est attaqué au mot
«l’efficience » et sa réelle signification. Alors que ses véritables implications seront quant à
elles l’objet du troisième chapitre qui traite des effets positifs et négatifs des organisations sur
la société.
CHAPITRE 15 : QUI DEVRAIT CONTRÔLER LES GRANDES ORGANISATIONS
Lorsqu’une organisation connaît une forte croissance elle tend à s’isoler de toute
influence externe et exercer plutôt sa propre influence sous la forme d’un puissant système
clos, sous le contrôle de détenteurs d’influence interne. Et c’est pourquoi survient un débat en
particulier en ce qui concerne les grandes entreprises industrielles et commerciales dont les
actions sont dispersées dans le public : qui devrait les contrôler, de quelles façons et au
bénéfice de qui ?
Devant cette situation certains acceptent et décident de faire confiance aux managers.
Tandis que d’autres refusent et essayent d’apporter divers réponses à savoir :
La nationalisation :
Dans ce cas de figure les difficultés sociales sont plutôt dues à la taille des entreprises
et à leur niveau de bureaucratisation qu’à leur "forme de propriété".
Cependant, la nationalisation paraît logique dans deux circonstances précises : la
première est quand une "mission semble nécessaire à la société et que cette mission ne
pourrait être remplie de façon adéquate par le secteur privé" ; la deuxième est quand les
activités d’une entreprise sont très étroitement liées à "une politique gouvernementale" et que
la meilleure gestion en est un "contrôle direct de l’Etat".
Démocratisation :
Cette position réclame des moyens formalisés pour élargir la base de la direction des
grandes entreprises. Les partisans de cette position : soit ils acceptent a fiction légale d’un
contrôle des actionnaires et l’affirmation que la base du pouvoir des grandes entreprises est
trop étroite ; soit ils mettent en question la légitimité du contrôle des managers.
25
La démocratisation ne doit pas être confondue avec le management participatif car elle se fait
sur une base plus légal qu’éthique et elle est fondé sur le pouvoir et non sur la générosité.
Il est possible d’envisager quatre formes de démocraties :
- la démocratie représentative ouvrière
- la démocratie représentative pluraliste
- la démocratie de la cogestion
- la démocratie cogestionnaire pluraliste
Réglementation
L’entreprise est amené à pouvoir répondre aux besoins sociaux du fait que ses actions
sont sujettes à des contrôles provenant de l’Etat en général.
Elle est à sa place dans plusieurs situations comme le contrôle des coûts provenant de
l’action de l’entreprise (pollution), ou dans le cadre d’une concurrence sévère. mais elle est
également difficile à mettre en œuvre en raison de ses "difficultés coercitives".
Pression
Elle est conçue pour provoquer un changement de comportement de l’entreprise dans
les domaines où la réglementation est sans effet. C’est une position fondée sur la
confrontation plutôt que sur la coopération.
Confiance
Ses partisans croient qu’il faut faire toute confiance aux leaders pour atteindre les buts
sociaux de la société et de leur propre chef, et ce simplement parce que c’est une mission
noble et qu’ils sont portés à l’accomplir.
Indifférence
Elle se démarque des autres positions par le fait explicite ou implicite qu’elle ne
réclame aucun changement de comportement. Elle part de l’hypothèse que les besoins sociaux
sont naturellement pris en charge par l’entreprise qui poursuit ses propres buts économiques.
Elle ne peut s’appliquer seule sans « pression ».
Incitation
Elle part du principe que l’entreprise n’entreprend des programmes souhaitables sur le
plan social que si elle est incitée économiquement à le faire – généralement à travers des
incitations de l’Etat.
Restauration
L’entreprise devrait retourner à ses anciens statuts en d’autres termes être à nouveau
placée sous le contrôle direct de ses propriétaires légaux : les actionnaires. C’est la seule
façon d’assurer la poursuite implacable des buts économiques.
26
CHAPITRE 16 - REMARQUE SUR UN BIEN VILAIN MOT : « EFFICIENCE »
Dans ce chapitre, Mintzberg suggère que le management tel qu’il est pratiqué
aujourd’hui est à l’origine de problèmes plus que solutions. à cause de la façon dont le
concept de l’efficience est mis en oeuvre.. En effet, dans la pratique l’efficience ne signifie
pas le plus grand bénéfice pour un coût donné ; il signifie le plus grand bénéfice mesurable
pour un coût donné mesurable. En d’autres termes, l’efficience signifie une efficience
démontrée, prouvée et calculée. Le culte de l’efficience devient le culte du quantifiable. Ceci
a trois conséquences fondamentales :
1- Parce que les coûts sont plus facilement quantifiables que les bénéfices, l’efficience
se réduit souvent à faire des économies.
2- Parce que les coûts économiques sont plus facilement quantifiables que les coûts
sociaux, l’efficience entraîne une augmentation de ces derniers qui sont considérés comme
des « effets externes ».
3- Parce que les bénéfices économiques sont plus facilement quantifiables que les
bénéfices sociaux, l’efficience conduit les organisations à adopter une morale économique qui
peut parfois signifier une immoralité sociale.
CHAPITRE 17 – UNE SOCIÉTÉ DEVENUE INGÉRABLE, COMME RÉSULTAT DU
MANAGEMENT
Dans ce chapitre Mintzberg tente de démontrer que le management tel qu’il est
pratiqué aujourd’hui, et les organisations telles qu’elles fonctionnent aujourd’hui, génèrent de
graves dangers pour nous tous, si on les considère tous deux dans le cadre d’une société faite
de grandes institutions. Pour ce faire, il a attiré l’attention sur un ensemble de tendances de
notre société qu’il considère à la fois de grosses conséquences, à savoir :
1- Notre société est une société d’organisations
2- Notre société d’organisation est pour une bonne part une société de grandes
organisations.
3- La bureaucratie mécaniste domine notre opinion sur la façon dont les organisations
devraient être établies.
4- Une forme irrationnelle de "rationalité" sous-tend notre attirance pour la
bureaucratie mécaniste .
5- Notre société de grandes organisations de type bureaucratie mécaniste
"rationnelle" dicte un âge du MANAGEMENT, que l’on a nommé le management
professionnel et qui se révèle bien souvent léger, superficiel et parfois immoral.
6- Les bureaucraties mécanistes conduites par un management professionnel, en
mettant l’accent sur la quantification, nient le sens de l’engagement et réduisent
ainsi les systèmes humains à des structures vides et impersonnelles.
27
7- Toute forme d’organisation sème le germe de sa propre destruction ; dans le cadre
de la bureaucratie mécaniste, dénuée d’engagement humain, cela se manifeste par
un développement de la politisation.
8- Les grandes organisations politisées ont de plus en plus tendance à se soutenir
elles-mêmes par des moyens politiques, risquant ainsi la destruction, non pas
seulement des organisations dépassées mais également de toute notre société faite
d’organisations.
28

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Fiche lecture résumé mintzberg management des organisations ilyas_azzioui

  • 1. Fiches de lecture Henry MINTZBERG "Le Management Voyage au Centre des Organisations" Résumé : Introduction : Notre monde fait d’organisations 1
  • 2. Partie I A PROPOS DU MANAGEMENT CHAPITRE 1- PROFESSION DU MANAGER : LÉGENDE ET RÉALITÉ Selon Fayol, le manager exécute quatre tâches : - planifier - organiser - coordonner - commander D’après les études de Mintzberg basées sur des observations sur le terrain, il s’agit de légendes qui ne résistent pas à des analyses soigneuse des faits. Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager : 1- Légende : le manager est un planificateur systématique réfléchi Réalité : les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l’action et très peu vers la réflexion. 2- Légende : Le vrai manager n’a pas de tâches répétitives à accomplir. Réalité : En plus des évènements imprévisibles auxquelles il faut répondre, le travail de manager recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l’organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l’information informelle qui rattache ainsi l’organisation à son environnement. 3- Légende : Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul une système formalisé d’informations de gestion peut lui fournir. Réalité : Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les réunions. 4- Légende : Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Réalité : Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l’information, pour prendre des décisions, restent totalement "bouclés" à l’intérieur de leur cerveau. 2
  • 3. Les rôles du manager Partant de ces mêmes observations, Mintzberg ensuite s’est intéressé aux rôles du manager. Il a relevé dix rôles qu’on peut regrouper dans trois grands pôles : PÔLES RÔLES ACTIONS Activités de contact, interpersonnelles Représentant Représenter l’entreprise à l’extérieur (figure de proue, symbole) et accomplir quelques obligations de nature cérémonielle. Leader Guider et motiver ses troupes. Il donne l’exemple. Agent de liaison Réaliser le lien entre tous les employés (gestion du réseau de relations). Activités d’information (à la base de la décision) Guide Observer activement et rechercher l’information sur ce qui se passe Propagateur d’informations Diffuser les informations auprès de ses subordonnés à l’intérieur de l’unité Porte parole Communiquer publiquement à l’extérieur de l’entreprise Activités de décisions Entrepreneur Proposer de nouveaux projets, innover, tenter, risquer Régulateur Gérer les troubles, les dysfonctionnements. Mintzberg constate que les dirigeants passent la plus grande partie de leur temps à réagir à des turbulences. Ils régulent plus qu’ils n’entreprennent. Répartiteur Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux différents projets et équipes Négociateur Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes et externes. Une profession intégrée : Les rôles qui viennent d’être décrits ci-dessus ne sont pas dissociables, ils doivent être perçus comme un ensemble uni et structuré, un tout intégré, mais suivant l’autorité formelle dont il est investi et la nature des activités, le manager accordera un intérêt variable à chacun de ses rôles. Vers une gestion plus efficace : La description des rôles du manager a permis à Mintzberg de dégager trois domaines spécifiques sur lesquels le manager est appelé à progresser : • le manager doit répondre au défi de trouver des moyens systématiques de partage de ses informations privilégiées. • le manager est mis au défi d’agir sous la pression de la superficialité en accordant sérieusement son attention aux sujets qui l’exigent et en se reportant aux éléments tangibles d’informations afin d’en avoir une vision plus large grâce à l’utilisation de données analytiques. • le cadre est mis au défi d’avoir un meilleur contrôle sur son temps, pour transformer ses obligations en avantages et, à contrario, transformer les objectifs qu’il désire atteindre en obligations. 3
  • 4. CHAPITRE 2- LA STRATEGIE DU « POTIER » : Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation ou du moins la supervision des processus par lesquels d’autres ou lui même élaborent une stratégie. Mintzberg a utilisé la poterie comme métaphore et analogie pour appréhender les difficultés de la stratégie créatrice dans une dynamique organisationnelle. En effet, d’après les résultats de ses études, et contrairement aux idées reçues, la stratégie n’est pas un mode de pensée bien ordonnée ou un manager ou un groupe de managers siégeant dans un bureau procèdent à des analyses systématiques des concurrents et des marchés, des force et des faiblesses de la société et la combinaison de ces analyses débouche sur des stratégies claires, explicites, certifiées et des modes d’action que les autres membres de l’organisation devront suivre selon un calendrier prévu. Sa thèse est que l’image de la planification, si longtemps populaire dans la littérature, déforme la compréhension de ce processus et a, pour conséquence, d’égarer les organisations qui l’ont adopté sans réserve. L’image du potier appréhende mieux le processus à travers lequel émerge les stratégies efficaces. Selon la « stratégie du potier » les manager deviennent des artistes, des potiers et la stratégie et leur argile. De la même façon que le Potier, ils sont situés entre un passé fait de capacité de leur société et un futur reflétant les opportunités du marché. Et s’ils sont de vrais artistes, ils apportent à leur travail une égale connaissance intime des matériaux dont ils auront à se servir. Lire dans l’esprit de l’organisation Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprises. Une idée conduit à une autre jusqu’à ce qu’un nouveau mode d’action/une stratégie se forme. La main et la tête Il n’existe pas de « potier » qui pense un jour et travaille un autre. L’esprit du « potier » va au rythme de sa main. C’est un lien vital du « feed back ». Toute organisation doit adopter cette méthode. Pourtant dans les grandes organisations, on tente de séparer le travail de la tête avec celui de la main. L’apprentissage de la stratégie En pratique, tous les processus d’élaboration de la stratégie marchent sur deux jambes, celle de la stratégie délibérée et celle de la stratégie émergente. Un processus d’élaboration de la stratégie purement délibéré exclurait l’apprentissage, de la même façon qu’un processus d’élaboration de la stratégie émergente exclurait le contrôle. Il n’existe aucune organisation qui puisse avoir une connaissance suffisante afin de prévoir tout par avance. L’apprentissage doit être couplé au contrôle 4
  • 5. L’élaboration de la stratégie du « grassroots » Il y a deux approches deux approches de la gestion stratégique : Une approche type « serre » c’est à dire un processus délibéré Une approche type « grassroots » c’est à dire les stratégies poussent comme le chiendent dans le jardin. Elles prennent racines quel que soit le lieu, partout où il existe une capacité d’apprendre et des ressources pour supporter cette capacité. Selon Mintzberg la réalité se situe quelque part entre les deux.. les meilleures et les plus efficaces combinent les principe de délibération et de contrôle avec ceux de flexibilité et d’apprentissage organisationnel. Quant aux réorientations stratégiques, elles surviennent de façon discontinue par de petits bonds quantiques. Le dilemme fondamental de l’élaboration de la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement. D’après les travaux de Mintzberg les organisations trouvent solution à ce dilemme en se concentrant tantôt sur un aspect tantôt sur l’autre. Les bonds quantiques On peut généralement mettre en évidence, dans la vie des organisations, des périodes distinctes de stabilité et de changement. Les variations importantes, dans les orientations stratégiques , se produisent très rarement. D’où « la théorie des quanta des changements stratégiques » . La base de cette théorie est d’expliquer que les organisations adoptent deux modes distincts de comportement en fonction des différentes périodes. Les cycles de changement Les organisations qui sont engagées dans une activité de création de nouveaux produits doivent apparemment, de temps à autre, explorer toutes les directions autour d’elles afin de maintenir leur créativité. Mais elles ont besoin de se fixer après de telles périodes afin de trouver quelque ordre dans le chaos résultant. Les organisations semblent avoir besoin de séparer, dans le temps, les forces fondamentales du changement et de stabilité, en essayant de les réconcilier chacune à leur tour. Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement. Connaître son activité Les potiers s’entraînent à voir, à saisir des choses qu les autres ignorent. C’est la même chose pour les managers qui s’occupent de la stratégie. Ce sont eux qui possèdent une sorte de vision périphérique qui sont les plus aptes à déceler et à prendre avantage sur les événements qui se développent autour d’eux. 5
  • 6. Gérer les modes d’action : la clef de la gestion de la stratégie réside dans la capacité à déceler des modes d’action et de les aider à prendre forme. Pour réconcilier changement et continuité : il y a un temps pour semer et un temps pour récolter. Le manager doit être capable de sentir le moment où l’on doit exploiter une série de stratégies établies ou les encourager à prendre la place des anciennes. La gestion de la stratégie nécessite une synthèse naturelle du futur, du présent et du passé.. CHAPITRE 3 - HÉMISPHÈRE GAUCHE ET PLANIFICATION, HÉMISPHÈRE DROIT ET MANAGEMENT Les deux hémisphères du cerveau humain Dans ce chapitre Mintzberg soutient l’idée selon laquelle il y a une différence entre la planification formelle et le manager informel, qui tient beaucoup de la différence entre les deux hémisphères du cerveau humain. Les techniques de la planification et de l’analyse sont séquentielles et systématiques, et surtout il y a toujours une articulation entre les étapes de processus. La planification formalisée semble, alors, être caractérisée par des processus de pensée qui sont très proches de ceux que l’on associe à l’hémisphère gauche du cerveau.. Par contre, les processus de management clefs sont énormément complexes et mystérieux, se déduisant d’informations les plus vagues et peu sensibles aux processus mentaux de raisonnement articulé. Ces processus paraissent plus relationnels et holistiques qu’ordonnés et séquentiels, plus intuitifs qu’intellectuels ; Mintzberg suggère donc -mais avec réserve- que ces processus possèdent les caractéristiques de ceux de la pensée associée à l’hémisphère droit. Ensuite Mintzberg a présenté quelques conclusions de ses travaux de recherche qui viennent soutenir cette suggestion, à savoir : - Les managers favorisent les moyens de communication verbale, en particulier les réunions. - Les managers ont besoin d’un grand nombre d’informations de type informel et spéculatif ( impressions, sentiments, bavardages) puis une synthèse est faite ( et non une analyse). - Les manager sont parfois incapable de propager les informations utiles à leur subordonnés parce qu’elles sont inaccessibles à leur conscient. - Le manager est un homme concerné, « branché », le monde opératoire est relationnel, simultané et expérimental.. 6
  • 7. - Les rôles de leader, d’agent de liaison et de régulateur sont incontestablement parmi les plus importants. Ces activités demeurent en dehors du domaine de la gestions scientifique, elles font partie des domaines de l’intuition et de l’expérience. - Le diagnostic semble être le point crucial du processus de prise de décision stratégique. Selon toute apparence, le diagnostic intervient dans l’obscurité du jugement et de l’intuition. - Les processus de prise de décisions stratégiques sont bloqués par les interruptions, retardés et accélérés suivant les réponses apportées par le temps et sont forcées de se répéter en divisons et cycles. Les techniques ordonnées et séquentielles n’ont aucune connaissance de ces facteurs dynamiques. - Les managers prennent des décisions en fonction de trois modes fondamentaux de sélection : analyse, jugement et marchandage. Le premier mode complique une évaluation systématique des options en termes de conséquences sur les buts clairement affichés de l’organisation ; le second est un processus qui se déroule dans l’esprit d’un preneur de décisions unique, et le troisième implique des négociations entre différentes parties. - L’élaboration de la stratégie dans les organisations = processus irrégulier et discontinu dont le mode d’action est par à coups. Opposition à la planification qui se veut régulière, continue et systématique. - Les nouvelles stratégies : les processus formalisés et analytiques ( planification) ne sont pas les mêmes pour mettre en évidence des stratégies innovatrices que celles nécessaires à l’établissement des grandes lignes d’une stratégie pour une industrie donnée. Les stratégies innovatrices semblent être le résultat d’un processus informel, vague, interactif et surtout orienté vers la synthèse d’éléments disparates. Les managers exceptionnels sont ceux qui sont capables de coupler les processus effectifs de l’hémisphère droit (impression, intuition, synthèse) avec les processus effectifs de l’hémisphère gauche (raisonnement articulé, logique, analyse). Mais il y aura peu de progrès dans l’univers du management tant que les managers et les chercheurs continueront la clef de celui-ci à « la lumière » de l’analyse, alors qu’il ya encore tant de mystères inexpliqués dans « l’obscurité » de l’intuition. CHAPITRE 4 - COUPLER L’ANALYSE ET L’INTUITION DANS LE MANAGEMENT. « Hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et management » cette thèse que défend Mintzberg provoque des questions avant d’apporter des réponses. La première des questions sera sur la façon dont les organisations devraient combiner et utiliser les processus analytiques et intuitifs. Une utilisation excessive de l’intuition, qui était si commune il y a un siècle, peut mener les organisations vers des comportements particuliers arbitraires. Mais un recours excessifs à l’arbitraire, ce qui est le cas de nos jours, peut conduire à des comportements indifférents et amorphes. 7
  • 8. L’intuition n’est pas un processus qui opère indépendamment de l’analyse, mais les deux processus sont des composants complémentaires essentiels à des systèmes efficaces de prise de décision. L’analyse et l’intuition diffèrent non seulement dans leur fonctionnement respectif mais aussi dans leurs forces et leurs faiblesses : Analyse Intuition Coût - coût opérationnel élevé - coût d’investissement est relativement bas - presque pas de coût opérationnel - coût d’investissement élevé ( un apprentissage en profondeur, longue expérience pour pouvoir traiter efficacement par intuition ) Erreur -l’analyse apparaît comme systématique -l’analyse, lorsqu’elle est correcte, tend à être précisément correcte, lorsqu’elle fait des erreurs, elle peut produire d’étranges résultats - l’intuition comme fortuite - l’intuition n’est pas habituellement précise Facilité - l’analyse peut se révéler terriblement pesante pour des tâches qui paraissent simples pour l’intuition. - l’intuition est sujette aux biais qui peuvent naître de l’émotion et de l’expérience Complexité Créativité - l’analyse ne peut fournir que des changements et une créativité limités - l’intuition semblerait soit une force de créativité sans pareil, soit au contraire un néant total et même quelquefois une puissante résistance au changement Cet examen des forces et des faiblesses de l’analyse et de l’intuition éclaire désormais la raison pour laquelle les organisations ont le plus grand intérêt à coupler ces deux processus. Le rôle de l’analyse dans la prise de décision stratégique les managers, qui ont une vision plutôt négative des données formalisées, peuvent être aidés par les analystes qui ont à la fois le temps et l’inclination nécessaires pour construire de telles analyses dans le cadre de la prise de décision. C’est cette démarche qui constitue l’«analyse informelle », dans laquelle des équipes interdisciplinaires d’analystes font se rejoindre une certaine intuition avec leurs processus plus systématiques de pensée. Cette analyse peut suggérer de nouveaux moyens pour considérer le marché ou les forces économiques ou de nouvelles conceptions de fonctionnement de leur propre organisation et elle peut également mettre à jour des erreurs de la pensée intuitive. 8
  • 9. Le rôle des MIS (Management Information System) dans le traitement de l’information La plupart des MIS ne semblent pas du tout faits pour la gestion. Ce sont des systèmes d’information informatisés qui partent de l’hypothèse que les managers attachent de l’importance à ce que les informations soient traitées par ordinateur. Or, ce à quoi les managers attachent de l’importance pour leur information, c’est qu’elles soient délivrées en temps utile et digne de confiance et la plupart des informations formalisées ne le sont pas. Elles sont souvent trop limitées, trop générales, tardives ou ne sont pas dignes de confiance. Les problèmes de fonctionnement des organisations relatifs à des objectifs rigides et dysfonctionnels peuvent encourager l’emploi d’informations inappropriées. Les politiques peuvent causer des distorsions de l’information. La nature du travail de gestionnaire introduit un biais en faveur des canaux de communication verbales aux dépens des sources écrites. Les limitations du processus cognitif apportent une restriction à la quantité d’informations qu’un être humain peut considérer dans un mécanisme de décision complexe. Le cerveau filtre systématiquement les informations linéaires aux moyens de schémas de pensée crées par son expérience. Les échecs psychologiques et les stress peuvent gêner de façon importante l’accessibilité du cerveau aux informations. Le rôle de la planification et des planificateurs dans l’élaboration de la stratégie Si le terme planification signifie un ensemble de procédures formalisées capable de produire des résultats dans le cadre d’un raisonnement bien articulé en vue de s’appliquer à des systèmes coordonnés de décisions, alors , d’après Mintzberg la planification ne sera pas un moyen pour créer des stratégies, mais ce sera plutôt un outil pour avoir une action opérationnelle sur des stratégies déjà créées par d’autres moyens. La programmation stratégique entraîne la réalisation de calculs pour présenter les conséquences des stratégies en termes de budgets, de programmes et de plans d’action. Les organisations devraient donc s’engager dans la planification lorsqu’elles ont déjà fixé des stratégies viables et qu’elles ont besoin de les formaliser dans un avenir qui apparaît soit stable, soit suffisamment stable pour être l’objet de projection. Il y a d’une part, le planificateur au grand talent analytique, le programmateur stratégique qui apporte de l’ordre dans les stratégies des managers afin de faciliter leur mise en œuvre et qui réalise également des analyses pour fournir les données formalisées à la tête du processus d’élaboration de la stratégie. Et il y a d’autre part, le planificateur de l’informel, il est plus créatif, suit un raisonnement divergent, plus proche de l’intuition bien qu’il utilise en complément du processus analytique et qu’il cherche à épanouir le processus de l’élaboration de la stratégie au moyen d’études rapides et grossières, en découvrant des stratégies émergentes dans d’étranges contextes et en stimulant les autres pour qu’ils pensent plus stratégiquement, peut- être, quelquefois, en le faisant lui-même. 9
  • 10. Partie II A PROPOS DES ORGANISATIONS Mintzberg a étudié les organisations et leur structure. Il identifie 6 parties. Chacune de ces parties communiquent et coordonnent leurs actions selon différents mécanismes de coordination. Chacune de ces parties se révèle plus ou moins importante selon la nature, l’environnement et les objectifs de l’organisation. Ces éléments amènent la distinction de 7 configurations structurelles que Mintzberg appelle « configurations dérivées ». Dans cet œuvre Mintzberg propose de classifier les organisations en sept catégories dont les noms sont: entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée, professionnelle, innovatrice, missionnaire et politique. Enfin, il caractérise les facteurs externes qui influencent le choix d’une structure. CHAPITRE 6 : LES CONFIGURATIONS DÉRIVÉES A- Les six parties de l’organisation et ses hommes Fig1- les six paries de base de l’organisation PARTIE DEFINITION Le centre opérationnel Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services Le sommet stratégique Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation La ligne hiérarchique Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique La technostructure Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives au sens de FAYOL La fonction de support logistique Ils assurent la fourniture de différents services internes. Ex : cafétéria, service postal, conseil juridique L’idéologie Culture de l’entreprise, ensemble des valeurs communes, des traditions et des croyances de l’organisation 10
  • 11. Fig2- les six paries de base de l’organisation- détaillées De plus, comme le montre la figure 3, il existe diverses personnes extérieures à l’organisation qui cherchent, aussi, à exercer une influence sur celle-ci afin d’affecter les décisions et les actions envisagées à l’intérieur de cette dernière. Ces détenteurs d’influence externe créent un champ de forces autour de l’organisation qui peut comprendre les propriétaires, les syndicats et les autres associations d’employés, les fournisseurs, les clients, les partenaires, les concurrents et tous les types de publics. Tous ensemble constituent une coalition externe. 11
  • 12. Fig3- les détenteurs d’influence interne et externe dans le cadre de l’organisation B- L’essence de la structure organisationnelle Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre diverses tâches à effectuer et la coordination de ces tâches afin d’accomplir cette activité. Les mécanismes de coordination sont caractérisés par : - ajustement mutuel : Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. La coordination se fait par échange, négociation et compromis. - la supervision directe, Elle réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. 12
  • 13. Les quatre derniers mécanismes de coordination relèvent de la standardisation. Mintzberg ne définit pas ce concept. Il est à noter que ces différents mécanismes peuvent coexister au sein d’une même organisation mais le plus souvent l’un d’eux est dominant sur les activités des opérateurs. Ainsi : - la standardisation des procédés de travail : Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail. Formalisation dans des manuels de procédure. Généralement ce sont les ingénieurs de la technostructure qui élaborent les standards. - la standardisation des résultats : réalise la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent réaliser des tâches interdépendantes (exemple : MBO). - la standardisation des qualifications : réalise la coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail. (exemple : un professeur de l’enseignement supérieur). De fait, ces opérateurs sont dotés d’autonomie et de compétences propres. - la standardisation des normes (ou idéologie organisationnelle) : dans laquelle ce sont les normes qui dictent le travail, qui sont contrôlés, et, en règle générale, elles sont établies pour l’organisation dans sa globalité, de sorte que chacun de ses membres travaille à partir d’un même ensemble de données. (mais ce dernier mécanisme présente un certain nombre de difficultés que nous verrons plus loin). Les paramètres de conception : l’essence de la conception organisationnelle se trouve dans une série de paramètres qui détermine la division du travail et la réalisation de la coordination. Certains de ces paramètres concernent la conception des postes, d’autres la conception de la superstructure, d’autres encore la conception des liens latéraux pour étoffer cette structure, enfin un dernier groupe qui concerne la conception du système de prise de décision de l’organisation. les principaux paramètres sont comme suit: La spécialisation du travail, La formalisation du comportement, La formation, L’endoctrinement, Le regroupement en unités, 13
  • 14. La taille des unités, Les systèmes de planification et de contrôle, Les mécanismes de liaison, La décentralisation. B- le contexte de la structure Un certain nombre de facteurs de contingence et de situation influence le choix de ces paramètres de conception : - L’âge et la taille : - Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé. - Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé. - Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée, plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. - La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité. - Le système technique : Le système technique s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et services. Plus le système technique est régulé, c’est à dire plus le contrôle du travail des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique. Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées. L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique. - L’environnement : L’environnement représente les diverses caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation, les marchés, le climat politique, les conditions économiques… Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique. Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée. Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisons, dans la mesure ou les économies d’échelle le permettent. Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire. 14
  • 15. - Le pouvoir : Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée. Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa. Il existe en matière de structure une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation. Après avoir défini l’ensemble des attributs d’une organisation, il est utile de voir la manière dont ils se combinent et donnent naissance à sept types de configurations. 15
  • 16. CHAPITRE 7 : L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE L’organisation entrepreneuriale  Structure : - Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hiérarchique peu développés. - Activités réalisée autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe.  Contexte : - Environnement simple et dynamique. - Leadership très fort, parfois de type charismatique et autocritique - Création, crise, retournement de tendance - Petites organisations, "producteurs locaux".  Stratégie : - Processus souvent de type visionnaire, en grande partie délibérée mais émergente et flexible pour les détails. - Organisation malléable aux positions du leader dans des créneaux protégés.  Avantages/Inconvénients : - Réponse rapide, sens de la mission. - Vulnérable, limitée - Danger de déséquilibre de la stratégie ou des opérations 16
  • 17. CHAPITRE 8 : L’ORGANISATION MÉCANISTE L’organisation mécaniste  Structure : - Bureaucratique centralisée, procédures formalisés, travail spécialisé et hiérarchie importante. - Technostructure est la clef, elle est chargé de la standardisation des procédés de travail mais clairement séparée de la ligne hiérarchique. - Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude  Contexte : - Environnement simple et stable. - En général organisation de grande taille et âgée. - Travail rationalisé , rationalisation du système technique ( mais non automatisation) - Contrôle externe, forme de l’instrument - Contrôle interne peut donner la forme du système clos - Structure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises de contrôle et de sécurité  Stratégie : - Ostensiblement : le processus de planification, en fait programmation stratégique - Résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une organisation innovatrice pour se revitaliser et celle de l’organisation entrepreneuriale en cas de besoin de redressement - En conséquence, changement quantique des modes d’action - Longues périodes de stabilité interrompues par de violents crises de révolution stratégique.  Avantages/Inconvénients : - Efficace, sûre, précise et cohérente - L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes : - Humains dans le centre opérationnel qui mène à des problèmes - De coordination dans le centre administratif qui mène à des problèmes = - D’adaptation au niveau du sommet stratégique 17
  • 18. CHAPITRE 9 : L’ORGANISATION DIVISIONNALISÉE L’organisation divisionnalisée  Structure : Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre administratif du siège Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui implique une décentralisation limitée en faveur des directeurs de division) mais soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la standardisation des résultats. Tendance à créer des structures de type configuration économiste dans les divisions, comme instruments de siège (mais tendance de l’ensemble au système clos).  Contexte : Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services (par opposition aux clients et aux régions) ; les sous-produits et les produits liés encouragent des formes intermédiaires, la diversification du conglomérat étant la forme la forme la plus pure de cette configuration. Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, très courantes dans le monde des affaires mais en développement dans d’autres sphères comme les administrations et autres services  Stratégie : La siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les divisions définissent leurs propres stratégies.  Avantages/Inconvénients : Solutions à certains problèmes des structures fonctionnelles (mécanistes) intégrées (répartissant le risque, capital mobile, addition ou suppression des activités, etc.) La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation ; une amélioration du fonctionnement du marché des capitaux et des conseils d’administration peut faire que des entreprises indépendantes soient plus rentables que des divisons. La système de contrôle des performances risque de conduire l’organisation à un comportement social insensible et irresponsable. Malgré sa tendance au développement dans les services publics, le danger est encore plus grande du fait notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des objectifs sociaux. 18
  • 19. CHAPITRE 10 : L’ORGANISATION PROFESSIONNELLE L’organisation professionnelle  Structure : Bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels. Clef de fonctionnement création de systèmes de classement à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome, en étant sujets au contrôle de la profession. Technostructure et ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de contrôle particulièrement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels.  Contexte : Complexe et cependant stable Système technique simple Bien souvent mais pas nécessairement, secteur de services  Stratégie : Plusieurs stratégies largement fragmentées mais obligation, également, d’une certaine cohésion. La plupart sont adoptées par un jugement professionnel et un choix collectif (collégialité et politique), certaines par une autorisation administrative. La stratégie d’ensemble est très stable mais, en détail, elle se révèle continuellement changeante.  Avantages/Inconvénients : Démocratie et autonomie. Problèmes de coordination entre les différents classements, de mauvais emploi des disponibilités professionnelles, de répugnance à innover. Réponses publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mécaniste). La syndicalisation exacerbe ces problèmes. 19
  • 20. CHAPITRE 11 : L’ORGANISATION INNOVATRICE L’organisation innovatrice  Structure : "adhocratie" fluide, organique, à décentralisation limitée. Experts fonctionnels répartis en des équipes pluridisciplinaires de spécialistes de fonctions de support logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs. Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intégrateurs " et une structure matricielle.  Contexte : Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les changements fréquents de produits ( dus à une concurrence sévère), les projets "mastodontes" temporaires. Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge. Fréquente dans les industries jeunes Deux types de base : l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de projets ; l’adhocratie administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernière se rencontre ouvent avec un centre opérationnel tronqué et automatisé.  Stratégie : Essentiellement émergente, elle évolue à travers une grande diversité de processus partant de la base vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutôt qu’initiée directement par ce dernier. Cycles caractéristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratégiques.  Avantages/Inconvénients : Combine plus de démocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une structure à la mode. Très efficace pour l’innovation. L’efficacité est atteinte au prix de l’inefficience. Problèmes humains provenant de l’ambiguïté et des dangers d’une transition inadéquate vers une autre configuration. 20
  • 21. CHAPITRE 12 : L’ORGANISATION MISSIONNAIRE Idéologie - Un riche système de valeurs et de croyances qui caractérisent une organisation - Prenant son origine dans le sens d’une mission associé à un leadership charismatique, développé à travers des traditions et des sagas, renforcée par un processus d’identification - Peut vernis recouvrant les configurations traditionnelles - Elle est parfois si forte qu’elle peut créer sa configuration ; L’organisation missionnaire - une mission distinctive, claire, concentré et porteuse d’inspirations. - comme mécanisme de coordination , elle utilise la standardisation des normes en la renforçant par la sélection, la socialisation et l’endoctrinement de ses membres. - De petites unités organisées de façon assez souple et hautement décentralisées mais soumis à de puissants contrôles normatifs. - De caractère réformateur convertisseur et cloître. - Menaces d’isolation d’un côté et d’assimilation de l’autre. 21
  • 22. CHAPITRE 13 : L’ORGANISATION POLITISÉE La politique - Moyens de pouvoir, techniquement illégitime, exercé souvent dans un intérêt personnel, résultant d’un conflit où des individus, ou les unités, utilisent des forces divergentes - S’exprime à travers différents jeux politique qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou encore se substituent au système légitime de pouvoir. - Se présente généralement comme une sorte de « vernis » sur l’organisation traditionnelle, mais peut, parfois, être assez puissante pour créer sa propre configuration. L’organisation politisée - Les notions traditionnelles de coordination concentrée et d’influence en sont absentes, elles sont remplacées par le jeu de pouvoir informel. - Les dimensions du conflit –modéré/intense, limité/envahissant aussi bien que persistant/bref- se combinent entre elles pour donner naissance à quatre formes de l’organisation politique : la confrontation, l’alliance ban,cale, l’organisation politisée, l’arène politique complète. - il peut être possible de suivre le développement de ses formes à travers le cycle de vie des organisations : l’impulsion, le développement et le dénouement du conflit - la politique des organisations politiques servent à une série de rôles fonctionnels dans les organisations, et ce en particulier, en soutenant les efforts favorables aux changements nécessaires lorsque ces derniers sont bloqués du fait des systèmes légitimes d’influence. 22
  • 23. CHAPITRE 13 : AU-DELÀ DES CONFIGURATIONS - LES FORCES ET LES FORMES DES ORGANISATIONS DU MONDE RÉEL- La discussion qui va suivre se situe au-delà de la notion des configurations. D’abord elle concerne d’une part tout ce qui se passe avant la première en traitant les formes et les forces. Ensuite elle va au-delà de la septième forme de configuration en suggérant que les véritables organisations créatives sont le fruit d’une conception qui aboutit à la naissance de formes dont le but est uniquement de correspondre aux besoins réels de l’organisation. Association et dissociation Les éléments d’association se caractérisent par une forme de synthèse visant à établir la cohérence. Les éléments de dissociation apportent les nuances et prône la distinction. Puzzle et Lego Le puzzle permet d’assembler différents éléments sur les organisations selon un ensemble de possibilités "pour créer des images connues". Par contre, Lego signifie l’utilisation de ces éléments "pour construire de façon créative de nouvelles perspectives". Le Lego organisationnel permet une réflexion sur les "anomalies", c’est-à-dire ces organisations qui fonctionnent bien mais qui ne rentrent pas dans l’une ou l’autre des configurations précédemment décrites. Les formes et les forces - la forme entrepreneuriale représente la force de direction - la forme mécaniste représente la force de l’efficience - la forme professionnelle représente la force de la compétence - la forme innovatrice représente la force de l’apprentissage - la forme divisionnalisée représente la force de concentration - la forme missionnaire représente la force de coopération - la forme politique représente la force de compétition Lorsqu’une de ces forces domine le comportement d’une organisation, on obtient alors l’une ou l’autre forme (configuration). Les autres éléments d’association et de dissociation : Le problème avec les configurations est que la force dominante peut se révéler trop puissante, et qu’elle a ainsi des effets de contamination sur les autres forces. L’organisation risque alors d’échapper à tout contrôle. De sorte que, même si elles sont secondaires, il y a besoin d’un autre ensemble de forces pour contrebalancer ou endiguer la force dominante. Les tenants de l’association ont besoin de ceux de la dissociation. Dans d’autres cas, aucune force ne domine logiquement, mais il en existe plutôt deux ou plusieurs qui doivent coexister dans un équilibre approximatif comme une combinaison. Mais cela crée un autre problème appelé clivage – le conflit entre deux forces opposées. Et c’est pourquoi il y a des organisations qui connaîtront une conversion, et qui ont à faire la 23
  • 24. transition d’une forme ou d’une combinaison à une autre. Ceci produit à son tour des forces opposées et des clivages. La dissociation a donc ses désavantages. L’endiguement et le clivage donnent naissance à un type de management qui doit s’occuper de gérer les contradictions pour réconcilier les forces opposées. Et c’est alors que les forces de la coopération et de la compétition entre en jeu. Il est temps d’associer pour les tenants dissociation et de dissocier pour les tenants d’association. cycle de vie des organisations La formation : Les organisations sont typiquement créées sous la forme entrepreneuriale. Cette forme est conservée tant que son fondateur reste à sa tête. Le développement : Vu la vulnérabilité de la configuration entrepreneuriale, beaucoup meurent, tandis que les autres tendent tôt ou tard à entamer une transition vers un autre type configuration. La transition la plus naturelle est celle qui la mène vers la configuration missionnaire après le départ de son fondateur. Les organisations dépendantes de la compétence transitent vers la configuration innovatrice ou professionnelle. Quand elles doivent choisir entre ces deux dernières formes, elles optent de préférence pour la première. Les organisations entrepreneuriales qui ne sont pas susceptibles de pressions idéologiques et ne dépendent pas de la compétence tendent à devenir des configurations mécanistes. La maturité : Les configurations missionnaires et les configurations mécanistes de type instrument tendent à faire une transition vers la configuration mécaniste de type système clos, qui encourage ensuite la transition vers la configuration divisionnalisée. Toutes les transitions sont conduites ou sont gênées par les formes de la configuration politique. Le déclin : En l’absence de contrôle externe, les configurations mécanistes de type système clos et la configuration professionnelle peuvent évoluer vers la forme de la configuration politique. Excepté dans le cas d’un renouveau ou d’un soutien artificiel, une configuration politique qui perdure mène au décès de l’organisation. Le renouveau : Le renouveau de l’organisation avoir lieu sous la forme d’une "revitalisation progressive" ou , en son absence, par de dramatiques "volte-face". 24
  • 25. PARTIE III A PROPOS DE NOTRE SOCIETE FAITE D’ORGANISATIONS Notre société est une société d’organisations qui pénètrent nos vies sous la forme de forces influentes de bien de façons différentes. Les méthodes par lesquelles on essaie de contrôler les organisations et celles que ce dernières utilisent à leur tour pour nous contrôler deviennent un problème majeur de notre vie. Dans ce chapitre Mintzberg a essayé dans un premier temps de répondre à la question : qui devrait contrôler les grandes entreprises ?. Puis, il s’est attaqué au mot «l’efficience » et sa réelle signification. Alors que ses véritables implications seront quant à elles l’objet du troisième chapitre qui traite des effets positifs et négatifs des organisations sur la société. CHAPITRE 15 : QUI DEVRAIT CONTRÔLER LES GRANDES ORGANISATIONS Lorsqu’une organisation connaît une forte croissance elle tend à s’isoler de toute influence externe et exercer plutôt sa propre influence sous la forme d’un puissant système clos, sous le contrôle de détenteurs d’influence interne. Et c’est pourquoi survient un débat en particulier en ce qui concerne les grandes entreprises industrielles et commerciales dont les actions sont dispersées dans le public : qui devrait les contrôler, de quelles façons et au bénéfice de qui ? Devant cette situation certains acceptent et décident de faire confiance aux managers. Tandis que d’autres refusent et essayent d’apporter divers réponses à savoir : La nationalisation : Dans ce cas de figure les difficultés sociales sont plutôt dues à la taille des entreprises et à leur niveau de bureaucratisation qu’à leur "forme de propriété". Cependant, la nationalisation paraît logique dans deux circonstances précises : la première est quand une "mission semble nécessaire à la société et que cette mission ne pourrait être remplie de façon adéquate par le secteur privé" ; la deuxième est quand les activités d’une entreprise sont très étroitement liées à "une politique gouvernementale" et que la meilleure gestion en est un "contrôle direct de l’Etat". Démocratisation : Cette position réclame des moyens formalisés pour élargir la base de la direction des grandes entreprises. Les partisans de cette position : soit ils acceptent a fiction légale d’un contrôle des actionnaires et l’affirmation que la base du pouvoir des grandes entreprises est trop étroite ; soit ils mettent en question la légitimité du contrôle des managers. 25
  • 26. La démocratisation ne doit pas être confondue avec le management participatif car elle se fait sur une base plus légal qu’éthique et elle est fondé sur le pouvoir et non sur la générosité. Il est possible d’envisager quatre formes de démocraties : - la démocratie représentative ouvrière - la démocratie représentative pluraliste - la démocratie de la cogestion - la démocratie cogestionnaire pluraliste Réglementation L’entreprise est amené à pouvoir répondre aux besoins sociaux du fait que ses actions sont sujettes à des contrôles provenant de l’Etat en général. Elle est à sa place dans plusieurs situations comme le contrôle des coûts provenant de l’action de l’entreprise (pollution), ou dans le cadre d’une concurrence sévère. mais elle est également difficile à mettre en œuvre en raison de ses "difficultés coercitives". Pression Elle est conçue pour provoquer un changement de comportement de l’entreprise dans les domaines où la réglementation est sans effet. C’est une position fondée sur la confrontation plutôt que sur la coopération. Confiance Ses partisans croient qu’il faut faire toute confiance aux leaders pour atteindre les buts sociaux de la société et de leur propre chef, et ce simplement parce que c’est une mission noble et qu’ils sont portés à l’accomplir. Indifférence Elle se démarque des autres positions par le fait explicite ou implicite qu’elle ne réclame aucun changement de comportement. Elle part de l’hypothèse que les besoins sociaux sont naturellement pris en charge par l’entreprise qui poursuit ses propres buts économiques. Elle ne peut s’appliquer seule sans « pression ». Incitation Elle part du principe que l’entreprise n’entreprend des programmes souhaitables sur le plan social que si elle est incitée économiquement à le faire – généralement à travers des incitations de l’Etat. Restauration L’entreprise devrait retourner à ses anciens statuts en d’autres termes être à nouveau placée sous le contrôle direct de ses propriétaires légaux : les actionnaires. C’est la seule façon d’assurer la poursuite implacable des buts économiques. 26
  • 27. CHAPITRE 16 - REMARQUE SUR UN BIEN VILAIN MOT : « EFFICIENCE » Dans ce chapitre, Mintzberg suggère que le management tel qu’il est pratiqué aujourd’hui est à l’origine de problèmes plus que solutions. à cause de la façon dont le concept de l’efficience est mis en oeuvre.. En effet, dans la pratique l’efficience ne signifie pas le plus grand bénéfice pour un coût donné ; il signifie le plus grand bénéfice mesurable pour un coût donné mesurable. En d’autres termes, l’efficience signifie une efficience démontrée, prouvée et calculée. Le culte de l’efficience devient le culte du quantifiable. Ceci a trois conséquences fondamentales : 1- Parce que les coûts sont plus facilement quantifiables que les bénéfices, l’efficience se réduit souvent à faire des économies. 2- Parce que les coûts économiques sont plus facilement quantifiables que les coûts sociaux, l’efficience entraîne une augmentation de ces derniers qui sont considérés comme des « effets externes ». 3- Parce que les bénéfices économiques sont plus facilement quantifiables que les bénéfices sociaux, l’efficience conduit les organisations à adopter une morale économique qui peut parfois signifier une immoralité sociale. CHAPITRE 17 – UNE SOCIÉTÉ DEVENUE INGÉRABLE, COMME RÉSULTAT DU MANAGEMENT Dans ce chapitre Mintzberg tente de démontrer que le management tel qu’il est pratiqué aujourd’hui, et les organisations telles qu’elles fonctionnent aujourd’hui, génèrent de graves dangers pour nous tous, si on les considère tous deux dans le cadre d’une société faite de grandes institutions. Pour ce faire, il a attiré l’attention sur un ensemble de tendances de notre société qu’il considère à la fois de grosses conséquences, à savoir : 1- Notre société est une société d’organisations 2- Notre société d’organisation est pour une bonne part une société de grandes organisations. 3- La bureaucratie mécaniste domine notre opinion sur la façon dont les organisations devraient être établies. 4- Une forme irrationnelle de "rationalité" sous-tend notre attirance pour la bureaucratie mécaniste . 5- Notre société de grandes organisations de type bureaucratie mécaniste "rationnelle" dicte un âge du MANAGEMENT, que l’on a nommé le management professionnel et qui se révèle bien souvent léger, superficiel et parfois immoral. 6- Les bureaucraties mécanistes conduites par un management professionnel, en mettant l’accent sur la quantification, nient le sens de l’engagement et réduisent ainsi les systèmes humains à des structures vides et impersonnelles. 27
  • 28. 7- Toute forme d’organisation sème le germe de sa propre destruction ; dans le cadre de la bureaucratie mécaniste, dénuée d’engagement humain, cela se manifeste par un développement de la politisation. 8- Les grandes organisations politisées ont de plus en plus tendance à se soutenir elles-mêmes par des moyens politiques, risquant ainsi la destruction, non pas seulement des organisations dépassées mais également de toute notre société faite d’organisations. 28