Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement

1. AGILITÉ ET CONDUITE
DU CHANGEMENT
JUIN 2021
RUTH K. DIDO

2. Le changement…
…Un processus de passage d’un
état A vers un état B.
…S’opère en réponse à des
modifications de l’environnement, à la
fois sur les organisations et sur les
individus qui les composent.
…Une transition d’un état « connu »
vers un autre état « connu ».
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3. Les typologies de changement
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4. La conduite du changement
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« Une approche structurée permettant
de mettre en œuvre des changements
dans une organisation et d’assurer les
bénéfices durables de cette
transformation »
Une action sur les individus et le collectif
Agit sur la culture de l’entreprise, les processus
et méthodes, les outils, les ressources humaines
Transition

5. Conduire le changement
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Le changement est une perturbation avant
d’être un progrès
La vallée de la mort
Des positions variées face au changement
(promoteurs, attentistes, réfractaires)
Des enjeux rationnels mais aussi politiques
et émotionnels

6. Les activités habituelles de la conduite du
changement
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7. Historique de la conduite du changement
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•Etude des comportement de groupes et invention des « Focus groupes »
•Kurt Lewin, le pionnier des études sur la CDC modélise la conduite du changement selon 3
états: « unfreeze, moving, refreeze »
•Sociologues
1950
Paradigme
sociologique
•Introduction de leviers d’accompagnement et de changement
•La roue du changement de Rosabeth Moss Kanter avec ses 10 leviers opérationnels que sont :
(Une vision commune; la reconnaissance envers chacun et des récompenses; la Politique,
procédures pour une organisation homogène; Des outils et des formations...)
•Consultants externes
1985
Paradigme
instrumental
•Implication des managers dans la conduite du changement
•John Kotter décrit 8 étapes que les managers doivent suivre pour mener à bien le changement
•Managers
1995
Paradigme
managérial
•Professionnalisation du management du changement
•Le changement et son management apparaissent de plus en plus comme une démarche à part
des affaires courantes de l’entreprise.
•Dirigeants et spécialistes internes
2005
Paradigme
stratégico-
organisationnel
•Appropriation du changement par l’expérimentation
•Également appelé « conduite du changement agile » et conçu notamment par David Autissier et
Jean-Michel Moutot. Il repose sur un modèle en 3 phases : Définir, expérimenter, ancrer
•Salariés
2015
Paradigme
expérentiel

8. Le paradigme expérimental
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Diagnostic Leviers Pilotage
Cadrage
-Cartographie des populations
-Cartographie des changements
-Cartographie des risques
-Stratégie de changement
Psycho-sociaux
-Identification des résistances
-Cartographie des acteurs clés
-Marguerite sociologique
Impacts
-Analyse quantitative
-Analyse qualitative
-Plan de transition
Communication
-Positionnement et élément de
langage
-Plan de communication
Formation
- Plan de formation
-Organisation et logistique
Accompagnement
-Le plan d’accompagnement
-Les réseaux de correspondants
Mesure
-Suivi des risques
-Baromètre du changement
-Suivi des indicateurs projet et
métiers
Ancrage
-Plan de Pérennisation
-Plan de Capitalisation

9. Les limites du paradigme expérimental
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1-Une structuration linéaire, qui crée des effets tunnels entre la mobilisation
des bénéficiaires et le moment où le changement sera réel pour eux.
2-Un changement plus théorique que pratique : l’existant est décrit de
manière analytique sans toujours donner des clés d’action qui mettront les
bénéficiaires dans une dynamique de transformation.
3-La faible participation des bénéficiaires : la conduite du changement
proposée est un ensemble d’actions leur mentionnant de réaliser un
changement pour lequel ils ne sont pas ou peu associés dans une logique de
co-construction.

10. La conduite du changement expérentielle
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11. Du paradigme expérimental au paradigme
expérientiel
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Paradigme expérimental
Destination connue
Paradigme expérientiel
Créer un sentiment d’urgence
Instrumentalisation
Préparation du changement
Destination co-construite
Collaboration et adhésion
Expérimentation
Ancrage

12. Un rappel des concepts d’Agilité – Scrum framework
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13. Ce qui perturbe les organisations classiques dans l’agile
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Auto-organisation
Destination floue
Estimation difficile
Approche produit plutôt que projet

14. JUIN 2021
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Vers un modèle de
changement agile

15. Principe 1/5 – le changement se co-constuit !
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Avantages
 Robustesse des solutions
 Acceptation des collaborateurs
 Les participants à la conception sont les
premiers ambassadeurs et défenseurs du
changement auprès de leurs collègues
Limites / risques
 Faire du neuf avec du vieux
 Consensus mou
 Réunionites

16. Principe 2/5 – Mieux vaut des petits changements fréquents que des
changements ponctuels !
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Avantages
 Apprendre à chaque itération
 Les itérations sont à chaque nouvelles fois
moins engageante et plus faciles à adopter
 Plus facile de corriger ou de faire retour
arrière
 Cuture d’essai, erreur propice au progrès
Limites / risques
 Pluie de changements, l’utilisateur final
n’industrialise jamais
 Incohérence des changements concomitants
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17. Principe 3/5 – K.I.S.S. - Keep It Simple and Stupid !
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Avantages
 Temps de formation considérablement réduit
 L’essayer, c’est l’adopter !
Limites / risques
 Pas si simple de faire simple
 Le changement profond d’une organisation
ne s’appuie pas uniquement sur les outils,
mais également sur les méthodes et la RH
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18. Principe 4/5 – Expérimenter le plus tôt possible
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Avantages
 Corolaire de la co-construction : robutesse
et appropriation
 Apprendre à la fois sur la solution et sur la
manière de la déployer
Limites / risques
 Oser s’exposer
 Eviter le biais de confirmation
 Il ne faut pas seulement faire l’expérience. Il
faut aussi faire le retour d’expérience.
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19. Principe 5/5 – La viralité, le meilleur moyen de propagation
du changement
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Avantages
 Le bouche-à-oreille : la méthode de
promotion la moins chère et plus rentable.
Limites / risques
 Il faut que le produit soit bon pour que le
bouche-à-oreille fonctionne !
 Tout le monde lance des initiatives
concurrentes dans son coin en espérant faire
tâche d’huile au sein de l’entreprise.
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20. JUIN 2021
RUTH K. DIDO
La problématique du
passage à l’échelle

21. 21
La problématique du passage à
l’échelle
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22. Transformation agile – Cas d’Invivoo
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23. Références
1. La conduite du changement dans un monde agile, Christian Semé
2. Conduite du changement dans les organisations, les processus de changement, cidr, juillet
2006
3. Editorial : le changement agile comme réponse aux enjeux collaboratifs et digitaux des
organisations, David Autissier
4. Journal d’une transformation agile, Jérôme Lesage et Christophe Godard
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24. MERCI !