Le document traite des pratiques du bonheur au travail, qui intègrent des concepts tels que le leadership, la reconnaissance et la gestion du stress, tout en mettant l'accent sur l'amélioration continue et le bien-être des employés. Il souligne l'importance de la motivation intrinsèque, de l'engagement et des relations positives dans le milieu professionnel, ainsi que l'impact des conditions de travail sur la satisfaction et la performance. Enfin, il présente des modèles conceptuels pour mieux comprendre le bonheur au travail, tels que les besoins humains de Maslow et le modèle PERMA de bien-être.

2. Source : CNRTL

3. 1- Modèles explicatifs
2- Démarche appréciative
3- Reconnaissance
4- Flow management
5- Team Building
6- Fair management
7- Amélioration continue
8- Santé au travail
9- Développement
10- Œuvrer dans la Qualité

4. ALL INCLUSIVE
PAS D'ANGÉLISME, les outils et bonnes pratiques du
Bonheur au Travail ENTRENT DANS LE CADRE :
●
D'un Leadership assumé
●
Reposant sur des Pratiques Managériales
efficaces car adaptées en continu
en fonction :
●
Des nécessités de l'environnement
●
Et des besoins des personnes
●
Reposant en outre sur les 6 Bases de
Pouvoir : coercitif (pouvoir de sanction),
pouvoir légitime, informationnel, pouvoir
de récompense, de référence, d'expertise.
(French et Raven)

5. CADRE DE RÉFÉRENCE
Les outils et bonnes pratiques du Bonheur au Travail entrent dans le
cadre d'un Leadership assumé, reposant sur des Pratiques
Managériales efficaces et mobilisant les 6 Bases du Pouvoir :
LEADERSHIP
Vision – Mission – Stratégie – Objectifs –
Processus d'influence sociale
Posture – Styles de Leadership
MANAGEMENT
Des systèmes et activités
Des personnes
10 Rôles clés du Manager
Pratiques managériales
6 BASES DU
POUVOIR
Pouvoir coercitif, pouvoir légitime,
de récompense, de référence,
d'expertise, pouvoir informationnel

6. HAPPY MANAGEMENT ?
Le Management du Bonheur au Travail est une pratique de
gestion (management) qui permet à la fois de :
●
Gérer les personnes de façon optimale : engagement,
santé, efficacité, coopération, bien-être au travail...
●
Booster la performance de l'entreprise : résultats,
réalisation de la stratégie, innovation...
Le Management du Bonheur au Travail ne remplace pas le
management : il le renforce et
le complète.
C'est une pratique de gestion qui :
1) Voit le verre à moitié plein
2) Tâche de remplir l'autre moitié
au bénéfice de tous.

8. KIT D'OUTILS CONCEPTUELS
Kits de modèles et concepts pour appréhender la notion
et les éléments du bonheur au travail :
●
Bonheur et Performance.
●
Besoins Humains, Maslow.
●
Modèle Bi-factoriel, Herzberg.
●
Stress au travail, Karazek.
●
Modèle PERMA du bien-être au travail.
●
12 Déterminants du bien-être au travail.
●
Qualité de Vie au Travail, QVT.
●
Happiness At Work – 5C Pryce-Jones.

9. BONHEUR ET PERFORMANCE
http://mieux-lemag.fr/la-premiere-universite-du-bonheur-au-travail/

10. BESOINS HUMAINS
PYRAMIDE DE MASLOW
Besoins
secondaires
''être''
Besoins
primaires
''avoir''
Besoin
d'accomplissement
de soi
Besoin d'estime
Reconnaissance
Appréciation des autres
Besoin d'appartenance
Affection des autres, amour
Besoin de sécurité
Environnement stable et prévisible, sans
anxiété ni crises
Besoins physiologiques
Faim, soif, respiration, sommeil, sexualité, élimination
Le travail donne un sens à la vie : on se sent accompli
par le travail, et à sa place dans la communauté,
la société, le monde
Le travail accompli apporte la reconnaissance.
L'activité produite est utile et appréciée.
L'environnement social permet au
salarié de se sentir inclus.
Le travail offrant des revenus réguliers et des
horaires définis contribue à une vie sans
angoisse du lendemain .
Le travail répond aux besoins de base par
le salaire qui permet de s'offrir nourriture
et logement .

11. 2 FACTEURS DE HERZBERG
Seuls les facteurs intrinsèques (moteurs) sont source de satisfaction
et motivation au travail. Les facteurs d'hygiène ( conditions de
travail et de rémunération) ne sont pas sources de motivation, mais
leur non satisfaction est source de dé-motivation.
Facteurs
d'hygiène
- Politique de l'entreprise
- Qualité de l'encadrement
- Niveau de salaire
- Conditions de travail
- Relations avec les pairs
- Relations avec les
subordonnés
- Statut professionnel
- Sécurité de l'emploi
Facteurs
moteurs
- Accomplissement
- Intérêt et qualité du travail
- Reconnaissance
- Responsabilités
- Challenges
- Autonomie
- Progression
- Avancement, promotion
- Développement

12. STRESS AU TRAVAIL
MODÈLE DE KARAZEK
Demande psychologique
(contraintes poste travail)
Forte Faible
ForteFaible
Autonomie
(contrôle)
Latitude
décisionnelle
Utilisation &
développement
des compétences
Job Strain
Risque pour la santé
physique et psychique
Travail
très actif
Travail
détendu
Travail
passif
Modèle de Karasek
Équilibre entre
2 dimensions
L'autonomie facteur de bien-être au travail :

13. MODÈLE PERMA
DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
BIEN
ÊTRE
L'accomplissement :
la réalisation de soi passe par
l'atteinte de ses objectifs
Émotions positives :
Trouver le moyen de les
expérimenter au maximum
décuple le sentiment de
satisfaction
L'engagement
dans son travail nécessite
de trouver un intérêt à ce
que l'on fait, de relever des
challenges, et de maintenir
un certain niveau de
concentration dans l'actionEntretenir des relations positives
est un travail quotidien : façon d'être au monde,
politesse, cordialité, absence de médisance...
Donner du sens à ce
que l'on fait contribue au
bien-être et valorise la
contribution de chacun
Relationships

14. Compilation de La Fabrique Spinoza (lien)
12 DÉTERMINANTS
DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
Conditions
de travail
Management
Organisation
du travail
Gouvernance
Relations
sociales
Rémunérations
et avantages
Relation à
la vie privée
Nature
du travail
Relation
au temps
Éthique et
valeurs
Formations et
perspectives
Sécurité de
l'emploi

15. QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
Source :
ARACT IDF

16. QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
ANACT

17. LES 5 C DU BONHEUR
AU TRAVAIL
Source :
Happiness at Work
Jessica Pryce-Jones

18. HAPPINESS @ WORK : 5 C
Source : Happiness at work
Jessica Pryce-Jones
Degré d'engagement
au travail :
●
Sentiment de faire quelque chose qui
vaut la peine
●
Trouver de l'intérêt à son travail
●
Croire à la vision de l'organisation
●
Connaître des moments d'émotions
positives intenses
Croire en soi et
en son travail :
●
Réussir ses tâches et missions
●
Croire en soi-même
●
Saisir le fil rouge de sa carrière
Réaliser son potentiel :
●
Se sentir plein d'entrain et d'énergie
●
Utiliser ses forces et ses talents
●
Apprendre
●
Relever des challenges
Culture fit - adéquation
culturelle :
●
Apprécier son travail et ses collègues
●
Apprécier les valeurs de l'organisation
●
Bénéficier des 4 formes de justice
●
Avoir du contrôle sur ses activités
quotidiennes
Motivation au travail en
toutes circonstances :
●
Motivation au travail
●
Sentiment d'efficacité et d'efficience
●
Capacité de résilience en cas de
difficultés
●
Sentiment que son travail a un
impact positif
Efforts accomplis et la perception qu'on en a :
●
Avoir des objectifs clairs et les accomplir
●
Capacité à soulever les sujets importants
●
Sentiment de sécurité au/dans son travail
●
Sentiment d'être écouté et entendu
●
Recevoir du feedback (retour d'info.)
●
Recevoir respect et reconnaissance

20. APPRECIATIVE INQUIRY
●
LA DÉMARCHE APPRÉCIATIVE ou
Appreciative Inquiry est une méthode
de conduite du changement créée par
le Professeur David Cooperrider de
l’Université Case Western Reserve
University de Cleveland.
●
APPLICATIONS : coaching collectif, diagnostic social ou
organisationnel, cohésion d’équipe, innovation pour une meilleure
organisation.
●
CARACTÉRISTIQUES : contrairement à l’approche traditionnelle par la
résolution de problèmes (recherche de causes - application de
solutions) L'AI FAIT REPOSER LE CHANGEMENT SUR LES RÉUSSITES, LES
ACQUIS ET LES ÉNERGIES POSITIVES DE L’ENTREPRISE.
Source : IFAI (lien)

21. CHANGEMENT DE PARADIGME
DÉMARCHE APPRÉCIATIVE
APPROCHE
RÉSOLUTION DE PROBLEMES
APPROCHE
EXPLORATION APPRÉCIATIVE
Besoin ressenti

Apprécier « ce qui est »

Identification du problème

Décider du projet positif

Analyse des causes

Imaginer « ce qui pourrait être »

Hypothèses de solutions

Échanger « comment cela
pourrait être »

Plan d'action Innover « ce qui sera »

22. LES 5D : 5 ÉTAPES DU
PROCESSUS AI
1-Définition
Décider du
Projet positif
2-Découverte
Apprécier le meilleur
de ce qui est
3-Devenir
« Ce qui pourrait être »
Vision partagée
du futur
4-Décision
« Ce qui devrait être »
Co-construction
innovovante
5-Déploiement
« Ce qui sera »
Soutenir le projets
de changement

23. 7 PRINCIPES DE LA
DÉMARCHE APPRÉCIATIVE
Source :
Praticien AI - IFAIPrincipe Constructiviste
Principe de
Simultanéité
Principe
Poétique
Principe
d'AnticipationPrincipe Positif
Principe de
Modélisation
Principe de
Libre Choix
7 Principes
Appreciative
Inquiry

24. 7 PRINCIPES DE LA
DÉMARCHE APPRÉCIATIVE
Principe
Constructiviste
« Nos mots construisent notre monde » : La réalité est subjective, elle est le produit
de nos échanges et de notre langage…
Principe de
Simultanéité
« L’observateur agit sur le réel» : L’exploration est une intervention, dès que l’on
questionne, on provoque des changements…
Principe
Poétique
« On peut choisir son objet d’étude » : Les organisations offrent de très nombreux
sujets d’étude et de découverte ; ce que l’on choisit d’étudier donne une certaine
représentation de l’organisation…
Principe
d’Anticipation
« L’image inspire l’action » : Les systèmes humains évoluent dans le sens des images
collectives du futur; plus ces images sont positives, plus l’action présente l’est
également…
Principe Positif
« Les questions positives génèrent des changements positifs » : Les sentiments
positifs et le lien social facilitent la conduite de changements, et , précisément, les
questions positives connectent aux sources d’énergie positive dans l’organisation…
Principe de
Modélisation
« Agir « comme si » installe le changement » : Pour effectuer de réels changements,
il faut incarner ces changements, le processus de changement lui-même est un modèle
vivant du futur souhaité
Principe du
Libre Choix
« Le libre choix libère les énergies » : Les personnes sont plus efficaces et
concernées quand elles peuvent choisir à quoi contribuer et comment y contribuer .
Source : Praticien AI - IFAI

26. Récompense
un échange formalisé, impartial et équitable. En fait, c'est
une marque d'appréciation qui prend une forme matérielle
ou monétaire et qui est conditionnelle aux résultats.
NIVEAUX DE RECONNAISSANCE
AU TRAVAIL
Source : CGSST Université Laval
Le continuum indifférence /rémunération (Bourcier et Palobart) délimite
clairement ce qui relève de la reconnaissance :
Indifférence
Lien existant entre
l'individu et l'organisation
= de type contractuel
Considération
Lien social qui unissant l'être
humain et l'organisation. Employé
perçu comme un être humain
pensant et doté de dignité.
Reconnaissance
Lien relationnel établi entre 2 ou plusieurs
personnes. La reconnaissance est un retour sur
l'effort, sur l'investissement de l'employé dans
son travail ainsi que sur les résultats qu'il obtient.
Rémunération
la marque d'intérêt la plus
formalisée : une rétribution
monétaire régulière.

27. RECONNAISSANCE DU TRAVAIL
4 PRATIQUES DE GESTION À APPLIQUER
Université Laval : Chaire en Gestion de la Sécurité et de la Santé au Travail
RECONNAÎTRE LA
PRATIQUE DE TRAVAIL
Féliciter et/ou récompenser la qualité du travail
effectué, l’ingéniosité déployée, l’innovation
suggérée et l’amélioration continue du produit ou du
service offert (mail, lettre, mission, certificat...)
RECONNAÎTRE
L’INVESTISSEMENT DANS
LE TRAVAIL
reconnaître les efforts et l’engagement fournis par le
collaborateur ou l’équipe (aspects non visibles du
travail). Même si les résultats ne sont pas atteints,
saluer l'effort.
RECONNAÎTRE
LES RÉSULTATS
porte sur la contribution à l’atteinte des objectifs de
l'équipe et de l’organisation : lors de l'annonce des
résultats (publique ou mail), lors des entretiens de
performance, des entretiens annuels...
RECONNAÎTRE LA
VALEUR DE LA PERSONNE
la consulter pour connaître son expertise, l’inviter à
une réunion importante pour qu’elle puisse y
exprimer son point de vue, souligner en public ou en
privé son attitude positive ...

28. 8 CATÉGORIES DE LA RECONNAISSANCE
EN MILIEU DE TRAVAIL
Source : CGSST Université Laval
1 2 3 4
5 6 7 8
Reconnaissance
formelle
Officielle, normes et
programmes RH de
l'entreprise
Reconnaissance
informelle
Spontanée, au
quotidien
Reconnaissance
publique
Mise en visibilité des
actions exceptionnelles
Reconnaissance
privée
Caractère personnalisé
Souligne contributions
et atteinte d'objectifs
Reconnaissance
monétaire
Avantage économique
récompensant une
performance
Reconnaissance
non monétaire
Registre relationnel
Rétroaction positive ou
constructive
Reconnaissance
individuelle
Personnelle
(félicitations,
recommandation etc)
Reconnaissance
collective
Adressée au groupe
Affichage, cérémonie,
activités, consultation

29. PSYCHODYNAMIQUE DE LA
RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
D'après
Dejours, 1993

30. DÉLIVRER DU FEEDBACK
MODÈLE BOOST
B
Balanced
Équilibré
Doit comporter du positif et du négatif (technique du
sandwich) ; laisser la possibilité de répondre ; aller
dans les 2 sens (donner et demander du feedback).
O
Objective
Objectif
Factuel et non dans le jugement de valeur ou de
personne. Remettre les choses en perspective et
savoir reconnaître ce qui relève de l'organisation,
des procédures .
O
Observed
Observable
Ne pas confondre identité de la personne et
comportement dans telle situation ; ne pas se fier
au ouï-dire.
S
Specific
Spécifique
Citer des faits précis, avec tenants aboutissants,
causes conséquences.
T
Timely
Temps
opportun
Au plus proche des faits, pas au prochain entretien
d'évaluation annuelle ; mais aussi à un moment (et
lieu) adapté.

31. CRITIQUE CONSTRUCTIVE
MÉTHODE DESC
DESC Phrase type
Décrire les faits :
Fait objectifs, concrets et observables.
« Je constate
que... »
Exprimer ses émotions :
Exprimer émotions (joie, tristesse, peur colère) et
ressentis (fatigue, stress, tension, bonheur, sérénité...)
en expliquant pourquoi le comportement (et non la
personne) nous dérange.
« Je m'inquiète
de... »
Spécifier des solutions :
Comment améliorer la situation : Concrètement,
comment s'y prendre pour aboutir à un résultat positif.
« Je te propose
de... »
Conséquences et conclusions :
Donner les conséquences négatives et les
inconvénients si le problème persiste.
Exposer les résultats positifs si chacun respecte les
engagements pris dans la partie solutions.
« Ainsi nous
pourrons... »
4 Étapes pour exprimer une critique constructive en
toute assertivité (affirmation de soi non agressive) :

33. FLOW MANAGEMENT
FLOW
Expérience Optimale
au Travail
Gestion du Flow
Employé
● Gérer les conditions de son
propre Flow
● Trouver son Sweet Spot
● Être acteur de son propre
développement
Flow Management
Manager
● Délégations et objectifs
SMART
● Challenge & Développement
● Favoriser la coopération et
l'intelligence collective
Tout se gère, le Flow aussi, qu'on soit Manager ou Employé :

34. FLOW : EXPÉRIENCE OPTIMALE
Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi a décrit le Flow,
ou Expérience Optimale, comme un état mental qui
consiste à :
« Être complètement impliqué dans une
activité pour elle-même. L’ego n’existe
plus, la perception du temps non plus.
Chaque action, mouvement et pensée
découle inévitablement de la précédente,
comme lorsqu’on joue du jazz. Votre être
tout entier est impliqué, et vous utilisez
vos compétences à l’extrême. »
Flow: The Psychology of Optimal Experience,Csikszentmihalyi

35. 9 CARACTÉRISTIQUES DU FLOW
Source : Cskikszentmihalyi, 1990, p.4
Objectifs clairs
La tâche a des objectifs clairs et réalisables même si elle est
difficile.
Équilibre entre défi et
compétence
Savoir que la tâche est réalisable, que l'on possède les
compétences adéquates pour relever le défi et aller au bout.
Contrôle de l'action Sensation de contrôle sur la situation et son aboutissement.
Concentration
Concentration et une attention complète dédiée à l'activité en elle-
même.
Rétroaction Un retour (feedback) immédiat clair et précis de l'activité.
Altération de la
Perception du Temps
Perte de la notion du temps qui passe.
Sérénité Bien-être
Perte de la conscience de soi, l'ego est totalement immergé dans
l'activité, sans inquiétude ni attention aux besoins physiques.
Expérience autotélique L'activité en elle-même est gratifiante et devient une fin en soi.
Absence de distraction
Attention rivée entièrement à l'activité, résultat d'une curiosité
innée (motivation intrinsèque), ou d'un apprentissage (training).

36. ÉTAT MENTAL
SELON LE NIVEAU DE DIFFICULTÉ (TÂCHE)
ET LE NIVEAU DE COMPÉTENCE (PERSONNE)
D’après Csikszentmihalyi, Finding Flow (1997).
Source :
PenserChanger

37. PLACE DU FLOW

38. GESTION PERSONNELLE
DU FLOW
Les inputs personnels pour générer du Flow au niveau individuel :
SELF MANAGEMENT :
● Introspection : connaître son
fonctionnement
● Développer se capacités
émotionnelles : gestion du stress,
Emotional Intelligence
● Développer ses capacités sociales :
coopérer, travailler ensemble, bien
fonctionner avec autrui.
TASK MANAGEMENT :
● Gérer sa motivation intrinsèque
(4 facteurs de Thomas)
● Trouver son Sweet Spot
● Donner proactivement du sens au
travail (Big Picture et outil MPS de
Ben Shahar)
DÉVELOPPEMENT :
● Augmenter son autonomie (contre-stress – Karasek) en développant ses ressources
propres : compétences, habiletés, expertise.
● Gérer son développement en continu : amélioration continue, formation (FTLV).
● Adopter méthodes, outils et bonnes pratiques d'efficacité professionnelle.

39. MOTIVATION INTRINSÈQUE
Gérer le Flow au niveau individuel implique d'actionner les 4 leviers de la
MOTIVATION INTRINSÈQUE par laquelle : « l'action est conduite uniquement par
l'intérêt que la personne va y trouver, sans prendre en compte une récompense »
(Dr E.Deci).
Les 4 Motivations intrinsèques (récompenses) selon Thomas (2009)
CHOIX
● Possibilité de choisir des
activités qui font sens
(ex pas que du « sale boulot », Hughes)
● Autonomie dans la réalisation
SENS
● Énergie attachée à un but motivant
● Importance comprise d'un travail
qui contribue à une tout plus grand
● Passion pour ce que l'on fait
COMPÉTENCE
● Satisfaction du travail bien fait
● Sentiment de se sentir compétent
● Possibilité de mettre en œuvre
(presque) toute l'étendue de ses
compétences
PROGRÈS
● Avancement vers le but
● Progression (versus stagnation)
Provient de
l'activité
Provient
du but
Récompense : Liberté Récompense : Accomplissement

40. TROUVER SON SWEET SPOT
POINT DE CONVERGENCE OPTIMALE
Le modèle du Sweet Spot
(initié par entreprise Gore)
invite chacun à trouver le
point de rencontre entre
ses compétences, ses
champs d’intérêt et les
besoins de l’entreprise, car
de cet équilibre naît le
bonheur au travail.
Mes
Compétences
●
●
●
Source : MonJobidéal
Besoins de
L'entreprise
●
●
●
Mes champs
d'intérêt
●
●
●

41. REDONNER DU SENS
AU TRAVAIL
Gérer son Flow implique parfois de redonner du sens au travail, pour aller
au-delà de la routine et booster sa motivation intrinsèque. Le modèle SPF
(ou MPS créé par le Dr T.Ben-Shahar, Harvard) permet de déterminer ses
meilleures options :
SENS
(Meaning)
PLAISIR
(Pleasure)
FORCES
(Strengths)
Qu'est-ce qui a du sens
pour moi au travail ?
Qu'est-ce qui me fait
plaisir ?
Quelles sont
mes forces ?
Ex : être utile Ex : la transmission
Ex : la résolution de
problèmes
Solution : Solliciter (manager) ou trouver (autonomie) des missions où vous
pourrez aider d'autres personnes à résoudre des problèmes, tout en transmettant
un savoir-faire ( groupes de travail, mentoring, projet, onboarding etc)

42. AMÉLIORATION CONTINUE
FACTEUR DE FLOW
Gérer son Flow consiste aussi à organiser l'amélioration continue de ses
ressources professionnelles ( connaissances, compétences, efficacité,
méthodes, outils, bonnes pratiques), ce qui permet de gagner en
autonomie et en expertise.

43. FLOW MANAGEMENT
Le Flow Management consiste – au niveau managérial – à créer les
conditions favorables au développement de l'état de Flow chez les
collaborateurs :
FLOW FLOW MANAGEMENT
Environnement
Flow-Friendly
●Adapter son style de management aux personnes et circonstances ;
●Assurer la sécurité psychologique de chacun.
Objectifs clairs
● Objectifs SMART
● Information nécessaire et suffisante.
Retour immédiat
● Feedback : Retour immédiat sur la qualité du travail effectué pour
motiver le collaborateur.
● Gestion de la Reconnaissance.
Équilibre Challenge
Compétences
● Délégations efficaces.
● Développement des collaborateurs.
● Définition de challenges.
Travail collectif
● Véritable Team Building et gestion de la performance d'équipe.
● Développement de l'intelligence collective.

44. OBJECTIFS SMART
& FEEDBACK BOOST
Équilibré :
feedback positif et
négatif, droit de
réponse.
Objectif:
Factuel, management
par les faits.
Observable :
Pas de ouï-dire. Basé
sur un comportement
pas l'identité de la
personne
Spécifique :
Faits précis, tenants et
aboutissants, causes
conséquences.
Temps opportun:
Au plus proche des faits.
À un moment (et un lieu)
adapté.
pecific
easurable
ttainable
elevant
ime-bound
S
M
A
R
T
Spécifique, et
personnalisé
Mesurable
(indicateurs chiffrés)
Accessible
Pertinent :
Réaliste et suffisamment
ambitieux
Délimité dans le
temps.
Caractéristiques d'un bon objectif (SMART) : Caractéristiques d'un bon Feedback (BOOST) :

45. DÉLÉGUER EN FONCTION DES
COMPÉTENCES DE CHACUN

46. FAVORISER L'INTELLIGENCE
COLLECTIVE
Favoriser le développement de
l'intelligence collective est :
●
un levier managérial très
porteur (performance)
●
un facteur de Flow très
puissant au sein des
équipes.
Dimensions de l’intelligence
collective et les pratiques associées
Source : Kronos.fr

48. TEAM BUILDING
BIEN FONCTIONNER EN ÉQUIPE
FAVORISE LE BONHEUR AU TRAVAIL
●
Meilleure gestion des conflits.
●
Meilleure performance individuelle et
collective.
●
Saine cohésion et soutien social (entraide).
●
Environnement de travail plus serein et
fonctionnel.
●
Favorable aux échanges et à la transmission
(intelligence collective, transfert de savoir-
faire).

49. TEAMBUILDING DE LENCIONI
Dans « Les 5 Dysfonctionnements d'une équipe », Patrick Lencioni présente un
modèle en pyramide indiquant 5 pièges à éviter et les comportements que chacun
des membres d’une équipe doit acquérir pour que l’équipe fonctionne.
ABSENCE DE
CONFIANCE
CRAINTE DU
CONFLIT
MANQUE
D'ENGAGEMENT
MANQUE DE
RESPONSABILISATION
MANQUE D'ATTENTION
AUX RESULTATS
Politique du reproche (Blame Game) poussant chacun à
jouer la carte de l'invulnérabilité.
Recherche permanente de coupables au lieu de solutions.
Harmonie artificielle et politique du ''laisser tomber'' car les
conflits dégénèrent et sont mal gérés.
Querelles de personnes au lieu de discussions sur le travail.
L'absence de discussions franches entraîne un problème
d'adhésion aux décisions prises. Ambiguïté des acteurs.
(Auto)-Complaisance face à des objectifs non réalisés.
Refus d'assumer la responsabilité de ses actions et résultats
Problèmes d'Ego et de statut personnel
Les objectifs personnels passent avant ceux de l'équipe, de
l'entreprise, ou l'intérêt général.

50. TEAMBUILDING : 5 SOLUTIONS
DU MANAGER
CONSTRUIRE
LA CONFIANCE
CONFLIT
CONSTRUCTIF
TRAVAILLER
L'ENGAGEMENT
RESPONSABILISER
ATTENTION ACCRUE
AUX RESULTATS
Distinguer la faute de l'erreur
Entraide - Zero Blame Game
Recherche systématique de
Solutions
Gérer les conflits
Favoriser la délibération
sur le travail
Clarifier les objectifs
Expliquer les décisions
Autoriser les ajustements argumentés
Favoriser l'autonomie et la montée
en compétences
Rendre chacun responsable
Attention accrue aux résultats collectifs
La carrière ne passe pas avant les objectifs

51. TEAMBUILDING : 5 SOLUTIONS
DU GROUPE
CONSTRUIRE
LA CONFIANCE
CONFLIT
CONSTRUCTIF
TRAVAILLER
L'ENGAGEMENT
RESPONSABILISER
ATTENTION ACCRUE
AUX RESULTATS
Trouver des solutions plutôt que traquer les erreurs,
accepter les différences (diversité),
Smart Trust (Covey)
Favoriser la délibération sur le travail,
éviter les conflits de personnes,
développer l'assertivité
Engagement subjectif,coopération, esprit d'équipe,
dialogue, levée des ambiguïtés,
proposer des solutions
Assumer ses responsabilités : actions résultats,
participation, erreurs - Amélioration continue
Intégrer la notion d'intérêt général - Attention accrue
aux objectifs de l'entreprise et résultats collectifs
Contributions et responsabilités de chaque
professionnel au sein des équipes :

52. ÉLÉMENTS DE SELF- MANAGEMENT
POUR BIEN FONCTIONNER EN ÉQUIPE
Charité bien ordonnée commence par soi-même : 4 Types de
compétences personnelles requises pour bien fonctionner en équipe.
Motivation intrinsèque
Capacité à mobiliser son
énergie et ses ressources
internes dans la poursuite
d'un objectif commun.
Engagement subjectif
Volonté réelle de coopérer,
et de s'impliquer dans un
mode de travail collaboratif.
Esprit d'équipe
Capacité personnelle à
travailler avec les autres
de manière solidaire, en
contribuant à l'équipe par
ses idées et ses efforts.
Intelligence
Émotionnelle
Gestion des émotions
Gestion du stress
Développer son Assertivité

54. POURQUOI LE FAIR
MANAGEMENT ?
Le Fair Management, management équitable, ou management du
sentiment de justice et d'injustice en entreprise est la pierre angulaire
du management. LES RELATIONS ET L'ENGAGEMENT AU TRAVAIL sont
''fair-sensitive'', ie particulièrement SENSIBLES AU JUSTE :
« De nombreuses recherches en
comportement organisationnel ont montré
que la différence entre engagement et
retrait dépend d’abord des sentiments du
salarié en ce qui concerne le juste et
l’injuste au travail. Ces sentiments profonds
impliquent de fortes émotions : la colère et
la peur en cas d’injustice, le bien-être et le
sentiment de sécurité lorsque l’on se sent
justement traité. »Thierry Nadisic
Source : EM-LYON

55. IMPORTANCE DE LA JUSTICE
ORGANISATIONNELLE
« La justice est un déterminant essentiel des
attitudes et des comportements au travail.
(…) Les perceptions de justice représentent
une condition fondamentale pour le
développement et le maintien de relations
constructives assurant la confiance et la
qualité des échanges entre les acteurs
organisationnels. » A. El Akremi
Comportement organisationnel - Justice organisationnelle,
enjeux de carrière et épuisement professionnel, DeBoeck.

56. 4 FORMES DE JUSTICE
AU TRAVAIL
JUSTICE
DISTRIBUTIVE
JUSTICE
PROCÉDURALE
JUSTICE INTERACTIONNELLE
JUSTICE ORGANISATIONNELLE
JUSTICE
INTERPERSONNELLE
JUSTICE
INFORMATIONNELLE

57. DÉFINITION
Elle concerne « les perceptions qu’ont les membres de l’organisation
d’une distribution de ressources (matérielle ou non), ou du résultat d’une
prise de décision. Ces perceptions sont construites par l’individu en
comparant ses rétributions à celles des autres, ou à ses propres
rétributions antérieures. »
PROCESSUS
Chacun évalue ce qui est juste en calculant un ratio (ratio d'équité) entre
ses contributions et ses rétributions comparativement à une autre
personne placée dans la même situation. Ce processus revient à établir
une règle de proportionnalité relative entre contributions et rétributions.
CRITÈRES
3 critères privilégiés selon le contexte : l’équité (maintenir un
climat de compétitivité), l’égalité (pour privilégier un esprit
de solidarité au sein d’un groupe) et le respect des
besoins individuels.
4 FORMES DE JUSTICE AU TRAVAIL
JUSTICE DISTRIBUTIVE
La justice distributive relève de la théorie de l’équité (Adams, 1965).
Sources : R. Finkelstein, Univ. ParisX – Vas, D'Hoor, Janiczek, Univ. Louvain

58. DÉFINITION
la justice procédurale fait référence à la perception de justice en regard
du processus décisionnel et des règles et procédures d’allocation
utilisées pour déterminer le partage des ressources, la rétribution...
CRITÈRE
VOICE
Une décision ou un processus de prise de décision sera perçu comme
plus juste s’il existe une opportunité de l’influencer (Thibault & Walker,
1978), d'exprimer son point de vue, bref s'il existe un droit à l'expression
(voice).
6 RÈGLES
DE
LEVENTHAL
Témoignent d’une procédure perçue comme juste :
1) Cohérence : application cohérente de la procédure (de la même façon
à tout le monde et dans le temps).
2) Impartialité : l’absence de préjugés ou biais personnels.
3) Précision : l’exactitude des informations sur lesquelles sont fondées
les décisions prises.
4) Adaptabilité : existence d’un mécanisme permettant de corriger une
décision viciée ou en fonction de nouvelles informations.
5) Représentativité : de tous les groupes concernés par la
décision à prendre.
6) Éthique : le respect des standards de morale et d’éthique.
4 FORMES DE JUSTICE AU TRAVAIL
JUSTICE PROCÉDURALE
Sources : R. Finkelstein, Univ. ParisX – Vas, D'Hoor, Janiczek, Univ. Louvain

59. Pour la justice interactionnelle (Bies & Moag, 1986) le sentiment de
justice dépend de 2 types de traitement : justice interpersonnelle, et
justice informationnelle.
Sources : R. Finkelstein, Univ. ParisX – Vas, D'Hoor, Janiczek, Univ. Louvain
4 FORMES DE JUSTICE AU TRAVAIL
JUSTICE INTERACTIONNELLE
JUSTICE INTERACTIONNELLE
JUSTICE INTERPERSONNELLE JUSTICE INFORMATIONNELLE
Se réfère au comportement adopté par
les autres membres de l’organisation
(collègues ou supérieurs hiérarchiques)
vis à vis de soi.
Justification des décisions (Bies & Shapiro 1988),
présence ou non d’explications fournies par
l’autorité managériale sur les raisons des
procédures mises en place.
Critères :
- Respect et dignité (Folger et Skarlicki
1999).
- Honnêteté, courtoisie, respect des
droits et décence du comportement
(Bies & Moas 1986).
Critères : justifications causales (ex raison du
changement), idéologiques (vision, objectifs plus
larges), référentielles (communication d’infos
permettant de modifier le cadre de références des
individus), contrites (ex : expression de regret
quant aux pertes, matérielles ou non, dues au
changement).

60. JUSTICE ORGANISATIONNELLE
EN CONTEXTE DE CHANGEMENT
Source :
Cairn.info

61. LE KIT DU MANAGER JUSTE
Kit comportemental du management juste en 4 étapes, selon
Thierry Nadisic, chercheur en comportement organisationnel :
Source : EM-LYON
1
Donner la parole aux personnes concernées avant
de prendre une décision.
2
Décider de ce que l’on attribue à chacun pour que
ce soit en ligne avec ses contributions.
3
Communiquer la décision prise avec bienveillance,
même et surtout si elle est défavorable.
4
Informer pendant toutes les étapes du processus de
façon la plus sincère et transparente possible.

62. CAS CONCRET DE FAIR
MANAGEMENT
Le Fair Management est particulièrement utile en gestion de
conflits, en conduite du changement, et dans tous les cas où les
ressources sont rares et doivent être partagées.
Cas d'un service où il n'y a qu'une seule
promotion pour plusieurs candidats :
Source : EM-LYON
1) Recevoir les personnes et leur donner la parole
concernant leur adaptation au poste (justice
procédurale).
2) Confirmer le choix du candidat sur ses seules
compétences (justice distributive).
3) faire un retour à ceux qui n'ont pas obtenu le poste
(justice interpersonnelle).
4) Fournir une information complète, de l'annonce du
poste au choix du candidat (justice informationnelle).

64. PROGRESSER REND HEUREUX
Cycle between progress and
Subjective Well-being
Timothy Pychyl a mis en évidence (PsychologyToday) un CERCLE
VERTUEUX DU PROGRÈS : “Progresser pour atteindre nos objectifs
nous rend plus heureux et plus satisfaits de la vie”, et en retour
les émotions positives dégagées et l'estime de soi accrue nous
incitent à progresser encore davantage vers nos buts.
Applications en entreprise :
●
Améliorer la qualité, les processus et les
procédures de travail.
●
Améliorer les conditions de travail.
●
S'améliorer en tant que professionnel,
diversifier ses compétences, gagner en
performance, en productivité, en ressources
personnelles (anti-stress – coping).
●
Apprendre en continu et s'approprier de
nouveaux outils.

65. KAIZEN : AMÉLIORATION
CONTINUE ET INCRÉMENTALE
Le KAIZEN Japonais (changement - meilleur) c'est notre
AMÉLIORATION CONTINUE, qui consiste à améliorer la performance
par itérations (amélioration incrémentale).
KAIZEN
Amélioration continue
Raisonnement
Partir de l'existant que l'on améliore sans rupture ni
révolution
Moyens
Coûts & investissements raisonnables (pécuniaires,
psychologiques) amélioration de l'existant
Performances
Rapidement une amélioration notable, sans
régression car capitalisation des résultats
Habitudes
Pas de bouleversement radical, ce qui rend la
démarche acceptable au long cours (état d'esprit)

66. KAIZEN : UNE PHILOSOPHIE
L'AMÉLIORATION CONTINUE, c'est une philosophie au
quotidien, un état d'esprit de progrès permanent au sein de
l'entreprise.
Mindmap
S.Loizeau

67. PDCA : ROUE DE DEMING
OUTIL PHARE DE L'AMÉLIORATION CONTINUE
PLAN : Planification
Dire ce que l'on va faire
DO : Mise en œuvre et
Fonctionnement – Faire
ce qu'on a dit
CHECK : Vérification
et mesure des écarts
ACT :
Faire mieux
Améliorer
Effet cliquet :
Capitaliser
l'expérience
Boucle
d'amélioration
continue

68. LA BOUCLE D'AMÉLIORATION
CONTINUE S'APPLIQUE À TOUT
Cercle vertueux de la
boucle d'amélioration
continue appliquée à la
gestion des compétences
PDCA boucle d'amélioration
continue appliquée à la
communication

70. PLAN SANTÉ AU TRAVAIL
AXES STRATÉGIQUES du PST3 2016-2020 (lien)

71. SANTÉ ET BONHEUR AU TRAVAIL
UN MANAGEMENT INTÉGRÉ
PRÉVENTION DES RISQUES
9 principes de prévention
DU- Évaluation-Gestion Risques
Prévention primaire, 2°, et 3°
Sécurité - Facteur Humain
et Préservation de soi
SYSTÈME DE
MANAGEMENT
INTÉGRÉ
QSE
QUALITÉ SÉCURITÉ
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
INTÉGRÉ DE LA
PERFORMANCE
Performance opérationnelle
et économique
QVT – RSE – Excellence (EFQM)
SANTÉ SÉCURITÉ
AU TRAVAIL

72. BÉNÉFICES DE LA SANTÉ
AU TRAVAIL
●
Thème fédérateur : la santé sécurité au travail c'est
l'affaire de tous (dialogue, participation, adhésion).
●
Maîtrise des risques et préservation de soi : accidents,
maladies professionnelles, RPS, TMS...
●
Performance professionnelle : ambiances physiques de
travail, ergonomie, gestes et postures...
●
Performance économique : maîtrise de l'absentéisme,
ROI retour sur investissement des actions de prévention

73. SST FAVORABLE AU BONHEUR
AU TRAVAIL
PRÉVENTION
DES
RISQUES
ERGONOMIE
Préservation de soi,
accidents du travail
maladies pro.
Pénibilité.
Ergonomie du
poste de travail
Ambiances
physiques de
travail
EFFICACITÉ
PRO
QUALITÉ
DE VIE AU
TRAVAIL
Culture Santé Sécurité
Procédures, méthodes,
outils et Bonnes
Pratiques
Organisation des
horaires de travail
Adaptation de
poste et maintien
dans l'emploi.

74. BIEN-ÊTRE PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
Source : Cairn-info - Véronique Dagenais-Desmarais
Bien-être
Psychologique
au travail
Adéquation
interpersonnelle
au travail
Épanouissement
dans le travail
Sentiment
de compétence
au travail
Reconnaissance
au travail
Volonté
d'engagement
au travail
Vouloir s'engager
activement dans
l'organisation et
contribuer à son bon
fonctionnement et à
son succès
Vivre des relations positives avec les personnes avec
lesquelles on interagit dans le cadre du travail
Percevoir qu'on accomplit un travail
signifiant et stimulant, qui permet de
s'y réaliser comme individu
Sentir qu'on possède les
aptitudes requises pour effectuer
efficacement son travail et qu'on
maîtrise les tâches à réaliser
Se sentir apprécié dans
l'organisation pour son travail
et sa personne

76. LE PILIER DU DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
« Le DÉVELOPPEMENT
des compétences est la
politique RH qui a le plus
grand impact sur le bien-
être au travail. »
« Le sujet du bien-être au travail prend une importance
croissante du fait de la corrélation supposée du bien-être
avec l’engagement et in fine, la performance des
entreprises. » Ipsos-Edenred.
Lien Baromètre Ipsos-Edenred

77. MANAGER DÉVELOPPEUR
Actions du Manager Développeur de Talents :
●
Gestion des compétences et gestion de potentiels.
●
Coaching et mentoring.
●
Management des opportunités de développement :
●
On-the-job training
●
Collaborations apprenantes
●
Création de missions, détachement
●
Stretch goals, création d'affectations
de dépassement
●
Job shadowing, tuilage
●
Expérience projet, groupes de travail,
transversalité...

78. GÉRER SON PROPRE
DÉVELOPPEMENT
●
OUTILS RÉGLEMENTAIRES :
CPF Compte Personnel Formation, Entretien Professionnel,
Bilan des 6 ans, Plan de Formation, Conseil en Évolution
Professionnelle, Bilan de Compétences,
CIF, VAE...
●
OUTILS PERSONNELS :
Amélioration Continue (PDCA),
SWOT personnel, Gestion Personnelle
des Connaissances (PKM – Jarche),
Autoformation, Growth Mindset,
Développement du Facteur A (lien).

80. TRAVAILLER DANS
LA QUALITÉ
CONFORMITÉ
Pouvoir Respecter règles et procédures
Travailler dans les règles de l'art
Bénéficier d'une Culture de la
Qualité
AUTO RECONNAISSANCE
Se reconnaître dans son travail
En être fier
Absence de conflit éthique
Partager et transmettre
QUALITÉ ENVIRONNEMENT
DE TRAVAIL
Ergonomie ambiance physique
Ambiance collective favorable
5S Organisation Efficacité
Gestion du temps et
des interruptions
ÉQUILIBRE
Équilibre des sphères de vie
Possibilité de recharger les batteries et
Éviter le burnout
Limitation du blurring (perméabilité
des shères pro et perso)

81. BÉNÉFICIER D'UNE
CULTURE QUALITÉ
La culture qualité est présente à chaque instant (percolation) et
désigne l’engagement et le sens de la responsabilité personnelle
de tous les individus se consacrant à une activité au sein de
l'entreprise (organisation).
C'est une habitude générale de penser en termes de
qualité, et qui implique à tous niveaux :
1 - une attitude de remise en question systématique,
2 - un refus de se contenter des résultats acquis,
3 - un souci permanent de la perfection et un effort
de responsabilité personnelle et d’autodiscipline de
groupe en matière de qualité au travail.

82. SE RECONNAÎTRE DANS
SON TRAVAIL
Pour Yves Clot, « la qualité de vie au travail est enracinée, a son
centre de gravité dans la qualité du travail tout court. Autrement
dit : Pas de qualité de vie au travail sans qualité du travail [et] il n'y
a pas de bien-être sans bien faire. »
Donc poursuit Yves Clot, «il faut soigner le travail» :
●
« Faire un travail soigné, c’est-à-dire faire un travail
de qualité, qui se tient,
●
Dans lequel on peut se reconnaître,
●
Duquel on tire de temps en temps un peu de fierté. »
Pouvoir se reconnaître dans un travail de qualité, dont
on est parfois fier (estime de soi) est un atout anti-RPS
(risques psychosociaux) et un facteur de bonheur au
travail. Conférence Management et Bien-Être au Travail (lien)

83. ÉQUILIBRE DES SPHÈRES
DE VIE
●
Centralité de l'équilibre : le déséquilibre est
source de perturbations, l'homéostasie
(équilibre dynamique) permet à tout ''système''
de perdurer et de prospérer (humain, groupe,
entreprise...)
●
Ressourcement : permettre à chacun de
recharger ses batteries pour rester performant,
chaque sphère vivifie les autres par ses inputs
(vases communicants, win-win).
●
Neutraliser les effets délétères du travail : burn-
out , blurring versus équilibre dynamique des
sphères de vie.
Cet équilibre est essentiel pour plusieurs raisons :

84. ÉQUILIBRE DES
SPHÈRES DE VIE
VIE
PRO
VIE
FAMILIALE
AFFECTIVE
ENVIRON-
NEMENT
LOISIRS
VIE
SOCIALE
Activités physiques et sportives
Passions – Hobbies - Créativité
Société – Civisme
Qualité de vie
Épanouissement
personnel
Entreprise
Family-Friendly
Limitation du
Blurring
Convivialité
Cercle d'amis
Vie associative
etc
Travail productif
Limitation du
présentéisme
inutile
Formation et
amélioration
continue
Personne : Corps & Esprit

85. Le bonheur
est la seule
chose qui se
multiplie quand
on le partage.
Albert Schweitzer

86. ●
Happiness at Work, Jessica
Pryce-Jones, Wiley.
●
Science of Happiness (slides)
●
10 Questions sur la QVT,
Aract IDF (lien)
●
Diagnostic QVT Anact (outil)
●
Les clés de l'équité, enjeu
managérial, J-M Peretti.
●
Question de Management,
Justice Org. Cairn-info
●
Ted Talks : Flow (video Fr)
●
A3QualVie (lien).