SlideShare une entreprise Scribd logo
LA POSTURE
MANAGERIALE
●
De quoi parle-t-on ?
●
Quelle utilité ?
●
Professionnalisation
●
Pouvoir et légitimité
●
Trilogie managériale
●
S'approprier la
Posture Managériale
DE QUOI
PARLE-T-ON ?
VOUS AVEZ DIT
POSTURE ?
« La posture est l'élaboration et le
maintien actif de la configuration
des différents segments du corps
dans l'espace, elle exprime la
manière dont l'organisme affronte
les stimulations du monde extérieur
et se prépare à y réagir. »
Wikipedia Posturologie
Au sens figuré : Attitude morale de quelqu'un.
Synonyme de comportement, (ligne de) conduite
(CNRTL Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales)
POSTURE
PROFESSIONNELLE
Définition (Lameul, 2006) :
« la manifestation (physique ou symbolique) d'un
état mental, façonnée par des croyances et
orientée par des intentions qui exerce une
influence directrice et dynamique sur les actions,
leur donnant sens et justification. »
POSTURE N'EST
PAS IMPOSTURE
La posture managériale, et professionnelle en
général, est la résultante, la manifestation
objective d'une démarche et d'un engagement
authentiques.
La posture n'est pas duperie.
Même les plus débutants
adoptent la posture
professionnelle attendue
et endossent leurs
responsabilités avec
intégrité.
POSTURE PRO
Incarnée totalement par
un individu sans hiatus
(intégrité)
Traduit un certain état
d'esprit professionnel
(Mindset)
Guide les actions au
quotidien et leur donne
du sens
Résulte de l'application
de certaines valeurs
QUELLE
UTILITÉ ?
MANAGER : UN MÉTIER
« UN MÉTIER
D’INTERFACE
[où] le travail
d’autrui constitue
le principal support
et le principal
matériau de leur
intervention. »*
Source : Postures managériales et évolution des compétences d’encadrement et de
direction, Bonnet & Bonnet - http://communicationorganisation.revues.org/498
Être Manager c'est exercer ce « métier d’entre les
métiers » décrit dans la littérature scientifique par
Bonnet et Bonnet (2005 : chap. 3).
Les managers
« exercent des
responsabilités
d’orientation et
de pilotage des
activités. »
MANAGER : UNE POSTURE
POUR QUOI FAIRE ?
●
Pour remplir ses missions et atteindre
ses buts, le manager a besoin d'adopter
la posture professionnelle qui convient
(finalité instrumentale).
●
Les collaborateurs sont en retour
sensibles à la qualité du management
(légitimité).
*Cairn.info : Fabriquer des stratèges ordinaires : caractérisation d'une posture managériale émergente,
in Management et Avenir N°16 http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=MAV_016_0066
Le manager est missionné par l'entreprise,
dont il applique la stratégie.
Besson et Mahieu définissent « la notion de posture
managériale comme une attitude mentale rationalisée à
l’égard d’une situation d’action stratégique spécifiée. »*
ATTENTES DES MANAGÉS
« Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement
de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments
qui touchent à son parcours professionnel (évaluation, évolution,
rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps
de repos…). »*
*Source : Professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10)
in Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres
http://www.performanse.com/exemplarite-manageriale-sappliquer-a-soi-meme-ce-que-lon-attend-des-autres/
« Le manager, et toute personne qui a du
pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet
d’une attention particulière quasi
méticuleuse. La personne scrute les
attitudes du manager afin de sonder s’il
peut lui faire confiance ou s’il doit se
méfier de lui et se protéger. »*
R.O.I. DE LA POSTURE
MANAGÉRIALE
Selon la posture professionnelle qu'il adopte :
●
le MANAGER assoit sa légitimité ,
●
installe la confiance et
●
suscite tout à la fois performance
●
et bien-être au travail.*
« La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que
les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est
vaine. »*
« La théorie des échanges sociaux montre bien que les
individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. »*
*Finkelstein, Performanse http://www.performanse.com/exemplarite-manageriale-sappliquer-a-soi-meme-ce-que-lon-attend-des-autres/
RÉCIPROCITÉ
Le principe de réciprocité, ou règle d'or*, a cours dans
toutes les cultures :
*Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89thique_de_r%C3%A9ciprocit%C3%A9
« Traite les autres comme tu voudrais être
traité » ou « Ne fais pas aux autres ce que tu
ne voudrais pas qu'on te fasse ».
Comment ce principe de réciprocité ne
s'appliquerait-il pas à la relation Manager –
Managé ?
La posture managériale doit évidemment être
en phase avec ces attentes, d'autant plus
prégnantes parmi les générations Y et Z.
DES MANAGERS
2 DIMENSIONS DE LA
POSTURE MANAGÉRIALE
La posture managériale comporte 2 dimensions :
●
Dimension synchronique connue sous le vocable de trilogie
managériale ( exemplarité – arbitrage – leadership ).
●
Dimension diachronique (évolution dans le temps) relative au
processus de professionnalisation des managers.
Du point de vue de la professionnalisation des managers ,
Bonnet & Bonnet* identifient « un processus de changement de
posture » en 6 étapes : 6 postures dont la dénomination permet
de rendre compte du « cheminement social et cognitif du
manager dans son parcours de professionnalisation », bref :
« de la construction de la professionnalité managériale. »*
*Source : Postures managériales et évolution des compétences d’encadrement et de direction, Bonnet & Bonnet -
http://communicationorganisation.revues.org/498
1
2
3
4
5
6
1.Posture
Novice :
Déficit d'information
et de signification
2.Posture Novice Avancé :
1° Pistes, 1° Empreintes
3.Posture ''Professionnel'' :
Une certaine maîtrise opérationnelle
qui peut s'avérer limitante pour la
compétence managériale
4.Posture ''Professionnel Averti'' :
1° Pas vers un questionnement des
pratiques et des procédures
5.Posture ''Expert
Naissant''
Ouverture à la
problématique
du sens
6.Posture ''Expert''
Maîtrise, adaptabilité
PROFESSIONNALISATION DES MANAGERS :
6 POSTURES IDENTIFIABLES
D'après Bonnet & Bonnet
POUR ALLER PLUS LOIN
Lire l'article sur
« les 6 postures managériales » :
Postures managériales et évolution des
compétences d’encadrement et de
direction, Bonnet & Bonnet
http://communicationorganisation.revues.org/498
Lire l'article sur « l'effet manager » :
L’analyse du travail des managers. Au-
delà de l’analyse de la prescription et de
l’activité, comprendre « l’effet manager »
comme production de sens, Bonnet &
Bonnet
http://communicationorganisation.revues.org/224
POUVOIR ET
LÉGITIMITÉ
LÉGITIMITÉ DU MÉTIER
Avant de s'attacher aux questions de la posture du
manager en termes de pouvoir et de légitimité dans
l'entreprise, il est important d'éclaircir la question
du management en tant que métier.
Certains commentateurs réfutent au management la
qualité de métier, et le bornent à la simple fonction.
Or être manager ce n'est pas occuper un
poste, et une place dans l'organigramme
fonctionnel. Aux missions spécifiques
dévolues à la fonction s'ajoutent des
caractéristiques faisant du management
un métier à part entière.
●
Le management n'est pas une mission (sauf pour les « faisant-
fonction » occasionnels), mais le manager se voit
nécessairement assigner des missions ponctuelles, et pérennes
visant des réalisations permanentes, récurrentes ou régulières.
●
Le management est au moins toujours une fonction : le manager
produit des activités qui sont autant de contributions au
fonctionnement du système entreprise.
●
Le management dans sa forme intégrale est aussi un métier :
professionnalisation, compétences spécifiques, règles de
métier, possibilité d'exercer son métier dans différents
contextes.
MANAGER : MÉTIER ?
MISSION ? FONCTION ?
MANAGER : UN MÉTIER
1. Comme tout métier il s'apprend : professionnalisation.
2. Il nécessite d'adopter une posture professionnelle
identifiable au service de la performance globale de
l'entreprise.
3. Il requiert des compétences spécifiques s'appuyant sur
des référentiels.
4. Il est régi par les 4 formes de règles de métier : règles
techniques, sociales (habitudes de comportement du
milieu), langagières, éthiques (valeurs et normes de
référence).
POSTURE MANAGÉRIALE
ET POUVOIR
A a la capacité de punir B s'il
ne se plie pas à sa volonté
A a les moyens d'accorder
des avantages à B qu'il
n'aurait pas sans lui
A détient une autorité
considérée comme naturelle
par B.
B s'identifie à A par
respect, tradition, ou
sympathie.
A détient des informations
que B n'a pas et dont il a
besoin pour travailler
A a des compétences dont
B a besoin pour sa propre
activité.
Types de sources
Pouvoir de
Position
Pouvoir
Personnel
Le manager peut exercer son influence via 6
sources de pouvoir (French et Raven).
Légitimité
Récompense
Sanction
Expertise
Référence
Information
La posture managériale qu'il adopte lui confère plus ou moins de
leadership et de légitimité (ex coercition versus adhésion) .
POSTURE MANAGÉRIALE
ET LEADERSHIP
Selon la posture qu'il adopte, le manager développe une
certaine forme de leadership, d'ascendant et de
légitimité. John C. Maxwell distingue ainsi 5 raisons pour
lesquelles les collaborateurs suivent leur leader.
Le poste (les droits) : on le suit parce qu'il a
l’autorité de sa fonction (organigramme).
Sa personnalité inspire le respect : on le suit pour
ce qu'il est, ce qu'il représente, son éthique, les
valeurs qu'il illustre et véhicule.
L’évolution des êtres (la reproduction) : on le suit
parce qu'il aide les autres à se réaliser, se
développer.
La production (les résultats) : on le suit pour les
résultats qu'il obtient.
La permission (les relations) : on le suit parce
qu’on le veut bien.
Les 5 NIVEAUX DE LEADERSHIP
EXEMPLARITÉ
REPRODUCTION
PRODUCTION
PERMISSION
POSITION
L'exemplarité
n'est pas
une façon
d'influencer.
C'est la seule.
Albert Schweitzer
,,
,,
LA TRILOGIE
MANAGÉRIALE
POSTURE MANAGÉRIALE
EN PRATIQUE
POSTURE
MANAGÉRIALE
EXEMPLARITÉ
LEAD
ERSH
IP
ARBITRAGE
●
Par son exemplarité
●
La qualité de ses
arbitrages
●
Et de son leadership
Le manager crée les conditions de la
la confiance de ses collaborateursperformance et de
La posture
managériale n’est
pas un « plus » :
c’est un attendu
à part entière de la
performance
D. Vacher
,,
,,
Réf. Article Rubrique Ressources
EXEMPLARITÉ
●
Éthique : valeurs qui guident l'action, et
inspirent autrui.
●
Congruence et intégrité : faire coïncider
ses paroles et ses actes, walk the talk.
●
Réciprocité : ne pas faire aux autres... ;
ne pas attendre des autres ce qu'on
n'attend pas de soi-même.
●
Haut niveau de respect des exigences.
●
Justice : interactionnelle, distributive,
et procédurale.
●
Role Model : être exemplaire dans ses
comportements et son rapport aux
autres (ouverture d'esprit, curiosité...)
POSTURE
MANAGÉRIALE
EXEMPLARITÉ
LEA
D
ER
SH
IP
ARBITRAGE
ARBITRAGES
●
Manager par les faits : être objectif, et
disposer de faisceaux de faits.
●
Prise de décision : savoir se décider sans
procrastination, sur des bases factuelles
et documentées (outils adéquats), et
savoir expliquer les décisions.
●
Courage managérial : savoir trancher,
savoir prendre des décisions difficiles
mais justes.
●
Non sanction des erreurs : savoir
distinguer la faute de l'erreur, et intégrer
le retour d'expérience.
POSTURE
MANAGÉRIALE
EXEMPLARITÉ
LEA
DER
SH
IP
ARBITRAGE
LEADERSHIP
POSTURE
MANAGÉRIALE
EXEMPLARITÉ
LEA
D
ER
SH
IP
ARBITRAGE
●
Déployer la stratégie : donner du sens et
rendre les objectifs lisibles et
appropriables.
●
Imprimer une dynamique : déléguer,
autoriser l'initiative, et le développement
des compétences.
●
Co-construire : partager l'information,
construire avec l'équipe, créer des lieux
d'échange et ménager du temps pour
parler du travail.
●
Relationnel : créer du lien, mettre du
liant, permettre à l'équipe un confort de
fonctionnement, capacité d'écoute, de
dialogue, non transmission du stress.
L'avantage concurrentiel d'une organisation, ce sont
les hommes et les femmes qui la composent.
La qualité de l'animation des équipes, du top
management (dirigeants) aux managers de proximité
repose sur des pratiques concrètes fondant une
posture managériale exemplaire et performante.
POSTURE MANAGÉRIALE
ET PERFORMANCE
« La posture managériale est
un facteur déterminant de la
performance d'une équipe* » et
donc « un attendu à part
entière de la performance* » de
l'entreprise.
*Source : La posture managériale au service de la performance globale de l'entreprise
POUR ALLER PLUS LOIN
12
COMPÉTENCES
(lien)
12 BONNES
PRATIQUES
(lien)
12 OUTILS
(lien)
12 QUALITÉS
(lien)
RESSOURCES
●
La Posture Managériale au
Service de la Performance
Globale de l'Entreprise, Vacher et
Dab, in Préventique Sécurité (lien)
●
Postures managériales et
évolution des compétence
d'encadrement et de direction,
Bonnet & Bonnet (lien)
●
L’analyse du travail des managers
Bonnet & Bonnet (lien)
●
Fabriquer des stratèges ordinaires
: caractérisation d'une posture
managériale émergente, Besson
et Mahieu (lien)
●
L'Exemplarité managériale
Finkelstein, Performanse (lien)
●
Les 10 plaies de la légitimité
managériale – 3 articles (lien)

Contenu connexe

Tendances

Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadership
kkassifred
 
Valeurs et management agile
Valeurs et management agileValeurs et management agile
Valeurs et management agile
Institute of Information Systems (HES-SO)
 
Comment batir une équipe de travail performante
Comment batir une équipe de travail performanteComment batir une équipe de travail performante
Comment batir une équipe de travail performante
Drake International
 
Leadership (Francais)
Leadership  (Francais)   Leadership  (Francais)
La mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdfLa mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdf
OuSsamaFer1
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
HR SCOPE
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
HR SCOPE
 
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développerMicromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
HR SCOPE
 
Manager vs leader
Manager vs leader Manager vs leader
Manager vs leader
EL MEHDI HAMDANI
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
HR SCOPE
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
MSMCO
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Aurélien EHLINGER
 
Leader vs manager
Leader vs managerLeader vs manager
Leader vs manager
Noura BELAID
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnel
wallace04
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
HR SCOPE
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
moha750516
 
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainFormation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
M2i Formation
 
Gestion des compétences
Gestion des compétencesGestion des compétences
Gestion des compétences
Laurence Vanhée
 
Le rôle du manager
Le rôle du managerLe rôle du manager
Le rôle du manager
keyros
 

Tendances (20)

Les fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du LeadershipLes fondamentaux du Leadership
Les fondamentaux du Leadership
 
Valeurs et management agile
Valeurs et management agileValeurs et management agile
Valeurs et management agile
 
Comment batir une équipe de travail performante
Comment batir une équipe de travail performanteComment batir une équipe de travail performante
Comment batir une équipe de travail performante
 
Leadership (Francais)
Leadership  (Francais)   Leadership  (Francais)
Leadership (Francais)
 
La mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdfLa mega boite a outils du manager leader.pdf
La mega boite a outils du manager leader.pdf
 
Le leadership
Le leadershipLe leadership
Le leadership
 
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des TalentsManagers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
Managers 4 Clés pour Réussir la Gestion des Talents
 
Le Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changementLe Manager accompagnateur du changement
Le Manager accompagnateur du changement
 
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développerMicromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
Micromanagement : Pratiques à éviter - Pratiques à développer
 
Manager vs leader
Manager vs leader Manager vs leader
Manager vs leader
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
 
Synergie team
Synergie teamSynergie team
Synergie team
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
 
Leader vs manager
Leader vs managerLeader vs manager
Leader vs manager
 
Leadership et Développement Personnel
Leadership et Développement PersonnelLeadership et Développement Personnel
Leadership et Développement Personnel
 
Autonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développementAutonomie au travail : enjeux et développement
Autonomie au travail : enjeux et développement
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
 
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainFormation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’Humain
 
Gestion des compétences
Gestion des compétencesGestion des compétences
Gestion des compétences
 
Le rôle du manager
Le rôle du managerLe rôle du manager
Le rôle du manager
 

En vedette

Management : Éloge du Courage Managérial
Management : Éloge du Courage ManagérialManagement : Éloge du Courage Managérial
Management : Éloge du Courage Managérial
HR SCOPE
 
Les cles du management d'equipe
Les cles du management d'equipeLes cles du management d'equipe
Les cles du management d'equipe
Boubacar Cissé
 
Les outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_managerLes outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_manager
BAMBA Athanaz
 
Cours d'introduction au management
Cours d'introduction au managementCours d'introduction au management
Cours d'introduction au management
Sandrine Michel
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
HR SCOPE
 
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrainManagement : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
HR SCOPE
 
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérialRéfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
Erwan Hernot
 
Présentation activeo quality_performance_juin 2012
Présentation activeo quality_performance_juin 2012Présentation activeo quality_performance_juin 2012
Présentation activeo quality_performance_juin 2012
Activeo
 
Styles de management
Styles de managementStyles de management
Styles de management
Aurélien EHLINGER
 
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
Estelle Flaud
 
teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
 teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p) teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
Siska Paramitha
 
Rôle RH du Manager
Rôle RH du ManagerRôle RH du Manager
Rôle RH du Manager
HR SCOPE
 
Bluewolf - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
Bluewolf  - Gamification in HR - Manu Melwin JoyBluewolf  - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
Bluewolf - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
manumelwin
 
ProtoTech Solutions corporate profile
ProtoTech Solutions corporate profileProtoTech Solutions corporate profile
ProtoTech Solutions corporate profile
ProtoTech Solutions
 
Prophesying words of divine destiny to self.
Prophesying words of divine destiny to self.Prophesying words of divine destiny to self.
Prophesying words of divine destiny to self.
Learning to Prophesy
 
Management : 10 Outils gagnés de la sociologie
Management : 10 Outils gagnés de la sociologieManagement : 10 Outils gagnés de la sociologie
Management : 10 Outils gagnés de la sociologie
HR SCOPE
 
What is Partner Marketing?
What is Partner Marketing?What is Partner Marketing?
What is Partner Marketing?
Averetek
 

En vedette (17)

Management : Éloge du Courage Managérial
Management : Éloge du Courage ManagérialManagement : Éloge du Courage Managérial
Management : Éloge du Courage Managérial
 
Les cles du management d'equipe
Les cles du management d'equipeLes cles du management d'equipe
Les cles du management d'equipe
 
Les outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_managerLes outils du_developpement_personnel_manager
Les outils du_developpement_personnel_manager
 
Cours d'introduction au management
Cours d'introduction au managementCours d'introduction au management
Cours d'introduction au management
 
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesureTalent Management : un plan de rétention sur mesure
Talent Management : un plan de rétention sur mesure
 
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrainManagement : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
Management : 10 Bonnes raisons d'aller sur le terrain
 
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérialRéfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
Réfléchir à son (petit ?) pouvoir managérial
 
Présentation activeo quality_performance_juin 2012
Présentation activeo quality_performance_juin 2012Présentation activeo quality_performance_juin 2012
Présentation activeo quality_performance_juin 2012
 
Styles de management
Styles de managementStyles de management
Styles de management
 
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
Mémoire Master 2 - Community management les entreprises ont-elles besoin Les ...
 
teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
 teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p) teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
teks ulasan film / drama b.indonesia (oleh siska dewi p)
 
Rôle RH du Manager
Rôle RH du ManagerRôle RH du Manager
Rôle RH du Manager
 
Bluewolf - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
Bluewolf  - Gamification in HR - Manu Melwin JoyBluewolf  - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
Bluewolf - Gamification in HR - Manu Melwin Joy
 
ProtoTech Solutions corporate profile
ProtoTech Solutions corporate profileProtoTech Solutions corporate profile
ProtoTech Solutions corporate profile
 
Prophesying words of divine destiny to self.
Prophesying words of divine destiny to self.Prophesying words of divine destiny to self.
Prophesying words of divine destiny to self.
 
Management : 10 Outils gagnés de la sociologie
Management : 10 Outils gagnés de la sociologieManagement : 10 Outils gagnés de la sociologie
Management : 10 Outils gagnés de la sociologie
 
What is Partner Marketing?
What is Partner Marketing?What is Partner Marketing?
What is Partner Marketing?
 

Similaire à La Posture Managériale

Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationnel
jeandenislys
 
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Autorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadershipAutorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadership
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Chapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au managementChapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au management
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Management international 3
Management international 3Management international 3
Management international 3
UNIVERSITE DE METZ
 
le management en 2013
le management en 2013le management en 2013
le management en 2013
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Management: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadershipManagement: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadership
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
Manon Cuylits
 
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership 3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
Université de Metz
 
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_
Koffi KONAN
 
Les theories-de-la-motivation-au-travail
Les theories-de-la-motivation-au-travailLes theories-de-la-motivation-au-travail
Les theories-de-la-motivation-au-travail
Abderraouf HAMZAOUI
 
Bases du management
Bases du managementBases du management
Bases du management
Prof. Jacques Folon (Ph.D)
 
Management ii
Management iiManagement ii
2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine
2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine
2009 12 09 Lecoledelarelationhumainejdenailly
 
Rapport leadership
Rapport leadershipRapport leadership
Rapport leadershipYassine Srk
 
M.R.H.
M.R.H.M.R.H.
M.R.H.
guestd9d2bb
 
Coaching et accompagnement
Coaching et accompagnementCoaching et accompagnement
Coaching et accompagnementOULAAJEB YOUSSEF
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
Bilal Zyoute
 
Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementAmjad Soltani
 

Similaire à La Posture Managériale (20)

Le leadership organisationnel
Le leadership organisationnelLe leadership organisationnel
Le leadership organisationnel
 
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
ICHEC BAC 1 INTRODUCTION AU MANAGEMENT CH. 3
 
Autorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadershipAutorité, pouvoir et leadership
Autorité, pouvoir et leadership
 
Chapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au managementChapitre 4 introduction au management
Chapitre 4 introduction au management
 
Management international 3
Management international 3Management international 3
Management international 3
 
le management en 2013
le management en 2013le management en 2013
le management en 2013
 
Management: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadershipManagement: autorité pouvoir et leadership
Management: autorité pouvoir et leadership
 
Gestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources HumainesGestion des Ressources Humaines
Gestion des Ressources Humaines
 
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership 3/ Mgt Int - Jacques Folon    Autorité,Pouvoir Leadership
3/ Mgt Int - Jacques Folon Autorité,Pouvoir Leadership
 
DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018DECIDEUR - décembre 2018
DECIDEUR - décembre 2018
 
Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_Module 1 bases du_management_
Module 1 bases du_management_
 
Les theories-de-la-motivation-au-travail
Les theories-de-la-motivation-au-travailLes theories-de-la-motivation-au-travail
Les theories-de-la-motivation-au-travail
 
Bases du management
Bases du managementBases du management
Bases du management
 
Management ii
Management iiManagement ii
Management ii
 
2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine
2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine
2009 12 09 Lecoledelarelationhumaine
 
Rapport leadership
Rapport leadershipRapport leadership
Rapport leadership
 
M.R.H.
M.R.H.M.R.H.
M.R.H.
 
Coaching et accompagnement
Coaching et accompagnementCoaching et accompagnement
Coaching et accompagnement
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
 
Scéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au managementScéance introductive 1 introduction au management
Scéance introductive 1 introduction au management
 

Plus de HR SCOPE

Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesManager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
HR SCOPE
 
Management : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensablesManagement : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensables
HR SCOPE
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
HR SCOPE
 
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillanceManagement : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
HR SCOPE
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapes
HR SCOPE
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectives
HR SCOPE
 
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
HR SCOPE
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sens
HR SCOPE
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisation
HR SCOPE
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
HR SCOPE
 
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceAudit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
HR SCOPE
 
Le Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in ReconnaissanceLe Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in Reconnaissance
HR SCOPE
 
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
HR SCOPE
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son Expérience
HR SCOPE
 
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisBoîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
HR SCOPE
 
Outils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnelsOutils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnels
HR SCOPE
 
Les Clés de l'Autoformation
Les Clés de l'AutoformationLes Clés de l'Autoformation
Les Clés de l'Autoformation
HR SCOPE
 
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et AgirSanté Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
HR SCOPE
 
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailOutils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
HR SCOPE
 
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au TravailSanté Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
HR SCOPE
 

Plus de HR SCOPE (20)

Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesManager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
 
Management : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensablesManagement : 5 Sécurités indispensables
Management : 5 Sécurités indispensables
 
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de FormationManagement : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
Management : 10 Erreurs à éviter en terme de Formation
 
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillanceManagement : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
Management : 5 Raisons en faveur de la bienveillance
 
Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapes
 
Évaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectivesÉvaluer les compétences collectives
Évaluer les compétences collectives
 
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
4 Moyens efficaces d'atteindre ses objectifs
 
Manager par le sens
Manager par le sensManager par le sens
Manager par le sens
 
Les leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisationLes leviers de la mobilisation
Les leviers de la mobilisation
 
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain
 
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performanceAudit RH : Évaluation et amélioration de la performance
Audit RH : Évaluation et amélioration de la performance
 
Le Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in ReconnaissanceLe Management Made in Reconnaissance
Le Management Made in Reconnaissance
 
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements10 Outils pour sécuriser ses recrutements
10 Outils pour sécuriser ses recrutements
 
Optimiser son Expérience
Optimiser son ExpérienceOptimiser son Expérience
Optimiser son Expérience
 
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels AvertisBoîte à Outils des Professionnels Avertis
Boîte à Outils des Professionnels Avertis
 
Outils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnelsOutils de la confiance en soi des professionnels
Outils de la confiance en soi des professionnels
 
Les Clés de l'Autoformation
Les Clés de l'AutoformationLes Clés de l'Autoformation
Les Clés de l'Autoformation
 
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et AgirSanté Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
Santé Sécurité au Travail : Harcèlement - Comprendre et Agir
 
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au TravailOutils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
Outils et Bonnes Pratiques : 15 Modèles Utiles au Travail
 
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au TravailSanté Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
Santé Sécurité SST - RPS : Les Addictions au Travail
 

La Posture Managériale

  • 1.
  • 2. LA POSTURE MANAGERIALE ● De quoi parle-t-on ? ● Quelle utilité ? ● Professionnalisation ● Pouvoir et légitimité ● Trilogie managériale ● S'approprier la Posture Managériale
  • 4. VOUS AVEZ DIT POSTURE ? « La posture est l'élaboration et le maintien actif de la configuration des différents segments du corps dans l'espace, elle exprime la manière dont l'organisme affronte les stimulations du monde extérieur et se prépare à y réagir. » Wikipedia Posturologie Au sens figuré : Attitude morale de quelqu'un. Synonyme de comportement, (ligne de) conduite (CNRTL Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales)
  • 5. POSTURE PROFESSIONNELLE Définition (Lameul, 2006) : « la manifestation (physique ou symbolique) d'un état mental, façonnée par des croyances et orientée par des intentions qui exerce une influence directrice et dynamique sur les actions, leur donnant sens et justification. »
  • 6. POSTURE N'EST PAS IMPOSTURE La posture managériale, et professionnelle en général, est la résultante, la manifestation objective d'une démarche et d'un engagement authentiques. La posture n'est pas duperie. Même les plus débutants adoptent la posture professionnelle attendue et endossent leurs responsabilités avec intégrité.
  • 7. POSTURE PRO Incarnée totalement par un individu sans hiatus (intégrité) Traduit un certain état d'esprit professionnel (Mindset) Guide les actions au quotidien et leur donne du sens Résulte de l'application de certaines valeurs
  • 9. MANAGER : UN MÉTIER « UN MÉTIER D’INTERFACE [où] le travail d’autrui constitue le principal support et le principal matériau de leur intervention. »* Source : Postures managériales et évolution des compétences d’encadrement et de direction, Bonnet & Bonnet - http://communicationorganisation.revues.org/498 Être Manager c'est exercer ce « métier d’entre les métiers » décrit dans la littérature scientifique par Bonnet et Bonnet (2005 : chap. 3). Les managers « exercent des responsabilités d’orientation et de pilotage des activités. »
  • 10. MANAGER : UNE POSTURE POUR QUOI FAIRE ? ● Pour remplir ses missions et atteindre ses buts, le manager a besoin d'adopter la posture professionnelle qui convient (finalité instrumentale). ● Les collaborateurs sont en retour sensibles à la qualité du management (légitimité). *Cairn.info : Fabriquer des stratèges ordinaires : caractérisation d'une posture managériale émergente, in Management et Avenir N°16 http://www.cairn.info/zen.php?ID_ARTICLE=MAV_016_0066 Le manager est missionné par l'entreprise, dont il applique la stratégie. Besson et Mahieu définissent « la notion de posture managériale comme une attitude mentale rationalisée à l’égard d’une situation d’action stratégique spécifiée. »*
  • 11. ATTENTES DES MANAGÉS « Dans le cadre d’un contrat de travail, le salarié dépend fortement de son responsable hiérarchique pour toute une série d’éléments qui touchent à son parcours professionnel (évaluation, évolution, rémunération…) mais aussi à sa vie personnelle (vacances, temps de repos…). »* *Source : Professeur Rémi Finkelstein,directeur adjoint du Laboratoire Parisien de Psychologie Sociale Appliquée (Paris 8 et Paris 10) in Exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres http://www.performanse.com/exemplarite-manageriale-sappliquer-a-soi-meme-ce-que-lon-attend-des-autres/ « Le manager, et toute personne qui a du pouvoir sur un collaborateur, fait l’objet d’une attention particulière quasi méticuleuse. La personne scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. »*
  • 12. R.O.I. DE LA POSTURE MANAGÉRIALE Selon la posture professionnelle qu'il adopte : ● le MANAGER assoit sa légitimité , ● installe la confiance et ● suscite tout à la fois performance ● et bien-être au travail.* « La posture du chef qui fixe les objectifs et attend que les choses soient faites parce qu’il l’a demandé est vaine. »* « La théorie des échanges sociaux montre bien que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. »* *Finkelstein, Performanse http://www.performanse.com/exemplarite-manageriale-sappliquer-a-soi-meme-ce-que-lon-attend-des-autres/
  • 13. RÉCIPROCITÉ Le principe de réciprocité, ou règle d'or*, a cours dans toutes les cultures : *Source : https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89thique_de_r%C3%A9ciprocit%C3%A9 « Traite les autres comme tu voudrais être traité » ou « Ne fais pas aux autres ce que tu ne voudrais pas qu'on te fasse ». Comment ce principe de réciprocité ne s'appliquerait-il pas à la relation Manager – Managé ? La posture managériale doit évidemment être en phase avec ces attentes, d'autant plus prégnantes parmi les générations Y et Z.
  • 15. 2 DIMENSIONS DE LA POSTURE MANAGÉRIALE La posture managériale comporte 2 dimensions : ● Dimension synchronique connue sous le vocable de trilogie managériale ( exemplarité – arbitrage – leadership ). ● Dimension diachronique (évolution dans le temps) relative au processus de professionnalisation des managers. Du point de vue de la professionnalisation des managers , Bonnet & Bonnet* identifient « un processus de changement de posture » en 6 étapes : 6 postures dont la dénomination permet de rendre compte du « cheminement social et cognitif du manager dans son parcours de professionnalisation », bref : « de la construction de la professionnalité managériale. »* *Source : Postures managériales et évolution des compétences d’encadrement et de direction, Bonnet & Bonnet - http://communicationorganisation.revues.org/498
  • 16. 1 2 3 4 5 6 1.Posture Novice : Déficit d'information et de signification 2.Posture Novice Avancé : 1° Pistes, 1° Empreintes 3.Posture ''Professionnel'' : Une certaine maîtrise opérationnelle qui peut s'avérer limitante pour la compétence managériale 4.Posture ''Professionnel Averti'' : 1° Pas vers un questionnement des pratiques et des procédures 5.Posture ''Expert Naissant'' Ouverture à la problématique du sens 6.Posture ''Expert'' Maîtrise, adaptabilité PROFESSIONNALISATION DES MANAGERS : 6 POSTURES IDENTIFIABLES D'après Bonnet & Bonnet
  • 17. POUR ALLER PLUS LOIN Lire l'article sur « les 6 postures managériales » : Postures managériales et évolution des compétences d’encadrement et de direction, Bonnet & Bonnet http://communicationorganisation.revues.org/498 Lire l'article sur « l'effet manager » : L’analyse du travail des managers. Au- delà de l’analyse de la prescription et de l’activité, comprendre « l’effet manager » comme production de sens, Bonnet & Bonnet http://communicationorganisation.revues.org/224
  • 19. LÉGITIMITÉ DU MÉTIER Avant de s'attacher aux questions de la posture du manager en termes de pouvoir et de légitimité dans l'entreprise, il est important d'éclaircir la question du management en tant que métier. Certains commentateurs réfutent au management la qualité de métier, et le bornent à la simple fonction. Or être manager ce n'est pas occuper un poste, et une place dans l'organigramme fonctionnel. Aux missions spécifiques dévolues à la fonction s'ajoutent des caractéristiques faisant du management un métier à part entière.
  • 20. ● Le management n'est pas une mission (sauf pour les « faisant- fonction » occasionnels), mais le manager se voit nécessairement assigner des missions ponctuelles, et pérennes visant des réalisations permanentes, récurrentes ou régulières. ● Le management est au moins toujours une fonction : le manager produit des activités qui sont autant de contributions au fonctionnement du système entreprise. ● Le management dans sa forme intégrale est aussi un métier : professionnalisation, compétences spécifiques, règles de métier, possibilité d'exercer son métier dans différents contextes. MANAGER : MÉTIER ? MISSION ? FONCTION ?
  • 21. MANAGER : UN MÉTIER 1. Comme tout métier il s'apprend : professionnalisation. 2. Il nécessite d'adopter une posture professionnelle identifiable au service de la performance globale de l'entreprise. 3. Il requiert des compétences spécifiques s'appuyant sur des référentiels. 4. Il est régi par les 4 formes de règles de métier : règles techniques, sociales (habitudes de comportement du milieu), langagières, éthiques (valeurs et normes de référence).
  • 22. POSTURE MANAGÉRIALE ET POUVOIR A a la capacité de punir B s'il ne se plie pas à sa volonté A a les moyens d'accorder des avantages à B qu'il n'aurait pas sans lui A détient une autorité considérée comme naturelle par B. B s'identifie à A par respect, tradition, ou sympathie. A détient des informations que B n'a pas et dont il a besoin pour travailler A a des compétences dont B a besoin pour sa propre activité. Types de sources Pouvoir de Position Pouvoir Personnel Le manager peut exercer son influence via 6 sources de pouvoir (French et Raven). Légitimité Récompense Sanction Expertise Référence Information La posture managériale qu'il adopte lui confère plus ou moins de leadership et de légitimité (ex coercition versus adhésion) .
  • 23. POSTURE MANAGÉRIALE ET LEADERSHIP Selon la posture qu'il adopte, le manager développe une certaine forme de leadership, d'ascendant et de légitimité. John C. Maxwell distingue ainsi 5 raisons pour lesquelles les collaborateurs suivent leur leader. Le poste (les droits) : on le suit parce qu'il a l’autorité de sa fonction (organigramme). Sa personnalité inspire le respect : on le suit pour ce qu'il est, ce qu'il représente, son éthique, les valeurs qu'il illustre et véhicule. L’évolution des êtres (la reproduction) : on le suit parce qu'il aide les autres à se réaliser, se développer. La production (les résultats) : on le suit pour les résultats qu'il obtient. La permission (les relations) : on le suit parce qu’on le veut bien. Les 5 NIVEAUX DE LEADERSHIP EXEMPLARITÉ REPRODUCTION PRODUCTION PERMISSION POSITION
  • 24. L'exemplarité n'est pas une façon d'influencer. C'est la seule. Albert Schweitzer ,, ,,
  • 26. POSTURE MANAGÉRIALE EN PRATIQUE POSTURE MANAGÉRIALE EXEMPLARITÉ LEAD ERSH IP ARBITRAGE ● Par son exemplarité ● La qualité de ses arbitrages ● Et de son leadership Le manager crée les conditions de la la confiance de ses collaborateursperformance et de
  • 27. La posture managériale n’est pas un « plus » : c’est un attendu à part entière de la performance D. Vacher ,, ,, Réf. Article Rubrique Ressources
  • 28. EXEMPLARITÉ ● Éthique : valeurs qui guident l'action, et inspirent autrui. ● Congruence et intégrité : faire coïncider ses paroles et ses actes, walk the talk. ● Réciprocité : ne pas faire aux autres... ; ne pas attendre des autres ce qu'on n'attend pas de soi-même. ● Haut niveau de respect des exigences. ● Justice : interactionnelle, distributive, et procédurale. ● Role Model : être exemplaire dans ses comportements et son rapport aux autres (ouverture d'esprit, curiosité...) POSTURE MANAGÉRIALE EXEMPLARITÉ LEA D ER SH IP ARBITRAGE
  • 29. ARBITRAGES ● Manager par les faits : être objectif, et disposer de faisceaux de faits. ● Prise de décision : savoir se décider sans procrastination, sur des bases factuelles et documentées (outils adéquats), et savoir expliquer les décisions. ● Courage managérial : savoir trancher, savoir prendre des décisions difficiles mais justes. ● Non sanction des erreurs : savoir distinguer la faute de l'erreur, et intégrer le retour d'expérience. POSTURE MANAGÉRIALE EXEMPLARITÉ LEA DER SH IP ARBITRAGE
  • 30. LEADERSHIP POSTURE MANAGÉRIALE EXEMPLARITÉ LEA D ER SH IP ARBITRAGE ● Déployer la stratégie : donner du sens et rendre les objectifs lisibles et appropriables. ● Imprimer une dynamique : déléguer, autoriser l'initiative, et le développement des compétences. ● Co-construire : partager l'information, construire avec l'équipe, créer des lieux d'échange et ménager du temps pour parler du travail. ● Relationnel : créer du lien, mettre du liant, permettre à l'équipe un confort de fonctionnement, capacité d'écoute, de dialogue, non transmission du stress.
  • 31. L'avantage concurrentiel d'une organisation, ce sont les hommes et les femmes qui la composent. La qualité de l'animation des équipes, du top management (dirigeants) aux managers de proximité repose sur des pratiques concrètes fondant une posture managériale exemplaire et performante. POSTURE MANAGÉRIALE ET PERFORMANCE « La posture managériale est un facteur déterminant de la performance d'une équipe* » et donc « un attendu à part entière de la performance* » de l'entreprise. *Source : La posture managériale au service de la performance globale de l'entreprise
  • 32. POUR ALLER PLUS LOIN 12 COMPÉTENCES (lien) 12 BONNES PRATIQUES (lien) 12 OUTILS (lien) 12 QUALITÉS (lien)
  • 33. RESSOURCES ● La Posture Managériale au Service de la Performance Globale de l'Entreprise, Vacher et Dab, in Préventique Sécurité (lien) ● Postures managériales et évolution des compétence d'encadrement et de direction, Bonnet & Bonnet (lien) ● L’analyse du travail des managers Bonnet & Bonnet (lien) ● Fabriquer des stratèges ordinaires : caractérisation d'une posture managériale émergente, Besson et Mahieu (lien) ● L'Exemplarité managériale Finkelstein, Performanse (lien) ● Les 10 plaies de la légitimité managériale – 3 articles (lien)