management. le grand livre du management

a'.
0
z
u..
<l:
,;:!"
,-(
0
N
@
+J
.c
01
ï:::
>-
0..
0
u
• www.afnor.org/editions
Le
Sylvia Arcos-Schmidt
Lucien Arcos
Préface de Véronique di Benedetto,
Directrice générale France Econocom
Postface de Maha Benmaiza,
Directrice w..A. Services Maroc
du
Pour mieux incarner votre métier de manager

Copyright© 2014 AFNOR.
~ -
• ~
~
1111111
a,
::::,
~
....-.

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
• www.afnor.org/editions
Le
•
Sylvia Arcos-Schmidt
Lucien Arcos
Préface de Véronique di Benedetto,
Directeur général adjoint d'Econocom
du
Pour mieux incarner votre métier de manager

a'.
0
z
u..
<l:
,;:!"
,-(
0
N
@
+J
.c
01
ï:::
>-
0..
0
u
Les auteurs
Sylvia Arcos-Schmidt, consultante d'origine germano-hollandaise, est
spécialisée en management d'équipe, conduite du changement et risques
psychosociaux. Elle dirige la société L.A. Conseil spécialisée dans l'accompa-
gnement et la formation des managers. Elle a co-fondé les sociétés Efficea,
spécialisée dans le management et emc-2 dont le cœur de métier est l'accom-
pagnement des entreprises en situation interculturelle à l'international.
Consultante en France depuis 1985, elle accompagne dirigeants et managers
dans leur métier et leurs pratiques et forme au management d'équipe. Depuis
2007, elle a élargi son champ d'intervention à l'international.
Lucien Arcos, ancien consultant en management d'équipe, conduite du
changement, stratégie, créativité et négociation a fondé la société L.A. Conseil
en 1981. Il a exercé pendant une trentaine d'années le métier de consultant.
Il intervient encore ponctuellement, essentiellement auprès d'équipes de
direction.
DANGER
®
IE~
TUE LEUYRE
••
.......
Vous voulez nous faire partager
une remarque ou une suggestion?
Contactez-nous :
fabrication-editions@afnor.org
© AFNOR 2015
Couverture: création AFNOR Éditions -Créditphoto © 2015 Fotolia
Secrétaire d'édition, maquette: Gilda Masset
ISBN 978-2-12-465485-7
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. S
eules sont autorisées, d'une part, les reproductionsstrictement réservées àl'usage privé du
copiste et non destinées à une utilisation collective et, d'autre part, les analyses et courtes citations
justifiées par le caractère scientifique ou d'information de l'œuvre dans laquelle elles sont incorporées(loi
du 1erjuillet 1992, art. L122-4 et L122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR-11, rue Francisde Pressensé, 93571La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. :+ 33 (O) 141 62 80 00 - www.afnor.org/editions

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
Sommaire
Préface.................................................................................................. XI
Introduction - Pourquoi ce livre ? ..................................................... XIII
Avertissement ...................................................................................... XVI
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Partie 1
La fonction managériale :
connaissance et compréhension du métier
La raison d'être du manager face aux évolutions
du contexte................................................................................... 3
Manager : une notion encore floue ................................................ 3
Manager : un métier décisif à l'ère des communications
et de la relation............................................................................... 4
Manager: un métier complexe....................................................... 5
Manager : un apprentissage difficile.............................................. 5
Manager : accepter d'assumer
des responsabilités ........................................................................ 6
2 La complexité de la fonction managériale ................................ 9
2.1 Gérer des situations relationnelles
aux problématiques différentes...................................................... 10
2.2 Faire face à la pression conjuguée
de différents systèmes de valeurs.................................................. 11

Le grand livre du management
2.3 La fonction managériale: pas toujours clairement
définie et reconnue......................................................................... 15
2.4 La fonction managériale : appel à de nombreuses compétences,
parfois antinomiques...................................................................... 16
3 Les rôles, fonctions et compétences du manager................... 17
3.1 Le descriptif des rôles, fonctions et compétences ........................... 19
3.2 Le management stratégique, opérationnel et fonctionnel.............. 29
4 L'exercice du pouvoir : leadership et autorité .......................... 35
4.1 Le leadership.................................................................................. 35
4.2 Le pouvoir....................................................................................... 37
4.3 La relation managériale.................................................................. 39
5 De la culture d'entreprise aux pratiques managériales,
le référentiel management .......................................................... 41
5.1 À quoi servent les pratiques managériales? ................................. 41
5.2 Les pratiques managériales induites par le mode
de gouvernance ............................................................................. 42
5.3 Les pratiques managériales nourries par la culture
de l'entreprise................................................................................. 43
5.4 Les pratiques managériales et le référentiel management............ 44
5.5 Les caractéristiques d'un référentiel management........................ 44
5.6 Les problématiques managériales selon le niveau hiérarchique ... 46
ri.
0
z Partie Il
LL
<(
"si"
Manager son équipe aujourd'hui
,-1
0
N
@ 6 Incarner son métier de manager................................................ 55
...,
.s=.
6.1
Ol
·;::
Mettre la dimension humaine au premier plan du management.... 55
>,
6.2
o.
0
Assumer entièrement ses rôles et ses fonctions........................... 59
u
6.3 Connaître ses propres forces et faiblesses.................................... 62
6.4 Se comporter en stratège pour renforcer son rôle d'entrepreneur 63
6.5 S'appuyer sur « les quatre saisons » pour manager...................... 64
7 Accorder son style de management à la situation .................. 67
7.1 Quatre degrés d'autonomie et quatre styles de management
correspondants .............................................................................. 68
VI

Sommaire
7.2 Les styles de management: atouts et risques............................... 72
7.3 L'adaptation des styles au degré d'autonomie des collaborateurs. 74
8 Fédérer son équipe...................................................................... 81
8.1 La raison d'être d'une équipe aujourd'hui ...................................... 81
8.2 Favoriser la motivation et l'engagement des collaborateurs .......... 85
8.3 Le descriptif de la méthode ou la démarche d'implication ............. 90
8.4 L'évolution et les facteurs de changement dans les organisations 93
8.5 Du management de territoire au management par projets ............ 96
8.6 La conduite du changement........................................................... 98
8.7 Le pilotage du changement............................................................ 103
Partie Ill
Les actes clefs du manager
Introduction .......................................................................................... 109
Acte clef n° 1 - Conduire un entretien.............................................. 111
Acte clef n° 2 -Animer et conduire une réunion............................. 123
Acte clef n° 3 - Cadrer l'action, les rôles et les missions............... 135
Acte clef n° 4 - Définir un objectif, évaluer et contrôler................. 141
Acte clef n° 5 - Conduire une analyse de situation......................... 151
ri. Acte clef n° 6 - Prendre une décision............................................... 163
0
z
~ Acte clef n° 7 - Gérer ses priorités, son temps et déléguer........... 169
'si'
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
·;::
>,
o.
0
u
Acte clef n° 8 - Communiquer et informer ....................................... 177
Acte clef n° 9 -Accompagner ses collaborateurs ......................... 181
Acte clef n° 10 - Prévenir et traiter les conflits................................ 191
Acte clef n° 11 - Négocier................................................................... 209
Acte clef n° 12 - Conduire un projet ................................................. 235
Postface - Manager : un modèle unique ou une adaptation
de plusieurs démarches ? ................................................................... 259
Bibliographie........................................................................................ 261
VII

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
Remerciements
Nous remercions vivement tous les dirigeants et managers avec lesquels nous
avons travaillé en France, en Allemagne, dans les Institutions Européennes
et au Maroc. Ils nous ont permis d'approfondir notre compréhension de leur
métier de manager et de valider nos différents concepts et approches.
Nous voulons également remercier les anciens et actuels consultants et
associés de L.A. Conseil, d'emc-2 et d'Efficea, notamment Dominique
Schweitzer, Guy Amoureux et Chantal Gélabert.
Nous remercions enfin, Véronique di Benedetto et Maha Benmaiza pour nous
avoir fait l'honneur de préfacer et postfacer cet ouvrage.

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
Préface
Pourquoi ai-je accepté spontanément d'écrire la préface de cet ouvrage de
référence sur le management ?
En premier lieu, je connais depuis longtemps les qualités et les
complémentarités des auteurs. Leur personnalité et leur expérience de
consultants les ont conduits à développer une vision d'un management lucide,
humaniste, capable d'affronter les défis et les contradictions dans lesquels
sont plongées les entreprises.
En outre, comment ne pas aimer le fait que cet ouvrage ait été écrit par un
homme et une femme, qui ont su dialoguer, pour confronter et enrichir leur
façon de concevoir le rôle du manager d'aujourd'hui.
J'aurais souhaité, au cours de ma carrière de manager, pouvoir consulter un
tel livre, pour trouver des réponses concrètes à certaines questions liées à
des enjeux complexes ou pour approfondir une notion en alliant théorie et
pratique, tout en allant à l'essentiel.
Comme pour un dictionnaire, cet ouvrage peut être consulté régulièrement
pour revisiter son approche managériale à l'aune des exemples et des actes
clefs décrits.
Enfin, le manager est avant tout un homme ou une femme qui évolue avec
son histoire personnelle, sa vision du monde et de l'entreprise : les auteurs
prennent en compte cette dimension globale et rappellent combien il est
important de savoir équilibrer ses facettes rationnelles et émotionnelles.
Savoir les intégrer avec finesse et lucidité pour faire avancer et progresser
une équipe est un art difficile.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
XII
Cet ouvrage établit ce pont entre le savoir, le faire et l'être, indissociables
pour tout manager désireux d'avoir un réel impact. Ces trois dimensions
s'alimentent réciproquement, grâce aux expériences vécues et aux leçons
qui en découlent.
Vous ne lirez peut-être pas ce livre d'une traite. En revanche, vous y reviendrez
sans cesse pour être certains de comprendre un concept ou d'utiliser la
pratique juste, et ainsi disposer d'un référentiel.
Prenez votre temps, soyez critiques, confrontez vos propres expériences
aux théories et pratiques du livre, repérez vos points d'amélioration, soyez
convaincus qu'à tout instant vous pouvez apprendre, progresser et faire
progresser votre équipe.
N'ayez pas peur d'analyser vos échecs car ils seront de formidables
accélérateurs de succès futurs.
Là est le secret du /eaderqui sait relier toutes les dimensions du management:
vision et action, confiance et détermination, écoute et communication, échec
et succès.
Démarrez votre lecture en fonction de votre inspiration, sentez-vous libres,
l'important est d'en retirer votre enseignement personnel, que vous ancrerez
dans vos pratiques au quotidien.
C'est un outil adaptable, à vous de trouver le mode d'emploi qui vous
correspond.
Excellente découverte,
Véronique di Benedetto
Directrice générale France Econocom

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
Introduction
Pourquoi ce livre ?
En ce début de xx,e siècle, nos entreprises (et institutions) et leurs managers
ont dû faire face à toute une série de changements radicaux :
..,.. la mondialisation et la suppression des frontières ;
..,.. la révolution numérique ;
..,.. la montée en puissance du pouvoir des médias ;
..,.. la lente construction de l'Europe;
..,.. la surenchère des enjeux financiers, économiques, stratégiques et
corporatistes ;
..,.. les ruptures brutales et la radicalisation en même temps que la
désintégration des repères sociaux et spirituels, etc.
Cette situation peut être perçue, selon la culture de l'entreprise ou de
l'institution, comme une pression subie, un poids, ou, au contraire, comme
une opportunité d'innovation, de développement et de libération par rapport à
un cadre trop étroit et un management obsolète.
Face à ce contexte mondial ultra-concurrentiel, les entreprises et institutions
doivent se montrer de plus en plus performantes. Elles y parviennent au prix
d'efforts considérables en matière de rationalisation des coûts, des process,
des opérations de contrôles qualité, de suivi, etc. Mais cela ne suffit pas.
Elles doivent également faire preuve de créativité dans tous les domaines :
production, communication, distribution, gestion, etc.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
Cette créativité qui peut faire la différence, dépend pour beaucoup du mode
de management, capable ou non d'instaurer les conditions favorables :
autonomie, motivation, réflexion collective, implication, engagement autour
de projets innovants.
Mais existe aussi le risque qu'en réponse à cette pression croissante, la
technocratie et la bureaucratie prennent le pas sur le bon sens opérationnel
et le management de proximité. L:inconfort, le stress, le mal-être, voire la
souffrance, vont alors se répandre. Ils seront vécus par nombre de managers
comme inévitables. L:indifférence et la résignation s'installeront. On invoquera
alors comme excuses la mondialisation, la guerre économique, la précarité.
Le métier de manager perd alors de son sens parce qu'il se réduit à l'exécution
de tâches administratives, coercitives et de contrôle, à l'aide de modèles
et solutions toutes faites, au détriment des missions d'animation d'équipe,
d'instauration de la réflexion collective et de la coopération. Le manager en
arrive à maudire sa fonction associée à un vécu désagréable, déplaisant,
ingrat et difficile à assumer.
Par ailleurs, même lorsque l'entreprise (ou l'institution) a la volonté de prendre
en compte les aspects humains du management, elle ne renvoie pas toujours
des signes de reconnaissance positive quant à l'importance du climat et des
relations, le plan des résultats quantitatifs étant exclusivement reconnu.
En parallèle, on demande au manager d'être un « super-héros » ou une
« super-héroïne » : il sait tout faire, sait résoudre tous les problèmes, n'a
jamais de doute ou d'état d'âme et va toujours de l'avant. L:entreprise (ou
l'institution) attend qu'il soit en mesure de faire face à toute situation. S'il
faisait état de ses difficultés, il apparaîtrait comme un mauvais manager.
XIV
Ceci l'amène à ne pas trop s'exprimer sur son vécu, ses émotions, mais à
cultiver le déni, le simulacre et la langue de bois ou la banalisation. Cette
tendance semble d'autant plus présente qu'on monte dans la hiérarchie.
Certains se réfugient même dans cette illusion quitte à se comporter de façon
cynique, ou froide et indifférente aux besoins de leur équipe.
Pourtant, l'efficacité nécessite la motivation et l'implication aussi bien des
managers, tous niveaux confondus, que des collaborateurs et des équipes.
Or, la plupart des managers souhaitent prendre en compte la dimension
humaine et se sentent écartelés entre leur aspiration et ce qui leur est
demandé.
Nous avons écrit ce livre parce que nous souhaitons témoigner de ce que les
managers nous disent, de ce que nous voyons, entendons et comprenons

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
Introduction - Pourquoi ce livre?
lors de nos séminaires et séances de formation, d'accompagnement et de
coaching depuis plus de vingt-cinq ans. Les managers viennent préoccupés
par des problèmes de management non résolus, des situations difficiles
à traiter, parfois un sentiment d'impuissance ou simplement un besoin
d'échanger, de se confronter à leurs pairs pour améliorer leurs pratiques et
leurs comportements. Parfois, ils ont besoin d'approfondir leur réflexion sur
leur métier de manager confronté aux problématiques actuelles.
Ils attendent des réponses pratiques et concrètes aux questions qu'ils
se posent. Ils ont besoin de ré-expérimenter l'importance et la force de la
réflexion collective. Ils ressentent une véritable joie d'avoir l'occasion de
revenir à leur essentiel, à leur vision et leur vécu du métier en relation avec
leur équipe, leurs responsables, leur entreprise (ou institution).
Nous souhaitons donner une vision globale et concrète du métier de manager.
Cette vision intègre toutes les dimensions techniques, méthodologiques,
stratégiques, psychologiques et relationnelles du métier.
Cette approche, dans sa dimension globale, s'appuie sur une vision humaniste
des personnes et des équipes dans laquelle les valeurs d'autonomie, de
responsabilité, de liberté de choix, de créativité et de capacité de changement
ont tout leur sens.
Par conception humaniste des personnes et des équipes, nous entendons
que la dimension humaine est la clef de voûte du management et que la
personne est unique et indivisible, capable de changer, de se transformer, de
créer, responsable de sa place et de son itinéraire, co-responsable dans sa
relation aux autres, aux situations, à l'environnement, au monde et capable
de coopérer.
L.:excès de rationalisation nous conduit trop souvent à laisser de côté, voire
à ignorer les différentes dimensions qui composent l'individu (corps, cœur,
esprit, mental, affectif, spirituel) avec ses aspects conscient et inconscient,
rationnel et irrationnel, cognitif et affectif.
Enfin, notre approche est systémique. Nous considérons les managers
en situation de management toujours comme un élément constitutif d'un
ensemble plus large qui est l'entreprise (ou l'institution) avec sa raison d'être,
ses missions, ses enjeux externes et internes, son métier, sa culture, etc.
Ce livre vise simplement à témoigner de la difficulté, mais aussi de la richesse
que représente ce métier méconnu, mal jugé, malmené ; à témoigner de sa
complexité et des qualités humaines qu'implique son art.
XV

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
XVI
Avertissement
Le matériel que nous avons utilisé dans ce livre provient de situations
de travail, et notamment de nos différentes interventions sous forme de
sessions de formation, d'accompagnement (coaching) individuel et collectif,
de démarches d'analyses de situation (ateliers d'échange de pratiques ou
de co-développement), des séminaires de réflexion stratégique avec des
équipes de direction, des accompagnements de projets de service ou
projets transversaux sur une durée plus longue.
Souvent, ces actions étaient accompagnées de rencontres inter-
hiérarchiques permettant de stimuler ou d'approfondir un débat sur des
problématiques managériales entre des managers et leur hiérarchie.
Parfois, les actions de formation se terminaient par la rédaction d'un
mémoire et d'une certification interne à l'entreprise.
Enfin, il s'appuie sur notre approche systémique qui met l'entreprise
(ou l'institution) au cœur de notre intervention : les formations,
accompagnements, etc. doivent aider à fluidifier les interfaces, relations et
in fine le bon fonctionnement de l'institution.
Lorsque nous illustrons nos propos, nous avons bien entendu décrit la
situation de sorte que l'anonymat de nos clients soit respecté. Tout a été
changé : le métier, les prénoms, le genre, etc. Bien qu'intervenant à la fois
en France, en Allemagne, au Benelux et au Maroc, les prénoms utilisés
sont plutôt français.
Tout au long du texte, nous avons choisi de ne pas répéter à chaque
fois « L'entreprise ou l'institution », mais bien sûr notre livre concerne
pratiquement toutes les formes d'organisation.
De la même façon, lorsque nous parlons de « manager », collaborateur
etc., nous ne mettons pas à chaque fois le féminin pour ne pas alourdir le
style, mais nous nous adressons bien sûr indifféremment aux hommes et
aux femmes dans l'entreprise
Nous espérons que cet ouvrage permettra au lecteur, là où il se trouve,
de mieux se repérer dans la carte du management, et de faire les liens
entre les différents concepts, théories, méthodes et pratiques qui lui sont
propres.

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
Partie 1
La fonction managériale :
•
connaissance
et compréhension du métier
• Mini-sommaire
1 La raison d'être du manager face aux évolutions du contexte
2 La complexité de la fonction managériale
3 Les rôles, fonctions et compétences du manager
4 L'exercice du pouvoir: leadership et autorité
5 De la culture d'entreprise aux pratiques managériales, le référentiel
management

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
1
La raison d'être du manager
face aux évolutions
du contexte
L'accélération du temps et l'interdépendance mondialisée des situations
et des phénomènes (finance, économie, informations, savoirs, enjeux,
politiques, cultures, etc.), imposent aux entreprises, institutions, organisations
trois impératifs : la performance pour exister, l'adaptabilité pour durer et la
motivation pour se développer.
Dans ce contexte caractérisé par une forte augmentation de la complexité
des situations, de l'incertitude et des turbulences, les acteurs ont besoin,
pour agir avec efficacité, d'un cap, de repères et de pilotes fiables, c'est-à-dire
de managers. La poursuite simultanée des trois objectifs de performance,
d'adaptabilité et de motivation impose le management non plus comme une
simple fonction, mais comme un véritable métier.
1.1 Manager : une notion encore floue
Le mot « management » semble voué à de nombreux usages qui, parfois,
n'ont rien à voir entre eux. Le métier ou la fonction de manager pose des

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
4
questions de sémantique et de terminologie. Selon l'angle de vision que l'on
adopte, on le cantonne à une fonction supplétive ou bien, au contraire, il
n'existe pas assez de mots pour en désigner le contenu.
Le mot« management » est lui-même ambigu. Il semble tantôt d'origine anglo-
saxonne, tantôt d'origine française. On ne sait pas bien ce qu'il renferme
en matière de commandement, de pilotage, de gestion, d'organisation et
d'animation. Le mot « manager » est aussi ambigu. On ne sait pas d'emblée
s'il s'agit d'un verbe ou d'un substantif. On ne sait qui est manager : le chef
d'entreprise, le contremaître ou les deux ? On ne sait pas très bien, non plus,
s'il s'agit d'un statut, d'une fonction ou d'un véritable métier. Enfin, on ne sait
plus très bien s'il s'agit d'un art ou d'une science. Quand on parle de manager,
on a le sentiment de parler de tout et de rien à la fois. Le mot « management »,
utilisé faute de mieux, recouvre en effet des réalités différentes selon les
particularités des milieux, des situations et des représentations que s'en
font les acteurs. Cependant, la fonction autant que le mot sont devenus
incontournables, mais leur usage exige que le contenu ainsi que les pratiques
en soient explicitement décrits.
Quel que soit le domaine ou le niveau, manager consiste toujours à fixer
un but, organiser puis conduire toutes les actions qui doivent y concourir et,
pour ce faire, coordonner, animer, soutenir, évaluer et contrôler les acteurs
concernés et leurs actions.
Le manager, pour remplir sa mission, va se préoccuper de développer les
compétences, les performances et l'implication des acteurs dont il a la
responsabilité. l'.ensemble des dispositions qu'il prendra et des actions qu'il
entreprendra pour y parvenir, constitue actuellement une tâche prioritaire
pour les managers et l'une des plus difficiles.
1.2 Manager: un métier décisif à l'ère
des communications et de la relation
Nous sommes passés en trois décennies à l'ère de la communication et des
relations à l'échelle de la planète.
Les compétences en matière de relations et de communication sont devenues
primordiales à tous les niveaux de la société et des organisations. Les
managers se professionnalisent non seulement dans leur métier d'origine,
mais également dans ces domaines qui touchent à la relation individuelle ou
collective.

ri.
0
z
LL
<(
'<:I'
,--1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
·;::
La raison d'être du manager face aux évolutions du contexte
Cela ne concerne plus simplement le savoir et le savoir-faire, mais aussi
le savoir-être et c'est en particulier cette dernière dimension qui rend
particulièrement complexe et difficile l'art de manager. On ne peut plus se
contenter de traiter les problèmes sur un plan technique, il faut prendre en
compte les aspects relationnels. La multiplication des situations de crise dues
aux pressions et facteurs de stress exige du manager un savoir-faire nouveau.
Parce que les compétences nouvelles se sont multipliées et que les zones
d'incertitude se sont beaucoup élargies, le manager doit justifierses décisions,
négocier ses objectifs, faire adhérer à ses projets.
Dans ce contexte, il est capital pour chacun d'avoir un cap, une direction, des
balises et des repères, en un mot, non seulement un cadre, mais un cadrage
en temps réel de l'action à mener et de la façon de la conduire. C'est ce qui
constitue la raison d'être du manager.
1.3 Manager: un métier complexe
Le management recouvre de nombreux concepts, méthodes et approches
touchant aux missions, aux rôles et fonctions, aux pratiques et aux
compétences du manager. On ne peut plus se contenter aujourd'hui de
décrire le métier de manager par les cinq fonctions clefs définies par Henri
Fayol1
dans son œuvre majeure Administration industrie/le et générale :
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Différentes écoles,
différentes théories, différents modèles se complètent ou rivalisent pour tenter
de le définir plus complètement et d'en décrire les bonnes pratiques. Cet état
de l'art oblige donc chaque entreprise ou institution à définir (explicitement ou
non) son propre référentiel, c'est-à-dire ce qu'elle entend comme pratiques,
règles et comportements communs en matière de management adapté à ses
besoins, à son système de valeurs, à sa politique.
! 1.4 Manager: un apprentissage difficile
Quatre pôles contribuent au parcours d'apprentissage du métier du manager,
depuis son initiation, jusqu'à sa maîtrise des pratiques et des outils :
..._ la formation va fournir les connaissances théoriques, les grilles de lecture,
les concepts, les exercices d'entraînement ;
1 Jean-Louis Peaucelle. Présentation et commentaire du livre d'Henry Fayot, Administration
industrielle et générale. www.gregoriae.com/dmdocuments/2000-1 O.pdf
5

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
6
~ la pratique quotidienne va permettre d'expérimenter, de concrétiser ;
~ le modèle, le mentor, le coach va fournir à la fois un horizon, une
perspective, un défi et des encouragements ;
~ le référentiel institutionnel donne les repères, les limites et les conditions
de l'exercice du métier. Il en définit les bonnes pratiques et fait exister,
positionne et valorise un métier qui a encore besoin d'être institutionnalisé.
Or, trop souvent le manager doit se contenter d'une formation minute durant
laquelle lui sont assénées toutes les connaissances qu'il pourra toujours
aller revisiter, s'il en a le courage, à l'aide des quelques centaines d'ouvrages
qui développent toutes ces théories. D'où l'importance de démarches
pédagogiques, telles la formation-action, des séminaires ou ateliers d'analyse
de situation et d'analyse de pratiques en groupe, etc. qui tentent de combiner
efficacement acquisition de connaissances et expérience concrète.
L'institution se satisfait souvent de la coexistence implicite et plus ou moins
pacifique des multiples et parfois cocasses représentations de la fonction
managériale, chacun jouant sa partition à sa fantaisie. Le manager doit
donc tracer sa route tout seul et aller chercher de lui-même, là où elles
se trouvent, les bonnes leçons. Lorsqu'il a déjà le goût du management et
l'étoffe du manager, cette démarche personnelle ne fait qu'ajouter à son
apprentissage. Mais si, en revanche, sa nature ne le pousse pas vers des
fonctions de commandement et si le management est pour lui une épreuve
obligée plutôt qu'une vocation, alors comment pourra-t-il avancer sans
l'aide d'un mentor, bien qu'en ce qui concerne le leadership, les réponses
ne soient pas toutes transmissibles ? L'apprentissage du métier passe
nécessairement par un long parcours de travail personnel où le manager
accepte de se regarder comme son propre objet d'étude. Son parcours
sera long, souvent douloureux et semé d'embûches. Ses échecs les plus
cuisants en tant que manager, viendront la plupart du temps de ses propres
résistances au changement, mais ils constitueront aussi des tremplins pour
aller plus loin dans l'apprentissage du métier.
1.5 Manager :accepter d'assumer
des responsabilités
Il n'y a pas d'ombre sans lumière, ni de lumière sans ombre. C'est cette
réalité qui peut parfois s'avérer difficile à comprendre et à admettre pour les
collaborateurs, à assumer pour le manager. Ce dernier se réjouirait beaucoup

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
La raison d'être du manager face aux évolutions du contexte
de n'avoir à porter que les bonnes nouvelles et les gratifications. Il est
tellement plus agréable d'être approuvé, apprécié, admiré en tant que leader
que désapprouvé, contesté, contrarié en tant que manager. Le besoin d'être
aimé l'emporte souvent sur le courage d'accepter l'impopularité. La tentation
démagogique est permanente. Qui n'y a jamais succombé jette la première
pierre ! D'autres, pour s'en défendre, auront adopté des positions de distance,
d'arrogance, d'humour ou de rigidité ; chacun son style.
À chaque instant de son parcours se présenteront des situations que le
manager va devoir dénouer. Des histoires dans lesquelles il va devoir
débattre avec lui-même, son équipe, sa hiérarchie. Avec lui-même à propos
de puissance et de pouvoir, de risques et de peur, d'ambition et d'avidité, de
courage et d'engagement ; avec ses collaborateurs, à propos d'autorité, de
confiance, de crédibilité. Avec son équipe, il mettra à l'épreuve son pouvoir
de conviction, son art de fédérer et d'entraîner. Vis-à-vis de sa hiérarchie, sa
direction générale, son conseil d'administration, il apprendra à consolider sa
légitimité, à prendre position et à occuper toute sa place.
À retenir
À l'ère des standardisations, de la normalisation et de la rationalisation
des pratiques et des comportements, le manager, obligé de prendre en
compte la complexité de la dimension humaine, doit réinventer son métier
pour faire face à ce paradoxe dans son management au quotidien.
7

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
2
La complexité de la fonction
managériale
La mission du manager est essentiellement centrée sur la mobilisation et
la coordination des forces d'intervention que représentent les acteurs au
service d'une politique et d'une stratégie. Le manager est confronté au moins
autant à la contingence des problèmes d'ordre relationnel qu'aux problèmes
techniques et organisationnels. Les problèmes relationnels sont complexes.
Aux dimensions rationnelles, techniques, économiques, viennent s'ajouter
d'autres dimensions de nature sociale, psychologique et affective. Les enjeux
qu'elles soulèvent s'appellent pouvoir, ambition, autorité, obéissance, rapport
de forces, confiance, besoin de reconnaissance, etc. Ces enjeux compliquent
singulièrement les situations et, par voie de conséquence, la tâche du
manager.
Certains managers peuvent penser que la solution pour gérer cette complexité
consiste à ignorer cette dimension. D'autres, pour éviter de se confronter à
la dimension relationnelle, vont se réfugier dans les problèmes techniques,
la gestion ou la production. Ces attitudes n'empêcheront pas les problèmes
relationnels d'exister et risquent fort d'aggraver ainsi la situation problématique
non résolue. Les machines n'ont pas de problèmes, ce sont les hommes qui
en ont. Le manager est donc condamné à accepter cette complexité et à
devoir affronter, en priorité, les « problèmes humains ».

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
10
On pourrait résumer cette complexité de la fonction en quatre points :
1. le manager gère des situations relationnelles aux problématiques
différentes ;
2. le manager fait face à la pression conjuguée de différents systèmes de
valeurs ;
3. la fonction managériale n'est pas toujours clairement définie et reconnue ;
4. les rôles etfonctions du managerfont appel à de nombreuses compétences,
parfois antinomiques.
2.1 Gérer des situations relationnelles
aux problématiques différentes
Quels que soient son style, son tempérament, son domaine d'activité et son
niveau de responsabilité, le manager sera toujours confronté à des situations
de management différentes par la nature des enjeux, des attitudes, des
logiques, par la nature des problèmes qu'elles soulèvent, par les tâches et les
techniques qu'elles requièrent.
Le manager est seul. Il est seul pour définir son cadre d'action, la façon dont
il va s'y prendre pour remplir sa fonction et ses missions prioritaires, pour
décider de sa gestion du temps, des pratiques et procédures qu'il va mettre en
place (réunions, entretiens, accompagnements, etc.), pour prendre certaines
décisions, etc. Il est seul face à lui-même et il est menacé d'isolement s'il ne
s'organise pas pour échanger avec des pairs, partager son expérience avec
d'autres, avec sa hiérarchie, etc.
Dans les relations de management individuel, le manager est confronté
à la difficulté inhérente à la double nature de cette relation, à la fois de
personne à personne où prédominent les liens de sympathie et d'antipathie,
et hiérarchique où ces liens ne doivent pas rentrer en ligne de compte.
En théorie, le manager doit faire preuve d'équité à l'égard des membres de son
équipe quelle que soit son opinion sur chacun et s'en tenir aux compétences
et aux résultats, non à ses préférences. Pour éviter ce piège, il a intérêt à
institutionnaliser des entretiens individuels dont la finalité sera clairement
énoncée.
Les relations avec l'équipe ont pour but essentiel d'assurer la cohérence des
actions et la cohésion de l'équipe. Elles mobilisent ses capacités à exercer
son leadership et ses compétences en matière d'organisation.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
La complexité de la fonction managériale
Les relations avec sa hiérarchie, quant à elles, nécessitent, de la part du
manager, la capacité à prendre des initiatives, à négocier avec sa hiérarchie,
à se positionner en tant que force de proposition. Il lui appartient également
d'assurer le reporting auprès de sa hiérarchie et de montrer sa capacité à
participer à certaines prises de décision.
Par ailleurs, le manager ne peut pas se permettre de rester uniquement
concentré sur l'activité de son service et d'ignorer longtemps ses collègues
et leurs secteurs. Il est co-responsable, avec chacun de ses pairs, du bon
fonctionnement des interfaces entre son service et chacune des unités
avoisinantes. Il a, par ailleurs, intérêt à échanger ses expériences, ses
pratiques, son savoir-faire de manière à enrichir sa palette.
De la même manière et pour les mêmes raisons, le manager ne peut pas se
dispenser de développer des relations avec l'environnement extérieur propre
à son univers professionnel. Parfois même, c'est le cœur de son activité et
de celle de son équipe qui est tourné vers l'extérieur (clients, fournisseurs,
prescripteurs, médias, établissements publics, etc.). Il remplit un rôle de
représentation de l'organisation à laquelle il appartient et sera responsable
de l'image de son entreprise (institution) qu'il véhicule à l'extérieur.
Bien que le manager, quel que soit son niveau, ait été intronisé à son poste
par sa hiérarchie, c'est à la personne morale que représente l'entreprise
(institution) qu'il doit rendre des comptes en dernier ressort. Elle représente
l'arbitre en dernière instance et le manager lui doit loyauté, intégrité,
confidentialité et solidarité.
2.2 Faire face à la pression conjuguée
de différents systèmes de valeurs
.ë Le monde socio-économique, dans sa dimension aujourd'hui planétaire,
Ol
-~ est soumis à différentes forces plus ou moins contraires les unes d'avec
o.
8 les autres provoquant tensions et conflits. Ces forces sont la manifestation
de systèmes de valeurs, avec leurs impératifs et leur logique d'action qu'ils
tentent d'imposer. À titre d'exemple, on peut citer (voir figure 2.1) :
1. l'ordre rationnel de la technique et de l'organisation ;
2. l'ordre économique et financier ;
3. l'ordre politique, social et corporatiste ;
4. l'ordre affectif et relationnel ;
11

a'.
0
z
u..
<l:
,;:!"
,-(
0
N
@
+J
.c
01
ï:::
>-
0..
0
u
12
5. l'ordre éthique ;
6. l'ordre esthétique ;
7. l'ordre symbolique.
7.
Ordre symbolique
6.
Ordre esthétique
5.
Ordre éthique
1.
Ordre rationnel
de la technique
et de l'organisation
4.
Ordre affectif
et relationnel
Figure 2.1 Le manager face aux 7 ordres
1.1.1 L'ordre rationnel de la technique
et de l'organisation
2.
Ordre économique
et financier
3.
Ordre politique,
social et corporatiste
Cet ordre est présent plus particulièrement dans tous les métiers où la
dimension technique reste primordiale. Il impose au manager de maîtriser
suffisamment les aspects techniques du métier dans lequel il œuvre s'il veut
être légitimé dans son autorité par son équipe. La rationalisation en soi est
utile, pratique, car elle permet d'instaurer un cadre de référence commun pour
se comprendre, communiquer et agir. Mais elle tend à vouloir tout rationaliser,
en ignorant les aspects affectifs et irrationnels, qui caractérisent les relations
entre personnes.
1.1.2 L'ordre économique et financier
L'ordre économique et financier est devenu l'ordre majeur car de lui
dépendent les principales ressources dont l'entreprise (institution) a besoin

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
pour durer, c'est-à-dire les finances. Les enjeux économiques et financiers
de productivité, de performance et de profitabilité, qui pèsent de plus en plus
sur nos institutions et sociétés entraînent une pression considérable qui se
répercute fatalement sur le manager. Pour y faire face, il doit en permanence
négocier à la fois avec l'environnement, la concurrence, la hiérarchie et
son équipe, les objectifs, la performance, la productivité, l'efficience, les
ressources et les moyens.
Le manager est, en théorie, dépositaire d'un mandat pour adopter la solution
optimale, mais les équilibres sont difficiles à obtenir et les choix douloureux : il
s'agit pour lui de tenter de concilier des intérêts antagonistes. Dans la réalité,
il ne peut que constater le rapport de forces et négocier au mieux pour tenter
de rétablir l'équilibre.
1.1.3 L'ordre politique, social et corporatiste (branches
professionnelles, syndicats, lobbies, etc.)
L:ordre politique, social et corporatiste se caractérise parl'existence de clivages
culturels ou catégoriels, de rapports de forces et de conflits potentiels. Ces
derniers se manifestent par la défense d'enjeux corporatistes ou idéologiques
au détriment des enjeux collectifs de l'entreprise. Les attitudes des acteurs
concernés se caractérisent souvent parles blocages surles positions acquises
et la difficulté à négocier. Ces situations, souvent violentes, provoquent chez
le manager un sentiment d'impuissance. Elles peuvent l'inciter à s'enfermer
dans un rôle institutionnel ou exclusivement technique, dans une logique
bureaucratique pour respecter les injonctions de sa hiérarchie et l'inciter à ne
pas faire de vagues.
Cet ordre exerce souvent son influence dans l'implicite, voire l'informel. Son
poids transparaît à travers l'opacité des prises de décision et des prises de
position qui peuvent paraître totalement irrationnelles. Le manager peut se
sentir très démuni et ne dispose pas toujours des grilles de lecture et du réseau
d'informations qui lui permettraient d'avoir une vision claire de la situation. Il
doit alors accepter de prendre et d'assumer les décisions sur des bases plus
qu'incertaines et en se fiant à son intuition plus qu'il ne le souhaiterait.
1.1.4 L'ordre affectif et relationnel
L:ordre affectif et relationnel recouvre le domaine des émotions et des
sentiments dont relèvent essentiellement la motivation, le rejet, la peur, le
13

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
14
désir, la résistance, c'est-à-dire les sources d'énergie ou d'inertie qui rendront
une équipe dynamique ou démobilisée.
Souvent les décisions, rationalisées après coup, sont le fruit du désir et de
l'intuition bien plus que de la raison. Il peut y avoir des années-lumière entre
les résolutions de la raison et les envies du cœur. Ce n'est pas toujours la
raison qui a le dernier mot.
Le sociologue américain A.H. Maslow2
a mis en évidence l'existence des cinq
besoins affectifs primordiaux et la nécessité, pour le manager, de savoir les
repérer et y répondre.
De tous les ordres, celui-ci est le plus fluctuant et le plus sensible. C'est de
lui que dépend le climat qui sert souvent de baromètre à l'efficacité et à la
cohésion d'une équipe.
C'est aussi celui sur lequel l'action du manager a le plus d'impact direct,
positif ou négatif.
1.1.5 L'ordre éthique
L'ordre éthique est déterminé à la fois par les valeurs morales et par les
valeurs professionnelles de l'entreprise à laquelle appartient le manager, mais
également par les siennes propres. Il se traduit a minima par une déontologie.
Par ailleurs, le management d'une équipe exige des compétences de
savoir-être. Celles-ci se situent plutôt du côté de l'ordre éthique, c'est-à-dire
des valeurs, que du côté des compétences techniques. Elles imposent au
manager des notions d'exemplarité et de mettre en accord ses actes, ses
paroles et ses intentions.
1.1.6 L'ordre esthétique
L'ordre esthétique est plus ou moins présent selon la culture de l'entreprise :
il n'a pas le même poids chez un industriel du fast-food que chez un grand
couturier, par exemple.
Il se réfère aux notions de beau, d'harmonie, de goût du travail bien fait,
de qualité intrinsèque du produit, de niveau de finition, d'image visuelle,
d'apparence, etc. Il impose au manager d'intégrer les paris esthétiques du
créateur qui font appel au talent, à l'intuition, à l'inspiration, ainsi qu'à la vision
subjective que ce dernier peut avoir des clients et du marché.
2 Abraham Harold Maslow. Devenir le meilleur de soi-même. Éditions Eyrolles, 2013.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
1.1.7 L'ordre symbolique
Qu'il le veuille ou non, le manager se trouve affecté d'un rôle qui fait référence
aux figures symboliques du chef, du guide, du pilote, etc. Ce rôle symbolique
est nourri des projections de ses collaborateurs et détermine en partie
leurs craintes, leurs attentes, leurs attitudes. Ils sont capables, selon les
circonstances et l'image qu'ils en ont, de voir en lui tout aussi bien le sauveur
providentiel que le despote, le bourreau ou d'en faire le bouc émissaire.
Si le manager n'est pas conscient de ce rôle qu'il remplit malgré lui, il risque de
ne pas comprendre un certain nombre de réactions, de comportements, de
demandes de la part de ses collaborateurs, qui n'ont pas grand-chose à voir
avec les aspects rationnels de la fonction managériale. En niant l'existence
de cette dimension ou en refusant de l'intégrer dans sa ligne de conduite, le
manager risque de déclencher des réactions et des effets qu'il aurait voulu
éviter.
~ À retenir
Chacun de ces différents systèmes vise à imposer sa logique d'action
comme prioritaire.
Chaque entreprise ou organisation, selon sa vocation, sa structure, son
métier, forgera sa culture et son propre système de valeurs en combinant
ces différents systèmes de façon cohérente, mais en favorisant davantage
tel et tel système plutôt que tel autre, ce qui influera fortement sur le style
de management. Cela ne peut que complexifier la fonction du manager et
la rendre originale, spécifique.
Le manager se trouve au point de convergence de toutes ces pressions.
Il peut plus ou moins négocier avec elles afin de disposer d'une marge de
manœuvre suffisante dans ses prises de décision. Il peut également se
sentir, à certains moments, écartelé entre ces différentes logiques, ce qui
peut réduire sa capacité à prendre des décisions, voire le paralyser.
2.3 La fonction managériale : pas toujours
clairement définie et reconnue
Le management est encore reconnu plutôt comme une fonction que comme
un véritable métier, même par certains dirigeants qui l'exercent dans sa
dimension stratégique, mais qui auraient tendance à laisser de côté le
management de proximité, considérant que leurs collaborateurs directs n'ont
15

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
16
pas besoin d'être managés.Quelquefois, on considère le management comme
une fonction prioritaire, mais bien souvent, même si on la sait incontournable,
on la voudrait secondaire. Parfois même on se demande à quoi elle sert. ..
« Si j'avais de bons collaborateurs, je n'aurais pas besoin de manager » disait
un manager malgré lui, issu d'une des brillantes grandes écoles qui forment
notre élite.
La plupart du temps, son statut de manager ne suffit pas pour le légitimer
auprès de son équipe. Le manager doit construire lui-même sa légitimité, par
ses compétences, s'il veut pouvoir exercer pleinement son autorité et son
pouvoir.
On constate cependant que des entreprises, de plus en plus nombreuses,
décident de définir explicitement un référentiel management qui instaure et
légitime la fonction, mais permet également de définir les « bonnes pratiques
managériales » telles que l'entreprise les souhaite.
2.4 La fonction managériale :
appel à de nombreuses compétences,
parfois antinomiques
Entreprendre, innover, anticiper, gérer, administrer, produire, décider,
agir, résoudre des problèmes, fédérer, animer, accompagner et coacher,
communiquer, coordonner, superviser, trancher, arbitrer, sanctionner,
répondent à des logiques très différentes les unes des autres, parfois
même antagonistes entre elles. Pourtant, le manager les assume toutes
successivement, si ce n'est simultanément.
Si le manager parvient à détenir toutes ces compétences et assurer toutes
ces fonctions avec le même degré d'efficacité, il sera proche de la perfection,
pourtant il ne sera perçu que comme le manager « normal », c'est-à-dire
tel qu'il « doit être ». S'il ne parvient pas à les assurer avec le même degré
d'efficacité, on trouvera à redire et ce, tant qu'il ne correspondra pas à ce
standard.
En d'autres termes, les attentes vis-à-vis du manager sont beaucoup plus
grandes que sa capacité moyenne à les satisfaire.

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
3
Les rôles, fonctions
et compétences du manager
Les rôles, fonctions et compétences constituent les trois composantes
permettant de décrire les contours du métier de manager. Pour clarifier ce
que nous entendons par rôles, fonctions et compétences, nous donnons une
brève définition de ces termes.
Le rôle désigne l'acteur. Il décrit ce qu'il est ou représente, ce qu'il est censé
être ou représenter, ainsi que ses attitudes et comportements relatifs à ce
rôle. Il décrit une posture et une dynamique qui lui sont propres.
La fonction désigne ce que l'acteur fait ou ce qu'il est censé faire, ce qui doit
être fait de façon intemporelle. Par extension, ce même mot désigne le poste
que doit occuper l'acteur, ainsi que l'ensemble des fonctions, c'est-à-dire les
actions et les tâches, qu'il doit réaliser.
La compétence implique la connaissance, l'expérience et le savoir-être
qu'une personne a acquis dans tel ou tel domaine et qui lui donne qualité
pour bien en juger. L'ensemble des compétences constitue le savoir-faire
personnel du manager.
Une entreprise (institution) a besoin d'un manager pour fédérer les actions
individuelles en une production collective supérieure à ce que serait la somme
des productions individuelles au service de la stratégie générale.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
18
Ces rôles, fonctions et compétences doivent permettre au manager de réussir
les missions que lui confie son entreprise.
Pour bien remplir sa fonction, le manager doit donc jouer un certain nombre
de rôles complémentaires les uns des autres, et orientés vers des buts et des
niveaux d'intervention différents. Certains rôles sont orientés vers l'action et
les objectifs à atteindre, d'autres sont davantage centrés sur les personnes
et l'équipe.
D'une part, les frontières entre rôles etfonctions ne sont pas toujours très nettes,
d'autre part, les rôles et fonctions se retrouvent confondus dans les multiples
activités quotidiennes du manager. Lorsqu'il va recadrer un collaborateur,
animer une réunion, missionner un collaborateur ou un groupe sur un projet, le
manager va remplir à la fois plusieurs rôles et plusieurs fonctions.
De la même façon, les compétences du manager qui se définissent en
termes de savoir, savoir-faire et savoir-être, sont mobilisées toutes à la fois ou
séparément en fonction de la situation.
Ces rôles, fonctions et compétences trouveront leurs applications dans les
actes clefs décrits dans la troisième partie.
Généralement, on distingue cinq rôles (entrepreneur, producteur,
administrateur, intégrateur du positif et intégrateur du négatif) et quatre
fonctions : fixer des buts, organiser, animer, contrôler) (voir tableau 3.1).
Tableau 3.1 Tableau matriciel des rôles et fonctions
~
1. 2. 3.
4. 5.
Entrepreneur Administrateur Producteur
Intégrateur Intégrateur
s du positif du négatif
1. Prévoir et
fixer un but
2. Organiser
et
coordonner
3. Animer
4. Contrôler
La partie 3.1 « Le descriptif des rôles, fonctions et compétences » est
structurée en cinq sous-parties correspondant aux cinq rôles. Les fonctions et
compétences sont décrites et conjuguées à l'intérieur de chacun des cinq rôles.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
Les rôles, fonctions et compétences du manager
3.1 Le descriptif des rôles, fonctions
et compétences (voir tableau 3.2)
3.1.1 L'entrepreneur: avoir une vision claire
de son projet
..,. Il est ambitieux et pense sa mission en conséquence. Il initialise les projets.
..,. Il est innovateur et leader ; il prend des risques, relève des défis.
..,. Il est centré sur le but à moyen et long termes.
• Les fonctions liées au rôle d'entrepreneur
..,. Donner du sens, faire partager les enjeux, la politique, la stratégie et les
objectifs.
..,. Élaborer (actualiser, réactualiser) et mettre en œuvre son projet
managérial ; élaborer la stratégie d'implication de l'équipe.
..,. Communiquer sa vision, son ambition, son projet.
..,. Veiller à l'explicitation et la communication en interne, sur la raison d'être,
la vocation, le métier, les valeurs, et à l'externe sur la valeur ajoutée et les
performances de l'équipe.
..,. Mettre en place le reporting amont et aval à son responsable.
..,. Piloter le changement :
T définir et mettre en place des dispositifs de veille par rapport au métier,
au management, aux changements de l'environnement, etc.
T anticiper les changements, adaptations, transformations ;
T piloter les projets de changement.
• Les compétences liées au rôle d'entrepreneur
Savoir/connaissance
Connaître:
..,. l'environnement de son métier, son métier, le marché, la concurrence ;
..,. les fondamentaux de la réflexion stratégique, de la conduite de projet
d'entreprise/de service ;
..,. les fondamentaux des nouveaux systèmes d'organisation (matricielle,
réseaux, etc.) ;
..,. les composantes de la culture d'entreprise/de la culture de son entreprise.
19

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
20
Savoir-faire
Savoir :
..,.. élaborer une stratégie ;
..,.. travailler avec méthode (élaborer, mettre en œuvre) ;
..,.. conduire un projet et piloter son équipe dans le cadre de ce projet ;
..,.. explorer ;
..,.. négocier;
..,.. expliquer sa vision, son projet ;
..,.. mener une analyse de situation complexe ;
..,.. définir et négocier les objectifs.
Savoir-être
..,.. avoir l'envie et la volonté de réussir son projet : se professionnaliser dans
les différentes dimensions de son métier ;
..,.. se faire confiance dans sa capacité à accueillir l'imprévu et les incertitudes ;
..,.. savoir mettre en accord ses paroles et ses actes (rigueur et respect des
engagements) ;
..,.. aimer la prise de risque ;
..,.. se professionnaliser dans les différentes dimensions de son métier.
Savoir :
..,.. construire à partir « du chaos » ;
..,.. appréhender la complexité ;
..,.. percevoir et diagnostiquer le climat au sein de son équipe, savoir écouter
la situation dans sa dimension rationnelle et factuelle, mais également
affective, subjective, irrationnelle ;
..,.. décider dans l'incertitude ;
..,.. s'affirmer, savoir exister, savoir prendre sa place ;
..,.. convaincre, savoir entraîner ;
..,.. prendre de la hauteur, du recul.
~ À retenir
Les risques si le rôle d'entrepreneur n'est pas suffisamment rempli :
> le manager a du mal à prendre de la hauteur et peut manquer de
clairvoyance. Il est aspiré par le quotidien et les affaires courantes. Il
subit les consignes ou ordres venant de sa hiérarchie sans réfléchir et
les fait appliquer à la lettre à son tour à ses collaborateurs ;

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
> les collaborateurs ont « le nez dans le guidon », ils subissent leur travail
au quotidien.
Les conditions de réussite pour pouvoir exercer ce rôle:
> se sentir bien dans son rôle de manager. S'autoriser à prendre du temps
pour soi, pour réfléchir, prendre du recul ;
> être force de proposition. Savoir que ce travail est valorisé par la
hiérarchie et l'entreprise (institution).
3.1.2 L'administrateur: mettre en cohérence
Il organise son activité, celle de son service et celle de son équipe :
..,_ il coordonne les acteurs et les actions, harmonise les pratiques ;
..,_ il gère et administre ;
..,_ il structure et organise ;
..,_ il anticipe, prévoit et planifie.
• Les fonctions liées au rôle d'administrateur
Il définit et met en place une organisation adaptée :
..,_ les missions individuelles et collectives ;
..,_ les objectifs individuels et collectifs ;
..,_ les responsabilités et interfaces ;
..,_ les processus, procédures et règles de production, de communication, de
prises de décision, d'arbitrage, de délégation, de reporting ;
..,_ il veille à la visualisation de l'organisation.
• Les compétences liées au rôle d'administrateur
Savoi~conna~sance
Connaître :
..,_ les fondamentaux de la gestion d'une activité (prévisions, réalisations,
etc.) et les outils s'y référant ;
..,_ les systèmes d'organisation (réels et virtuels) et leurs avantages et leurs
inconvénients;
..,_ les systèmes de contrôle et d'évaluation et les outils s'y référant ;
..,_ les fondamentaux en matière de droits du travail.
21

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
22
Savoir-faire
Savoir :
..,_ construire et rédiger des rapports, des études, etc.
..,_ bâtir, mettre en place et suivre les tableaux de bord ;
..,_ piloter son activité et mettre en place les outils de suivi ;
..,_ analyser les chiffres et en tirer les conclusions ;
..,_ avoir le sens de l'organisation ;
..,_ avoir le sens des rythmes, des durées et du déroulement des actions.
Savoir-être
Savoir:
..,_ être factuel, réunir les faits ;
..,_ être objectif et neutre ;
..,_ écouter ;
..,_ anticiper.
~ À retenir
Les risques si ce rôle n'est pas suffisamment rempli :
> le manager ne visualise pas ce qui se passe dans son équipe ;
> il perd la maîtrise de son terrain, il ne pilote plus son activité ni l'obtention
des résultats.
Les conditions de réussite pour pouvoir exercer ce rôle :
> utiliser et maîtriser les outils de pilotage ;
> lorsque le manager remplit cette fonction, chaque collaborateur visualise
dans le temps et dans l'espace, où commence son travail et où il s'arrête.
Il se sent à sa place et identifie celle de ses collègues et les tâches qui
en découlent.
3.1.3 Le producteur : centrer sur les tâches
de production
Cette fonction met le manager face aux impératifs de rationalisation, de
mesure de la production. Il doit apporter des chiffres, des preuves, des
rapports d'activité qui montrent concrètement les résultats de production, de
performance, de qualité, etc. par rapport à ce qui était prévu :
..,_ il produit, concrétise, réalise, fabrique, transforme. Il contribue à l'activité
de son équipe, la plupart du temps en tant qu'expert ou en soutien ;

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
..,.. il est tacticien et intervient en direct avec chaque membre de son équipe
pour l'aider, le former, lui fixer un objectif, le contrôler, l'évaluer ;
..,.. il est centré sur la production quotidienne, la tâche, le très court terme, le
résultat immédiat.
• Les fonctions liées au rôle de producteur
..,.. Piloter la production, l'activité, mettre en place et suivre les process
opérationnels.
..,.. Définir et distribuer les missions et les tâches.
..,.. Définir et mettre en place les rapports d'activité collectifs et individuels
(outils et tableaux de bord de suivi et prévisionnels).
..,.. Définir et mettre en place le reporting amont et aval.
..,.. Planifier, programmer.
..,.. Mettre en place et suivre les outils de contrôle et d'évaluation (entretiens
annuels d'évaluation, etc.).
..,.. Veiller à la consolidation des entretiens aux différents niveaux.
..,.. Piloter les différents plans d'action relevant de son niveau de responsabilité.
..,.. Mettre en place et suivre les process opérationnels.
• Les compétences liées au rôle de producteur
Savoirlconna~sance
Connaître :
..,.. dans tous ses détails le métier de l'entreprise, de son équipe ;
..,.. le produit, le service et le marché correspondant au métier ;
..,.. la démarche et les outils de la qualité (la méthode des 5 « S », le Lean
management, etc.) de la conduite de projet et de la résolution de problème.
Savoir-faire
Savoir :
..,.. fixer et négocier les objectifs individuels et collectifs ;
..,.. former et coacher ses collaborateurs dans la production (en rapport avec
un objectif) ;
..,.. participer à la production en cas de besoin.
23

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
24
Savoir-être
Savoir:
..,. se mettre en mouvement, aller dans l'action ;
..,. motiver les collaborateurs pour faire ;
..,. entraîner ses collaborateurs et les pousser à dépasser les limites ;
..,. résoudre et faire résoudre un problème de production ;
..,. être crédible et fiable.
~ À retenir
> le manager ne visualise pas ce qui se passe dans son équipe. Il perd
la maîtrise de son terrain, il ne pilote plus son activité, ni l'obtention des
résultats. Il perd sa crédibilité et son autorité auprès de son équipe et de
sa hiérarchie ;
> si ce rôle n'est pas rempli ou de manière insuffisante, les résultats
risquent de ne pas être atteints et l'équipe peut être dans l'illusion d'être
performante alors qu'elle ne l'est pas.
> appliquer et maîtriser les outils de pilotage.
3.1.4 L'intégrateur du positif: fédérer son équipe
et la représenter
Responsable de son équipe, de sa compétence, de sa cohésion, l'intégrateur
du positif la représente et la protège, lui donne de la force, crée le climat, la
synergie:
..,. il est centré sur les personnes et sur l'équipe (le développement des
personnes) ;
..,. il forme, valorise, facilite, transforme en positif, unifie ;
..,. il intègre les valeurs de l'entreprise dans le fonctionnement de son équipe ;
..,. il arbitre, dédramatise, et prend des décisions en dernier ressort.
• Les fonctions liées au rôle de d'intégrateur du positif
..,. Fédérer et mobiliser son équipe (de manière formelle et informelle) autour
de projets et actions collectifs : donner envie et entraîner, convaincre,
concerter et impliquer.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
..,.. Amener son équipe vers un plus grand niveau de cohésion, d'autonomie
et de compétences.
..,.. Responsabiliser ses collaborateurs dans des projets transversaux à
travers les délégations.
..,.. Définir et mettre en place les processus de délégation.
..,.. Développer la synergie et la coopération.
..,.. Veiller à l'évolution de carrière et déterminer une gestion individuelle des
rémunérations.
..,.. Reconnaître et valoriser les actions individuelles et collectives.
..,.. Mettre en place les réunions adaptées (information, échange, travail,
analyse de situation, production d'idées, résolution de problèmes, prise
de décision, validation, suivi, contrôle, etc.).
..,.. Piloter les actions de communication et d'information.
..,.. Mener un diagnostic pour:
T capter le climat relationnel de son équipe ;
T identifier les besoins affectifs prioritaires ;
T prévenir les conflits potentiels.
• Les compétences liées au rôle d'intégrateur du positif
(fédérateur)
Savoirlconna~sance
Connaître:
..,.. les différentes théories sur les besoins et motivations ainsi que sur les
stratégies défensives des personnes et des équipes ;
..,.. les systèmes d'organisation et stratégies d'acteurs s'y référant.
Savoir-faire
Savoir:
..,.. faire des liens et faire des synthèses ;
..,.. conduire un entretien et animer une réunion ;
..,.. intégrer les idées, propositions, suggestions de ses collaborateurs dans
l'action, dans la marche du service;
..,.. résoudre les conflits ;
..,.. transformer une dynamique de conflit et de compétition ou « de guerre »
en dynamique de coopération ;
..,.. amener son équipe à prendre des initiatives individuelles et collectives.
25

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
26
Savoir-être
Savoir :
..,. pratiquer l'écoute active ;
..,. valoriser et reconnaître les performances de ses collaborateurs ;
..,. transformer le négatif en positif, savoir renvoyer du feedback positif ;
..,. se remettre en question ;
..,. donner de son temps et de sa disponibilité ;
..,. réunir ses collaborateurs et donner envie de partager, de coopérer.
~ À retenir
> le manager peut être perçu comme « froid », sans âme, qui se « cache
derrière les chiffres ». Cette attitude peut créer de la distance. Le
manager aura alors du mal à entraîner son équipe.
> c'est un rôle gratifiant que les managers de proximité aiment remplir ;
> certains managers considèrent à tort que s'occuper de la dimension
humaine fait perdre du temps et de l'énergie.
3.1.5 Le représentant de l'autorité ou intégrateur
du négatif: assumer l'autorité et représenter
l'institution
L:intégrateur du négatif joue le rôle de représentant de l'institution, des règles
contraignantes de l'entreprise. Il est garant de leur respect dans son équipe et
assure le contrôle de leur bonne application. Il prend le risque de la solitude,
de l'isolement, du stress, de la culpabilisation, etc.
Il est confronté à de nombreux risques et soumis à de nombreuses pressions
liées à la position d'interface entre son équipe et sa hiérarchie.
• Les fonctions liées au rôle d'intégrateur du négatif
..,. Il assume les décisions qu'il a prises. Il est solidaire des décisions de la
direction générale.
..,. Il fournit un cadre, les règles et limites d'action à son équipe. Il rappelle les
règles et le cadre si nécessaire.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
..,.. Il« encaisse » les réactions négatives et assume les décisions impopulaires.
..,.. Il devient le réceptacle des problèmes relationnels de son équipe, avec le
risque supplémentaire de jouer un rôle de bouc émissaire.
..,.. Il assure l'interface entre la direction et l'équipe.
..,.. Il arbitre et sanctionne si nécessaire.
• Les compétences liées au rôle d'intégrateur du négatif
Savoirlconna~sance
Connaître :
..,.. la politique, les règles, la stratégie, les lignes de conduite, les interdits de
l'entreprise ;
..,.. la politique et les règles des ressources humaines ;
..,.. le rôle de manager en tant qu'intégrateur négatif, représentant de l'autorité
institutionnelle ;
..,.. le système psychique et son fonctionnement (intelligence émotionnelle).
Savoir-faire
Savoir:
..,.. négocier ;
..,.. arbitrer ;
..,.. faire passer des décisions ;
..,.. communiquer.
Savoir-être
Savoir:
..,.. dire « non » ;
..,.. résister « aux sirenes », à la tentation de vouloir faire plaisir, de la
complaisance ;
..,.. défendre les positions (de la hiérarchie, de son équipe) ;
..,.. supporter d'être mal aimé, mal vu ;
..,.. supporter la solitude ;
..,.. accepter d'être impopulaire ;
..,.. frustrer un (des) collaborateur(s) ;
..,.. arrêter, stopper une action mal enclenchée ou vouée à l'échec.
27

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
28
~ À retenir
> c'est le rôle le plus difficile à assumer;
> les managers sont soulagés de savoir que ce rôle est partie intégrante
du métier de manager et qu'ils ne sont pas seuls à l'assumer ;
> pourvoir partager avec ses pairs sur ce rôle permet de relativiser et de
dédramatiser.
> faire preuve de courage, assumer les décisions au bon moment ;
> avoir confiance en soi ;
> être en accord avec les valeurs, la politique et la stratégie de l'entreprise
(institution) ;
> être exemplaire.
Tableau 3.2 Tableau matriciel des rôles et fonctions en interaction
~
1. 2. 3.
4. 5.
Entrepreneur Administrateur Producteur
Intégrateur Intégrateur
du positif du négatif
s
Il fixe Il définit li met Il donne Il fournit
1. Prévoir
les orientations l'organisation en œuvre du sens. le cadre.
et fixer
et objectifs. optimale compte les plans
Il fédère Il recadre.
tenu du métier, d'action.
un but de la mission et entraîne
Il assume
et des objectifs.
son équipe.
les décisions.
Il élabore et met Il définit Il planifie Il développe Il rappelle les
en œuvre les les fonctions, et programme les compé- responsabilités
2. Organiser projets. les responsabilités la production. tences et les et les règles.
et et les processus. performances.
coordonner
Il délègue.
Il implique.
Il communique. Il planifie Il définit Il développela Il rappelle
Il donne du sens.
les entretiens et distribue cohésion, l'au- à l'ordre si
et les réunions. les tâches tonomie et la nécessaire.
3.Animer Il fédère. et les coopération.
missions.
Il sanctionne.
Il
Il arbitre.
accompagne.
Il met en place Il met en place Il vérifie Il diagnostique 11 fait respecter
4. Contrôler
les dispositifs les différents outils les modes le climat. les règles et
de veille. et procédures. opératoires
Il reconnaît.
les procédures.
et les résultats.
Ce tableau indique la conjugaison des différentes fonctions que le manager remplit dans le cadre des différents
rôles qu'il assume.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
ô À noter
Au cours des échanges entre managers, qui se produisent à l'occasion de
séminaires de formation, d'échanges de pratiques, d'analyse de situation
en groupe, ceux-ci font un certain nombre de constats sur l'exercice de
leur métier en regard des rôles et fonctions :
> ils ont le sentiment de manquer de temps pour jouer effectivement le rôle
d'entrepreneur ;
> les impératifs de résultats et de la prédominance du quantitatif les
obligent à s'investir beaucoup plus dans les rôles de producteur et
d'administrateur ;
> le rôle d'intégrateur du positif, parce qu'il est gratifiant, a tendance à
être survalorisé. En revanche, le rôle d'intégrateur du négatif est souvent
vécu comme culpabilisant ;
> les échanges permettent de prendre conscience que ce rôle d'intégrateur
du négatif fait partie intégrante du métier de manager. Cette prise de
conscience permet de le dédramatiser et de le relativiser ;
> le rôle d'entrepreneur est vécu à la fois comme le plus riche de
potentialités, mais comme pas assez reconnu et pas assez valorisé.
3.2 Le management stratégique,
opérationnel et fonctionnel
Les rôles et fonctions du manager peuvent être exercés à un niveau stratégique
ou opérationnel (voir figure 3.1).
Le management stratégique va consister essentiellement à définir le
modèle de management et les pratiques managériales que l'on souhaite voir
exercer dans l'entreprise, puis de les instaurer et de les faire appliquer.
En résumant à l'extrême, on peut dire que le management stratégique
agit globalement, en interne, et sur le moyen et long termes, alors que le
management opérationnel agit de façon sectorielle verticalement, sur le
court et moyen termes.
Le management stratégique décrit les choix et les modalités de mise en
œuvre de la politique des ressources humaines, le référentiel auquel seront
reliées toutes les pratiques, et en particulier les pratiques managériales. Il
prend ses racines dans la culture de l'entreprise.
Il est placé sous la responsabilité de la direction générale qui peut ou non
déléguer le pilotage général d'une entité à son responsable.
29

a'.
0
z
u..
<l:
,;:!"
,-(
0
N
@
+J
.c
01
ï:::
>-
0..
0
u
30
Il se situe en amont de l'action. Il concerne l'ensemble de la structure
(entreprise/institution, entité géographique, etc.). Il définit, à travers le
référentiel management, l'organisation des pratiques, règles et dispositifs de
management et de formation des managers que l'on veut mettre en place ou
harmoniser.
Il vise une combinaison optimale entre la culture, la politique et la stratégie, et
leurdéclinaison en actions. Cette combinaison prend en compte les impératifs
économiques, techniques, psychosociologiques, sociaux et organisationnels.
Il est centré sur la professionnalisation des managers, l'anticipation, la
préparation et le pilotage des changements.
Le management opérationnel, quant à lui, est plutôt centré sur l'action
immédiate et la poursuite d'un but et d'objectifs explicites et mesurables.
Il assure la mise en application tactique d'une décision, d'un projet, d'un
plan d'actions. Il a pour tâches d'assurer la mobilisation, l'animation et la
coordination en temps réel des acteurs avant, pendant et après l'action.
Management stratégique
• Vs externe
Le marché
(clients, fournisseurs.
concurrents. etc.)
• V
s interne
- L
'organisation
- La performance
- La politique RH
- Le référentiel
• Identité
• Métier
• Politique
• Stratégie
Management opérationnel/
management fonctionnel
• Les activités
• Les projets
• Les équipes
• Le fonctionnement
• Les relations
Figure 3.1 Le champ du management
3.2.1 L'interdépendance entre management stratégique
et management opérationnel
Cette distinction théorique peut se révéler simplificatrice d'une réalité où
tactique et stratégique s'entremêlent. l'.interdépendance entre les deux est
forte, même si elle n'est pas toujours perçue par les acteurs qui peuvent
parfois tenter de fonctionner en toute indépendance. La réalité se montre

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
toujours plus complexe, faite d'interférences et d'interfaces quel que soit le
niveau de management.
Cependant, si tous les managers sont concernés par ces deux aspects
du management, les dirigeants ont une vision globale du management, au
risque d'ignorer le management opérationnel, ses difficultés et les règles qu'il
impose. De la même manière, les managers de premier niveau d'encadrement
se consacrent en priorité au management opérationnel, au risque d'ignorer
les contraintes institutionnelles et choix stratégiques qui justifient telle
pratique, et de s'en désolidariser. Généralement, la conduite des actions de
changement est initiée par le « management stratégique » et mise en œuvre
par le « management opérationnel ».
• Assurer l'interface
La différence de nature et de tonalité entre management stratégique et
management opérationnel induit une vision différente, voire divergente des
situations, enjeux, contraintes, possibilités et objectifs poursuivis. Cette
répartition des rôles s'accompagne de modes d'action, de logiques, de critères
de performance différents, et ces différences peuvent générer clivages,
tensions et crises internes entre les différents niveaux de management.
Des outils de pilotage peu adaptés ou peu efficaces, un leadership pas
suffisamment assumé, notamment dans l'explicitation, la communication et
l'animation, sont autant de facteurs de clivage supplémentaires.
Les conséquences de ces clivages sont coûteuses, même si elles sont
rarement calculées : des lenteurs, de l'inertie, des dispersions et gaspillages,
des résistances, voire des sabotages et des pertes.
Il est de la responsabilité des équipes de direction de prévenir ces risques et
de traiter cette situation d'interface de façon à ce que les conditions d'un bon
fonctionnement du management opérationnel soient remplies :
..,. communiquer la vision et les choix stratégiques en leur donnant du sens ;
..,. faire partager cette vision et impliquer le management opérationnel le plus
en amont possible, favoriser les occasions de relation interactive entre
management stratégique et management opérationnel ;
..,. tenir le cap sur le moyen terme, une fois effectués les choix stratégiques ;
..,. organiser et harmoniser les processus transversaux et le management
fonctionnel ;
31

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
32
~ harmoniser les rôles et fonctions, les valeurs, les règles et pratiques en
matière de management à travers un référentiel management partagé et
appliqué à tous les niveaux.
Cette dernière condition n'est pas toujours traitée à hauteurde son importance.
Si les pratiques ne sont pas harmonisées, si le management opérationnel n'est
pas suffisamment reconnu et si les managers opérationnels ne se sentent
pas reconnus comme acteurs dans l'interface stratégique/opérationnel, cette
interface ne sera pas assurée et la déclinaison de la stratégie en actions ne
se fera pas ou se fera mal.
3.2.2 Le management fonctionnel
Le management fonctionnel vient compléter la vision globale du management
stratégique et celle, sectorielle du management opérationnel par une vision
transversale.
Le management fonctionnel ne repose pas du tout sur une relation
hiérarchique et un lien de subordination, mais sur une relation de soutien
et/ou de construction transversale, de coopération, de consolidation et
de coordination. Ce type de management est particulièrement adapté au
management par projets.
Cette relation de soutien ou relation fonctionnelle se définit à partir de ses
trois missions habituelles :
1. être garant de l'application de la politique générale dans le domaine dont
le service a la charge, en coresponsabilité avec les opérationnels ;
2. être prestataire de services aux opérationnels, à la demande des
opérationnels et dans une relation de type fournisseurà client. Cette situation
oblige le manager fonctionnel à démontrer son niveau d'expertise et sa
capacité à aider les opérationnels dans la résolution de leurs problèmes ;
3. assurer un transfert de compétences systématique vers les opérationnels
dans son domaine. Cela se traduit généralement par la mise en place
de formations, de groupes projet, d'actions d'accompagnement terrain,
etc. Cela implique de la part du manager fonctionnel des compétences de
conseil et de pédagogue.
• Les compétences spécifiques au management fonctionnel
~ Connaissance des différentes politiques (commerciale, qualité, ressources
humaines, etc.) ;

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
..,.. expertise dans son métier ;
..,.. capacité à conseiller, à coacher;
..,.. capacité à faire des propositions ;
..,.. connaissance des différents modèles d'organisation, des méthodes et
outils s'y référant ;
..,.. avoir le sens du service ;
..,.. être pédagogue ;
..,.. savoir-faire : rédiger, analyser, faire des synthèses.
À retenir
On distingue le management stratégique centré sur le moyen/long terme,
du management opérationnel, centré sur les activités terrain et de court
terme et le management fonctionnel, qui lui est davantage orienté sur
les fonctions transversales au service des opérationnels. Chacun a son
existence et ses caractéristiques propres au sein de l'organisation.
Ce qui est important pour les dirigeants et managers, c'est de savoir faire
des liens entre eux, de les coordonner et de les faire fonctionner le plus
harmonieusement possible.
33

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
4
L'exercice du pouvoir:
leadership et autorité
Leadership, pouvoir et autorité sont extrêmement liés lorsqu'il s'agit de
management. On imagine mal un manager qui n'aurait ni autorité, ni pouvoir.
Comme nous l'avons déjà évoqué, quelle qu'elle soit, toute équipe a besoin
d'un leader, en particulier dans les périodes de turbulence et d'incertitude,
périodes pendant lesquelles on ne sait plus ni où on se trouve, ni vers quoi
on se dirige. Le rôle du leader consiste à désigner le but, à convaincre son
équipe de le suivre, en lui montrant comment y parvenir et à lui donner l'envie,
l'énergie, l'impulsion pour agir.
Mais l'exercice du pouvoir use les leaders. Avec le temps, leur image se
ternit. .. jusqu'à ce qu'on les regrette alors qu'on a activement contribué à
les faire partir. C'est le destin des hommes politiques. C'est parfois celui des
managers.
4.1 Le leadership
Le leadership se veut le produit des qualités intrinsèques du chef, sa
compétence, son autorité naturelle, son charisme, à l'opposé de la logique
du pouvoir statutaire et de l'autorité formelle. Il s'établit dans une relation où

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
36
coexistent à la fois un rapport de forces et un rapport de confiance. Qui plus
est, il veut se situer dans un contexte démocratique où chacun est libre de
ses actes. Le leadership n'est pas forcément l'apanage du manager ou du
leader dans un groupe. Il peut être détenu par celui qui a la plus grande
expertise en adéquation avec les circonstances, la plus grande expérience,
ou fiabilité. Enfin, le leadership n'est jamais octroyé de manière définitive,
mais il est toujours lié à la situation.
Le leader s'appuiera essentiellement sur ses capacités personnelles à
influencer, à donner et à inspirer confiance, à entraîner, et ce même s'il ne
dispose pas des attributs statutaires. Il se distingue par sa capacité à exercer
le pouvoir, et ce, sans avoir été pour autant investi d'une autorité formelle,
admis tout simplement parce qu'il/elle est l'homme/la femme de la situation.
Il sait où il faut aller, parce qu'il voit, mieux que les autres, où se trouve la
position gagnante et comment y parvenir. Il se fait confiance. Le leader se
distingue du « manager gestionnaire » par le fait qu'il a une vision, un projet
qui lui permet de mobiliser et un charisme qui lui permet de convaincre. Par
ses qualités, son charisme, son style de comportement dans l'exercice du
pouvoir, son rayonnement, il sait inspirer confiance et obtenir l'adhésion. Le
leader charismatique répond aussi, et souvent de façon inconsciente, aux
attentes, aux objectifs et aux valeurs du groupe auquel il appartient et dont il
se distingue précisément parce qu'il incarne ces valeurs et permet au groupe
de projeter sur lui toutes ses attentes.
Mais pour être reconnu, le leader a besoin de légitimité. Sa légitimité, il va
la construire d'abord par la confiance qu'il inspire, par sa crédibilité fondée
sur sa fiabilité, sa compétence, son expertise, son savoir-faire, sa loyauté,
ensuite par la cohérence qu'il assure entre ce qu'il dit et ce qu'il fait, décisions,
objectifs, moyens, suivi, etc., enfin par sa consistance, c'est-à-dire sa
présence, son écoute, son implication, son engagement, la pertinence de
ses décisions, etc.
Les plus récents travaux sur les styles de management, s'appuyant
notamment sur l'observation des corrélations entre leaders charismatiques et
les réussites dans les situations de changement, de plus en plus fréquentes et
critiques, reviennent sur la définition des traits et comportements du leader. Ils
y intègrent comme donnée importante, la capacité à conduire le changement.
« Le leader idéal », pouvant se décrire à partir de sept traits :
1. le charisme, la reconnaissance individuelle et la responsabilisation ;
2. la stimulation intellectuelle ;

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
L'exercice du pouvoir: leadership et autorité
3. la capacité à susciter l'intérêt, la mobilisation, la concentration au regard
des orientations et objectifs ;
4. la capacité à donner du sens ;
5. la capacité à communiquer sa vision et sa compréhension des choses ;
6. la capacité à faire confiance et à susciter la confiance ;
7. la capacité à se remettre en question, se connaître, se former, progresser.
Se comporter en leader, devient l'une des conditions nécessaires, sinon
suffisantes pour exercer la fonction de manager, en particulier dans les
situations de conduite du changement : vendre le projet et lui donner du sens,
impliquer, mobiliser ses collaborateurs, insuffler l'esprit d'équipe, aider les
collaborateurs et l'équipe à se développer en compétences et en maturité,
valoriser les personnes et les actions, insuffler une dynamique de réussite.
L'autorité se définit selon le Grand Larousse encyclopédique comme « le
droit ou le pouvoir de commander, de se faire obéir ». Elle est d'abord conférée
au manager par son titre, son statut et sa fonction qui sont les conditions
nécessaires, mais non suffisantes pour légitimer son pouvoir. Nous savons
que les patrons incompétents n'ont aucune autorité.
Deux autres conditions, tout aussi importantes bien qu'informelles, sont
nécessaires au manager pour asseoir son autorité : la compétence, technique,
mais aussi managériale, et le charisme. Enfin, l'autorité se manifeste dans
les nombreuses tâches de management (prise de décision, cadrage,
arbitrage, contrôle ou soutien). Pour être reconnue, l'autorité exige le sens du
commandement, le goût d'entreprendre, le plaisir et l'envie d'entraîner, d'être
devant, d'être le leader.
4.2 Le pouvoir
Il n'y a pas de communauté humaine, et donc d'entreprise, qui ne soit le
théâtre de jeux de pouvoir entre ceux qui veulent conquérir, accroître, asseoir
ou préserver leur pouvoir et ceux qui y sont soumis avec plus ou moins
de pression et de marge de liberté. Autant de situations qui induisent des
sentiments et des rapports particulièrement forts, pour ne pas dire violents
entre les individus. Ambition, avidité, rivalité, compétition y sont tout aussi
présents que confiance, coopération, loyauté et solidarité. C'est sans doute la
raison pour laquelle le pouvoir est encore un peu tabou dans les entreprises.
Ceux qui en ont s'en défendent et ceux qui le recherchent se gardent bien de
le dire.
37

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
38
Ces jeux de pouvoir ne sont pas seulement le fait d'ambitions personnelles. Ils
peuvent tout autant être provoqués par les différences de vision, d'objectifs,
de logiques d'action et de méthodes des différents acteurs. Quoiqu'on fasse,
administratifs et commerciaux, fabricants et stylistes seront toujours porteurs
d'enjeux antagonistes.
Enfin, comme nous le rappelle justement Michel Crozier3, quels que soient
la place et le statut de l'individu dans l'organisation, il bénéficie toujours du
pouvoir que lui confère le fait de contrôler une zone d'incertitude inhérente à
sa fonction, ce qui lui permet de négocier au mieux de ses intérêts son degré
de collaboration.
Le pouvoir ne bénéficie généralement pas d'une image positive.
Ce qui pourrait s'expliquer par la confusion souvent faite entre « exercer le
pouvoir » et « rechercher le pouvoir ». Ou encore, par une conception du
pouvoir non pas basée sur la capacité d'agir pour réaliser une mission, mais
sur une relation « dominant/dominé » utilisée à des fins personnelles de
domination.
L'illustration nous en est donnée par l'exemple des hommes politiques, entre
ceux champions dans la conquête du pouvoir et incompétents dans son
exercice et ceux capables de l'exercer.
Le pouvoir n'a ni sens ni légitimité s'il n'est pas au service d'un but et d'une
action commune, s'il devient une fin en soi au service des intérêts personnels
de celui qui l'exerce. Dans ce cas de figure, le détenteur du pouvoir instaurera
une relation basée exclusivement sur le rapport de forces, rapport évidemment
déséquilibré en sa faveur.
Pourtant, le pouvoir peut être vu et vécu de façon très positive lorsqu'il se
définit comme la capacité à agir sur un événement, une action, un système,
une procédure, etc. et à influencer les opinions et les comportements des
autres, dans la poursuite d'un objectif commun.
Le manque de pouvoir se traduit la plupart du temps par la perte de confiance
des collaborateurs en leur manager. On ne peut se prétendre responsable
sans disposerdu pouvoir de mobiliser les ressources nécessaires à l'obtention
des résultats visés. Mais celui qui, pour préserver son pouvoir, devient trop
interventionniste, risque de provoquer chez ses collaborateurs résistance et
méfiance et n'obtiendra pas leur adhésion.
3 Michel Crozier, Erhard Friedberg. L'acteuretle système : les contraintes de l'action collective.
Éditions du Seuil, coll.« Points essais », 2014.

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
L'exercice du pouvoir: leadership et autorité
Le manager dispose de trois sources essentielles de pouvoir :
1. le pouvoir personnel ;
2. le pouvoir institutionnel ;
3. l'accès aux ressources.
Le pouvoir personnel, il l'obtient par sa compétence, son expertise, sa
crédibilité, son charisme et sa capacité d'agir.
Le pouvoir institutionnel lui est conféré par sa position statutaire, la
délégation de pouvoir et l'autorité formelle.
Enfin, il consolide son pouvoir par l'accès aux ressources : aux réseaux, à
l'information, aux ressources financières, aux moyens matériels, aux moyens
de récompense et de coercition.
Paradoxalement, on peut dire que plus le manager est en mesure de déléguer
et de partager son pouvoir, plus il va conforter celui-ci.
4.3 La relation managériale
Dans la relation avec ses collaborateurs, à titre individuel ou collectif, le
manager peut à tout moment faire usage ou faire état de ce pouvoir. La relation
institutionnelle manager/managé est donc entachée de ce déséquilibre. Qu'on
le veuille ou non, la relation manager et managé se situe dans un rapport
de forces à l'avantage du manager. Si la relation reste cantonnée dans ce
rapport de forces, elle ne donne satisfaction à personne et va générer toutes
sortes de symptômes depuis l'inertie, en passant par la résistance et le conflit
jusqu'aux risques psychosociaux. En effet, profitant de sa position dominante,
le manager peut être tenté d'abuser de son pouvoir sur son équipe ou un
membre de son équipe. Si l'entreprise (institution), exclusivement centrée
sur les résultats quantitatifs, n'a mis en place aucune disposition pour le
sanctionner, il abusera de son pouvoir qui peut prendre différentes formes,
pouvant aller jusqu'au harcèlement moral ou sexuel, et cela en toute impunité.
Lorsque tel est le cas, les conséquences peuvent être particulièrement
graves, tout d'abord pour la personne qui en est victime, mais également
pour le climat au sein du service concerné, voire de l'entreprise (institution).
Pour parvenir à développer une relation satisfaisante et efficace, le manager
a tout intérêt à instaurer un rapport de confiance suffisamment fort pour
compenser les effets nuisibles du rapport de forces ou tenter de le rééquilibrer.
39

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
40
On peut distinguer dans la relation managériale quatre dimensions :
1. la dimension institutionnelle donnée par le statut de chacun ;
2. la dimension fonctionnelle qui concerne la mission et l'action de chacun ;
3. la dimension personnelle qui est déterminée par la personnalité de chacun
et ce que va provoquer la rencontre de ces deux personnes (sympathie/
antipathie, confiance/défiance, etc.) ;
4. la dimension symbolique, souvent ignorée et qui, pourtant, peut
considérablement influencer la relation, notamment pour ce qui concerne
les rôles symboliques du manager.
C'est principalement par sa crédibilité dans les dimensions professionnelle
et personnelle que le manager pourra parvenir à instaurer une relation de
confiance réciproque et rétablir un certain équilibre en matière de pouvoir
dans certains cas qui le justifient, comme par exemple la délégation d'un
projet.
Pour approfondir ce point qui concerne non plus le management, mais les
relations interpersonnelles en général, on peut utilement se référer par
exemple à des modèles comme I'« Analyse transactionnelle », I'« Analyse
systémique », la PNL (Programmation Neuro Linguistique), etc.
Ces différents modèles ne sont pas traités dans le cadre de cet ouvrage ;
cela nécessiterait de leur consacrer au moins un chapitre à chacun. Nous
indiquons dans la bibliographie certains ouvrages auxquels on peut se référer.
~ À retenir
Si le manager ne dispose pas de ce pouvoir et de ce leadership qui lui
confèrent autorité et crédibilité, il aura beaucoup de peine à mobiliser son
équipe, à faire appliquer ses décisions et à conduire le changement.

d
0
z
LL
<(
'ST
.-t
0
N
(Q)
.j..J
.c:
O'l
ï:::
>-
Cl.
0
u
5
De la culture d'entreprise
aux pratiques managériales,
le référentiel management
5.1 À quoi servent les pratiques
managériales ?
Pour se développer et assurer sa pérennité, l'entreprise (institution) doit
combattre en permanence. En interne, elle doit se battre contre ses propres
défaillances, ses faiblesses, ses démons. Elle doit combattre à l'extérieur
pour se défendre contre les concurrents, les prédateurs. Elle doit combattre
sur tous les fronts (la qualité de ses produits et services, les coûts, les prix de
vente, la logistique, etc.). Elle doit imposer son image avec tous ses symboles,
sa marque, son style, ses slogans, tout autant que ses produits et services.
Elle doit combattre pour éviter la crise ou pour la résoudre.
Elle a donc besoin de mettre en place des pratiques managériales efficientes,
cohérentes, harmonisées, reconnues légitimes et acceptées. Cela suppose
que ses managers soient capables, pour conduire ces combats, de mettre en
place et d'acter ces pratiques de management performantes :
..,_ des pratiques efficientes qui apportent une valeur ajoutée significative par
rapport aux performances individuelles et collectives des équipes ;

ri.
0
z
LL
<(
"si"
,-1
0
N
@
...,
.s=.
Ol
ï::
>,
o.
0
u
42
~ des pratiques cohérentes avec la politique et la stratégie de l'entreprise
et harmonisées entre les différents secteurs, services et niveaux
hiérarchiques, pour éviter les discordances, les injonctions paradoxales,
la dispersion ;
~ des pratiques reconnues légitimes, acceptées et donc appliquées.
5.2 Les pratiques managériales induites
par le mode de gouvernance
Les pratiques managériales dépendent d'abord du mode de gouvernance et
de direction de l'entreprise (institution).
Le style de direction d'une entreprise (institution) ne sera pas le même selon
qu'il s'agit d'une entreprise de taille moyenne ou d'une multinationale, d'une
entreprise industrielle ou commerciale, d'une entreprise en pleine croissance
conquérante ou d'une entreprise leader relativement stabilisée ayant à
défendre sa position, d'une institution nationale, européenne ou internationale,
etc. Selon le cas, sa dynamique sera différente. Elle combinera différemment
capital, production, investissement, commercial, main-d'œuvre, et induira un
style de management différent.
S'il s'agit d'une direction assurée par une seule personne, avec ou sans comité
de direction, il est possible qu'implicitement elle instaure, par son seul style
et ses comportements, un modèle unique de management et un référentiel,
imposé et centralisateur.
Si l'entreprise est dirigée avec une équipe de direction, les décisions seront
prises collégialement, y compris après consultation des différents niveaux de
management. Le mode de management et le référentiel prendront davantage
en compte l'autonomie, la délégation aux différents niveaux et la motivation
des acteurs. Une équipe de direction aura davantage tendance à définir
collégialement et plus ou moins explicitement le référentiel de compétences
et de pratiques managériales.
Mais quoi qu'il en soit, l'un des rôles majeurs de l'équipe dirigeante est de
définir, d'instituer et de mettre en œuvre ce référentiel management à partir
de la politique générale. Elle doit, pour cela, instituer des règles auxquelles
doivent se conformer tous les managers. L.'.ensemble de ces règles constitue
le « référentiel management », c'est-à-dire la charte de conduite approuvée et
applicable par tous ses managers. Cette équipe dirigeante réussira d'autant
mieux à l'instaurerqu'elle-même se montrera exemplaire dans son application.

management. le grand livre du management

management. le grand livre du management

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à management. le grand livre du management

Similaire à management. le grand livre du management (20)

Plus de Boubenia ali

Plus de Boubenia ali (16)

management. le grand livre du management