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LA MOTIVATION
Novembre 2016
Quels mots vous viennent en
tête quand vous entendez
Motivation?
La motivation d’un salarié
Définition
 « Construit hypothétique utilisé afin de décrire
les forces internes et/ou externes produisant le
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persistance du comportement ». Vallerand et
Thill, 1993
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La relation d’un salarié avec son
entreprise
• Liée à 2 dimensions complémentaires: la
satisfaction motivationnelle et l’engagement
Les conséquences d’un salarié
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Coût de 60 Mds d’euros pour l’économie française
Comment motiver?
1. Motiver par le management
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• Les signes de reconnaissance
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2. Motiver par la cohésion
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Compétences maîtrisées - Participation à un
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4. Motiver par les outils RH
• Le plan de formation
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• La mobilité interne
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5. Motiver ou se motiver par une
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• L’entretien professionnel ou de 2nde
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5. Motiver ou se motiver par une
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• Le portefeuille d’activités: identifier les zones
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6. Motiver ou remotiver en contexte
de changement
• Les « vagues du changement »
6. Motiver ou remotiver en contexte
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• Les options possibles
7. Renforcer sa motivation dans
l’action
• Les besoins motivationnels
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contribution
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8. Se motiver soi-même par la
cohérence personnelle
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exemple
Bibliographie
• Théories de la motivation au travail –
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• La boîte à outils de la motivation – Laurence
Thomas et Sophie Micheau Thomazeau –
Dunod
• Entreprises et carrières – L’engagement des
salariés, leitmotiv du DRH - 5 au 11 avril
2016
Merci pour votre motivation!
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Motiver, oui ! Mais comment ?

  • 2. Quels mots vous viennent en tête quand vous entendez Motivation?
  • 4. Définition  « Construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ». Vallerand et Thill, 1993  « Ce qui pousse à agir ». Le Robert
  • 5. La relation d’un salarié avec son entreprise • Liée à 2 dimensions complémentaires: la satisfaction motivationnelle et l’engagement
  • 6. Les conséquences d’un salarié démotivé Coût de 60 Mds d’euros pour l’économie française
  • 7.
  • 9. 1. Motiver par le management au quotidien • Les signes de reconnaissance • Renforcer la motivation en donnant du retour
  • 10. 2. Motiver par la cohésion d’équipe • Quelques pistes pour plus de cohésion dans l’équipe au quotidien
  • 11. 2. Motiver par la cohésion d’équipe • L’investigation appréciative
  • 12. 3. Motiver par la valorisation des talents • Les missions clefs En interne En externe Compétences maîtrisées - Participation à un groupe d’experts - Résolution de problème ciblé - Transmission des savoirs - Représentation de l’entreprise dans des réseaux professionnels - Conférences professionnelles Compétences en cours d’acquisition - Participation à un groupe de travail - Rapport d’étonnement - Travail de benchmark et de restitution en interne
  • 13. 3. Motiver par la valorisation des talents Le mentoring
  • 14. 4. Motiver par les outils RH • Les outils de rémunération Ce qui relève du rôle Ce qui relève de l’individu Ce qui relève de la performance Outils Niveau de responsabilité / statut Individuel Potentiel Individuel Collectif Fixe Salaire de base Variable Bonus Profit sharing Variable long terme Stock options Actions de performance Avantages sociaux Voiture, régime de retraite complémentaire
  • 15. 4. Motiver par les outils RH • Le plan de formation • Organiser la formation gagnant gagnant
  • 16. 4. Motiver par les outils RH • La mobilité interne
  • 17. 4. Motiver par les outils RH • La communication interne
  • 18. 5. Motiver ou se motiver par une dynamique de parcours • L’entretien professionnel ou de 2nde partie de carrière
  • 19. 5. Motiver ou se motiver par une dynamique de parcours • Le portefeuille d’activités: identifier les zones de sur-régime, de performance et de sous-régime
  • 20. 6. Motiver ou remotiver en contexte de changement • Les « vagues du changement »
  • 21. 6. Motiver ou remotiver en contexte de changement • Les options possibles
  • 22. 7. Renforcer sa motivation dans l’action • Les besoins motivationnels Besoin de contribution - Me sentir utile, laisser une trace… - Participer à faire évoluer et grandir les autres… Besoin de certitude - Avoir des repères, un cadre, se sentir en sécurité… - Savoir où je vais…. Besoin d’incertitude - Etre stimulé, me confronter à la nouveauté - Me donner des challenges, prendre des risques… Besoin d’être aimé, apprécié - Etre apprécié, et accepté pour qui je suis… - Me sentir appartenir à un groupe, trouver ma place dans un collectif Besoin de reconnaissance - Me sentir important, reconnu - Bénéficier de retours valorisants (matériels, relationnels, symboliques…) Besoin de progression - Evoluer, me sentir dans une dynamique de construction - Avancer vers « quelque chose », avec des critères de progression…
  • 23. 8. Se motiver soi-même par la cohérence personnelle • La roue des valeurs fondamentales – un exemple
  • 24. Bibliographie • Théories de la motivation au travail – Salvatore Maugeri – Les Topos – Dunod • La boîte à outils de la motivation – Laurence Thomas et Sophie Micheau Thomazeau – Dunod • Entreprises et carrières – L’engagement des salariés, leitmotiv du DRH - 5 au 11 avril 2016
  • 25. Merci pour votre motivation! www.mutaction.com

Notes de l'éditeur

  1. Me présenter
  2. 9 domaines
  3. Une des composantes fortes au travail. Variable selon les individus.
  4. Satisfaction motivationnelle: les ressorts clés et plutôt rationnels de la motivation tels que la reconnaissance ou les possibilités d’évolution Engagement: tient aux aspects affectifs de la relation à l’entreprise - Histoire d’amour : Satisfaction motivationnelle et engagement sont forts - Mariage blanc : Les motivations clés du salarié sont satisfaites mais il n’adhère pas au projet d’entreprise et la relation repose sur du donnant donnant. - Désillusion : Le niveau d’engagement est fort mais les motivations clés sont insatisfaites et le salarié commence à se poser des questions. - Séparation : Tous les clignotants sont passés au rouge, le collaborateur a décroché. Entraine démotivation
  5. Inverse quand salarié motivé
  6. La + connue. consensus
  7. Eric Berne - Analyse Transactionnelle: strokes (coup / caresse)
  8. Elements de convivialité Organiser un petit déjeuner une fois par semaine (dans un service) Aménager un espace de convivialité pour les pauses ou les repas Organiser un déjeuner d’équipe Organiser un pot de départ Organiser un repas de Noël Organiser un tournoi de baby foot Fêter les anniversaires (avec ou sans cadeau) Offrir un cadeau commun lors d’un mariage ou d’une naissance Adresser des pensées dans des circonstances difficiles (maladie, deuil,…)
  9. Dém + et mobilisatrice visant à renforcer cohésion d’équipe. Centrée sur les solutions + que sur les pbs. Co construire à partir des réussites et des bonnes pratiques internes. Permet d’aborder le chgt de façon +. Créer l’avenir autour d’une vision partagée qui transcende les différences (métiers, services, culture). Se fait sans la direction. Intéressant qd chgt
  10. Au-delà des missions du poste occupé, des missions clefs, voire stratégiques, sont confiées au collaborateur. Logique gagnant gagnant de gestion des compétences. Ces missions contribuent doublement au dév de l’employabilité et à la motivation des salariés. Outil de gestion des compétences, des carrières et des talents.
  11. Forme de transmission des savoirs très ciblée et pragmatique. Motivation pour manager et mentoré. + pr mentoré: fidélisation + pr manager: reconnaissance de leurs compétences + pr l’entreprise: dév de ses managers, prépa des futurs dirigeants à moindre frais en capitalisant sur les exp et compétences internes
  12. Elément clé d’attractivité et de fidélisation des salariés au mm titre que dév des collaborateurs et pratiques managériales. Répond à des attentes de clarté et de transparence; dév la motivation et l’appartenance des salariés.
  13. Le cercle vertueux de la formation: Quand les motivations rencontrent les besoins. Levier d’accompagnement du changement et de renouvellement des compétences. Atout pr le dév de l’entreprise. Participe à l’atteinte des obj stratégiques de croissance et de perf. Levier de dév de l’employabilité des salariés - Besoins stratégiques : Culture d’entreprise / Métiers stratégiques / Evolutions technologiques - Besoins GPEC : Evolution des emplois / Evolution des effectifs / Carrière, mobilité - Besoins du service : Adaptation au poste de travail / Ecart de compétences - Besoins du collaborateur : Projet individuel / Evolution / Reconnaissance
  14. Une des meilleures manières de motiver et fidéliser les salariés. Permet de lutter contre la courbe de démotivation dans un poste qui peut conduite à un plafonnement de la performance et au départ du collaborateur. Permet au salarié de dév de nouvelles compétences et à l’organisation de gagner en compétence collective. C’est l’état d’esprit qui préside à l’application de la mobilité qui en fait un outil de motivation. - Salarié acteur : Va chercher l’information, construit son projet professionnel, exprime ses souhaits, ose se lancer - Manageur facilitateur : Anticipe ses besoins, développe ses collaborateurs, les aide à se projeter, joue le jeu de la mobilité - RH organisateur : Anticipe les évolutions, informe les salariés, valorise les parcours, diffuse les règles, accompagne les managers et les collaborateurs
  15. Les salariés ont besoin de connaitre et d’avoir conscience des finalités de l’entreprise; cela contribue à l’implication des salariés. Communiquer pr créer le lien qui va leur permettre de s’investir ds la dynamique de l’activité. Impliquer les salariés ds la vie de l’entreprise: se sentir participer à un projet partagé, pouvoir échanger autour de ce projet, apporter sa propre contribution et en avoir conscience sont des éléments qui renforcent la motivation. Imp qd chgt
  16. Créé ds cadre de réforme de la form prof. Vocation à dév les compétences du salarié ds le cadre de son projet prof. Faire le point sur CDT et perspective de passage à la retraite. A expliquer et à bien différencier de l’entretien annuel d’éval.
  17. Défi et maîtrise liée à une tâche. Faire placer par le salarié ses différentes tâches sur le graphique, via des bulles + ou – importante selon le tps et l’NRJ investis. Objectif maximiser les activités ds la zone de performance
  18. Accepter le chgt suppose de traverser différentes étapes successives, matérialisées par la courbe du deuil. 2 phases se succèdent, la 1ère descendante puis la 2ème ascendante.
  19. Croyance que « il y a tjs plusieurs solutions » est aidante; cela redonne énergie, confiance et motivation. Exemple perte poste commercial B to B
  20. Repérer ce qui est à l’origine de notre motivation pour nourrir notre besoin. Répondre à la question: « pourquoi fais je ce que je fais? ». Ecouter et respecter nos besoins, des nôtres et ceux de nos collaborateurs. Les connaitre et y répondre nous aide à dév notre motivation et nous aide à passer à l’action.
  21. Un exemple Clarifier nos valeurs fondamentales Vérifier dans quelle mesure nos activités prof et perso contribuent à les alimenter. Replacer nos valeurs fondamentales au cœur de nos choix de vie nous aide à nous recentrer et à dév la motivation.