Le document aborde le leadership en tant que capacité à mobiliser et influencer un groupe vers un but commun, tout en établissant des relations de confiance. Il présente les lois et caractéristiques du leadership selon John C. Maxwell, ainsi que les principes du leadership situationnel et du team-building. Enfin, il souligne l'importance de comprendre les attentes des membres de l'équipe envers leur leader et les qualités nécessaires pour exercer cette fonction.

1. 1
SEANCE 1
PARTIE I : LE LEADERSHIP

2. INTRODUCTION
• Le leadership est la capacité de mobiliser et de canaliser les
énergies des parties prenantes engagées ou ayant un intérêt
dans un projet ou un programme au sein d’une organisation .
• Un bon leader est un chef d’orchestre. Il donne l’exemple,
motive, délègue et coordonne les activités au sein de
l’entreprise. Le leadership est l’art de diriger et d’exercer le
pouvoir au sein de l’entreprise.
• C’est aussi « l’art de réussir de passer de l’addition de
contributions individuelles à la multiplication de leurs
compétences interactives, mobilisées autour d’un objectif,
d’un projet, d’une mission; ce qui suppose donner du souffle,
mettre sous tension & communiquer la culture de la
performance ».
On distingue : le leadership naturel ou inné et le leadership acquis.
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3. 3
I-DEFINITIONS
Il existe de nombreuses définitions du leadership,
certaines très larges, d’autres plus restreintes.
Je vous propose une définition simple du
leadership, qui recouvre toutefois, l’essentiel de
cette importante notion dans la gestion des
organisations.

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Le leadership c’est :
•La capacité d’une personne à influencer et
à fédérer un groupe
•Pour atteindre un but commun
•Dans une relation de confiance mutuelle
•Et pour une durée limitée.

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Les 4 caractéristiques du leadership
1. Influencer et fédérer un groupe
Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les
relations que le leader noue avec les membres d’un
groupe. Cela implique pour le leader de :
•Communiquer efficacement avec les membres du
groupe.
•Faire adhérer l’équipe à un but commun.
•Motiver les membres de l’équipe à atteindre les
objectifs fixés.

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2. Pour atteindre un but commun
Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun,
qui se manifeste à trois niveaux :
•Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de
l’équipe et de donner du sens à l’action.
•Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer
l’action.
Les buts constituent une « mise en mots » de la vision.
•Plusieurs objectifs - stratégiques et opérationnels – qui
ont pour objet d’orienter l’action.
Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en
indicateurs mesurables et organisés dans le temps
(SMART/KPI’s).

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3. Dans une relation de confiance mutuelle
Un leader tient son autorité des membres du groupe,
qui le reconnaissent comme tel.
Cela implique :
•Une confiance du groupe vers le leader
et une confiance du leader vers le groupe.
•Un respect mutuel et une écoute réciproque.
•Et bien entendu, l’exemplarité du leader,
s’il veut conserver la confiance du groupe
dans le temps…

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4. Pour une durée limitée
On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période;
l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par
exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un
groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation
l’exige de « lâcher » son leadership, ce qui implique :
•D’utiliser les leviers du leadership participatif ou démocratique
(solliciter les membres du groupe et partager avec eux la
responsabilité de la prise de décision).
•D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire
(notamment lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet
donné).
•De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par
l’intermédiaire d’un groupe…
« L’art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas
gêner l’orchestre. »
Herbert von Karajan

9. II- LES LOIS DU LEADERSHIP
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10. II- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
Pour développer votre leadership, John C. Maxwell, un pasteur
chrétien évangéliste américain né en 1947 a écrit 21 lois sur le
leadership dans son ouvrage intitulé «les 21 lois irréfutables du
leadership: suivez-les et les autres vous suivront»- Saint Hubert
(Québec/Canada)-Groupe International d’Edition et de Diffusion
(GIED), 2002, 227 pages.
Pour lui, «qu’il s’agisse de réussite ou d’échec, tout dépend du
leadership».
Quelles sont les 21 lois de John C. Maxwell sur le leadership?
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11. II- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
1. La loi du couvercle
•Tout ce que vous cherchez à accomplir sera limité par votre aptitude à être un
meneur d’hommes.
2. La loi de l’influence
•Être un leader, c’est exercer de l’influence, rien de plus, rien de moins.
3. La loi du processus
•Le leader développe ses talents jour après jour. Il distingue les leaders du
commun des mortels.
4. La loi de la navigation
•N’importe qui peut barrer un navire mais pour tracer le cap, il faut un leader.
5. La loi d’Eward Francis Hutton
Analyste financier américain (1875-1962) très respecté
•Quand le véritable leader parle, les gens écoutent, c’est lui qui détient le pouvoir
pas seulement le poste.
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12. II- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
6. La loi du terrain ferme (stabilité)
•La confiance est le fondement du leadership.
7. La loi du respect
•Les gens suivent naturellement des leaders plus forts qu’eux.
8. La loi de l’intuition
•Les leaders évaluent tout avec un parti pris envers le leadership.
9. La loi du magnétisme
•Ceux que vous attirez sont conformes à ce que vous êtes.
10. La loi du contact (connexion)
•Les leaders touchent les cœurs avant de demander un coup de
main. 12

13. II- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
11. La loi du cercle rapproché (garde rapprochée)
•Le potentiel d’un leader est déterminé par ceux qui en sont le plus proche.
12. La loi de la délégation de pouvoir (imputabilité)
•Seuls, les leaders confiants et sûrs d’eux délèguent leurs pouvoirs aux autres
13. La loi de la reproduction
•Seul, un leader peut engendrer un autre leader.
•85 % des leaders le sont devenus grâce à l’influence d’autres leaders.
14. La loi de l’adhésion
•Les gens adhèrent à un leader, ensuite à la vision.
15. La loi de la victoire
•Les leaders trouvent le moyen de faire gagner leurs équipes.
•Les grands leaders n’acceptent rien de moins que la victoire.
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14. II- LES LOIS DU LEADERSHIP (suite)
16. La loi du Big Mo (ou loi de l’impulsion/l’initiative)
(Big Momentum or Large Scale Momentum)
•L’impulsion est la meilleure amie du leader.
17. La loi des priorités
•Les leaders comprennent qu’agir n’est pas accomplir.
18. La loi du sacrifice
•Un leader doit être capable de renoncer pour montrer et saisir des occasions.
19. La loi du moment choisi (Opportunité/Synchronisation)
•Il est aussi important de choisir le moment que de savoir quoi faire et où aller.
20. La loi de la croissance explosive
•Pour ajouter à la croissance, menez des disciples, pour multiplier la croissance,
menez des leaders.
21. La loi de l’héritage 14

15. Les 7 fondements du leadership partagé:
5 caractéristiques:
1.Des compréhensions communes, claires et partagées
2.Un but commun, clair et partagé
3.Un sentiment d’efficacité collective (confiance collective)
4.Une interdépendance et des imputabilités claires
5.Apprentissage en T (profondeur et vue systémique)
2 conditions:
1.Une capacité de DIALOGUE à des niveaux
supérieurs
2.Un leadership individuel assumé et exprimé.
III- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
DU LEADERSHIP (suite)
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16. III- LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU
LEADERSHIP (suite)
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17. IV- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL ET
LE TEAM-BUILDING
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18. 1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
Selon les travaux des 2 auteurs &
professeurs américains Paul Hersey et
Kenneth Blanchard, «le leadership est
fonction des situations».
Le leader doit donc adapter son style :
 A l'individu auquel il s'adresse, et
 En fonction de la situation du
problème à régler.
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19. •Dans le modèle du leadership situationnel
de Hersey et Blanchard:
Il n’existe pas de recettes miracles;
Un leadership réussi passe par un
choix adéquat du style de gestion en
fonction du degré de maturité des
subordonnés.
1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
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20. Quatre niveaux de maturité des dirigés
-M1 : Peu compétents et non motivés ou peu
sûrs d’eux
-M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs
d’eux
-M3 : Compétents, mais non motivés ou peu
sûrs d’eux
-M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
Les leaders doivent progressivement
abandonner le contrôle des subordonnés au fur et
à mesure que ceux-ci deviennent plus compétents.
1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
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21. 1- LE LEADERSHIP SITUATIONNEL
(suite)
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22. 2- TEAM BUILDING
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23. QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?
2- TEAM BUILDING
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24. 2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ?
Une équipe est un groupe de personnes travaillant à
une même tâche ou unissant leurs efforts dans le
même dessein.
Dans une organisation, l’équipe peut revêtir plusieurs
formes :
—Il peut s’agir d’une équipe projet constituée de
façon ponctuelle, en vue de travailler sur un sujet
déterminé.
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25. 2- QU’EST CE QU’UNE EQUIPE ? (Suite)
-L’équipe peut aussi préexister et constituer
alors une entité pilotée par un leader ou un
manager pouvant être un agent de maîtrise,
un chef d’équipe, un directeur… Il s’agit d’un
service qui fait partie intégrante de
l’organisation.
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26. 26
LES 5 ETAPES DE LA CONSTITUTION D’UNE EQUIPE
Bruce Wayne Tuckman, un psycho-sociologue
américain né en 1938 a modélisé en 1965 les
différentes phases de vie d’une équipe, qui sont
autant d’étapes par lesquelles un groupe passe au
cours de son existence.
Cette modélisation des étapes de formation d’un
groupe restreint est particulièrement intéressante
pour repérer le niveau de maturité d’une équipe, et
permettre au leader d’utiliser les bons leviers
d’animation au bon moment.

27. 27
NOMBRES ETAPES DESCRIPTION ROLE DU LEADER
1 CONSTITUTION
« Forming »
Création de l’équipe, découverte
des autres et de la légitimité de
chacun, positionnement au sein
de l’équipe.
TEAM BUILDING
2 TENSION
« Storming »
Confrontation des
opinions(parfois violemment),
divergence sur les moyens
d’atteindre les objectifs.
GESTION DES CONFLITS
3 NORMALISATION « Norming » Acceptation d’un cadre commun
de travail, apparition de règles et
structuration de l’équipe.
NEGOCIATION
4 PRODUCTION « Performing » Travail collectif vers un but
commun, coopération efficiente.
MOTIVATION
5 DISSOLUTION
« Mourning /Adjourning »
Dissolution de l’équipe. VALORISATION

28. 3- ETRE CHEF: C’EST QUOI ?
Nommer quelqu’un CHEF, c’est être sûr qu’il a des
compétences avérées sur les plans suivants :
 administratif
 technique
 organisationnel
 managérial
On peut ne pas avoir toutes les compétences mais il
faudra les développer plus tard. Et pour cela, il faut
avoir de la personnalité.
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29. 4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF
Qualités Humaines:
 Personnalité affirmée (assurance, maturité, prestance)
 Maîtrise de soi
 Etre calme et posé
 Savoir écouter
 Etre respectueux des autres
 Etre poli, juste, impartial, ne pas faire de népotisme,
clientélisme et de favoritisme.
 Savoir accueillir, savoir parler et communiquer.
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30. 4- LES QUALITES POUR ETRE CHEF
(Suite)
Qualités Intellectuelles:
 Faire preuve d’intelligence
 Etre compétent ( Savoir, Savoir Faire, Savoir Etre et
Savoir Faire Faire)
 Etre Dynamique
 Etre Réactif
 Etre Curieux
 Etre Pédagogue.
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31. 5- DIFFICULTES A ETRE CHEF
 Avoir un comportement exemplaire en tout temps et en
toute circonstance.
 Le chef n’exprime pas publiquement ses sentiments.
 le chef se doit de ne jamais décevoir ceux qu’il
commande.
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32. 5- DIFFICULTES A ETRE CHEF ( Suite)
Types de chefs
Chef Charismatique…lié aux pulsions de vie, à
l’amour de l’autre (identification, fusion…).
Chef Missionnaire, Salvateur : porte parole inspiré
(ce qu’il dit ne peut être que vrai). Son discours
transcende la rationalité. Sa parole est la réalité.
Chef Pervers: Incarne le pouvoir sereinement, sans
culpabilité, sans affectivité. Sa vision de la réalité de
son projet donne la rationalité de sa démarche.
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33. Le Chef: sa psychologie
Le pouvoir affermit notre identité, il fait de nous
«quelqu’un». Mais, l’exercice du pouvoir peut
générer une ambivalence constante: angoisse de ne
pas être obéi.
L’exercice du pouvoir se traduit par une gestion
permanente d’une angoisse:
 Crainte que la vérité éclate (nos faiblesses)
 Crainte de la critique
 Crainte de l’usure.
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5- DIFFICULTES A ETRE CHEF ( Suite)

34. 6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF
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35. 6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF (Suite)
 S’il est bon pour un leader ou un manager de
connaître les attentes de ses clients ou de ses
supérieurs hiérarchiques, il est primordial qu’il
se pose la question des attentes que les
membres de son équipe ont vis-à-vis de lui.
 C’est en général avec son équipe qu’il passe
le plus de temps et c’est avec son équipe qu’il
accomplit les missions qui lui sont confiées.
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36. 6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF (Suite)
Les attentes des collaborateurs recouvrent
en général les points suivants :
 Disponibilité : le leader ou le manager
accorde du temps à ses collaborateurs
 Information : Il informe ses collaborateurs
 Reconnaissance : Il valorise le travail
accompli par les collaborateurs.
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37. 6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF (Suite)
 Esprit de décision et responsabilité :
le leader ou le manager sait prendre des
décisions (si possible après concertation avec
la personne compétente de son équipe)
 Soutien : Il soutient ses collaborateurs
dans leurs actions.
 Confiance et autonomie : Il accorde
confiance et autonomie à ses collaborateurs.
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38. 6- LES ATTENTES DES MEMBRES DE
L’EQUIPE VIS-A-VIS DE LEUR CHEF (Suite)
 Compétences : si les collaborateurs n’attendent
pas que leur leader ou le manager soit spécialiste de
leur domaine de compétence propre, ils demandent à
ce qu’il s’y intéresse dans l’intérêt de l’entreprise.
 Savoir être : le leader ou le manager respecte ses
collaborateurs et se comporte en adulte.
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39. 7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE
SON EMPLOI DU TEMPS SERRE
 Le temps est une denrée que le leader ou le
manager se doit d’apprivoiser, tout en conservant
un bon relationnel avec les membres de son
équipe.
 Les deux exemples ci-après mettent en regard
deux attitudes vis-à-vis de son rapport au temps
et à ses collaborateurs:
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40. 7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE
SON EMPLOI DU TEMPS SERRE (Suite)
Privilégier le partage des contraintes à la
fausse disponibilité
À éviter : Un leader ou un manager parle à un
collaborateur en regardant sa montre de façon
à abréger l’entretien.
En explicitant la situation dans laquelle il se
trouve (contrainte temporelle), il montre qu’il
accorde de l’importance à ce que son
interlocuteur lui expose comme préoccupation. 40

41. 7- SE MONTRER DISPONIBLE MALGRE SON
EMPLOI DU TEMPS SERRE (Suite)
Privilégier des entretiens efficaces à des
échanges en pointillé
À éviter : un leader ou un manager convient d’un
entretien avec un collaborateur et ne cesse de se
laisser interrompre par des interventions
extérieures ne revêtant pas de caractères
d’urgence.
Le leader ou le manager doit montrer à son
interlocuteur qu’il le respecte en étant attentif à
ne pas lui faire perdre son temps.
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42. CONCLUSION
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Caractéristiques intemporelles et universelles du
leadership

43. 1-Regarder loin
2-Capter les signaux faibles
3-Audace et innovation
4-Confiance en soi et enthousiasme
5-Vision
6-Décisions et responsabilité
7-Energie et persévérance
8-L’intuition
9-L’éthique
10-La stabilité émotionnelle
11-La confiance dans l’équipe
12-Capacité à conduire le changement
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44. 13-Comment développer son leadership ?
Les compétences d’un leader sont donc bien
différentes de celles d’un manager. Pire, de bons
leaders font de très mauvais managers et vice
versa.
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45. Les écoles et universités font globalement l’impasse sur
l’enseignement du leadership, certainement parce que les
caractéristiques du leadership semblent relever de l’inné et
non de l’acquis. En effet, peut-on enseigner la confiance
en soi, l’intuition, l’éthique ou la stabilité émotionnelle ?
Mais alors, comment en tant qu’étudiant développer des
compétences de leader ?
Bien sûr, on pourra suivre des cours de techniques de
communication. Celles-ci sont à la base de toutes les
relations interpersonnelles et s’avèreront utiles. Mais de
fait, le leadership s’acquiert plus qu’il ne s’enseigne, il
se développe par l’expérience, par l’action personnelle
en situation. Nous sommes dans le domaine du
« Learning by doing », toutes les occasions sont bonnes
pour développer et adopter des comportements de
leader.
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46. Qu’il s’agisse du sport, de mouvements associatifs, de
politique, d’environnement familial, de juniors
entreprises ou même de stages en entreprise,
l’essentiel est de profiter de toutes ces situations
pour éprouver systématiquement sa capacité
d’influence sur le groupe.
A chaque fois, il faudra clarifier son objectif, faire
partager sa vision, amener les autres à collaborer au
projet devenu commun. Il faudra surtout analyser a
posteriori les succès et les échecs pour en tirer les
leçons et grandir.
Mais, rappelons-nous qu’être un leader c’est attirer
des gens de qualités et les amener à s’engager.
Pour cela,. il faut avant tout être soi-même une
personne de qualité.
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47. Alors, en guise de conclusion, à tous les futurs leaders que
vous êtes, nous donnerons le conseil suivant :
1-« Soyez fort... mais ne soyez pas dur »
2-« Soyez doux... mais ne soyez pas faible »
3-« Ayez de l’humour...mais soyez respectueux »
4-« Soyez fier de vous... mais pas arrogant »
5-« Soyez humble... mais ambitieux »
6-« Soyez courageux... mais pas inconscient »
7-« Voyez les choses du bon coté... mais ne vous mentez
pas à vous-même ».
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48. 48
FIN