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Thème IV.
Le Leadership et la gestion des
conflits dans les organisations
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
Ce document ne
saurait être
interprété sans les
commentaires
oraux qui
l ’accompagnent
Présenté par : TETE Jean-Claude Duval
2
SOMMAIRE
IV.1-Le leadership dans les organisations
IV.2-Le leader & le manager
IV.3- Les six (6) rôles majeurs d’un leader
IV.4-Les aptitudes nécessaires au Leadership
IV.5-Les sources du pouvoir du leader
IV.6-Les conflits dans les organisations
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
3
IV.1-Le leadership dans les organisations
Définition du leadership de fait : Le leadership de fait à une autorité
qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel.
Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités
personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il
joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé
officiellement.
Définition du leadership de droit : Le leadership de droit a une
autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue
d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron,
le chef, le capitaine, le président, le ministre.
Le leadership désigne l’influence exercée sur le groupe.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
4
- Le leadership est un des dix rôles du management. Le leadership
c’est l’ensemble des actions exercées par le manager à
destination de ses collaborateurs.
- L’objectif essentiel du leadership est d’effectuer l’intégration
entre les besoins des individus et les objectifs de l’entreprise.
C’est dans ce rôle, que l’influence du manager apparaît le plus
clairement, qu’il démontre le plus facilement sa capacité à
exercer une autorité.
- L’autorité formelle dont il est investi lui donne un pouvoir
potentiel important, mais c’est son leadership qui détermine
quelle fraction de ce pouvoir deviendra réalité.
IV.1-Le leadership dans les organisations
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
Pas de groupe sans leader Pas de leader sans groupe
5
LE LEADERSHIP PEUT ÊTRE DÉFINI COMME …
LA CAPACITÉ D’INFLUENCER D’AUTRES PERSONNES
EN VUE D’ATTEINDRE LES
OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
LE LEADERSHIP
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
66
IV.1-Le Leadership dans les organisations
Les deux facettes les plus importantes du leadership sont sans
doute l'inspiration et l'alignement.
L'inspiration est ce qui motive les individus.
L'alignement survient lorsque les valeurs et
objectifs des employés rejoignent celles de
l'entreprise. Les employés qui sont alignés aux
valeurs et aux objectifs de l'entreprise sentent
qu'ils ont un rôle important au sein de
l'organisation et ainsi, sont plus productifs et
contribuent au succès de celle-ci.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la
majorité du groupe a confiance en lui.
77
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
IV.2-LE LEADER / LE MANAGER
88
Le manager accompagne une organisation vers un but
opérationnel à court terme, en apportant de l’ordre et de la
cohérence, en contrôlant et planifiant le présent dans un
environnement stable.
Le leader conduit une organisation vers la réalisation de buts
innovants en alignant les énergies sur une vision du futur, afin
de rester concurrentiel dans un environnement instable.
le manager gère la complexité
le leader gère le changement.
IV.2- Le leader & le manager
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
9
Les dirigeants sont des personnes
qui font ce qu’il faut pour
réaliser leur vision
DIRIGER
C’EST AVOIR UNE VISION
QUE L’ON COMMUNIQUE À
AUTRUI
Tous les managers ne sont pas des dirigeants
Les managers sont des personnes
qui font les choses comme il faut
GÉRER OU MANAGER
C’EST DIRIGER LE
TRAVAIL DES AUTRES ET
ÊTRE RESPONSABLE DES
RÉSULTATS OBTENUS
IV.2- Le leader & le manager
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
10
IV.3- Les six (6) rôles d’un leader
10
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
1. Partager une vision
2. Accompagner le changement
3. Communiquer avec passion
4. Prendre en compte les différentes générations
5. Manager l’intelligence collective
6. Animer son réseau relationnel
11
IV.3- Les six (6) rôles d’un leader
1. Partager une vision
 Créer et faire vivre une vision, en conformité avec ses valeurs
 Présenter régulièrement une « Big Picture », c’est-à-dire une image du but à
atteindre
 Orienter l’action vers la réalisation de la vision
 Donner du sens à l’action
 Partager un but commun
2. Accompagner le changement
 Comprendre les mécanismes du changement
 Anticiper les changements
 Accompagner le changement, tant au niveau des personnes que de
l’organisation
 Redéfinir sa vision en fonction des évènements
 Modifier son environnement pour rester en conformité avec ses valeurs
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
12
 Respecter les personnes avec lesquelles il travaille
 Fédérer ses collaborateurs autour du but commun
 Créer un esprit de groupe
 Générer une cohésion d’équipe
 Motiver son entourage
 Montrer son engagement et sa passion
 Être exemplaire
4. Prendre en compte les différentes générations
 Communiquer avec les différentes générations au sein
de l’entreprise
 Faciliter la communication entre les différentes
générations
 Repérer, développer et fidéliser les talents
 Intégrer la génération Y au sein de l’entreprise
 Fidéliser la génération Y
3. Communiquer avec passion
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
13
 Transférer ses compétences au sein de l’entreprise
 Créer un environnement favorable au transfert de savoirs et de
compétences
 Générer une culture de partage de connaissances au sein de l’entreprise
 Travailler en collaboration et en coopération, pas en compétition
 Capitaliser les bonnes pratiques
 Partager ses connaissances au-delà de l’entreprise
6. Animer son réseau relationnel
 Développer son réseau relationnel… avant d’en avoir besoin
 Être actif sur les réseaux sociaux, du type LinkedIn, Viadéo, Twitter ou
encore Facebook
 Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs
 Mettre en contact ses relations
 Se faire connaître pour se faire reconnaître
 Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur
5. Manager l’intelligence collective
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
14
Qu’est-ce qui fait qu’une personne peut en influencer d’autres
au point de créer une mobilisation concertée des efforts
individuels vers l’atteinte d’un but précis ?
ÊTRE
VISIONNAIRE
SAVOIR DÉLÉGUER
SES POUVOIRS
COMMUNIQUER
EFFICACEMENT
SE
CONNAÎTRE SOI-MÊME
LEADERSHIP
EFFICACE SUCCÈS
IV.4- Les aptitudes nécessaires au Leadership
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
15
IV.5- Les sources du pouvoir du Leader
RÉSULTATS
SATISFACTION ÉLEVÉE DES
INDIVIDUS
 ORGANISATION
QUALIFIFIANTE
 PERFORMANCE
ÉLEVÉE
DE L'ENTREPRISE
POUVOIR
PERSONNEL
COMPÉTENCE
PERSONNALITÉ
COMPORTEMENT
DU LEADER
VOLONTÉ
D’INFLUENCER
AUTRUI
POUVOIR
ORGANISATIONNEL
LÉGITIMITÉ
POUVOIR DE RÉCOMPENSER
POUVOIR DE SANCTION
L’exercice des fonctions de
manager pose essentiellement
le problème du pouvoir et de
l’ascendant
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
16
LE POUVOIR DE DÉCIDER
 Provient de la position du dirigeant et de sa légitimité, = le manager est en
droit de demander, l’employé a l’obligation d’obéir
LE POUVOIR DE RÉCOMPENSER
 Provient de l’aptitude manifestée par le manager à fournir « quelque
chose » que désirent des exécutants, en contrepartie des comportements qu’il
souhaite de ces exécutants
LE POUVOIR DE SANCTIONNER
Ce pouvoir ne suscite pas bien souvent le comportement désiré (cessation
du travail, absentéisme, mauvaise qualité…) – à utiliser en dernier recours
IV.5- Les sources du pouvoir du Leader
LE POUVOIR DÛ À LA PERSONNALITÉ
 Ce type de pouvoir est généralement présent chez des managers que
l’on « admire » pour certains traits de leur caractère, leur charisme, leur
intégrité, leur courage…
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
17
LE POUVOIR DE LA COMPÉTENCE
IV.5- Les sources du pouvoir du Leader
 Les subordonnés font certaines choses parce qu’ils ont « foi » dans les
connaissances et les compétences personnelles de leur manager et sont
convaincus qu’il sait comment il faut accomplir la tâche
 Ce pouvoir s’exerce dans une sphère étroite = les individus ont tendance
à ne se laisser influencer par autrui que dans le domaine où celui-ci a fait
preuve de sa compétence !
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
18
Les sources du pouvoir = divisées en 2 grandes catégories
Proviennent de l’organisation
Le pouvoir provenant de l’organisation
est organisationnel
 repose sur les lois et réglementations
de l’entreprise
· pouvoir de décider
· pouvoir de récompenser
· pouvoir de sanctionner
Ce pouvoir fait partie intégrante
de la fonction du leader
Proviennent de la personne
Le pouvoir provenant de la personne
est personnel
 repose sur l’admiration qu’on porte
à un leader et sur les compétences
qu’on lui reconnaît
· pouvoir issu de la personnalité
· pouvoir de la compétence
Ce pouvoir fait partie intégrante
d’un individu, sa personnalité
IV.5.1-L’efficacité du pouvoir
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
19
IV.6- Les conflits dans les organisations
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
La rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles,
désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est
pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert.
Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un
blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un
individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une
action.
Définition du Conflit
Pour relever les défis de la compétitivité et de la croissance, les
organisations doivent sans cesse évoluer et procéder parfois à des
changements et à des restructurations qui ne vont pas sans heurts
entre les acteurs concernés.
Lors de l’introduction d’une technologie ou d’un projet d’entreprise,
les managers sont souvent confrontés à la résistance au changement
et doivent continuellement susciter la motivation de leurs équipes
20
Comme le montrent les résultats d’une étude sur les conflits.
définit le mot conflit comme une « situation de blocage entre au moins deux
personnes qui ont un intérêt commun et sur lequel elles ne sont pas
d’accord » : elle introduit donc en plus de la notion de « désaccords » une
notion non évoquée dans la définition du Petit Larousse : celle du « blocage
» qui est une notion primordiale dans les conflits au travail qui impliquent
souvent le « blocage » des mécanismes normaux de prise de décision de
sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix
d’une action et pénalise ainsi le reste de l’entreprise.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
21
Les conflits dans les projets sont:
Inévitables = les accepter
 Toute organisation est porteuse de conflits.
 L’organisation projet multiplie les risques de conflits.
Souhaitables = les provoquer
 Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au
contraire il invite à la recherche de solutions optimales.
 Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.
Gérables = les utiliser
 Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
22
IV.6- Les conflits dans les organisations
On peut définir le conflit par ce qu'il devient :
- évolution, disparition, déplacement vers d'autres buts,
- développement quantitatif ou qualitatif.
- les conséquences, les effets qu'il produit, déséquilibre personnel ou
collectif,
- équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques)
- Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle
On peut définir le conflit par ce qu'il fait :
- la manière dont il apparaît, dont il est décrit, ses modes d'expression,
- les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les
victimes déclarés
On peut définir le conflit par ce qu'il est :
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
23
• Amélioration de la qualité
des décisions
• Meilleure mise en œuvre
des décisions car
implication accrue
• Amélioration de la
performance des salariés
grâce à une
compréhension plus
complète de la situation
• Mauvaise ambiance, peur,
démotivation
• Baisse de productivité,
temps perdu à des
récriminations
• Contestations
systématiques
• Coûts de médiation, frais
juridiques
IV.6.1-Aspects positifs et négatifs des conflits
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
24
IV.6.2- Les attitudes dans les conflits
Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements :
1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement)
2. Il nie les faits (c’est la dénégation)
3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation)
4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis)
5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission)
6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire)
7. Il démissionne (c’est la fuite).
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
25
IV.6.3- Les Comportements face aux conflits
Un conflit est une opposition entre deux choses
ou entre deux personnes (ou plus)- des entités.
Un conflit entre des personnes est chargé
d'émotions telles que la colère, la frustration, la
peur, la tristesse, la rancune, le dégoût. Parfois,
il peut être fait d'agressivité et de violence.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
26
IV.6.3- Les Comportements face aux conflits
•L'évitement / fuite
•L'apaisement / soumission
•L'affrontement / domination
•La confrontation / dialogue
•La métacommunication
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
27
IV.6.4-Stratégies face au conflit
Intérêt pour la relation
Intérêt pour ses objectifs
Évitement
Accommodation
Compromis
Démocratique
Autocratie
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
28
IV.6.5-Gestion des conflits
 Très souvent, le conflit est le résultat d’un manque de
communication,
 Il faut « voir » le conflit comme une opportunité de
développement personnel et professionnel,
 Le conflit permet d’améliorer les relations et la productivité
dans le travail,
 Pour résoudre un conflit, il faut communiquer de façons très
efficaces.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
29
IV.6.6-Le leader face aux conflits
• Le leader doit prendre conscience du malaise ce qui va le
pousser à réagir et à provoquer un changement, quitte à
devoir traverser un moment d’inconfort.
• Avant de réagir, prendre du recul par rapport à la
situation et identifier le rôle présent de chacun, y compris
de soi-même.
• Etablir une stratégie d’intervention selon nos aptitudes,
notre humeur du moment, les autres acteurs et le
contexte : humour, expression de notre ressenti à propos
de la situation, recherche d’intentions positives derrière
les comportements, recherche des interactions en cours,
usage de métaphores, etc.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
30
IV.6.6-Le leader face aux conflits
 Mettre son énergie et sa motivation au service des actions à
mener,
 Les personnes et le système doivent innover (en raison d’une
plus grande diversité des points de vue)
 Développer une plus grande compréhension des positions,
des visions de chacun,
 Chacun pourra avoir plus conscience de sa propre identité,
 Les méthodes de gestion de conflits permettent aussi de
contrôler les conflits internes de chaque individu.
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
31
 Les conflits sont inévitables et ils sont même souvent facteurs de progrès.
Les accepter, c’est abandonner l’idée selon laquelle il faut toujours un
gagnant et un perdant, et adopter une stratégie gagnant-gagnant en
transformant le conflit en un problème et en utilisant le potentiel créatif
des groupes et des individus.
 Dans ce cadre, la négociation constitue la stratégie la plus efficace et la
plus humaine pour la résolution des problèmes et l’instauration d’une
relation féconde et d’une culture positive et forte. La réussite d’une
négociation dépend de la capacité de :
 Déterminer la nature du conflit ou du problème ;
 Ouvrir le dialogue ;
 Ecouter et de comprendre le point de vue de l’autre partie ;
 Trouver une solution au problème, acceptable pour tous.
 La résolution des conflits d’une façon constructive permet
l’enrichissement, le dépassement et le progrès.
CONCLUSION
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
32
• A Identifier :
• Les acteurs du conflit
• Le type de conflit (valeurs, rôle, besoin)
• Sur le moment à chaud :
• Ce qu’il faut tenter
• Ce qu’il faut éviter
• Dans la durée, avant et après :
• Comment anticiper cette situation ?
• Qu’aurait-il été souhaitable de faire pour l’éviter ?
• Comment sortir du conflit ?
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FICHE ETUDE DE LA GESTION DES CONFLITS
33
MERCI DE VOTRE
ATTENTION !!!
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
3434
AVERTISSEMENT
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Ce document est un module de formation spécialement conçu et
monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à
la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE.
Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une
autre session de formation sans auparavant avoir fait un
diagnostic préalable pour identifier les actions de formations
afin de mieux répondre aux besoins de la cible.
Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude
Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un
tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le
client.
35
Présenté par:
TETE Jean-Claude Duval
Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé
en Planification Stratégique, Marketing,
Communication & Gestion de Projets
GSM : +225 01 65 51 51
+225 55 66 29 29
Mail : duvaljc59@yahoo.fr
Skype : Shalom1569
* Reproduction intégrale ou partielle interdite sans I’autorisation de l’auteur
TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015

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  • 1. 1 Thème IV. Le Leadership et la gestion des conflits dans les organisations TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 Ce document ne saurait être interprété sans les commentaires oraux qui l ’accompagnent Présenté par : TETE Jean-Claude Duval
  • 2. 2 SOMMAIRE IV.1-Le leadership dans les organisations IV.2-Le leader & le manager IV.3- Les six (6) rôles majeurs d’un leader IV.4-Les aptitudes nécessaires au Leadership IV.5-Les sources du pouvoir du leader IV.6-Les conflits dans les organisations TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 3. 3 IV.1-Le leadership dans les organisations Définition du leadership de fait : Le leadership de fait à une autorité qui est fondée sur un ascendant particulier, un prestige exceptionnel. Le leadership peut découler de la personnalité, de ses qualités personnelles. Dans ce cas, le leader émerge du groupe au sein duquel il joue un rôle influent. Il est écouté de tous, sans avoir été nommé officiellement. Définition du leadership de droit : Le leadership de droit a une autorité fondée sur son statut et la possibilité qui lui est reconnue d’exercer des incitations ou des sanctions. Exemples : C’est le patron, le chef, le capitaine, le président, le ministre. Le leadership désigne l’influence exercée sur le groupe. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 4. 4 - Le leadership est un des dix rôles du management. Le leadership c’est l’ensemble des actions exercées par le manager à destination de ses collaborateurs. - L’objectif essentiel du leadership est d’effectuer l’intégration entre les besoins des individus et les objectifs de l’entreprise. C’est dans ce rôle, que l’influence du manager apparaît le plus clairement, qu’il démontre le plus facilement sa capacité à exercer une autorité. - L’autorité formelle dont il est investi lui donne un pouvoir potentiel important, mais c’est son leadership qui détermine quelle fraction de ce pouvoir deviendra réalité. IV.1-Le leadership dans les organisations TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 Pas de groupe sans leader Pas de leader sans groupe
  • 5. 5 LE LEADERSHIP PEUT ÊTRE DÉFINI COMME … LA CAPACITÉ D’INFLUENCER D’AUTRES PERSONNES EN VUE D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE LE LEADERSHIP TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 6. 66 IV.1-Le Leadership dans les organisations Les deux facettes les plus importantes du leadership sont sans doute l'inspiration et l'alignement. L'inspiration est ce qui motive les individus. L'alignement survient lorsque les valeurs et objectifs des employés rejoignent celles de l'entreprise. Les employés qui sont alignés aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise sentent qu'ils ont un rôle important au sein de l'organisation et ainsi, sont plus productifs et contribuent au succès de celle-ci. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 le leader doit autant avoir confiance dans le groupe que la majorité du groupe a confiance en lui.
  • 7. 77 TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 IV.2-LE LEADER / LE MANAGER
  • 8. 88 Le manager accompagne une organisation vers un but opérationnel à court terme, en apportant de l’ordre et de la cohérence, en contrôlant et planifiant le présent dans un environnement stable. Le leader conduit une organisation vers la réalisation de buts innovants en alignant les énergies sur une vision du futur, afin de rester concurrentiel dans un environnement instable. le manager gère la complexité le leader gère le changement. IV.2- Le leader & le manager TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 9. 9 Les dirigeants sont des personnes qui font ce qu’il faut pour réaliser leur vision DIRIGER C’EST AVOIR UNE VISION QUE L’ON COMMUNIQUE À AUTRUI Tous les managers ne sont pas des dirigeants Les managers sont des personnes qui font les choses comme il faut GÉRER OU MANAGER C’EST DIRIGER LE TRAVAIL DES AUTRES ET ÊTRE RESPONSABLE DES RÉSULTATS OBTENUS IV.2- Le leader & le manager TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 10. 10 IV.3- Les six (6) rôles d’un leader 10 TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 1. Partager une vision 2. Accompagner le changement 3. Communiquer avec passion 4. Prendre en compte les différentes générations 5. Manager l’intelligence collective 6. Animer son réseau relationnel
  • 11. 11 IV.3- Les six (6) rôles d’un leader 1. Partager une vision  Créer et faire vivre une vision, en conformité avec ses valeurs  Présenter régulièrement une « Big Picture », c’est-à-dire une image du but à atteindre  Orienter l’action vers la réalisation de la vision  Donner du sens à l’action  Partager un but commun 2. Accompagner le changement  Comprendre les mécanismes du changement  Anticiper les changements  Accompagner le changement, tant au niveau des personnes que de l’organisation  Redéfinir sa vision en fonction des évènements  Modifier son environnement pour rester en conformité avec ses valeurs TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 12. 12  Respecter les personnes avec lesquelles il travaille  Fédérer ses collaborateurs autour du but commun  Créer un esprit de groupe  Générer une cohésion d’équipe  Motiver son entourage  Montrer son engagement et sa passion  Être exemplaire 4. Prendre en compte les différentes générations  Communiquer avec les différentes générations au sein de l’entreprise  Faciliter la communication entre les différentes générations  Repérer, développer et fidéliser les talents  Intégrer la génération Y au sein de l’entreprise  Fidéliser la génération Y 3. Communiquer avec passion TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 13. 13  Transférer ses compétences au sein de l’entreprise  Créer un environnement favorable au transfert de savoirs et de compétences  Générer une culture de partage de connaissances au sein de l’entreprise  Travailler en collaboration et en coopération, pas en compétition  Capitaliser les bonnes pratiques  Partager ses connaissances au-delà de l’entreprise 6. Animer son réseau relationnel  Développer son réseau relationnel… avant d’en avoir besoin  Être actif sur les réseaux sociaux, du type LinkedIn, Viadéo, Twitter ou encore Facebook  Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs  Mettre en contact ses relations  Se faire connaître pour se faire reconnaître  Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur 5. Manager l’intelligence collective TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 14. 14 Qu’est-ce qui fait qu’une personne peut en influencer d’autres au point de créer une mobilisation concertée des efforts individuels vers l’atteinte d’un but précis ? ÊTRE VISIONNAIRE SAVOIR DÉLÉGUER SES POUVOIRS COMMUNIQUER EFFICACEMENT SE CONNAÎTRE SOI-MÊME LEADERSHIP EFFICACE SUCCÈS IV.4- Les aptitudes nécessaires au Leadership TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 15. 15 IV.5- Les sources du pouvoir du Leader RÉSULTATS SATISFACTION ÉLEVÉE DES INDIVIDUS  ORGANISATION QUALIFIFIANTE  PERFORMANCE ÉLEVÉE DE L'ENTREPRISE POUVOIR PERSONNEL COMPÉTENCE PERSONNALITÉ COMPORTEMENT DU LEADER VOLONTÉ D’INFLUENCER AUTRUI POUVOIR ORGANISATIONNEL LÉGITIMITÉ POUVOIR DE RÉCOMPENSER POUVOIR DE SANCTION L’exercice des fonctions de manager pose essentiellement le problème du pouvoir et de l’ascendant TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 16. 16 LE POUVOIR DE DÉCIDER  Provient de la position du dirigeant et de sa légitimité, = le manager est en droit de demander, l’employé a l’obligation d’obéir LE POUVOIR DE RÉCOMPENSER  Provient de l’aptitude manifestée par le manager à fournir « quelque chose » que désirent des exécutants, en contrepartie des comportements qu’il souhaite de ces exécutants LE POUVOIR DE SANCTIONNER Ce pouvoir ne suscite pas bien souvent le comportement désiré (cessation du travail, absentéisme, mauvaise qualité…) – à utiliser en dernier recours IV.5- Les sources du pouvoir du Leader LE POUVOIR DÛ À LA PERSONNALITÉ  Ce type de pouvoir est généralement présent chez des managers que l’on « admire » pour certains traits de leur caractère, leur charisme, leur intégrité, leur courage… TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 17. 17 LE POUVOIR DE LA COMPÉTENCE IV.5- Les sources du pouvoir du Leader  Les subordonnés font certaines choses parce qu’ils ont « foi » dans les connaissances et les compétences personnelles de leur manager et sont convaincus qu’il sait comment il faut accomplir la tâche  Ce pouvoir s’exerce dans une sphère étroite = les individus ont tendance à ne se laisser influencer par autrui que dans le domaine où celui-ci a fait preuve de sa compétence ! TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 18. 18 Les sources du pouvoir = divisées en 2 grandes catégories Proviennent de l’organisation Le pouvoir provenant de l’organisation est organisationnel  repose sur les lois et réglementations de l’entreprise · pouvoir de décider · pouvoir de récompenser · pouvoir de sanctionner Ce pouvoir fait partie intégrante de la fonction du leader Proviennent de la personne Le pouvoir provenant de la personne est personnel  repose sur l’admiration qu’on porte à un leader et sur les compétences qu’on lui reconnaît · pouvoir issu de la personnalité · pouvoir de la compétence Ce pouvoir fait partie intégrante d’un individu, sa personnalité IV.5.1-L’efficacité du pouvoir TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 19. 19 IV.6- Les conflits dans les organisations TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 La rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent: querelles, désaccords, la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. Définition du Conflit Pour relever les défis de la compétitivité et de la croissance, les organisations doivent sans cesse évoluer et procéder parfois à des changements et à des restructurations qui ne vont pas sans heurts entre les acteurs concernés. Lors de l’introduction d’une technologie ou d’un projet d’entreprise, les managers sont souvent confrontés à la résistance au changement et doivent continuellement susciter la motivation de leurs équipes
  • 20. 20 Comme le montrent les résultats d’une étude sur les conflits. définit le mot conflit comme une « situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intérêt commun et sur lequel elles ne sont pas d’accord » : elle introduit donc en plus de la notion de « désaccords » une notion non évoquée dans la définition du Petit Larousse : celle du « blocage » qui est une notion primordiale dans les conflits au travail qui impliquent souvent le « blocage » des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action et pénalise ainsi le reste de l’entreprise. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 21. 21 Les conflits dans les projets sont: Inévitables = les accepter  Toute organisation est porteuse de conflits.  L’organisation projet multiplie les risques de conflits. Souhaitables = les provoquer  Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales.  Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix. Gérables = les utiliser  Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 22. 22 IV.6- Les conflits dans les organisations On peut définir le conflit par ce qu'il devient : - évolution, disparition, déplacement vers d'autres buts, - développement quantitatif ou qualitatif. - les conséquences, les effets qu'il produit, déséquilibre personnel ou collectif, - équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques) - Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle On peut définir le conflit par ce qu'il fait : - la manière dont il apparaît, dont il est décrit, ses modes d'expression, - les personnes ou les groupes qui en sont acteurs, les témoins ou les victimes déclarés On peut définir le conflit par ce qu'il est : TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 23. 23 • Amélioration de la qualité des décisions • Meilleure mise en œuvre des décisions car implication accrue • Amélioration de la performance des salariés grâce à une compréhension plus complète de la situation • Mauvaise ambiance, peur, démotivation • Baisse de productivité, temps perdu à des récriminations • Contestations systématiques • Coûts de médiation, frais juridiques IV.6.1-Aspects positifs et négatifs des conflits TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 24. 24 IV.6.2- Les attitudes dans les conflits Face à un conflit, l’individu peut avoir différents comportements : 1. Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) 2. Il nie les faits (c’est la dénégation) 3. Il tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) 4. Il a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) 5. Il s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) 6. Il devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire) 7. Il démissionne (c’est la fuite). TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 25. 25 IV.6.3- Les Comportements face aux conflits Un conflit est une opposition entre deux choses ou entre deux personnes (ou plus)- des entités. Un conflit entre des personnes est chargé d'émotions telles que la colère, la frustration, la peur, la tristesse, la rancune, le dégoût. Parfois, il peut être fait d'agressivité et de violence. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 26. 26 IV.6.3- Les Comportements face aux conflits •L'évitement / fuite •L'apaisement / soumission •L'affrontement / domination •La confrontation / dialogue •La métacommunication TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 27. 27 IV.6.4-Stratégies face au conflit Intérêt pour la relation Intérêt pour ses objectifs Évitement Accommodation Compromis Démocratique Autocratie TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 28. 28 IV.6.5-Gestion des conflits  Très souvent, le conflit est le résultat d’un manque de communication,  Il faut « voir » le conflit comme une opportunité de développement personnel et professionnel,  Le conflit permet d’améliorer les relations et la productivité dans le travail,  Pour résoudre un conflit, il faut communiquer de façons très efficaces. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 29. 29 IV.6.6-Le leader face aux conflits • Le leader doit prendre conscience du malaise ce qui va le pousser à réagir et à provoquer un changement, quitte à devoir traverser un moment d’inconfort. • Avant de réagir, prendre du recul par rapport à la situation et identifier le rôle présent de chacun, y compris de soi-même. • Etablir une stratégie d’intervention selon nos aptitudes, notre humeur du moment, les autres acteurs et le contexte : humour, expression de notre ressenti à propos de la situation, recherche d’intentions positives derrière les comportements, recherche des interactions en cours, usage de métaphores, etc. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 30. 30 IV.6.6-Le leader face aux conflits  Mettre son énergie et sa motivation au service des actions à mener,  Les personnes et le système doivent innover (en raison d’une plus grande diversité des points de vue)  Développer une plus grande compréhension des positions, des visions de chacun,  Chacun pourra avoir plus conscience de sa propre identité,  Les méthodes de gestion de conflits permettent aussi de contrôler les conflits internes de chaque individu. TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 31. 31  Les conflits sont inévitables et ils sont même souvent facteurs de progrès. Les accepter, c’est abandonner l’idée selon laquelle il faut toujours un gagnant et un perdant, et adopter une stratégie gagnant-gagnant en transformant le conflit en un problème et en utilisant le potentiel créatif des groupes et des individus.  Dans ce cadre, la négociation constitue la stratégie la plus efficace et la plus humaine pour la résolution des problèmes et l’instauration d’une relation féconde et d’une culture positive et forte. La réussite d’une négociation dépend de la capacité de :  Déterminer la nature du conflit ou du problème ;  Ouvrir le dialogue ;  Ecouter et de comprendre le point de vue de l’autre partie ;  Trouver une solution au problème, acceptable pour tous.  La résolution des conflits d’une façon constructive permet l’enrichissement, le dépassement et le progrès. CONCLUSION TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 32. 32 • A Identifier : • Les acteurs du conflit • Le type de conflit (valeurs, rôle, besoin) • Sur le moment à chaud : • Ce qu’il faut tenter • Ce qu’il faut éviter • Dans la durée, avant et après : • Comment anticiper cette situation ? • Qu’aurait-il été souhaitable de faire pour l’éviter ? • Comment sortir du conflit ? TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 FICHE ETUDE DE LA GESTION DES CONFLITS
  • 33. 33 MERCI DE VOTRE ATTENTION !!! TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015
  • 34. 3434 AVERTISSEMENT TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015 Ce document est un module de formation spécialement conçu et monté pour les auditeurs de SCI de la session 2015 en réponse à la demande d’expression de besoins de SCI-AFRIQUE. Par conséquent, il ne peut être utilisé pour être dispensé à une autre session de formation sans auparavant avoir fait un diagnostic préalable pour identifier les actions de formations afin de mieux répondre aux besoins de la cible. Ce document est la propriété exclusive de TETE Jean-Claude Duval, à ce titre il ne peut être ni reproduit, ni communiqué à un tiers sans l’obtention d’un accord contractuel entre l’auteur et le client.
  • 35. 35 Présenté par: TETE Jean-Claude Duval Consultant en Stratégie des Organisations, spécialisé en Planification Stratégique, Marketing, Communication & Gestion de Projets GSM : +225 01 65 51 51 +225 55 66 29 29 Mail : duvaljc59@yahoo.fr Skype : Shalom1569 * Reproduction intégrale ou partielle interdite sans I’autorisation de l’auteur TRIUM-IMPACT_Tous droits réservés 2015