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Formation leadership &
intelligence collective
« Comment innover et obtenir de
meilleurs résultats avec vos équipes? »
Stéphane de Baenst, version du 2/5/18
• Plan de la formation
• Partie 1: développement de l’organisation, intelligence
collective
• Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du
command and control à l’intelligence collective
• Les freins au développement du Leadership
• Développer l’humain: les leviers au service du
Leadership
• Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes
• Stades de développement d’une équipe
2
• 7 outils pour faire grandir une équipe
1. Triple attention sur contenu, processus et sens
2. Signes de reconnaissances
3. Structuration du temps et diagnostic TOB
4. Gestion des frontières
5. Règles de fonctionnement
6. Régulation
7. Circuit confiance
3
Partie 2: développement personnel
• Ressources leadership
• Personnalité du leader
• Positions de vie (AT) et assertivité
• Jeux psychologiques et triangle dramatique
• Utilisation du temps
• Psychologie positive
• Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle)
4
• L’intelligence émotionnelle
• Nos émotions: la colère
• Communication non violente et gestion des conflits
• Mieux se connaître et connaître les autres
personnalités:
• Analyse Transactionnelle
• Ennéagramme
• Drivers
5
• Mieux communiquer et améliorer ses relations
avec les autres
• Le harcèlement moral
• Gérer le stress, changer de mode mental
(neurosciences)
• Organisation et management, 4 fonctions clé
• Bibliographie
• Qui suis-je? Que faisons-nous?
6
• Partie 1: développement de l’organisation,
intelligence collective
7
La situation aujourd’hui
8
1. Le contexte
• Troisième ou quatrième révolution industrielle
• Durable, économie collaborative, innovation
technologique,
• Internet, robots, intelligence artificielle.
9
10
11
Entreprises confrontées à la complexité
Monde VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity
Révolution du rapport au travail et amplification des
inter-dépendances
12
Explosion des modèles de management
Recherche de nouvelles valeurs,…
>>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul
une stratégie d’action en prenant en compte tous les
paramètres
13
14
2. Situation dans
les entreprises
Face à:
1. La complexité, la nécessité d’innover
2. Le niveau actuel de désengagement,
démotivation
il est indispensable de changer de
niveau de logique:
passer du « command and control »
à l’intelligence collective
15
la qualité du leadership est un facteur clé
Les moteurs :
Le sens, les savoirs, les coopérations, la
transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité
16
Mais on ne nait pas spécialement leader.
On le devient, à force d’expériences et d’évolutions
personnelles.
Des outils, des savoirs faire et des savoirs être
particuliers permettent d’améliorer le leadership. 
17
Quels sont les freins au
développement du leadership?
Freins personnels:
• Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation
leadership à l’université
• Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop
d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur
l’humain)
• Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie,
obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de confiance
en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité,
peur des conflits, peur de perdre le pouvoir….)
• Manque de cadre: règles, processus,…
• Culture européenne, cadre de référence
 
19
Freins au sein de l’organisation
• Résistance au changement, comportement d’exécutants
héritage de la logique top down
• Comportements inadaptés des membres:
• inaction, sur adaptation, agitation, violence
• jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique
• Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les
collaborateurs (stress)
• Indicateurs individuels de performance (compétition)
20
Développer l’humain: quels sont les
outils au service de votre leadership?
21
Leviers:
• Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au
même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine
conscience
• Confiance, circuit confiance
• Psychologie positive, philosophie, art, out of the box
• Outils de développement personnel: analyse transactionnelle,
ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,…
• Outils de développement des organisations: théorie 

des organisations de Berne
22
• Leadership situationnel, délégation, confiance et lâcher
prise
• Amélioration de la communication / relation, assertivité
• Signes de reconnaissance (besoins Maslow)
• Communication non violente, gestion des confits
• Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences)
• Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus
d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions,
protections…)
23
• Utilisation du temps adéquate: conception, humain
(communication), technique
• Prise de recul
• Vision à l’extérieur de l’entreprise
• Endurance et performance (gestion des batteries
physiques, émotionnelles et mentales)
• Formations, livres, web
• Coaching, mentoring
24
Les enjeux du leader
• Priorité: investir dans l’humain (répondre aux
besoins des hommes et des femmes)
• Faire grandir la maturité des équipes
• Inspirer, donner du sens
• Libérer les talents des collaborateurs
L’échelle des besoins humains
Signes de
reconnaissance
Team Building
Pyramide de Maslow
Benjamin Zander
« My job is to awake a
possibility in other
people »
https://youtu.be/qTKEBygQic0
27
28
Leadership by Benjamin
Zander
https://youtu.be/qTKEBygQic0
+ de 20 ans à la tête du Boston
Philharmonic Orchestra,
actuellement prof au conservatoire
de Boston
Chacun a une voix intérieure
négative, comme une deuxième
personne invisible qui est derrière
nous et qui nous dévalorise
Tu n’as pas assez répété
Les autres interprètent ce morceau
mieux que toi (comparaison)
Ce morceau difficile que tu as raté
la dernière fois
Tu vas le rater à nouveau
Cette voix a tendance à parler en
permanence, et nous diminue
Donne un A à chacun de ses
étudiants en début d’année
La condition, c’est de dire comment
on va y arriver, quelle personne on
veut devenir, avec quelle passion
On peut donner un A à chacun: son
épouse, un serveur, son boss, les
autres conducteurs sur la route etc.
Cela transforme les relations que
nous avons avec les autres
Quand on fait une erreur
Dire fort « how fascinating » (c’est
génial ), sourire et relever les bras
comme pour une victoire
Meilleure occasion d’apprendre
Normalement, quand on fait une
erreur, le corps se rétracte
Quand on relève les bras en disant
« how fascinating », le corps
s’ouvre
Difficile de donner des A pour des
professeurs (des managers)
C’est cool, mais on ne connait pas
les élèves
Donner un A c’est donner une
possibilité de le réaliser
Michelangelo: inside a piece of
marble, there’s a statue, all you
need is a hammer pour retirer ce
qui est autour
Leadership positif
Ne pas confondre vision et objectifs
(%, sinistre)
La vision est importante, tout le
monde peut y participer, y arriver
Il faut faire briller les yeux des
collaborateurs
« Vous devriez, vous devez, il
faut… », rendent malheureux,
diminuent, étouffent les personnes.
Engendrent des fautes, menaces,
culpabilités
Que diriez-vous? Et si? Et après?
ouvre des perspectives totalement
différentes, font grandir les
personnes
Rôle du chef d’orchestre (du leader)
Il ne fait aucun son
Son pouvoir est de rendre d’autres
personnes powerful
My job is to awake a possibility in
other people
Si les yeux de ses collaborateurs
brillent, le leader sait qu’il réussit
Si les yeux des collaborateurs ne
brillent pas, il faut se poser des
questions concernant son
comportement
Les clés du royaume des
possibilités
Ne pas se prendre au sérieux
Croire dans le potentiel de ses
collaborateurs
Vision partagée plutôt qu’objectifs
quantitatifs imposés
29
Niveaux de management
Management de la
stratégie et du sens
Management de
processus
Management des métiers
Métiers
Stades de développement d’une équipe
1. Groupe d’individus: individualisme et
compartimentation, culture top down, retraits,
rituels, passe-temps, jeux
30
2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance,
cohésion, plaisir, communauté d’objectifs et de
pratiques, acceptation interdépendance, action
collective, identification à l’enjeu et à l’objectif,
leader intégrateur de talents
31
3. Equipe en intelligence collective:
unité de compréhension et de réaction.
Habitude de travailler ensemble
générateur de succès. Travaux
préparatoires, confrontations
d’opinions, scénarios tactiques
élaborés ensemble. Réaction rapide et
cohérente face aux aléas, prenant sa
source dans la diversité des talents
connue de tous et utilisée par tous
32
1. Groupe
d’individus
2. Equipe
constituée
3. Equipe en
intelligence
collective
Leader donneur
d’ordres
Leader responsable
ressource
Leader porteur de
sens
Stades de développement d’une équipe
D’après Vincent Lenhardt
Individu développant
ses talents métier
Etre de relation
Etre de communion
Délégation, contrôle,
pouvoir chez soi
Subsidiarité, confiance,
pouvoir chez l’autre
Co-responsabilité
34 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/
Tendanceslourdesdel’évolutiondesentreprises
De l’individualisme à l’intelligence collective
Donneur d’ordre Ressource Porteur de sensManagement
D’après Vincent Lenhardt
1 2 3
Collaborateurs
Instruments
(compétences métier) Êtres de relation
Êtres de
communion
Équipe
Groupe
d’individus Groupe solidaire
Équipe
performante
Pouvoir
Délégation
contrôle Subsidiarité
Confiance
Conscience
Organisation Taylolienne Systémique Humaniste
36
Cycle de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Indépendance
Interdépendance
Passivité
- +
- -
+ +
+ -
Réactions
jeux
Actions
en solo
Interactions
Source - V. Lenhardt
1. Stade de
latence
Comportement individuel
Aspirations individuelles, observation
2. Stade
d’appartenance
Identification au groupe
Échanges, compréhension culture groupe
3. Stade
d’équipe
Vision partagée, cohésion
Direction, sensation, signification, envergure
4. Stade
d’action
Coopération
Exploitation des talents suivant les aspirations
5. Intelligence
collective
Osmose
Les désirs se fusionnent en pleine conscience
étapes de l’individualisme à
l’intelligence collective
1 2 3 4 5
Outils pour développer
l’intelligence collective
1 2 3 4 5 6 7
1. Triple attention
• Contenu
• Processus
• Sens
39
Contenu, processus et sens
• Contenu: quoi? Messages. Ce qui est dit, écrit.
Travail, tâches, objectifs, projets…
• Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs,
les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif?
Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la
confiance, l’autonomie?
• Sens: pour quoi? Pour aller où? Contribution à un
monde meilleur? Avec quelles valeurs?
Processus
• Veiller au bon fonctionnement du groupe
• prendre mon envergure de leader
• créer la bonne équipe
• gérer les conflits
• motiver
• déléguer et contrôler
• animer les réunions
• Inclusion :  création d’un espace offrant à chacun la
possibilité d’exister dans le groupe. Crée du lien.
L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les
autres, reconnaissance de l’importante de chacun.
• Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est
sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est
installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être
exposés et traités sans remise en cause du groupe.
Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même
niveau d’acceptation de soi et de l’autre
• Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester
reliés aux autres membres.
42
Rituels en débuts et fin de réunions de travail
Sens
• Pourquoi sommes nous ensemble?
• Que faisons-nous?
• Pourquoi le faisons-nous?
44
Les 9 niveaux identitaires
Source: V. Lenhardt
Où sont les objets d’amour?
Sont-ils alignés?
Comment remettre
l’essentiel au milieu de
l’important?
Construction identité: DRCR
45
Déconstruction
Réparation
Reconfiguration
Construction
Le travail d’évolution des identités des acteurs est
indispensable.
Il suppose:
• une démarche « transformationnelle »
permanente (pas simplement des opérations
ponctuelles) de communication ou de formation
• un travail d’élaboration, pour et par les acteurs,
de leur « sécurité ontologique » (création de la
confiance mutuelle, et de leur « estime de soi »
et de confiance en eux-mêmes)
46 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/
47
Donner du sens: le
storytelling
Comment des sociétés / leaders
réussissent mieux que les autres?
Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA
Jean-Charles della Faille
48
Le cercle d’or
Why
How
What
49
Le cercle d’or
Why
How
What
Néocortex
rationnel
analytique
parole
Limbique
sentiments, confiance,
fidélité, comportement
décisions
50
Why How What
• What: les produits; le moins important
• How: les procédés, brevets, la manière
• Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN,
la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison
• Ex. Harley Davidson.
• Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho
• How: communauté, évasions en groupe, route 66
• What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires
(20% du CA)
51
Autres exemples
• Pain quotidien: tradition
• Nike: dépassement de soi (Just do it)
• Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout
des possibilités
• Diable rouges: fierté nationale
52
Apple
• Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons
que nous pouvons changer les choses, changer le
monde, qu’on peut penser différemment
• How: notre façon de changer les choses est de
faire des produits au design magnifique, simples à
utiliser et conviviaux
• What: nous faisons des ordinateurs / smartphones /
devices fantastiques
53
Vendre avec le how
• Les gens n’achètent pas ce que vous faites,
• Mais pourquoi vous le faites
• Le but est de vendre à des gens qui croient en la
même chose que vous, ou de recruter des gens
qui croient en la même chose que vous
54
Recruter avec le how
• Les gens que vous recrutez pour leurs
compétences travailleront pour leur salaire
• Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les
mêmes rêves, visions, valeurs que vous se
donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Structuration du temps
• Gestion des frontières
• Règles de fonctionnement
• Régulation
56
N’importe quel imbécile peut critiquer, se
plaindre, et condamner les autres – et la
plupart des idiots le font. Mais il faut du
caractère et de la maîtrise de soi pour
être compréhensif et indulgent’
Dale Carnegie: comment se faire des amis?
2. Les signes de reconnaissance
• Nous nourrissent au fil de notre vie
• Selon qu’ils sont positifs ou négatifs, selon la
façon dont ils nous sont adressés ou selon
comment nous les intégrons, ils peuvent
contribuer à notre construction comme à notre
destruction
• Ont été décrits par Berne, fondateur de l’
Analyse Transactionnelle.
• Verbaux ou non verbaux.
• Peuvent être positifs (compliment, éloge,
félicitation ou évaluation positive) ou négatifs
(jugement ou critique négatifs). 
• Le seul caractère négatif d’un signe de
reconnaissance  ne le rend pas « mauvais » en
soi : un feedback négatif sur ce qui a été fait par
la personne peut l’aider à prendre les
dispositions nécessaires pour ne plus
reconduire une expérience de la même façon la
prochaine fois.
Le feedback positif
• Insister sur ce que la personne a accompli et sur
ce qu’elle peut encore accomplir
• Etre précis:
• bien fait, mal fait, conséquences, comment
mieux faire
• Proposer des suggestions
• Etre présent en face à face (pas d’email)
Effet pygmalion
• Prophétie autoréalisatrice qui provoque une
amélioration des performances d’un sujet, d’une
équipe en fonction du degré de croyance en sa
réussite venant d’une autorité ou de son
environnement.
• Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un
améliore ainsi ses probabilités de succès.
• Les employés calquent leur comportement sur les
croyances de leur(s) responsable(s)
61
Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il
est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il
deviendra ce qu’il doit et peut être.
- Johann Wolfgang von Goethe
Effet pygmalion
• Pygmalion, sculpteur
chypriote de l’Antiquité, a créé
d’après la légende une statue
de femme d’une telle beauté
qu’il en est tombé amoureux
• Etudes R. Rosenthal et LF
Jacobson « Teacher
Expectations for the
Disadvantaged », Scientific
American, 1968, vol 218 n°4
pp 19-23
62
Effet Golem
• Se traduit par une
performance moindre
sous l’effet d’un potentiel
jugé limité par une
autorité (parent,
professeur, manager…)
Les critiques démotivantes
• Attaques personnelles ≠ comportement
• Met l’individu sur la défensive
• Créée du ressentiment
• Déresponsabilise
• Effets dévastateurs
65
Le Manager Minute
Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Structuration du temps
• Gestion des frontières
• Règles de fonctionnement
• Régulation
Structuration du temps
• Retrait
• Rituel
• Passe-temps
• Activité
• Jeux psychologiques
• L’intimité
Retraits
• Nous n’échangeons pas avec les autres.
• Nous nous isolons volontairement des autres
pour différentes raisons : cela nous permet de
satisfaire nos besoins de solitude, de repos, de
réflexion, d’élaboration, de méditation, etc.
• Mode utilisé par les personnes qui ne veulent
pas s’impliquer dans une équipe, qui sont
démotivées, pas d’accord, etc.
68
Rituels
• Différentes manières de saluer les autres afin de
nouer avec eux un contact.
• Type d’échange prévisible et sans surprise.
• Le « bonjour » du matin ou le «  comment ça
va ?» sont des exemples de rituel.
• Selon notre degré de proximité avec l’autre, nous
échangeons des rituels plus ou moins longs et
élaborés.
69
Passe-temps
• Sert à passer le temps avec les autres en parlant de
tout et de rien: résultats de matches de football,
expérience du dernier week-end,...
• Plus long et plus prévisible que les rituels, mode
relationnel avec les autres qui est conventionnel et
peu impliquant.
• Échanger à propos de sujets convenus présente
l’avantage d’échanger de la reconnaissance avec
l’autre tout en maintenant une distance suffisante avec
lui.
70
Activité
• Passer du temps avec l’autre dans une activité
commune : travail, loisir, tache de la vie
quotidienne.
• Moment où notre Etat du Moi Adulte est aux
commandes
Jeux psychologiques
• Relation avec l’autre se gâte : conflit ou un mode
d’échanges insatisfaisant avec l’autre.
• Signes de reconnaissance négatifs.
• Triangle dramatique, avec des rôles souvent inconscients
de persécuteur - victime et sauveur.
• Les jeux peuvent permettre aussi d’approcher l’intimité,
sans prendre le risque de se dévoiler complètement à
l’autre.
• Ils peuvent être une étape obligée vers l’interdépendance
et l’assertivité.
Intimité
• Mode caractérisé par la confiance.
• Les masques tombent.
• Chacun est authentiquement soi-même.
• Les membres d’équipes qui se connaissent bien
peuvent ainsi mieux se faire confiance.
• Lorsqu’on a confiance dans les autres, on
s’investit plus et on travaille mieux
74
Retraits et rituels
Groupe inerte, absentéïsme
Améliorer leadership et
appareil
Diagnosticrapide

dePellerin
Passe-temps
Clans
Objectifs, règles, organigramme,
rôles, formations
Jeux psychologiques
Stratagèmes compétitifs
Répartition des tâches
Activité sans intime confiance
Individualisme
Informer sur l’activité globale
Diagnostic TOB
• Théorie des Organisations de Berne (Eric): outil
systémique d‘analyse et de développement des
processus organisationnels et humains destiné à
développer la collaboration et la performance des
groupes dans une dynamique gagnant-gagnant.
• Dysfonctionnements dans des organisations :
manque de cohésion, ego du leader,
absentéisme, manque de motivation à la tâche,
turnover, etc
Activité sans confiance
• Comportements individualistes
• Chacun se limite à son travail, sans se
préoccuper des résultats globaux.
• Action correctrice: informer de manière
transparente sur l’activité globale, donner du
sens à l’activité
Jeux psychologiques
• Jeux de pouvoir (inconscients).
• Nouvelles méthodes de travail sont systématiquement
sabotées.
• Alibis pour ne pas agir
• Hiérarchie critiquée, conflits
• Action correctrice: mieux répartir les tâches de
manière adéquate, ajustée, tenant compte des
demandes de l’environnement.
Passe-temps excessifs
• Clans: regroupements par affinité: âge,
formation, spécialité, etc.
• Les membres des équipes ne collaborent pas
assez.
• Actions correctrices: préciser les objectifs et les
règles, redéfinir l’organigramme et les rôles,
ajuster les formations aux compétences
nécessaires
Retraits et rituels
• Groupe inerte, passif.
• Il consacre son temps à respecter les coutumes maison.
• L’absentéisme et le turnover sont importants.
• Action correctrice: travailler sur la qualité du leadership:
être moins directif, intégrer avec bienveillance les
différences et complémentarités, faire émerger des
solutions dans les équipes, ajuster les valeurs, passer
plus de temps avec les collaborateurs, investir et croire
dans l’humain
Environnement
Ce qui entoure l’espace du groupe: clients,
fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains…
Raison d’être de l’organisation. Influence majeure sur
l’activité.
Élément qui requiert le plus d’attention de la part du
dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle
est sa composante qui est stratégique
Son évolution influence tout le groupe : son travail et ses
métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…
4. Gestion des frontières
82
Leader
Membres
Frontière externe
Frontières internes
Organisation
et frontières
Frontières
• Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et
ceux qui n’en font pas partie
• Interne majeure: sépare le leaders des membres
du groupe
• Interne mineure: distingue les membres entre eux,
individuellement ou par sous-groupe
• Frontière externe trop perméable: pose question pour
les critères d’appartenance. Investissement dans le
groupe difficile
• Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les
personnes et idées
• Frontières interne majeure trop rigide: peu de
communication entre les membres et le leader
• Frontières interne majeure souple: style plus participatif
• Frontières interne majeure trop peu marquée:
problèmes d’autorité
5. Règles de
fonctionnement
• Règles communes acceptées implicitement par
l’organisation et ses membres pour renforcer la
maturité des équipes et renforcer leurs
performances
• Confidentialité, ponctualité, respect, écoute
bienveillante, implication
• En fonction du métier: sécurité, déontologie
professionnelle
86
• Exemple de règles:
• Attitude OK ++ favorisant la coopération et l’esprit
d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de
démission - -, pas d’infériorité - +)
• Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de
changement au niveau des comportements ou des actions
• Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas
de jugement)
• Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité)
• Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et
emails: seulement durant les pauses)
• Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien
compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour
permettre l’expression de chacun
87
88
Types de collaborateurs
Diva Modèle
Out A former
Attitude
Compétencetechnique
+
+
-
-
Toxique
Outils pour faire grandir une équipe
6. Régulation
• Le groupe parle de lui-même, de ses relations
internes, de la façon dont il fonctionne
• Fait partie des processus de groupe
• Permet d’évacuer les non-dits
• Permet de s’ajuster
• Peut se faire dans un premier temps par entretiens
individuels: d’après toi, comment fonctionnons-
nous ensemble actuellement?
• Régulation en groupe dans une équipe à maturité
Outil de régulation: la
réunion de
fonctionnement
91
https://www.linkedin.com/pulse/prendre-soin-de-son-équipe-un-outil-prévention-simple-frank-salles
Effets positifs
• Espace de parole pour tous les membres, exprimer tout le non-
dit accumulé en raison de rythmes de travail intenses
• Mesurer les progrès réalisés par l’équipe dans son
fonctionnement
• Apaise les esprits, régule les tensions
• Permet de résoudre les problèmes de manière simple et
naturelle
• Permet de progressivement mieux comprendre le cadre de
référence collectif (objectif commun, sens, valeurs) et la logique
individuelle de chacun des membres
Thématiques
• Circulation de
l’information
• Processus de décision
• Qualité du climat et
ambiance
• Pratiques de
convivialité
• Fluidité des
interactions
• Partages des
responsabilités
• Définition et répartition
des priorités
• Ajustement des
objectifs
93
Fréquence et format
• Idéal: 4 réunions par an
• Également lors de
changement de contexte
important, transitions, après
périodes de grosses pressions
• Permet d’apprécier les
progrès
• 2 heures et plus si nécessaire
• Ne pas regrouper avec
réunion opérationnelle
94
Changer de cadre
• Cadre étonnant pour distinguer des réunions
opérationnelles
• Chaises en cercle
• Pas de projecteur
• Flipchart pour noter
• Calme, pouvoir parler sans retenue
95
Concrètement
• 2 questions:
• Qu’est-ce qui a bien fonctionné entre nous depuis 3 mois (voir
thématiques plus haut). Illustrer par des points concrets.
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois
• Réflexions individuelles écrites durant 15 minutes
• Tours de tables après questions 1 et 2: mise en évidence des
points communs, débats sur les points ne faisant pas l’unanimité
• Débat sur les priorités
• Conclusions et engagements, puis déclusion
96
Outil 7: le circuit
confiance
98
Quelle est la chose la plus précieuse qu’on
puisse offrir à ses collaborateurs?
Sa confiance
Le circuit confiance
• Le manque de confiance en soi et en l’autre (liés) sont le
résultat de notre histoire personnelle
• Le sentiment de ne pas être assez performant, pas à la
hauteur – est la conséquence de premiers liens
insécurisants dans l’enfance.
• Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois »
face auxquels nous nous sentons défaillants sont les
héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que
nous avons intériorisées
• L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités
par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.
Chemin de confiance
• Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer,
d’apprendre
• Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure
• Conscience du leader
• Construire une image positive du monde pour
rayonner
101
Absence de confiance
Peur des conflits
Manque d’
engagement
Évitement des
responsabilités
Apathie pour
les résultats
Les 5 dysfonctions
d’une équipe
D’après Patrick Lencioni
• En termes stratégiques, la confiance signifie la
collaboration de tous à la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
• Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision
partagée, qui tracent la voie de la progression d’une
société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique
planificatrice par la hiérarchie.
• La confiance est aujourd’hui considérée par les
historiens comme le facteur-clé du développement
économique. Pourtant son mécanisme reste, aux
marges de la raison, mystérieux.
102
103
Le circuit confiance
V. Lenhardt
1. Règles = protections
2. Partages des
représentations
3. Reconnaissance de
chacun
4. Intimité
5. Solidarité
6. Créativité - Résolution
de problèmes
7. Déblocage de
l’opérationnel
8. Feedback
9. Célébrations
Partie 2: développement
personnel
Ressources Leadership
Le leader est une personne qu’on veut suivre (≠
imposée par la hiérarchie)
Le leadership est une fonction
Rôles du leader
Comprendre et répondre à l’environnement:
élaborer une stratégie, en intelligence collective
Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et
les possibilités de l’organisation, en faire un projet
Donner du sens: faire comprendre où l’organisation
va et pourquoi
Motiver, enthousiasmer, faire confiance, encourager
les collaborations, rendre heureux
Personnalité du leader
• Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre
enfance (modèle dynamique de la formation des
personnalités - 4 I de Carlo Moïso)
• Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions)
• Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus)
• Inéluctabilité (mort de personnes proches)
• Injustice (d’autres obtiennent plus)
Personnages du schéma
d’identité
Prince
Notre être de désir
Source de talents
Notre être
d’apprentissage
Notre cadeau de la
vie à la naissance
Multiples besoins
matériels, psy,
spirituels etc.
Prince blessé
Notre partie vulnérable
Mise à mal par les 4 I:
inadéquation, imprévisibilité,
inéluctabilité, injustice.
Souffrance
Pourquoi cela? Pourquoi moi?
Quel sens?
« je suis mauvais »
Crapaud
Notre système de
croyances archaïques
négatives
• sur soi
• sur les autres
• sur le monde
Établi sur le territoire du
triangle dramatique
Masque
Mon crapaud est laid
Je le cache par un
masque
Permet de faire bonne
figure et d’être toléré
par mon entourage
Lot de consolation
même s’il donne des
gratification sociale
Héros
Comment redevenir
Prince?
Rêve d’une personnalité
mythique pour éblouir le
monde
Deux chemins:
• chance et succès
(Mandela, Churchill)
• insuccès tragique
(Hitler)
109
Faire tomber le masque
Votre masque c’est la muraille de Chine entre vous et
les membres de votre équipe
Cette image de vous que vous essayez de projeter,
celle d’une personne compétente, sûre d’elle, sans peur, parfaite,…
Tant qu’il y aura ce mur entre vous et les autres, ils ne
vous accorderont jamais leur confiance
Source: Destination Leadership
Identité réaliste
• Autonomie
• Laisser tomber ses croyances, mettre
son crapaud en cage, ôter son masque,
être soi
• Accepter la réalité, choisir entre les
multiples options qu’offre la vie, souplesse
• Trouver sa voie d’excellence, pour être
heureux
• Devenir le héros de sa propre vie
4 positions de vie (AT)
Degré
d’estime que
j’ai pour moi
Degré
d’estime que
j’ai pour l’autre
Agression Assertivité
Abandon Soumission
J’essaie de dominer
Faire équipe:
développer
l’assertivité
113
114
Communiquer avec assertivité
• Etre soi-même, à l’aise
• Exprimer ses idées, sentiments,
émotions
• Etre clair sur ses objectifs et attentes
(soi, l’autre)
• Relations basées sur la confiance (≠
domination)
• Etre ouvert sur l’intérêt mutuel
3 comportements non
assertifs
• Agressivité (expression disproportionnée,
dénigrement)
• Passivité (évitement, fuite, sur adaptation)
• Manipulation (masque, calcul, rapport de force,
emprise, neutralisation)
Freins à l’assertivité
• Peur des conflits
• Peur de perdre l’image que nous donnons de nous-
mêmes (pas de remise en question)
• Peur de perdre le contrôle sur les événements
• Peur inconsciente de perdre ou de mourir
• Education, politesse
• Besoin de plaire, d’être aimé
Jeux psychologiques
et triangle dramatique
118
https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
Triangle dramatique
SauveteurPersécuteur
Victime https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
• Jeux psychologiques, jeux d’influence
(inconscients)
• Trois rôles, avec changements de rôles
• Il faut être deux personnes présentes pour
« jouer »
• Sans victime, pas de triangle
• La victime est le maître du jeu (intouchable).
Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir
malade
120
Comment en sortir?
• Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi,
transactions)
• Mettre en œuvre le triangle de la performance
• Pouvoir (responsabilité, cadre)
• Puissance (encouragement, renforcer le talent,
donner les moyens pour réussir)
• Permission (proposer de changer de
comportement)
Comportements passifs
• Origine: perception d’un manque de reconnaissance,
stress, management inadéquat
• Inaction, retrait
• Sur adaptation
• Agitation
• Violence
• Comportements qui n’amènent pas vers une solution
Utilisation du temps
124
Aptitudes requises et utilisation du
temps
Top management
Middle Management
Opérations
Conception
Humain
Technique
Psychologie positive
Comment devenir un optimiste contagieux?
125
L’atout bonheur
• Bonheur et optimisme alimentent
résultats et réussite
• Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie,
ouverture relations, nouveautés,
opportunités
• Shawn Achor, Neurosciences et
psychologie positive - Harvard
126
Croyance limitante
• Si vous travaillez dur, vous
réussirez
• Quand vous aurez réussi,
vous serez heureux
127
Devenir positif
• 5 minutes de méditation quotidiennes
• Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur
• Accomplir des actes de bonté
• Insuffler de la positivité dans notre environnement
• Faire régulièrement de l’exercice physique
• Exploiter ses forces personnelles
Exercice pratique
• Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes
choses qui nous ont arrivées pendant la journée
• Notre cerveau est forcé de passer en revue les
dernières 24h pour repérer les points positifs: rires,
accomplissements, relations renforcées, espoirs,…
• Entraîne notre esprit à développer son aptitude à
déceler les possibilités de développement personnel et
professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les
occasions de les exploiter
• Rend plus positif, plus heureux et plus performant
Recharger les
batteries
130
131
La loi de l’oscillation vitale+
-
Temps
Récupérations
Tensions
Dépression circadienne
La tension non compensée par la récupération
nuit à la santé et à l’efficacité
Heure
Jour
Mois
Année
Veiller à l’équilibre entre dépôts et
prélèvements d’énergie
Loi du renforcement global
Il n’y a pas d’énergie durable sans un équilibre des fonctions physiques,
mentales et émotionnelles
D’après l’Athlète d’entreprise, Alain Goudsmet
Performances
QI
• Alfred Binet, test portant sur:
• capacité d’abstraction
• flexibilité
• logique
• Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu
QI
• Savoir
• Savoir-faire
• Maîtrise
• Expertise
L’intelligence émotionnelle
136
QE
• Se gérer
• Savoir-être
• Aptitudes leadership
• Aptitudes management
• Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php
138
Les 4 émotions de base
• Mieux se gérer
• Mieux gérer les relations avec les autres
139
140
Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i
http://www.centreintelligenceemotionnelle.com
141
Deux étapes pour développer son QE
1.Prise de conscience
2.Prise de responsabilité
• apprendre (lecture, conférences, coaching)
• mettre en œuvre
Nos émotions: la
colère
• Réaction du système limbique: afflux d’énergie
• Eclate souvent sans maîtrise
• Réaction primitive: agression
• Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer
Le conflit, l’escalade
144
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements
145
Exprimer sa colère en 4
temps (CNV)
• Marquer une pause, respirer
• Identifier nos jugements
• Prendre conscience de nos besoins
• Exprimer une demande en évoquant nos
sentiments, besoins
Gestion de conflits: les choix
possibles
Dominer
Gagnant-perdant
+ -
Intégrer
Gagnant-gagnant
++
Eviter
Perdant-perdant
- -
Adoucir
Perdant-gagnant
- +
Centré
sur soi
Centré sur
l’autre
-
-
+
+
Mieux se connaître et
connaître les autres
personnalités
148
Analyse
transactionnelle
Etats du moi et transactions
courantes
149
150
Nous abritons
simultanément 3
personnages en
nous
Les états du moi
PNf PNr
Adulte
EAs
EAr
EL
Parent Normatif
Cadre de référence, normes,
valeurs, modèles +
-
+
-
+
-
+
-
+
-
Parent Nourricier
Prise en charge, soin de l’autre
+ Parent Normatif: protection, guide,
fixe des limites, dit non, structurant
- Parent Critique: excessif, négatif,
cherche ce qui ne va pas, persécuteur,
méprisant, contrôle, juge, dévalorise,
menace (parfois parent critique interne
tourné contre soi-même)
+ Parent Nourricier: écoute,
encourage, donne des conseils,
rassure, console, réconforte, donne
des permissions
- Parent Sauveur (surprotecteur): fait
à la place, surprotège, excuse tout,
sauve, étouffe, ne voit que ce qui va
Adulte: est dans l’ici et le
maintenant, conscient de ses émotions,
serein, pondéré, non jugeant, factuel,
pose des questions, s’informe, résout
des problèmes, informe, évalue,
décide
+ Enfant Adapté soumis positif:
socialisé, s’adapte aux autres et aux
règles, aménage ses envies
- Enfant Adapté soumis négatif:
exprime des sentiment de peur, est
dépendant, se suradapte, manque de
confiance en lui, ne prend pas sa place
+ Enfant Adapté rebelle positif: pense
out of the box, remet en cause les
routines, les normes
- Enfant Adapté rebelle négatif:
s’oppose systématiquement aux autres,
auto-destructeur, écorché vif
+ Enfant Libre positif: émotions
visibles, réactions spontanées,
demandes directes, s’intéresse, se
passionne, s’amuse, créatif, intuitif
- Enfant Libre négatif: se laisse aller,
ne réfléchit pas, prend des risques
inconsidérés, égoïste, manque de
conscience de soi, de l’autre,
destructeur, méconnaissance
152
Les transactions entre 2 personnes
153
Les transactions parallèles
154
Une transaction parallèle courante et stable
155
Les transaction croisées
(débouchent sur des conflits et malentendus)
Transactions duplex
157
L’AT, pour quoi?
L’enneagramme: mieux se connaître, mieux
comprendre les autres
Modèle de transformation de la conscience humaine
158
9 bases
• 9 mécanismes de défense acquises dès la petite
enfance, 9 armures
• L’intégration, c’est de ne plus s’identifier à son
armure, c’est de se connecter à son essence
• Chemin de conscience, observateur intérieur
Bases instinctives: 8-9-1
Bases
émotionnelles:
2-3-4
Bases
mentales:
5-6-7
Le médiateur
9
1 Le perfectionnisteLe protecteur 8
2 L’altruiste
3 Le battant
4 Le romantiqueL’observateur 5
Le loyaliste 6
L’épicurien 7
3 sous-types instinctifs
161
Survie
Tête à
tête
Social
Manière
instinctives et
inconscientes de
revenir à
l’équilibre, au
confort pour
chacune des
bases
Influencent,
donnent un
accent particulier
à chacune des
bases et
renforcent
parfois certaines
caractéristiques
Sous-type instinctif Survie
162
• Préoccupation centrée sur soi
• La maison et la famille sont extrêmement importantes
• Aiment être entourés de proches et de possessions qui
les rassurent
• Sont souvent maniaques avec la nourriture, les textures,
l'aisance matérielle, et très au fait des questions de
santé
• Argent: ils veulent en avoir assez pour assurer leur
confort, mais ont rarement envie de prendre les risques
associés avec l'accumulation d'une grande fortune
Sous-type instinctif tête à
tête
163
• Attention particulière à la relation à deux
• Cherchent à attirer et séduire un partenaire sexuel
potentiel (sous-type sexual pour les américains)
• Attachent plus d'importance à leur attrait physique et à
leur apparence
• Sont en général plus extravertis et charmeurs
• Tendance à attirer l'attention en parlant d'elles-mêmes,
en vantant leurs réussites, ou simplement en ramenant
la conversation sur elles pour se faire remarquer
Sous-type instinctif social
164
• Pulsion à s'orienter vers le groupe ;"quelle est ma place
dans ma société ?" "Comment est-ce que je me
compare aux autres ? »
• Veut savoir où il se situe dans la hiérarchie du groupe,
garde l'œil sur ce que fait le groupe, reste en contact et
observe. Peut se sentir exclus.
• Le sous-type social est celui qui juge le plus : il a des
opinions tranchées sur la façon dont les autres
devraient se comporter avec le groupe
• Très concerné par les "questions sociales", la politique,
l'activisme
165
Les problèmes émotionnels
centraux
9
6 3
Colère
D’après Helen Palmer
Qu’est-ce
que je
ressens?Peur
Les points situés à côté
du triangle 3 - 6 - 9 sont
des variations de ces
personnalités
Le triangle de base
3-6-9
166
Les problèmes mentaux centraux
Oubli de soi
9
6 3
D’après Helen Palmer
ImageDoute
167
Ailes de l’ennéagramme
Colère
Base 8
Colère extériorisée
La colère sort facilement
Base 9
Au centre de l’énergie de
l’instinct (extérieur / intérieur)
Colère réprimée
Agression passive
Base 1
Colère intériorisée
Doit être dans son droit pour
justifier sa colère
Qu’est-ce que je ressens?
Base 2
Version extériorisée de « qu’est
ce que je ressens »
Prend en lui les sentiments
d’autrui
Base 3
Au centre de « qu’est ce que je
ressens »
Sentiments en suspensBase 4
Version intériorisée de « qu’est
ce que je ressens »
Dramatisation des sentiments
Peur
Base 7
Peur extériorisée
Peur diffusée dans des options
plaisantes
Base 6
Centre de la peur
Peur intérieure projetée dans
l’environnement
Base 5
Peur intériorisée
Peur des sentiments
Type 1: perfectionniste
Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à
croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses.
Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et
de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une
erreur. Utilisent souvent les mots « devrait », « doit » et « il faut ».
Orientation: rigueur personnelle, idéaux élevés
Passion : la colère
Compulsion: éviter la colère
Vertu : la patience
168
Type 1: enfance
• Bons garçons ou bonnes petites filles
• Appris à se comporter correctement, prendre
des responsabilités
• Se rappellent avoir été douloureusement
critiqués
• Ont appris à se surveiller afin de ne pas faire
d’erreurs que les autres pourraient remarquer
169
Type 2: altruiste
A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à
être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre.
Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut
devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un
visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif,
d’encourageant, qui choisira souvent une activité
professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre.
Orientation: amour, aide
Passion : l'orgueil
Compulsion: éviter de reconnaître ses propres besoins
Vertu : l’humilité (altruisme sans attendre de retour)
170
Type 2: enfance
• Obtenaient l’amour et la sécurité en satisfaisant
les besoins d’autrui
• Leur quête d’affection et d’approbation ont
engendré un radar personnel subtil leur
permettant de détecter les humeurs et
préférences des autres
171
Type 3: battant
Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Aiment les
défis. Fascinés par l’image de vainqueur et obnubilé par le
résultat. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur «
vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils
peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils
font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou
capitaines d’équipe.
Orientation: agir et réussir
Passion : le mensonge
Compulsion: éviter les échecs
Vertu : la vérité
172
Type 3: enfant
• Enfants appréciés pour ce qu’ils faisaient
• Ont été questionnés davantage sur leurs bon résultats
que sur leurs impressions de la journée
• Le travail et l’image étaient plus souvent récompensés
que les liens émotionnels
• Ont appris à refouler leurs émotions et à agir pour mériter
un statut leur garantissant l’amour: travailler dur pour être
reconnu, prendre des rôles de leader et gagner
• Il était important d’éviter l’échec, car seul les vainqueurs
étaient dignes d’amour
173
Type 4: romantique
Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague
à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs,
souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence
du partenaire, de la perte d’un ami. Théâtral, mélancolique,
sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre.
Orientation: sens du beau
Passion : l’envie
Compulsion: éviter la banalité
Vertu : harmonie, contentement
Type 4: enfant
• Se souviennent avoir été abandonnés dans leur
enfance
• Souffrent d’un sentiment de privation et
d’abandon
Type 5: observateur
Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils
s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils
préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les
besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent
les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des
objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle.
Orientation: connaissance, précision
Passion : l’avarice (de soi, de son temps)
Compulsion: éviter le vide intérieur
Vertu : le détachement
Type 5: enfant
• Ont eu le sentiment qu’on s’immisçait dans leur
intimité
• Ont appris à créer une distance de sécurité, à
ne pas trop s’impliquer, à conserver leur
indépendance et à s’éloigner de ce qu’ils
redoutent
Type 6: loyaliste
Les Six sont anti-autoritaires, s’identifient avec les faibles, ont un haut
sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Presque
continuellement en proie au doute. Remet au lendemain: penser
remplace faire. Craint l’action: s’exposer c’est risquer d’être pris pour
cible. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario
possible, afin d’anticiper pour mieux se protéger. Le six phobique a
une stratégie défensive face au danger. Le six contre-phobique opte
pour une stratégie offensive face au danger.
Orientation: loyauté
Passion : la peur
Compulsion: éviter la déviance
Vertu : le courage
Type 6: enfant
• Ont perdu confiance en l’autorité
• Se rappellent avoir craint ceux qui détenaient le
pouvoir sur eux
• Ont appris la méfiance envers les intentions
d’autrui, et à scruter leur environnement
• Atténuent cette insécurité en cherchant un
protecteur fort ou en s’opposant à l’autorité
Type 7: épicurien
Le symbole de l’éternel adolescent. Dilettante, amoureux d’un jour,
superficiel, aventureux, avec une approche gourmande de la vie.
Problèmes avec l’engagement: souhaite garder toutes les options
possibles et profiter de l’instant. Souvent enjoué, stimule ceux qui
l’entourent. Excelle à initier les choses, mais ne les mène pas
toujours jusqu’au bout.
Orientation: joie, optimisme
Passion : gourmandise, intempérance
Compulsion: éviter la souffrance
Vertu : sobriété, tempérance
180
Type 7: enfant
• Confrontés à la peur durant sa petite enfance, il
a atténué celle-ci en s’évadant dans les
possibilités infinies de l’imagination
181
Type 8: chef-protecteur
Les Huit ont besoin de contrôle. Goût de la décision, aiment les
responsabilités, apprécient le combat. Affichent ouvertement leur
puissance. Expriment leur colère comme elle vient et apprécient
ceux qui ont le courage de l’affronter. Tactiles et sensoriels, ils
aiment la proximité physique. Ils vivent souvent de manière
excessive.
Orientation: puissance, courage
Compulsion: éviter la faiblesse
Passion : l’excès
Vertu : simplicité
182
Type 8: enfant
• Enfance combative où seuls les forts étaient
respectés
• Ont appris à se protéger en se sensibilisant aux
intentions négatives des autres
• Se voyaient servir de bouclier pour leurs amis,
se battaient contre l’injustice
183
Type 9: médiateur
Consensuel, il voit facilement tous les points de vue et tend à
remplacer ses désirs par ceux des autres. Enclin à l’hésitation, ne
sachant pas très bien s’il veut faire partie de l’équipe ou non. Evite
les décisions et actions qui pourraient provoquer le désaccord.
N’aime pas dire non. Parfois puissance d’action extrême, parfois
des périodes d’immobilisme fort. Dans ce cas, le 9 ne bouge pas,
et vous ne le ferez pas bouger quoique vous fassiez.
Orientation: acceptation, soutien
Compulsion: éviter les conflits
Passion : la paresse
Vertu : l’action
184
Type 9: enfant
• Se sentaient négligés
• Leur point de vue était rarement écouté et les
besoins des autres étaient plus importants que
les leurs
• Leur attention s’est détachée de leurs véritables
désirs
• Ils ont appris à s’oublier
185
Focalisation de l’attention
Les points de vue des autres
9
1 Ce qui est correct et incorrectPouvoir et contrôle 8
2 Les besoins
des autres
3 Image, tâches,
rôles
4 Ce qui manque
Ce que les autres
attendent de moi 5
Risques, périls
éventuels 6
Options plaisantes 7
Mécanismes de défenseNarcotisation, Anesthésie
9
1 RéactionDéni 8
2 Répression
des besoins
3 Identification
4 IntrojectionIsolation 5
Projection 6
Rationalisation 7
"Processus par lequel une personne
intègre inconsciemment à son moi
intérieur des éléments qui le séduisent
dans le monde extérieur."
Tampons (nous rendent aveugles):
pour éviter nos malaises dûs à nos
contradictions d’opinions, de
sentiments, de sympathies, de
paroles et d’actes. D’après Gurdjieff.
Styles d’intuition
Fusionne avec les autres
9
1 Compare ce qui est
avec ce qui pourrait être
idéalement
Impression de grandir au point de
« remplir l’espace à lui tout seul »
Ressent les qualités de présence
et les rapports de force 8
2 Change de
visage et s’adapte
pour répondre aux
désirs et besoins
des autres
3 Caméléon, change de
personnage pour
incarner les qualités
nécessaires
4 Résonance émotionnelle, s’ajuste aux
émotions des autres, prend leur souffrance à
son compte
Se détache de ses sentiments pour analyser
5
Voit les intentions non
exprimées dissimulées
sous une façade 6
Fait des associations
d’idées 7
Tensions centrales
Je garde la maîtrise
> <
J’accepte de lâcher prise1
2
Je donne sans compter
> <
J’attends un retour
3
45
9
8
7
6
J’en mets plein la vue
> <
Je me montre tel
que je suis
J’aspire à la plénitude
> <
J’accepte le manque
Je me ressource dans mon monde
intérieur
> <
Je m’investis dans le monde extérieur
Je me méfie
> <
Je fais confiance
Je cherche le plaisir en
tout
> <
J’accepte la souffrance
J’affirme ma force
> <
Je reconnais ma faiblesse
Je m’oublie > < Je me positionne
Passions émotionnelles
Paresse
9
1 ColèreLuxure, excès 8
2 Orgueil
3 Tromperie
4 EnvieAvarice 5
Peur 6
Gloutonnerie 7
D’après Claudio Naranjo
et Helen Palmer
Sa découverte = choc. Souvent
déni et oubli. Constitue l’axe
autour duquel tout le reste gravite.
Ressource pour nous souvenir de
l’existence de notre essence
Bases instinctives: 8-9-1
Bases
émotionnelles:
2-3-4
Bases mentales:
5-6-7
Centre émotionnel supérieur
Action
9
1 SérénitéSimplicité 8
2 Humilité
3 Honnêteté,
vérité
4 Équanimité
Non attachement,
désintéressement 5
Courage 6
Sobriété 7
D’après Claudio Naranjo
Centre mentalIndolence
9
1 RessentimentVengeance 8
2 Flatterie
3 Vanité
4 MélancolieMesquinerie 5
Lâcheté 6
Planification 7
D’après Claudio Naranjo
Centre mental supérieur
Amour
9
1 Perfection
Vérité 8
2 Liberté
3 Espérance
4 OriginalitéOmniscience 5
Foi 6
Travail 7
D’après Claudio Naranjo
9 niveaux pour chaque base
3 niveaux épanouis
3 niveaux moyens
3 niveaux pathologiques
Tendance naturelle à descendre de
niveau, seul un travail de conscience
permet de s’intégrer
Pathologies sévèresPassif agressif du DSM Obsessionnel compulsif
9
1 Obsessionnel compulsif
Type ambivalent passif de MiltonSociopathe du DSM 8
2 Histrionique du
DSM
3 Narcissisme
secondaire
Travaillomane
Personnalité de Type A
4 Dépressif du DSM
Schizoïde et évitant du DSM 5
Paranoïaque du DSM
6
Narcissique du DSM 7
Travailler en équipe
En équipe, l'ennéagramme apporte surtout l'intégration des trois
batteries, nécessaire à l'accomplissement de toute tâche
collective.
Pour aborder un nouveau projet :
• les bases mentales apportent des informations (5), des idées
nouvelles 7) et des scenarii (6) ;
• les bases émotionnelles apportent l'enthousiasme (2), le sens du
défi (3) et l'originalité (4) ;
• les bases instinctives apportent l'énergie de réalisation (8),
l'esprit d'équipe (9) et des outils d'évaluation (1)
197
Frère Ephaïm: Se connaître pour guérir - Homéopathie psychologique et Ennéagramme
Ennéagramme
et Etats du Moi
198
Petites voix: drivers et bases (Taibi Kahler)
Fais plaisir Débrouille
toi tout
seul*
Dépêche
toi
Sois parfait 6 1 3
Sois fort 2 5 8
Fais des efforts 9 4 7
Quête d’approbation Perfectionnisme Quête de victoire
Aide aux autres
Explication du
monde
Recherche de
pouvoir
Quête d’harmonie Originalité Optimisme
* Jean-Philippe Vidal
199
Autre modèle Bases et Drivers
Fais Plaisir Débrouille-
toi tout seul
Dépêche-toi Sois parfait Sois fort Fais des
efforts
Base 1
Base 2
Base 3
Base 4
Base 5
Base 6
Base 7
Base 8
Base 9
Dominique De Staercke - Explore action
• Les principales bases de la personnalité sont
établies avant 3 - 6 ans
• Adaptation du comportement aux attentes qu’il
perçoit de son environnement, pour recevoir de la
reconnaissance
• Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des
bases solidement ancrées
• Les drivers sont susceptibles, en situation de stress
de prendre les commandes de notre comportement
sans que nous en soyons conscients
• Impression de tourner en rond. Mode automatique.
• Petites voix du passé tenaces: régentent notre vie
de manière inconsciente
• Sécurité car terrain connu
• Ces messages comportent une part de vérité
• Nous empêchent de réagir selon notre vraie nature
• Messages sont aussi répercutés aux autres
« Sois parfait »
• Vouloir tout contrôler

• Être rationnel, structuré, organisé

• Trop exigeant envers soi-même et les autres

• N’être jamais satisfait

• Ne pas accepter les erreurs

• Déléguer difficilement, ne pas faire confiance, volonté
d’être informé en temps et en heure
Bases 6 - 1 - 3
« Sois parfait »
• Ressources:

• soi comme tu es

• lâcher prise 

• se féliciter 

• faire le deuil qu’il n’est pas possible de tout savoir, de
tout contrôler

• faire confiance
Bases 6 - 1 - 3
« Dépêche-toi »
• Aller vite, être agité, s’occuper de plusieurs choses à la
fois, être fatiguant, improviser à mauvais escient 

• Quelqu’un qui ne courre pas ne travaille pas

• Surtout pas de perte de temps en discussions inutiles 

• Précipitation, erreurs, négliger les détails
Bases 3 - 8 - 7
« Dépêche-toi »
• Ressources:

• se donner la permission de prendre le temps

• faire des plannings réalistes

• apprendre que l’arc ne peut pas être tendu tout le
temps

• relativiser, prendre les choses avec humour
Bases 3 - 8 - 7
« Fais plaisir »
• Penser qu’il faut faire plaisir, être gentil avec tout le monde, dire
oui à tout, être toujours disponible pour les autres

• Vouloir éviter tous les conflits, surtout ne pas exprimer sa colère 

• Ne pas oser dire non 

• Souvent se sacrifier, ne jamais penser à soi, faire des choses
contre son gré

• Être trop sensible, prendre tout personnellement

• Etre exigeant vis-à-vis des autres: ‘tu n’es pas assez bon et
gentil avec moi »
Bases 6 - 2 - 9
« Fais plaisir »
• Ressources (permissions):

• Se faire plaisir

• Penser à soi

• Se nourrir

• Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même
Bases 6 - 2 - 9
« Débrouille-toi tout seul »
• Il faut me débrouiller tout seul dans la difficulté

• On n’est jamais mieux servi que par soi-même

• Je ne peux pas demander de l’aide aux autres, quitte à
me mettre en difficulté (surcharge de travail) 

• Le travail en équipe ne sert pas à grand chose, il est
souvent perte de temps et d’énergie

• Si chacun faisait bien son travail de son côté, tout irait
mieux
Bases 1 - 5 - 4
« Débrouille-toi tout seul »
• Ressources:

• Développer la confiance en soi et dans l’autre

• Permission: tu peux compter sur d’autres
Bases 1 - 5 - 4
« Fais des efforts »
• Pour être estimé, il faut montrer qu’on fait beaucoup efforts

• L’échec est programmé

• C’est difficile pour moi: il faut me soulager (que d’autres fassent
à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas
envie de faire)

• L’effort est plus important que le résultat

• Sous stress (résultat non atteint malgré mes efforts):
accusations, blâmes, fait la morale

• On ne m’aimera plus si je réussis sans effort
Bases 9 - 4 - 7
« Fais des efforts »
• Ressources:

• Redéfinir ses objectifs, plus réalistes

• Faire plutôt que planifier

• Droit au but

• Mettre son énergie dans les solutions, pas les
problèmes
Bases 9 - 4 - 7
« Sois fort »
• Il ne faut pas montrer ses faiblesses, ses doutes, ses
ressentis (soi, les autres), ses besoins

• On ne peut compter que sur soi-même

• Ne jamais se plaindre 

• Ne pas s’impliquer dans la relation

• Rien n’est impossible, vive les risques!

• Ne pas montrer sa peur, « tout va bien », rester impassible
Bases 2 - 3 - 5 - 8
« Sois fort »
• Ressources:

• Ouverture

• Exprimer ses besoins

• Exprimer ses émotions

• Accepter ses faiblesses

• Écouter sa tendresse intérieure
Bases 2 - 3 - 5 - 8
LES QUATRE ACCORDS TOLTÈQUES
1
« QUE VOTRE PAROLE SOIT
IMPECCABLE »
« Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez.
N’utilisez pas la parole contre vous ni pour médire
d’autrui.. »
2
« N’EN FAITES JAMAIS UNE AFFAIRE
PERSONNELLE »
« Ce que les autres disent et font n’est qu’une projection
de leur propre réalité. Lorsque vous êtes immunisé contre
cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles »
3
« NE FAITES AUCUNE SUPPOSITION »
« Ayez le courage de poser des questions et d’exprimer
vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres
pour éviter tristesse, malentendus et drames. »
4
« FAITES TOUJOURS DE VOTRE MIEUX »
« Votre « mieux » change d’instant en instant. Quelles
que soient les circonstances, faites simplement de
votre mieux et vous éviterez de vous juger. »
4 styles de management
sous l’influence des drivers
• Style autocratique influencé par le driver « sois fort »
• Style démocratique influencé par le driver « sois
parfait »
• Style bienveillant influencé par le driver « fais
plaisir »
• Style laisser-faire influencé par le driver « fais des
efforts »
216
Cadre
ProcessusAdhésion
Motivations
217
Autonomie
Expertise
Elevée
Forte
Modérée
Faible
Sait
parfaitement
et adhère aux
objectifs Sait
suffisamment
et veux bien Ne sait pas
suffisamment
et voudrais
bien
Ne sait pas 

Ne veut pas
Management situationnel
Temps Motivation
218
La relation
La tâche
Humaniste Leader
Délégatif Directif
219
Style participatif
“associer”
Autonomie
élevée
Style délégatif
“responsabiliser”
Autonomie
forte
Autonomie
modérée
Autonomie
faible
Style persuasif
“mobiliser”
Style directif
“structurer”
Mieux
communiquer
et améliorer ses relations
avec les autres
220
«  Dans un couple, peut-être que
l'important n'est pas de vouloir
rendre l'autre heureux, c'est de se
rendre heureux et d'offrir ce
bonheur à l’autre »
Jacques Salomé
221
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
Ouvrir une Relation = être relié
Relation Infantilisante
Maintenir le rapport Dominant/Dominé
Choix de collaborer ou de ne pas collaborer à une relation
infantilisante
créative
Relation Créative Vivante
Lâcher-prise sur le contrôle de la relation
CULPABILISER
EXIGER
DEMANDER
PROPOSER
INVITER
IMPOSER
OBLIGER
DONNER
OFFRIR
STIMULER
PRENDRE
ARRACHER
RECEVOIR
RECUEILLIR
AMPLIFIER
S’OPPOSER
REJETER
REFUSER
S’AFFIRMER
SE POSITIONNER
222
223
224
La relation vivante:
co-responsablité
225
Je prend conscience de la
responsabilité de:
Ce que je dis.
Ce que j'exprime.
Ce que je ressens.
Ce que je fais.
Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de
l'autre !
J’invite l’autre à prendre conscience
de la responsabilité de:
ce qu'il dit.
ce qu'il exprime.
ce qu'il ressent.
ce qu'il fait.
et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !
228
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
• d’Injonctions
• de Menaces
• de Dévalorisations, Disqualifications
• de Culpabilisations
• de Chantage
Système S.A.P.P.E.
ce qui entretient des Rapports Dominants/Dominés
suscitants soumission, opposition.
Système antirelationnel qui domine aujourd’hui dans la plupart des relations.
Reconnaissable par la prédominance… Effets sur chacun
des protagonistes d’un échange
Sourd
Aveugle
Pernicieux
Pervers
Énergétivore
229
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
• Entretient la dévalorisation
• le Doute, la Non confiance en soi
• la Dépendance
• les Réactions de soumission ou d’opposition
• les Violences et auto-violences
• le Non amour de soi
• la Stérilisation du vivant de la vie
Système S.A.P.P.E.
Ce système subtilement pervers est entretenuCe système subtilement pervers est entretenu
quasi automatiquement par la famille, l’école, la culture sociale.
Effets à long terme
230
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
Méthode E.S.P.È.R.E.
Pour communiquer autrement.
1 • Parler à l’autre, éviter de parler sur l’autre.
2 • Ne plus accepter de laisser l’autre parler sur moi.
3 • Prendre conscience que nous émettons…
Règles d’hygiène relationnelle
4 • Favoriser l’accès au ressenti en permettant le partage du vécu.
5 • Accepter de passer du réactionnel au relationnel, de l’opposition à l’apposition.
6 • Dépasser l’affrontement pour privilégier la confrontation
7 • Entendre que l’émotion est le langage du retentissement ou de la résonance.
8 • Renoncer à la recherche d’approbation pour prendre le risque de la différentiation.
9 • Ne plus confondre le sujet et l’objet : Sujet : Celui qui parle / Objet : Ce dont on parle
10 • S’appuyer sur la triangulation
- Confirmation
- Affirmation
- Positionnement à
partir de ses valeurs
l’Autre MoiMoi
RelationRelation
Messages Cadeaux Énergie Amour Vivance
Messages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance Dévitalisation
Messages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour Vivance
231
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
du Système S.A.P.P.E. à la Méthode E.S.P.È.R.E
ou comment passer d’une Relation fondé sur
1 • Confirmation du point de vue de l’autre.
2 • Affirmation de mon point de vue.
3 • Échange sur le ressenti.
l’imaginaire.
les croyances de chacun.
4 • Prise de décision ou choix personnalisé.
L’OPPOSITION
Rejet
Refus-Agressivité
à une relation de CONFRONTATION.
La SOUMISSION
Pseudo-acceptation
Passivité-Dépendance
Outil: poubelle relationnelle
Y mettre toutes les mauvaises
pensées, émotions négatives,
reproches ... qui ne nous
appartiennent pas.
Favorise la dépollution d'une
relation suivie, tant sur le plan
professionnel que personnel, qui
pourrait nous polluer.
233
Harcèlement moral
• Relations qui minent et peuvent finir par briser
quelqu’un
• L’acharnement peut se terminer par un véritable
meurtre psychique
• Attaques perverses: dans un couple, une famille,
en entreprise, en politique
Processus
• Petits actes pervers quotidiens
• Au début: simples manques de respect,
mensonges, manipulations
• Pas de réaction: progression
• Conduites perverses avérées avec conséquences
graves sur la santé psychologique des victimes
• Détails semblant anodins pris séparément, mais
leur ensemble créée un processus destructeur
• Un individu pervers tend à reproduire son
comportement destructeur dans toutes les
circonstances de sa vie: travail, couple, enfants
236
L’emprise
• Illusion de communication: provoque de la confusion
• Manipulation, black-out sur les informations réelles
• Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque
de l’angoisse
• La confusion pour réduire la victime à l’impuissance
Le pervers
• Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur
charme
• N’ose pas affronter son vide, a besoin de
disqualifier l’autre pour s’affirmer
• Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de
l’autre, le détruit progressivement
• Jouit de la souffrance de l’autre
Dégradation d’une relation
Passivité Manipulation, agressivité
Signes
Symptômes
Maladie, rupture
Respect
Amitié
Amour
Don
Confiance
Collaboration
Assertivité
Reconstruire
Gérer le stress
• Stress: à l’origine, mécanisme primitif
de survie
• Survient de façon inconsciente et
instinctive
• 3 programmes : fuite, lutte et
inhibition
• Souvent le stress est inadapté à notre
vie moderne (pas en situation de
survie objective)
Manifestations du stress
• Individuelles:
• Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions,
conflits, pathologies (problèmes cardiaques, burn-out,
insomnies, ulcères, cancers, maux de dos….)
• En entreprise:
• Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de
motivation, absentéisme, conflits, baisse de la rentabilité
Changer de
mode mental
Jacques Fradin
De nationalité française, Docteur en
M é d e c i n e e t m e m b r e d e
l’Association Française de Thérapie
Comportementale et Cognitive,
Jacques Fradin, dirige l'Institut de
Médecine Environnementale (IME),
qu’il a fondé à Paris en 1987, et y
anime une équipe de recherche en
neurosciences cognitives, en
partenariat avec l’Université de
Paris 8
242
Apport des neurosciences
• Le stress signale une persévérance non adaptative
de notre mode mental face à une situation nouvelle
ou complexe qui nécessite le recrutement d’un
autre mode mental: le préfrontal
• Il est possible de gérer nos modes mentaux:
• Mode Mental Automatique (psychorigide,
inadapté)
• Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)
244
• Notre intelligence supérieure est au courant de tout
• Bien plus que notre conscience ordinaire (pensée
consciente)
• Centre de tous les circuits neuronaux de
l’information
• Stress = information de notre préfrontal
• Traduit une dissonance interne, une inadéquation
de notre mode mental par rapport à la situation
245
Outil de gestion des modes mentaux
Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin
Paramètres du
mode automatique
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode
préfrontal
Stressabilité (avant
exercice de
diagnostic)
X Sérénité
Routine X Curiosité sensorielle
Refus X Acceptation
Dichotomie X Nuance
Certitudes X Relativité
Empirisme X Réflexion logique
Image sociale X Opinion personnelle
Stressabilité (post
exercice)
X Sérénité
Mode Mental Automatique
Routine
Habitudes
Goût du connu, tradition
Amour de la perfection
Aversion de l’inconnu
247
Mode Mental Préfrontal
Curiosité
Recherche de la nouveauté
Curiosité pour les choses et les
autres
Attrait de la créativité
Vigilance et quête de l’imprévu
Mode Mental Automatique
Refus
Refus du dérangement, de
l’imprévu, du non-contrôle
Persévération malgré l’obstacle
ou l’échec
Défense des principes, des
règles
248
Mode Mental Préfrontal
Acceptation
Prise en compte de toute la réalité
comme elle est
Capacité d’adaptation
Ouverture, réceptivité, souplesse
Capacité à repartir, rebondir,
reconstruire
Mode Mental Automatique
Dichotomie
Vision tranchée, binaire
Souvent basée sur des jugements
(bien/mal, vrai/faux)
249
Mode Mental Préfrontal
Nuance
Vision subtile concernant des
valeurs intermédiaires
Perception de la complexité des
choses
Mode Mental Automatique
Certitude
Croyance que le monde est ce
que nous en voyons
Conviction que nos perceptions
sont toute la réalité
Sentiment que nous détenons la
vérité sur un sujet ou sur nous-
même
250
Mode Mental Préfrontal
Relativité
Conscience que chacun a son
regard
Conscience que chaque vision est
relative, superficielle et limitée
Conscience que la carte n’est pas
le territoire
Mode Mental Automatique
Empirisme
Choix de la meilleure solution
connue
Recherche du résultat concret
immédiat
Recherche de productivité, fiabilité
Aversion pour les relations
compliquées
251
Mode Mental Préfrontal
Réflexion logique
Aimer comprendre, rationaliser
Chercher la logique cachée
Anticiper, améliorer, construire le
futur
Comprendre les causes et effets des
actions
Savoir perdre du temps pour en
gagner
Mode Mental Automatique
Image sociale
Préoccupation du regard et du
jugement des autres
Réceptivités aux vécus de fierté,
honte, ridicule, culpabilité,
prétention
Perception irrationnelle du groupe
comme un troupeau (jugeant ou
menaçant)
252
Mode Mental Préfrontal
Opinion personnelle
Assumer un point de vue personnel
Fait de raison, d’intuition et de prise de
risque
Ouvert à l’opinion et aux sentiments
des autres
Percevant l’autre comme un semblable
unique
Percevant le groupe comme un
ensemble d’individus
253
Traitement de l’information par
les deux modes mentaux
Entrée des informations:
degré d’ouverture du
système, actif et passif
Traitement des informations:
adaptation des
représentations par rapport à
l’environnement
Sortie des informations:
préparation à la décision et à
l’action
Routine
Refus
Dichotomie
Certitudes
Empirisme
Image sociale
Curiosité
Acceptation
Nuance
Relativité
Réflexion
Opinion
Pyramide moyens / exigences
Beaucoup
d’exigences
Peu de moyens
Peu d’exigences
Beaucoup de
moyens
Pression
Stress Calme
Sérénité
= Peu de résultats
(pyramide inversée,
instable)
= Beaucoup de résultats
(pyramide stable)
Organisation & management
• Adapter l’organisation au développement
• Identifier les grandes tâches
• Répartir et attribuer celles-ci
• Job description et objectifs pour tous
• Suivi des objectifs et entretiens périodiques
d’évolution
4 fonctions clé
People
Process
&
Delivery
Commercial
&
Business
Développement
Finances
Stratégie commerciale & marketing
Prospection
Organisation fonction vente: hunters
et farmers
Fidélisation et développement de la
valeur des clients: recherche de
satisfaction, tout le monde vendeur…
Vision, stratégie, objectifs, sens
Team, job descriptions, organigramme
Processus pour faire grandir la maturité de l’équipe
Objectifs individuels (quantitatifs et
comportementaux) et entretiens d’évolution
RH: recrutements, formations, rémunérations
Production
Logistique
Recherche et développement
Organisation et processus métier
Service après-vente
Facturation
Paiements, rappels
Tableaux de bords de gestion
Gestion de la rentabilité et trésorerie
Relations avec organismes financiers
et investisseurs
256
Bibliographie
• L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet
• Comment se faire des amis - Dale Carnegie
• Le Manager Minute - K. Blanchard
• Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J.
Salomé
• Le coaching, développer le potentiel de ses
collaborateurs - R. Moyson
• L’intelligence du Stress - J. Fradin
• Comment devenir un optimiste contagieux -
Shawn Achor et Fabrice Midal
• Oser la confiance - V. Lenhardt
• Le Guide de l’Ennéagramme - H. Palmer
• L’ennéagramme évolutif, Ph. Halin et J. Prémont
• L’intelligence émotionnelle - D. Goleman
• Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB
Rosenberg
• Coacher groupes et organisations - F.
Vergonjeanne
• Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen
• Le métier de coach - François Delivré
• Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric
Berne
• Les quatre accords toltèques : La voie de la
liberté personnelle - Don Miguel Ruiz
258
A propos de: Stéphane de Baenst
Spécialiste en marketing et
communication, consultant
en innovation par
l’intelligence collective,
labellisé par la Région
wallonne pour les chèques
entreprise « consultance
stratégique » et
« excellence
opérationnelle »
259
Que faisons-nous? • Séminaires de sensibilisation à l'innovation
totale par l’intelligence collective
• Diagnostic d’organisations
• Plan de mise en œuvre: accompagner
l’agilité et la transformation
• Coachings (executive coaching, coaching
d’équipes)
• Formations à l'innovation totale par
l’intelligence collective
• Animation d'ateliers d'innovation totale en
intelligence collective (vision stratégique,
excellence opérationnelle,…)
Merci d’avoir lu cette
présentation
• Vos commentaires, suggestions, remarques sont
les bienvenues
• Cette formation sera régulièrement mise à jour en
fonction des formations et expériences en cours
• Contact: s.debaenst@oxygenforleaders
261
oxygenforleaders.be
s.debaenst@oxygenforleaders.be

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Formation leadership et intelligence collective

  • 1. Formation leadership & intelligence collective « Comment innover et obtenir de meilleurs résultats avec vos équipes? » Stéphane de Baenst, version du 2/5/18
  • 2. • Plan de la formation • Partie 1: développement de l’organisation, intelligence collective • Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du command and control à l’intelligence collective • Les freins au développement du Leadership • Développer l’humain: les leviers au service du Leadership • Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes • Stades de développement d’une équipe 2
  • 3. • 7 outils pour faire grandir une équipe 1. Triple attention sur contenu, processus et sens 2. Signes de reconnaissances 3. Structuration du temps et diagnostic TOB 4. Gestion des frontières 5. Règles de fonctionnement 6. Régulation 7. Circuit confiance 3
  • 4. Partie 2: développement personnel • Ressources leadership • Personnalité du leader • Positions de vie (AT) et assertivité • Jeux psychologiques et triangle dramatique • Utilisation du temps • Psychologie positive • Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle) 4
  • 5. • L’intelligence émotionnelle • Nos émotions: la colère • Communication non violente et gestion des conflits • Mieux se connaître et connaître les autres personnalités: • Analyse Transactionnelle • Ennéagramme • Drivers 5
  • 6. • Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres • Le harcèlement moral • Gérer le stress, changer de mode mental (neurosciences) • Organisation et management, 4 fonctions clé • Bibliographie • Qui suis-je? Que faisons-nous? 6
  • 7. • Partie 1: développement de l’organisation, intelligence collective 7
  • 9. 1. Le contexte • Troisième ou quatrième révolution industrielle • Durable, économie collaborative, innovation technologique, • Internet, robots, intelligence artificielle. 9
  • 10. 10
  • 11. 11
  • 12. Entreprises confrontées à la complexité Monde VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity Révolution du rapport au travail et amplification des inter-dépendances 12
  • 13. Explosion des modèles de management Recherche de nouvelles valeurs,… >>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul une stratégie d’action en prenant en compte tous les paramètres 13
  • 15. Face à: 1. La complexité, la nécessité d’innover 2. Le niveau actuel de désengagement, démotivation il est indispensable de changer de niveau de logique: passer du « command and control » à l’intelligence collective 15
  • 16. la qualité du leadership est un facteur clé Les moteurs : Le sens, les savoirs, les coopérations, la transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité 16
  • 17. Mais on ne nait pas spécialement leader. On le devient, à force d’expériences et d’évolutions personnelles. Des outils, des savoirs faire et des savoirs être particuliers permettent d’améliorer le leadership.  17
  • 18. Quels sont les freins au développement du leadership?
  • 19. Freins personnels: • Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation leadership à l’université • Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur l’humain) • Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie, obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de confiance en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité, peur des conflits, peur de perdre le pouvoir….) • Manque de cadre: règles, processus,… • Culture européenne, cadre de référence   19
  • 20. Freins au sein de l’organisation • Résistance au changement, comportement d’exécutants héritage de la logique top down • Comportements inadaptés des membres: • inaction, sur adaptation, agitation, violence • jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique • Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les collaborateurs (stress) • Indicateurs individuels de performance (compétition) 20
  • 21. Développer l’humain: quels sont les outils au service de votre leadership? 21
  • 22. Leviers: • Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine conscience • Confiance, circuit confiance • Psychologie positive, philosophie, art, out of the box • Outils de développement personnel: analyse transactionnelle, ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,… • Outils de développement des organisations: théorie 
 des organisations de Berne 22
  • 23. • Leadership situationnel, délégation, confiance et lâcher prise • Amélioration de la communication / relation, assertivité • Signes de reconnaissance (besoins Maslow) • Communication non violente, gestion des confits • Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences) • Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions, protections…) 23
  • 24. • Utilisation du temps adéquate: conception, humain (communication), technique • Prise de recul • Vision à l’extérieur de l’entreprise • Endurance et performance (gestion des batteries physiques, émotionnelles et mentales) • Formations, livres, web • Coaching, mentoring 24
  • 25. Les enjeux du leader • Priorité: investir dans l’humain (répondre aux besoins des hommes et des femmes) • Faire grandir la maturité des équipes • Inspirer, donner du sens • Libérer les talents des collaborateurs
  • 26. L’échelle des besoins humains Signes de reconnaissance Team Building Pyramide de Maslow
  • 27. Benjamin Zander « My job is to awake a possibility in other people » https://youtu.be/qTKEBygQic0 27
  • 28. 28 Leadership by Benjamin Zander https://youtu.be/qTKEBygQic0 + de 20 ans à la tête du Boston Philharmonic Orchestra, actuellement prof au conservatoire de Boston Chacun a une voix intérieure négative, comme une deuxième personne invisible qui est derrière nous et qui nous dévalorise Tu n’as pas assez répété Les autres interprètent ce morceau mieux que toi (comparaison) Ce morceau difficile que tu as raté la dernière fois Tu vas le rater à nouveau Cette voix a tendance à parler en permanence, et nous diminue Donne un A à chacun de ses étudiants en début d’année La condition, c’est de dire comment on va y arriver, quelle personne on veut devenir, avec quelle passion On peut donner un A à chacun: son épouse, un serveur, son boss, les autres conducteurs sur la route etc. Cela transforme les relations que nous avons avec les autres Quand on fait une erreur Dire fort « how fascinating » (c’est génial ), sourire et relever les bras comme pour une victoire Meilleure occasion d’apprendre Normalement, quand on fait une erreur, le corps se rétracte Quand on relève les bras en disant « how fascinating », le corps s’ouvre Difficile de donner des A pour des professeurs (des managers) C’est cool, mais on ne connait pas les élèves Donner un A c’est donner une possibilité de le réaliser Michelangelo: inside a piece of marble, there’s a statue, all you need is a hammer pour retirer ce qui est autour Leadership positif Ne pas confondre vision et objectifs (%, sinistre) La vision est importante, tout le monde peut y participer, y arriver Il faut faire briller les yeux des collaborateurs « Vous devriez, vous devez, il faut… », rendent malheureux, diminuent, étouffent les personnes. Engendrent des fautes, menaces, culpabilités Que diriez-vous? Et si? Et après? ouvre des perspectives totalement différentes, font grandir les personnes Rôle du chef d’orchestre (du leader) Il ne fait aucun son Son pouvoir est de rendre d’autres personnes powerful My job is to awake a possibility in other people Si les yeux de ses collaborateurs brillent, le leader sait qu’il réussit Si les yeux des collaborateurs ne brillent pas, il faut se poser des questions concernant son comportement Les clés du royaume des possibilités Ne pas se prendre au sérieux Croire dans le potentiel de ses collaborateurs Vision partagée plutôt qu’objectifs quantitatifs imposés
  • 29. 29 Niveaux de management Management de la stratégie et du sens Management de processus Management des métiers Métiers
  • 30. Stades de développement d’une équipe 1. Groupe d’individus: individualisme et compartimentation, culture top down, retraits, rituels, passe-temps, jeux 30
  • 31. 2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance, cohésion, plaisir, communauté d’objectifs et de pratiques, acceptation interdépendance, action collective, identification à l’enjeu et à l’objectif, leader intégrateur de talents 31
  • 32. 3. Equipe en intelligence collective: unité de compréhension et de réaction. Habitude de travailler ensemble générateur de succès. Travaux préparatoires, confrontations d’opinions, scénarios tactiques élaborés ensemble. Réaction rapide et cohérente face aux aléas, prenant sa source dans la diversité des talents connue de tous et utilisée par tous 32
  • 33. 1. Groupe d’individus 2. Equipe constituée 3. Equipe en intelligence collective Leader donneur d’ordres Leader responsable ressource Leader porteur de sens Stades de développement d’une équipe D’après Vincent Lenhardt Individu développant ses talents métier Etre de relation Etre de communion Délégation, contrôle, pouvoir chez soi Subsidiarité, confiance, pouvoir chez l’autre Co-responsabilité
  • 35. De l’individualisme à l’intelligence collective Donneur d’ordre Ressource Porteur de sensManagement D’après Vincent Lenhardt 1 2 3 Collaborateurs Instruments (compétences métier) Êtres de relation Êtres de communion Équipe Groupe d’individus Groupe solidaire Équipe performante Pouvoir Délégation contrôle Subsidiarité Confiance Conscience Organisation Taylolienne Systémique Humaniste
  • 36. 36 Cycle de l’autonomie Dépendance Contre- dépendance Indépendance Interdépendance Passivité - + - - + + + - Réactions jeux Actions en solo Interactions Source - V. Lenhardt
  • 37. 1. Stade de latence Comportement individuel Aspirations individuelles, observation 2. Stade d’appartenance Identification au groupe Échanges, compréhension culture groupe 3. Stade d’équipe Vision partagée, cohésion Direction, sensation, signification, envergure 4. Stade d’action Coopération Exploitation des talents suivant les aspirations 5. Intelligence collective Osmose Les désirs se fusionnent en pleine conscience étapes de l’individualisme à l’intelligence collective 1 2 3 4 5
  • 38. Outils pour développer l’intelligence collective 1 2 3 4 5 6 7
  • 39. 1. Triple attention • Contenu • Processus • Sens 39
  • 40. Contenu, processus et sens • Contenu: quoi? Messages. Ce qui est dit, écrit. Travail, tâches, objectifs, projets… • Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs, les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif? Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la confiance, l’autonomie? • Sens: pour quoi? Pour aller où? Contribution à un monde meilleur? Avec quelles valeurs?
  • 41. Processus • Veiller au bon fonctionnement du groupe • prendre mon envergure de leader • créer la bonne équipe • gérer les conflits • motiver • déléguer et contrôler • animer les réunions
  • 42. • Inclusion :  création d’un espace offrant à chacun la possibilité d’exister dans le groupe. Crée du lien. L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les autres, reconnaissance de l’importante de chacun. • Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être exposés et traités sans remise en cause du groupe. Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même niveau d’acceptation de soi et de l’autre • Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester reliés aux autres membres. 42 Rituels en débuts et fin de réunions de travail
  • 43. Sens • Pourquoi sommes nous ensemble? • Que faisons-nous? • Pourquoi le faisons-nous?
  • 44. 44 Les 9 niveaux identitaires Source: V. Lenhardt Où sont les objets d’amour? Sont-ils alignés? Comment remettre l’essentiel au milieu de l’important?
  • 46. Le travail d’évolution des identités des acteurs est indispensable. Il suppose: • une démarche « transformationnelle » permanente (pas simplement des opérations ponctuelles) de communication ou de formation • un travail d’élaboration, pour et par les acteurs, de leur « sécurité ontologique » (création de la confiance mutuelle, et de leur « estime de soi » et de confiance en eux-mêmes) 46 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/
  • 47. 47 Donner du sens: le storytelling Comment des sociétés / leaders réussissent mieux que les autres? Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA Jean-Charles della Faille
  • 50. 50 Why How What • What: les produits; le moins important • How: les procédés, brevets, la manière • Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN, la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison • Ex. Harley Davidson. • Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho • How: communauté, évasions en groupe, route 66 • What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires (20% du CA)
  • 51. 51 Autres exemples • Pain quotidien: tradition • Nike: dépassement de soi (Just do it) • Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout des possibilités • Diable rouges: fierté nationale
  • 52. 52 Apple • Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons que nous pouvons changer les choses, changer le monde, qu’on peut penser différemment • How: notre façon de changer les choses est de faire des produits au design magnifique, simples à utiliser et conviviaux • What: nous faisons des ordinateurs / smartphones / devices fantastiques
  • 53. 53 Vendre avec le how • Les gens n’achètent pas ce que vous faites, • Mais pourquoi vous le faites • Le but est de vendre à des gens qui croient en la même chose que vous, ou de recruter des gens qui croient en la même chose que vous
  • 54. 54 Recruter avec le how • Les gens que vous recrutez pour leurs compétences travailleront pour leur salaire • Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les mêmes rêves, visions, valeurs que vous se donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes
  • 55. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  • 56. 56 N’importe quel imbécile peut critiquer, se plaindre, et condamner les autres – et la plupart des idiots le font. Mais il faut du caractère et de la maîtrise de soi pour être compréhensif et indulgent’ Dale Carnegie: comment se faire des amis?
  • 57. 2. Les signes de reconnaissance • Nous nourrissent au fil de notre vie • Selon qu’ils sont positifs ou négatifs, selon la façon dont ils nous sont adressés ou selon comment nous les intégrons, ils peuvent contribuer à notre construction comme à notre destruction • Ont été décrits par Berne, fondateur de l’ Analyse Transactionnelle.
  • 58. • Verbaux ou non verbaux. • Peuvent être positifs (compliment, éloge, félicitation ou évaluation positive) ou négatifs (jugement ou critique négatifs).  • Le seul caractère négatif d’un signe de reconnaissance  ne le rend pas « mauvais » en soi : un feedback négatif sur ce qui a été fait par la personne peut l’aider à prendre les dispositions nécessaires pour ne plus reconduire une expérience de la même façon la prochaine fois.
  • 59. Le feedback positif • Insister sur ce que la personne a accompli et sur ce qu’elle peut encore accomplir • Etre précis: • bien fait, mal fait, conséquences, comment mieux faire • Proposer des suggestions • Etre présent en face à face (pas d’email)
  • 60. Effet pygmalion • Prophétie autoréalisatrice qui provoque une amélioration des performances d’un sujet, d’une équipe en fonction du degré de croyance en sa réussite venant d’une autorité ou de son environnement. • Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un améliore ainsi ses probabilités de succès. • Les employés calquent leur comportement sur les croyances de leur(s) responsable(s)
  • 61. 61 Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il deviendra ce qu’il doit et peut être. - Johann Wolfgang von Goethe
  • 62. Effet pygmalion • Pygmalion, sculpteur chypriote de l’Antiquité, a créé d’après la légende une statue de femme d’une telle beauté qu’il en est tombé amoureux • Etudes R. Rosenthal et LF Jacobson « Teacher Expectations for the Disadvantaged », Scientific American, 1968, vol 218 n°4 pp 19-23 62
  • 63. Effet Golem • Se traduit par une performance moindre sous l’effet d’un potentiel jugé limité par une autorité (parent, professeur, manager…)
  • 64. Les critiques démotivantes • Attaques personnelles ≠ comportement • Met l’individu sur la défensive • Créée du ressentiment • Déresponsabilise • Effets dévastateurs
  • 66. Outils pour faire grandir une équipe • Triple attention sur: contenu, processus et sens • Signes de reconnaissance • Structuration du temps • Gestion des frontières • Règles de fonctionnement • Régulation
  • 67. Structuration du temps • Retrait • Rituel • Passe-temps • Activité • Jeux psychologiques • L’intimité
  • 68. Retraits • Nous n’échangeons pas avec les autres. • Nous nous isolons volontairement des autres pour différentes raisons : cela nous permet de satisfaire nos besoins de solitude, de repos, de réflexion, d’élaboration, de méditation, etc. • Mode utilisé par les personnes qui ne veulent pas s’impliquer dans une équipe, qui sont démotivées, pas d’accord, etc. 68
  • 69. Rituels • Différentes manières de saluer les autres afin de nouer avec eux un contact. • Type d’échange prévisible et sans surprise. • Le « bonjour » du matin ou le «  comment ça va ?» sont des exemples de rituel. • Selon notre degré de proximité avec l’autre, nous échangeons des rituels plus ou moins longs et élaborés. 69
  • 70. Passe-temps • Sert à passer le temps avec les autres en parlant de tout et de rien: résultats de matches de football, expérience du dernier week-end,... • Plus long et plus prévisible que les rituels, mode relationnel avec les autres qui est conventionnel et peu impliquant. • Échanger à propos de sujets convenus présente l’avantage d’échanger de la reconnaissance avec l’autre tout en maintenant une distance suffisante avec lui. 70
  • 71. Activité • Passer du temps avec l’autre dans une activité commune : travail, loisir, tache de la vie quotidienne. • Moment où notre Etat du Moi Adulte est aux commandes
  • 72. Jeux psychologiques • Relation avec l’autre se gâte : conflit ou un mode d’échanges insatisfaisant avec l’autre. • Signes de reconnaissance négatifs. • Triangle dramatique, avec des rôles souvent inconscients de persécuteur - victime et sauveur. • Les jeux peuvent permettre aussi d’approcher l’intimité, sans prendre le risque de se dévoiler complètement à l’autre. • Ils peuvent être une étape obligée vers l’interdépendance et l’assertivité.
  • 73. Intimité • Mode caractérisé par la confiance. • Les masques tombent. • Chacun est authentiquement soi-même. • Les membres d’équipes qui se connaissent bien peuvent ainsi mieux se faire confiance. • Lorsqu’on a confiance dans les autres, on s’investit plus et on travaille mieux
  • 74. 74 Retraits et rituels Groupe inerte, absentéïsme Améliorer leadership et appareil Diagnosticrapide
 dePellerin Passe-temps Clans Objectifs, règles, organigramme, rôles, formations Jeux psychologiques Stratagèmes compétitifs Répartition des tâches Activité sans intime confiance Individualisme Informer sur l’activité globale
  • 75. Diagnostic TOB • Théorie des Organisations de Berne (Eric): outil systémique d‘analyse et de développement des processus organisationnels et humains destiné à développer la collaboration et la performance des groupes dans une dynamique gagnant-gagnant. • Dysfonctionnements dans des organisations : manque de cohésion, ego du leader, absentéisme, manque de motivation à la tâche, turnover, etc
  • 76. Activité sans confiance • Comportements individualistes • Chacun se limite à son travail, sans se préoccuper des résultats globaux. • Action correctrice: informer de manière transparente sur l’activité globale, donner du sens à l’activité
  • 77. Jeux psychologiques • Jeux de pouvoir (inconscients). • Nouvelles méthodes de travail sont systématiquement sabotées. • Alibis pour ne pas agir • Hiérarchie critiquée, conflits • Action correctrice: mieux répartir les tâches de manière adéquate, ajustée, tenant compte des demandes de l’environnement.
  • 78. Passe-temps excessifs • Clans: regroupements par affinité: âge, formation, spécialité, etc. • Les membres des équipes ne collaborent pas assez. • Actions correctrices: préciser les objectifs et les règles, redéfinir l’organigramme et les rôles, ajuster les formations aux compétences nécessaires
  • 79. Retraits et rituels • Groupe inerte, passif. • Il consacre son temps à respecter les coutumes maison. • L’absentéisme et le turnover sont importants. • Action correctrice: travailler sur la qualité du leadership: être moins directif, intégrer avec bienveillance les différences et complémentarités, faire émerger des solutions dans les équipes, ajuster les valeurs, passer plus de temps avec les collaborateurs, investir et croire dans l’humain
  • 80. Environnement Ce qui entoure l’espace du groupe: clients, fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains… Raison d’être de l’organisation. Influence majeure sur l’activité. Élément qui requiert le plus d’attention de la part du dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle est sa composante qui est stratégique Son évolution influence tout le groupe : son travail et ses métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…
  • 81. 4. Gestion des frontières
  • 83. Frontières • Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie • Interne majeure: sépare le leaders des membres du groupe • Interne mineure: distingue les membres entre eux, individuellement ou par sous-groupe
  • 84. • Frontière externe trop perméable: pose question pour les critères d’appartenance. Investissement dans le groupe difficile • Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les personnes et idées • Frontières interne majeure trop rigide: peu de communication entre les membres et le leader • Frontières interne majeure souple: style plus participatif • Frontières interne majeure trop peu marquée: problèmes d’autorité
  • 86. • Règles communes acceptées implicitement par l’organisation et ses membres pour renforcer la maturité des équipes et renforcer leurs performances • Confidentialité, ponctualité, respect, écoute bienveillante, implication • En fonction du métier: sécurité, déontologie professionnelle 86
  • 87. • Exemple de règles: • Attitude OK ++ favorisant la coopération et l’esprit d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de démission - -, pas d’infériorité - +) • Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de changement au niveau des comportements ou des actions • Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas de jugement) • Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité) • Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et emails: seulement durant les pauses) • Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour permettre l’expression de chacun 87
  • 88. 88 Types de collaborateurs Diva Modèle Out A former Attitude Compétencetechnique + + - - Toxique
  • 89. Outils pour faire grandir une équipe 6. Régulation
  • 90. • Le groupe parle de lui-même, de ses relations internes, de la façon dont il fonctionne • Fait partie des processus de groupe • Permet d’évacuer les non-dits • Permet de s’ajuster • Peut se faire dans un premier temps par entretiens individuels: d’après toi, comment fonctionnons- nous ensemble actuellement? • Régulation en groupe dans une équipe à maturité
  • 91. Outil de régulation: la réunion de fonctionnement 91 https://www.linkedin.com/pulse/prendre-soin-de-son-équipe-un-outil-prévention-simple-frank-salles
  • 92. Effets positifs • Espace de parole pour tous les membres, exprimer tout le non- dit accumulé en raison de rythmes de travail intenses • Mesurer les progrès réalisés par l’équipe dans son fonctionnement • Apaise les esprits, régule les tensions • Permet de résoudre les problèmes de manière simple et naturelle • Permet de progressivement mieux comprendre le cadre de référence collectif (objectif commun, sens, valeurs) et la logique individuelle de chacun des membres
  • 93. Thématiques • Circulation de l’information • Processus de décision • Qualité du climat et ambiance • Pratiques de convivialité • Fluidité des interactions • Partages des responsabilités • Définition et répartition des priorités • Ajustement des objectifs 93
  • 94. Fréquence et format • Idéal: 4 réunions par an • Également lors de changement de contexte important, transitions, après périodes de grosses pressions • Permet d’apprécier les progrès • 2 heures et plus si nécessaire • Ne pas regrouper avec réunion opérationnelle 94
  • 95. Changer de cadre • Cadre étonnant pour distinguer des réunions opérationnelles • Chaises en cercle • Pas de projecteur • Flipchart pour noter • Calme, pouvoir parler sans retenue 95
  • 96. Concrètement • 2 questions: • Qu’est-ce qui a bien fonctionné entre nous depuis 3 mois (voir thématiques plus haut). Illustrer par des points concrets. • Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois • Réflexions individuelles écrites durant 15 minutes • Tours de tables après questions 1 et 2: mise en évidence des points communs, débats sur les points ne faisant pas l’unanimité • Débat sur les priorités • Conclusions et engagements, puis déclusion 96
  • 97. Outil 7: le circuit confiance
  • 98. 98 Quelle est la chose la plus précieuse qu’on puisse offrir à ses collaborateurs? Sa confiance
  • 99. Le circuit confiance • Le manque de confiance en soi et en l’autre (liés) sont le résultat de notre histoire personnelle • Le sentiment de ne pas être assez performant, pas à la hauteur – est la conséquence de premiers liens insécurisants dans l’enfance. • Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois » face auxquels nous nous sentons défaillants sont les héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que nous avons intériorisées • L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.
  • 100. Chemin de confiance • Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer, d’apprendre • Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure • Conscience du leader • Construire une image positive du monde pour rayonner
  • 101. 101 Absence de confiance Peur des conflits Manque d’ engagement Évitement des responsabilités Apathie pour les résultats Les 5 dysfonctions d’une équipe D’après Patrick Lencioni
  • 102. • En termes stratégiques, la confiance signifie la collaboration de tous à la réalisation des objectifs de l’entreprise. • Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision partagée, qui tracent la voie de la progression d’une société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique planificatrice par la hiérarchie. • La confiance est aujourd’hui considérée par les historiens comme le facteur-clé du développement économique. Pourtant son mécanisme reste, aux marges de la raison, mystérieux. 102
  • 103. 103 Le circuit confiance V. Lenhardt 1. Règles = protections 2. Partages des représentations 3. Reconnaissance de chacun 4. Intimité 5. Solidarité 6. Créativité - Résolution de problèmes 7. Déblocage de l’opérationnel 8. Feedback 9. Célébrations
  • 105. Ressources Leadership Le leader est une personne qu’on veut suivre (≠ imposée par la hiérarchie) Le leadership est une fonction
  • 106. Rôles du leader Comprendre et répondre à l’environnement: élaborer une stratégie, en intelligence collective Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et les possibilités de l’organisation, en faire un projet Donner du sens: faire comprendre où l’organisation va et pourquoi Motiver, enthousiasmer, faire confiance, encourager les collaborations, rendre heureux
  • 107. Personnalité du leader • Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre enfance (modèle dynamique de la formation des personnalités - 4 I de Carlo Moïso) • Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions) • Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus) • Inéluctabilité (mort de personnes proches) • Injustice (d’autres obtiennent plus)
  • 108. Personnages du schéma d’identité Prince Notre être de désir Source de talents Notre être d’apprentissage Notre cadeau de la vie à la naissance Multiples besoins matériels, psy, spirituels etc. Prince blessé Notre partie vulnérable Mise à mal par les 4 I: inadéquation, imprévisibilité, inéluctabilité, injustice. Souffrance Pourquoi cela? Pourquoi moi? Quel sens? « je suis mauvais » Crapaud Notre système de croyances archaïques négatives • sur soi • sur les autres • sur le monde Établi sur le territoire du triangle dramatique Masque Mon crapaud est laid Je le cache par un masque Permet de faire bonne figure et d’être toléré par mon entourage Lot de consolation même s’il donne des gratification sociale Héros Comment redevenir Prince? Rêve d’une personnalité mythique pour éblouir le monde Deux chemins: • chance et succès (Mandela, Churchill) • insuccès tragique (Hitler)
  • 109. 109 Faire tomber le masque Votre masque c’est la muraille de Chine entre vous et les membres de votre équipe Cette image de vous que vous essayez de projeter, celle d’une personne compétente, sûre d’elle, sans peur, parfaite,… Tant qu’il y aura ce mur entre vous et les autres, ils ne vous accorderont jamais leur confiance Source: Destination Leadership
  • 110. Identité réaliste • Autonomie • Laisser tomber ses croyances, mettre son crapaud en cage, ôter son masque, être soi • Accepter la réalité, choisir entre les multiples options qu’offre la vie, souplesse • Trouver sa voie d’excellence, pour être heureux • Devenir le héros de sa propre vie
  • 111. 4 positions de vie (AT) Degré d’estime que j’ai pour moi Degré d’estime que j’ai pour l’autre
  • 114. 114
  • 115. Communiquer avec assertivité • Etre soi-même, à l’aise • Exprimer ses idées, sentiments, émotions • Etre clair sur ses objectifs et attentes (soi, l’autre) • Relations basées sur la confiance (≠ domination) • Etre ouvert sur l’intérêt mutuel
  • 116. 3 comportements non assertifs • Agressivité (expression disproportionnée, dénigrement) • Passivité (évitement, fuite, sur adaptation) • Manipulation (masque, calcul, rapport de force, emprise, neutralisation)
  • 117. Freins à l’assertivité • Peur des conflits • Peur de perdre l’image que nous donnons de nous- mêmes (pas de remise en question) • Peur de perdre le contrôle sur les événements • Peur inconsciente de perdre ou de mourir • Education, politesse • Besoin de plaire, d’être aimé
  • 118. Jeux psychologiques et triangle dramatique 118 https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7
  • 120. • Jeux psychologiques, jeux d’influence (inconscients) • Trois rôles, avec changements de rôles • Il faut être deux personnes présentes pour « jouer » • Sans victime, pas de triangle • La victime est le maître du jeu (intouchable). Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir malade 120
  • 121. Comment en sortir? • Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi, transactions) • Mettre en œuvre le triangle de la performance • Pouvoir (responsabilité, cadre) • Puissance (encouragement, renforcer le talent, donner les moyens pour réussir) • Permission (proposer de changer de comportement)
  • 122. Comportements passifs • Origine: perception d’un manque de reconnaissance, stress, management inadéquat • Inaction, retrait • Sur adaptation • Agitation • Violence • Comportements qui n’amènent pas vers une solution
  • 124. 124 Aptitudes requises et utilisation du temps Top management Middle Management Opérations Conception Humain Technique
  • 125. Psychologie positive Comment devenir un optimiste contagieux? 125
  • 126. L’atout bonheur • Bonheur et optimisme alimentent résultats et réussite • Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie, ouverture relations, nouveautés, opportunités • Shawn Achor, Neurosciences et psychologie positive - Harvard 126
  • 127. Croyance limitante • Si vous travaillez dur, vous réussirez • Quand vous aurez réussi, vous serez heureux 127
  • 128. Devenir positif • 5 minutes de méditation quotidiennes • Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur • Accomplir des actes de bonté • Insuffler de la positivité dans notre environnement • Faire régulièrement de l’exercice physique • Exploiter ses forces personnelles
  • 129. Exercice pratique • Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes choses qui nous ont arrivées pendant la journée • Notre cerveau est forcé de passer en revue les dernières 24h pour repérer les points positifs: rires, accomplissements, relations renforcées, espoirs,… • Entraîne notre esprit à développer son aptitude à déceler les possibilités de développement personnel et professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les occasions de les exploiter • Rend plus positif, plus heureux et plus performant
  • 131. 131 La loi de l’oscillation vitale+ - Temps Récupérations Tensions Dépression circadienne La tension non compensée par la récupération nuit à la santé et à l’efficacité Heure Jour Mois Année Veiller à l’équilibre entre dépôts et prélèvements d’énergie
  • 132. Loi du renforcement global Il n’y a pas d’énergie durable sans un équilibre des fonctions physiques, mentales et émotionnelles D’après l’Athlète d’entreprise, Alain Goudsmet
  • 134. QI • Alfred Binet, test portant sur: • capacité d’abstraction • flexibilité • logique • Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu
  • 135. QI • Savoir • Savoir-faire • Maîtrise • Expertise
  • 137. QE • Se gérer • Savoir-être • Aptitudes leadership • Aptitudes management • Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php
  • 139. • Mieux se gérer • Mieux gérer les relations avec les autres 139
  • 140. 140 Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i http://www.centreintelligenceemotionnelle.com
  • 141. 141
  • 142. Deux étapes pour développer son QE 1.Prise de conscience 2.Prise de responsabilité • apprendre (lecture, conférences, coaching) • mettre en œuvre
  • 143. Nos émotions: la colère • Réaction du système limbique: afflux d’énergie • Eclate souvent sans maîtrise • Réaction primitive: agression • Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer
  • 145. 145
  • 146. Exprimer sa colère en 4 temps (CNV) • Marquer une pause, respirer • Identifier nos jugements • Prendre conscience de nos besoins • Exprimer une demande en évoquant nos sentiments, besoins
  • 147. Gestion de conflits: les choix possibles Dominer Gagnant-perdant + - Intégrer Gagnant-gagnant ++ Eviter Perdant-perdant - - Adoucir Perdant-gagnant - + Centré sur soi Centré sur l’autre - - + +
  • 148. Mieux se connaître et connaître les autres personnalités 148
  • 149. Analyse transactionnelle Etats du moi et transactions courantes 149
  • 151. PNf PNr Adulte EAs EAr EL Parent Normatif Cadre de référence, normes, valeurs, modèles + - + - + - + - + - Parent Nourricier Prise en charge, soin de l’autre + Parent Normatif: protection, guide, fixe des limites, dit non, structurant - Parent Critique: excessif, négatif, cherche ce qui ne va pas, persécuteur, méprisant, contrôle, juge, dévalorise, menace (parfois parent critique interne tourné contre soi-même) + Parent Nourricier: écoute, encourage, donne des conseils, rassure, console, réconforte, donne des permissions - Parent Sauveur (surprotecteur): fait à la place, surprotège, excuse tout, sauve, étouffe, ne voit que ce qui va Adulte: est dans l’ici et le maintenant, conscient de ses émotions, serein, pondéré, non jugeant, factuel, pose des questions, s’informe, résout des problèmes, informe, évalue, décide + Enfant Adapté soumis positif: socialisé, s’adapte aux autres et aux règles, aménage ses envies - Enfant Adapté soumis négatif: exprime des sentiment de peur, est dépendant, se suradapte, manque de confiance en lui, ne prend pas sa place + Enfant Adapté rebelle positif: pense out of the box, remet en cause les routines, les normes - Enfant Adapté rebelle négatif: s’oppose systématiquement aux autres, auto-destructeur, écorché vif + Enfant Libre positif: émotions visibles, réactions spontanées, demandes directes, s’intéresse, se passionne, s’amuse, créatif, intuitif - Enfant Libre négatif: se laisse aller, ne réfléchit pas, prend des risques inconsidérés, égoïste, manque de conscience de soi, de l’autre, destructeur, méconnaissance
  • 154. 154 Une transaction parallèle courante et stable
  • 155. 155 Les transaction croisées (débouchent sur des conflits et malentendus)
  • 158. L’enneagramme: mieux se connaître, mieux comprendre les autres Modèle de transformation de la conscience humaine 158
  • 159. 9 bases • 9 mécanismes de défense acquises dès la petite enfance, 9 armures • L’intégration, c’est de ne plus s’identifier à son armure, c’est de se connecter à son essence • Chemin de conscience, observateur intérieur
  • 160. Bases instinctives: 8-9-1 Bases émotionnelles: 2-3-4 Bases mentales: 5-6-7 Le médiateur 9 1 Le perfectionnisteLe protecteur 8 2 L’altruiste 3 Le battant 4 Le romantiqueL’observateur 5 Le loyaliste 6 L’épicurien 7
  • 161. 3 sous-types instinctifs 161 Survie Tête à tête Social Manière instinctives et inconscientes de revenir à l’équilibre, au confort pour chacune des bases Influencent, donnent un accent particulier à chacune des bases et renforcent parfois certaines caractéristiques
  • 162. Sous-type instinctif Survie 162 • Préoccupation centrée sur soi • La maison et la famille sont extrêmement importantes • Aiment être entourés de proches et de possessions qui les rassurent • Sont souvent maniaques avec la nourriture, les textures, l'aisance matérielle, et très au fait des questions de santé • Argent: ils veulent en avoir assez pour assurer leur confort, mais ont rarement envie de prendre les risques associés avec l'accumulation d'une grande fortune
  • 163. Sous-type instinctif tête à tête 163 • Attention particulière à la relation à deux • Cherchent à attirer et séduire un partenaire sexuel potentiel (sous-type sexual pour les américains) • Attachent plus d'importance à leur attrait physique et à leur apparence • Sont en général plus extravertis et charmeurs • Tendance à attirer l'attention en parlant d'elles-mêmes, en vantant leurs réussites, ou simplement en ramenant la conversation sur elles pour se faire remarquer
  • 164. Sous-type instinctif social 164 • Pulsion à s'orienter vers le groupe ;"quelle est ma place dans ma société ?" "Comment est-ce que je me compare aux autres ? » • Veut savoir où il se situe dans la hiérarchie du groupe, garde l'œil sur ce que fait le groupe, reste en contact et observe. Peut se sentir exclus. • Le sous-type social est celui qui juge le plus : il a des opinions tranchées sur la façon dont les autres devraient se comporter avec le groupe • Très concerné par les "questions sociales", la politique, l'activisme
  • 165. 165 Les problèmes émotionnels centraux 9 6 3 Colère D’après Helen Palmer Qu’est-ce que je ressens?Peur Les points situés à côté du triangle 3 - 6 - 9 sont des variations de ces personnalités Le triangle de base 3-6-9
  • 166. 166 Les problèmes mentaux centraux Oubli de soi 9 6 3 D’après Helen Palmer ImageDoute
  • 167. 167 Ailes de l’ennéagramme Colère Base 8 Colère extériorisée La colère sort facilement Base 9 Au centre de l’énergie de l’instinct (extérieur / intérieur) Colère réprimée Agression passive Base 1 Colère intériorisée Doit être dans son droit pour justifier sa colère Qu’est-ce que je ressens? Base 2 Version extériorisée de « qu’est ce que je ressens » Prend en lui les sentiments d’autrui Base 3 Au centre de « qu’est ce que je ressens » Sentiments en suspensBase 4 Version intériorisée de « qu’est ce que je ressens » Dramatisation des sentiments Peur Base 7 Peur extériorisée Peur diffusée dans des options plaisantes Base 6 Centre de la peur Peur intérieure projetée dans l’environnement Base 5 Peur intériorisée Peur des sentiments
  • 168. Type 1: perfectionniste Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses. Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une erreur. Utilisent souvent les mots « devrait », « doit » et « il faut ». Orientation: rigueur personnelle, idéaux élevés Passion : la colère Compulsion: éviter la colère Vertu : la patience 168
  • 169. Type 1: enfance • Bons garçons ou bonnes petites filles • Appris à se comporter correctement, prendre des responsabilités • Se rappellent avoir été douloureusement critiqués • Ont appris à se surveiller afin de ne pas faire d’erreurs que les autres pourraient remarquer 169
  • 170. Type 2: altruiste A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre. Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif, d’encourageant, qui choisira souvent une activité professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre. Orientation: amour, aide Passion : l'orgueil Compulsion: éviter de reconnaître ses propres besoins Vertu : l’humilité (altruisme sans attendre de retour) 170
  • 171. Type 2: enfance • Obtenaient l’amour et la sécurité en satisfaisant les besoins d’autrui • Leur quête d’affection et d’approbation ont engendré un radar personnel subtil leur permettant de détecter les humeurs et préférences des autres 171
  • 172. Type 3: battant Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Aiment les défis. Fascinés par l’image de vainqueur et obnubilé par le résultat. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur « vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou capitaines d’équipe. Orientation: agir et réussir Passion : le mensonge Compulsion: éviter les échecs Vertu : la vérité 172
  • 173. Type 3: enfant • Enfants appréciés pour ce qu’ils faisaient • Ont été questionnés davantage sur leurs bon résultats que sur leurs impressions de la journée • Le travail et l’image étaient plus souvent récompensés que les liens émotionnels • Ont appris à refouler leurs émotions et à agir pour mériter un statut leur garantissant l’amour: travailler dur pour être reconnu, prendre des rôles de leader et gagner • Il était important d’éviter l’échec, car seul les vainqueurs étaient dignes d’amour 173
  • 174. Type 4: romantique Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs, souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence du partenaire, de la perte d’un ami. Théâtral, mélancolique, sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre. Orientation: sens du beau Passion : l’envie Compulsion: éviter la banalité Vertu : harmonie, contentement
  • 175. Type 4: enfant • Se souviennent avoir été abandonnés dans leur enfance • Souffrent d’un sentiment de privation et d’abandon
  • 176. Type 5: observateur Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle. Orientation: connaissance, précision Passion : l’avarice (de soi, de son temps) Compulsion: éviter le vide intérieur Vertu : le détachement
  • 177. Type 5: enfant • Ont eu le sentiment qu’on s’immisçait dans leur intimité • Ont appris à créer une distance de sécurité, à ne pas trop s’impliquer, à conserver leur indépendance et à s’éloigner de ce qu’ils redoutent
  • 178. Type 6: loyaliste Les Six sont anti-autoritaires, s’identifient avec les faibles, ont un haut sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Presque continuellement en proie au doute. Remet au lendemain: penser remplace faire. Craint l’action: s’exposer c’est risquer d’être pris pour cible. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario possible, afin d’anticiper pour mieux se protéger. Le six phobique a une stratégie défensive face au danger. Le six contre-phobique opte pour une stratégie offensive face au danger. Orientation: loyauté Passion : la peur Compulsion: éviter la déviance Vertu : le courage
  • 179. Type 6: enfant • Ont perdu confiance en l’autorité • Se rappellent avoir craint ceux qui détenaient le pouvoir sur eux • Ont appris la méfiance envers les intentions d’autrui, et à scruter leur environnement • Atténuent cette insécurité en cherchant un protecteur fort ou en s’opposant à l’autorité
  • 180. Type 7: épicurien Le symbole de l’éternel adolescent. Dilettante, amoureux d’un jour, superficiel, aventureux, avec une approche gourmande de la vie. Problèmes avec l’engagement: souhaite garder toutes les options possibles et profiter de l’instant. Souvent enjoué, stimule ceux qui l’entourent. Excelle à initier les choses, mais ne les mène pas toujours jusqu’au bout. Orientation: joie, optimisme Passion : gourmandise, intempérance Compulsion: éviter la souffrance Vertu : sobriété, tempérance 180
  • 181. Type 7: enfant • Confrontés à la peur durant sa petite enfance, il a atténué celle-ci en s’évadant dans les possibilités infinies de l’imagination 181
  • 182. Type 8: chef-protecteur Les Huit ont besoin de contrôle. Goût de la décision, aiment les responsabilités, apprécient le combat. Affichent ouvertement leur puissance. Expriment leur colère comme elle vient et apprécient ceux qui ont le courage de l’affronter. Tactiles et sensoriels, ils aiment la proximité physique. Ils vivent souvent de manière excessive. Orientation: puissance, courage Compulsion: éviter la faiblesse Passion : l’excès Vertu : simplicité 182
  • 183. Type 8: enfant • Enfance combative où seuls les forts étaient respectés • Ont appris à se protéger en se sensibilisant aux intentions négatives des autres • Se voyaient servir de bouclier pour leurs amis, se battaient contre l’injustice 183
  • 184. Type 9: médiateur Consensuel, il voit facilement tous les points de vue et tend à remplacer ses désirs par ceux des autres. Enclin à l’hésitation, ne sachant pas très bien s’il veut faire partie de l’équipe ou non. Evite les décisions et actions qui pourraient provoquer le désaccord. N’aime pas dire non. Parfois puissance d’action extrême, parfois des périodes d’immobilisme fort. Dans ce cas, le 9 ne bouge pas, et vous ne le ferez pas bouger quoique vous fassiez. Orientation: acceptation, soutien Compulsion: éviter les conflits Passion : la paresse Vertu : l’action 184
  • 185. Type 9: enfant • Se sentaient négligés • Leur point de vue était rarement écouté et les besoins des autres étaient plus importants que les leurs • Leur attention s’est détachée de leurs véritables désirs • Ils ont appris à s’oublier 185
  • 186. Focalisation de l’attention Les points de vue des autres 9 1 Ce qui est correct et incorrectPouvoir et contrôle 8 2 Les besoins des autres 3 Image, tâches, rôles 4 Ce qui manque Ce que les autres attendent de moi 5 Risques, périls éventuels 6 Options plaisantes 7
  • 187. Mécanismes de défenseNarcotisation, Anesthésie 9 1 RéactionDéni 8 2 Répression des besoins 3 Identification 4 IntrojectionIsolation 5 Projection 6 Rationalisation 7 "Processus par lequel une personne intègre inconsciemment à son moi intérieur des éléments qui le séduisent dans le monde extérieur." Tampons (nous rendent aveugles): pour éviter nos malaises dûs à nos contradictions d’opinions, de sentiments, de sympathies, de paroles et d’actes. D’après Gurdjieff.
  • 188. Styles d’intuition Fusionne avec les autres 9 1 Compare ce qui est avec ce qui pourrait être idéalement Impression de grandir au point de « remplir l’espace à lui tout seul » Ressent les qualités de présence et les rapports de force 8 2 Change de visage et s’adapte pour répondre aux désirs et besoins des autres 3 Caméléon, change de personnage pour incarner les qualités nécessaires 4 Résonance émotionnelle, s’ajuste aux émotions des autres, prend leur souffrance à son compte Se détache de ses sentiments pour analyser 5 Voit les intentions non exprimées dissimulées sous une façade 6 Fait des associations d’idées 7
  • 189. Tensions centrales Je garde la maîtrise > < J’accepte de lâcher prise1 2 Je donne sans compter > < J’attends un retour 3 45 9 8 7 6 J’en mets plein la vue > < Je me montre tel que je suis J’aspire à la plénitude > < J’accepte le manque Je me ressource dans mon monde intérieur > < Je m’investis dans le monde extérieur Je me méfie > < Je fais confiance Je cherche le plaisir en tout > < J’accepte la souffrance J’affirme ma force > < Je reconnais ma faiblesse Je m’oublie > < Je me positionne
  • 190. Passions émotionnelles Paresse 9 1 ColèreLuxure, excès 8 2 Orgueil 3 Tromperie 4 EnvieAvarice 5 Peur 6 Gloutonnerie 7 D’après Claudio Naranjo et Helen Palmer Sa découverte = choc. Souvent déni et oubli. Constitue l’axe autour duquel tout le reste gravite. Ressource pour nous souvenir de l’existence de notre essence Bases instinctives: 8-9-1 Bases émotionnelles: 2-3-4 Bases mentales: 5-6-7
  • 191. Centre émotionnel supérieur Action 9 1 SérénitéSimplicité 8 2 Humilité 3 Honnêteté, vérité 4 Équanimité Non attachement, désintéressement 5 Courage 6 Sobriété 7 D’après Claudio Naranjo
  • 192. Centre mentalIndolence 9 1 RessentimentVengeance 8 2 Flatterie 3 Vanité 4 MélancolieMesquinerie 5 Lâcheté 6 Planification 7 D’après Claudio Naranjo
  • 193. Centre mental supérieur Amour 9 1 Perfection Vérité 8 2 Liberté 3 Espérance 4 OriginalitéOmniscience 5 Foi 6 Travail 7 D’après Claudio Naranjo
  • 194. 9 niveaux pour chaque base 3 niveaux épanouis 3 niveaux moyens 3 niveaux pathologiques Tendance naturelle à descendre de niveau, seul un travail de conscience permet de s’intégrer
  • 195. Pathologies sévèresPassif agressif du DSM Obsessionnel compulsif 9 1 Obsessionnel compulsif Type ambivalent passif de MiltonSociopathe du DSM 8 2 Histrionique du DSM 3 Narcissisme secondaire Travaillomane Personnalité de Type A 4 Dépressif du DSM Schizoïde et évitant du DSM 5 Paranoïaque du DSM 6 Narcissique du DSM 7
  • 196. Travailler en équipe En équipe, l'ennéagramme apporte surtout l'intégration des trois batteries, nécessaire à l'accomplissement de toute tâche collective. Pour aborder un nouveau projet : • les bases mentales apportent des informations (5), des idées nouvelles 7) et des scenarii (6) ; • les bases émotionnelles apportent l'enthousiasme (2), le sens du défi (3) et l'originalité (4) ; • les bases instinctives apportent l'énergie de réalisation (8), l'esprit d'équipe (9) et des outils d'évaluation (1)
  • 197. 197 Frère Ephaïm: Se connaître pour guérir - Homéopathie psychologique et Ennéagramme Ennéagramme et Etats du Moi
  • 198. 198 Petites voix: drivers et bases (Taibi Kahler) Fais plaisir Débrouille toi tout seul* Dépêche toi Sois parfait 6 1 3 Sois fort 2 5 8 Fais des efforts 9 4 7 Quête d’approbation Perfectionnisme Quête de victoire Aide aux autres Explication du monde Recherche de pouvoir Quête d’harmonie Originalité Optimisme * Jean-Philippe Vidal
  • 199. 199 Autre modèle Bases et Drivers Fais Plaisir Débrouille- toi tout seul Dépêche-toi Sois parfait Sois fort Fais des efforts Base 1 Base 2 Base 3 Base 4 Base 5 Base 6 Base 7 Base 8 Base 9 Dominique De Staercke - Explore action
  • 200. • Les principales bases de la personnalité sont établies avant 3 - 6 ans • Adaptation du comportement aux attentes qu’il perçoit de son environnement, pour recevoir de la reconnaissance • Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des bases solidement ancrées • Les drivers sont susceptibles, en situation de stress de prendre les commandes de notre comportement sans que nous en soyons conscients
  • 201. • Impression de tourner en rond. Mode automatique. • Petites voix du passé tenaces: régentent notre vie de manière inconsciente • Sécurité car terrain connu • Ces messages comportent une part de vérité • Nous empêchent de réagir selon notre vraie nature • Messages sont aussi répercutés aux autres
  • 202. « Sois parfait » • Vouloir tout contrôler • Être rationnel, structuré, organisé • Trop exigeant envers soi-même et les autres • N’être jamais satisfait • Ne pas accepter les erreurs • Déléguer difficilement, ne pas faire confiance, volonté d’être informé en temps et en heure Bases 6 - 1 - 3
  • 203. « Sois parfait » • Ressources: • soi comme tu es • lâcher prise • se féliciter • faire le deuil qu’il n’est pas possible de tout savoir, de tout contrôler • faire confiance Bases 6 - 1 - 3
  • 204. « Dépêche-toi » • Aller vite, être agité, s’occuper de plusieurs choses à la fois, être fatiguant, improviser à mauvais escient • Quelqu’un qui ne courre pas ne travaille pas • Surtout pas de perte de temps en discussions inutiles • Précipitation, erreurs, négliger les détails Bases 3 - 8 - 7
  • 205. « Dépêche-toi » • Ressources: • se donner la permission de prendre le temps • faire des plannings réalistes • apprendre que l’arc ne peut pas être tendu tout le temps • relativiser, prendre les choses avec humour Bases 3 - 8 - 7
  • 206. « Fais plaisir » • Penser qu’il faut faire plaisir, être gentil avec tout le monde, dire oui à tout, être toujours disponible pour les autres • Vouloir éviter tous les conflits, surtout ne pas exprimer sa colère • Ne pas oser dire non • Souvent se sacrifier, ne jamais penser à soi, faire des choses contre son gré • Être trop sensible, prendre tout personnellement • Etre exigeant vis-à-vis des autres: ‘tu n’es pas assez bon et gentil avec moi » Bases 6 - 2 - 9
  • 207. « Fais plaisir » • Ressources (permissions): • Se faire plaisir • Penser à soi • Se nourrir • Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même Bases 6 - 2 - 9
  • 208. « Débrouille-toi tout seul » • Il faut me débrouiller tout seul dans la difficulté • On n’est jamais mieux servi que par soi-même • Je ne peux pas demander de l’aide aux autres, quitte à me mettre en difficulté (surcharge de travail) • Le travail en équipe ne sert pas à grand chose, il est souvent perte de temps et d’énergie • Si chacun faisait bien son travail de son côté, tout irait mieux Bases 1 - 5 - 4
  • 209. « Débrouille-toi tout seul » • Ressources: • Développer la confiance en soi et dans l’autre • Permission: tu peux compter sur d’autres Bases 1 - 5 - 4
  • 210. « Fais des efforts » • Pour être estimé, il faut montrer qu’on fait beaucoup efforts • L’échec est programmé • C’est difficile pour moi: il faut me soulager (que d’autres fassent à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas envie de faire) • L’effort est plus important que le résultat • Sous stress (résultat non atteint malgré mes efforts): accusations, blâmes, fait la morale • On ne m’aimera plus si je réussis sans effort Bases 9 - 4 - 7
  • 211. « Fais des efforts » • Ressources: • Redéfinir ses objectifs, plus réalistes • Faire plutôt que planifier • Droit au but • Mettre son énergie dans les solutions, pas les problèmes Bases 9 - 4 - 7
  • 212. « Sois fort » • Il ne faut pas montrer ses faiblesses, ses doutes, ses ressentis (soi, les autres), ses besoins • On ne peut compter que sur soi-même • Ne jamais se plaindre • Ne pas s’impliquer dans la relation • Rien n’est impossible, vive les risques! • Ne pas montrer sa peur, « tout va bien », rester impassible Bases 2 - 3 - 5 - 8
  • 213. « Sois fort » • Ressources: • Ouverture • Exprimer ses besoins • Exprimer ses émotions • Accepter ses faiblesses • Écouter sa tendresse intérieure Bases 2 - 3 - 5 - 8
  • 214. LES QUATRE ACCORDS TOLTÈQUES 1 « QUE VOTRE PAROLE SOIT IMPECCABLE » « Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez. N’utilisez pas la parole contre vous ni pour médire d’autrui.. » 2 « N’EN FAITES JAMAIS UNE AFFAIRE PERSONNELLE » « Ce que les autres disent et font n’est qu’une projection de leur propre réalité. Lorsque vous êtes immunisé contre cela, vous n’êtes plus victime de souffrances inutiles » 3 « NE FAITES AUCUNE SUPPOSITION » « Ayez le courage de poser des questions et d’exprimer vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres pour éviter tristesse, malentendus et drames. » 4 « FAITES TOUJOURS DE VOTRE MIEUX » « Votre « mieux » change d’instant en instant. Quelles que soient les circonstances, faites simplement de votre mieux et vous éviterez de vous juger. »
  • 215. 4 styles de management sous l’influence des drivers • Style autocratique influencé par le driver « sois fort » • Style démocratique influencé par le driver « sois parfait » • Style bienveillant influencé par le driver « fais plaisir » • Style laisser-faire influencé par le driver « fais des efforts »
  • 217. 217 Autonomie Expertise Elevée Forte Modérée Faible Sait parfaitement et adhère aux objectifs Sait suffisamment et veux bien Ne sait pas suffisamment et voudrais bien Ne sait pas 
 Ne veut pas Management situationnel Temps Motivation
  • 218. 218 La relation La tâche Humaniste Leader Délégatif Directif
  • 220. Mieux communiquer et améliorer ses relations avec les autres 220 «  Dans un couple, peut-être que l'important n'est pas de vouloir rendre l'autre heureux, c'est de se rendre heureux et d'offrir ce bonheur à l’autre » Jacques Salomé
  • 221. 221 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com Ouvrir une Relation = être relié Relation Infantilisante Maintenir le rapport Dominant/Dominé Choix de collaborer ou de ne pas collaborer à une relation infantilisante créative Relation Créative Vivante Lâcher-prise sur le contrôle de la relation CULPABILISER EXIGER DEMANDER PROPOSER INVITER IMPOSER OBLIGER DONNER OFFRIR STIMULER PRENDRE ARRACHER RECEVOIR RECUEILLIR AMPLIFIER S’OPPOSER REJETER REFUSER S’AFFIRMER SE POSITIONNER
  • 222. 222
  • 223. 223
  • 225. 225
  • 226. Je prend conscience de la responsabilité de: Ce que je dis. Ce que j'exprime. Ce que je ressens. Ce que je fais. Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de l'autre !
  • 227. J’invite l’autre à prendre conscience de la responsabilité de: ce qu'il dit. ce qu'il exprime. ce qu'il ressent. ce qu'il fait. et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !
  • 228. 228 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com • d’Injonctions • de Menaces • de Dévalorisations, Disqualifications • de Culpabilisations • de Chantage Système S.A.P.P.E. ce qui entretient des Rapports Dominants/Dominés suscitants soumission, opposition. Système antirelationnel qui domine aujourd’hui dans la plupart des relations. Reconnaissable par la prédominance… Effets sur chacun des protagonistes d’un échange Sourd Aveugle Pernicieux Pervers Énergétivore
  • 229. 229 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com • Entretient la dévalorisation • le Doute, la Non confiance en soi • la Dépendance • les Réactions de soumission ou d’opposition • les Violences et auto-violences • le Non amour de soi • la Stérilisation du vivant de la vie Système S.A.P.P.E. Ce système subtilement pervers est entretenuCe système subtilement pervers est entretenu quasi automatiquement par la famille, l’école, la culture sociale. Effets à long terme
  • 230. 230 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com Méthode E.S.P.È.R.E. Pour communiquer autrement. 1 • Parler à l’autre, éviter de parler sur l’autre. 2 • Ne plus accepter de laisser l’autre parler sur moi. 3 • Prendre conscience que nous émettons… Règles d’hygiène relationnelle 4 • Favoriser l’accès au ressenti en permettant le partage du vécu. 5 • Accepter de passer du réactionnel au relationnel, de l’opposition à l’apposition. 6 • Dépasser l’affrontement pour privilégier la confrontation 7 • Entendre que l’émotion est le langage du retentissement ou de la résonance. 8 • Renoncer à la recherche d’approbation pour prendre le risque de la différentiation. 9 • Ne plus confondre le sujet et l’objet : Sujet : Celui qui parle / Objet : Ce dont on parle 10 • S’appuyer sur la triangulation - Confirmation - Affirmation - Positionnement à partir de ses valeurs l’Autre MoiMoi RelationRelation Messages Cadeaux Énergie Amour Vivance Messages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance Dévitalisation Messages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour Vivance
  • 231. 231 Jacques Salomé - Heureux qui communique Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com du Système S.A.P.P.E. à la Méthode E.S.P.È.R.E ou comment passer d’une Relation fondé sur 1 • Confirmation du point de vue de l’autre. 2 • Affirmation de mon point de vue. 3 • Échange sur le ressenti. l’imaginaire. les croyances de chacun. 4 • Prise de décision ou choix personnalisé. L’OPPOSITION Rejet Refus-Agressivité à une relation de CONFRONTATION. La SOUMISSION Pseudo-acceptation Passivité-Dépendance
  • 232. Outil: poubelle relationnelle Y mettre toutes les mauvaises pensées, émotions négatives, reproches ... qui ne nous appartiennent pas. Favorise la dépollution d'une relation suivie, tant sur le plan professionnel que personnel, qui pourrait nous polluer.
  • 233. 233
  • 234. Harcèlement moral • Relations qui minent et peuvent finir par briser quelqu’un • L’acharnement peut se terminer par un véritable meurtre psychique • Attaques perverses: dans un couple, une famille, en entreprise, en politique
  • 235. Processus • Petits actes pervers quotidiens • Au début: simples manques de respect, mensonges, manipulations • Pas de réaction: progression • Conduites perverses avérées avec conséquences graves sur la santé psychologique des victimes
  • 236. • Détails semblant anodins pris séparément, mais leur ensemble créée un processus destructeur • Un individu pervers tend à reproduire son comportement destructeur dans toutes les circonstances de sa vie: travail, couple, enfants 236
  • 237. L’emprise • Illusion de communication: provoque de la confusion • Manipulation, black-out sur les informations réelles • Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque de l’angoisse • La confusion pour réduire la victime à l’impuissance
  • 238. Le pervers • Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur charme • N’ose pas affronter son vide, a besoin de disqualifier l’autre pour s’affirmer • Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de l’autre, le détruit progressivement • Jouit de la souffrance de l’autre
  • 239. Dégradation d’une relation Passivité Manipulation, agressivité Signes Symptômes Maladie, rupture Respect Amitié Amour Don Confiance Collaboration Assertivité Reconstruire
  • 240. Gérer le stress • Stress: à l’origine, mécanisme primitif de survie • Survient de façon inconsciente et instinctive • 3 programmes : fuite, lutte et inhibition • Souvent le stress est inadapté à notre vie moderne (pas en situation de survie objective)
  • 241. Manifestations du stress • Individuelles: • Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions, conflits, pathologies (problèmes cardiaques, burn-out, insomnies, ulcères, cancers, maux de dos….) • En entreprise: • Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de motivation, absentéisme, conflits, baisse de la rentabilité
  • 242. Changer de mode mental Jacques Fradin De nationalité française, Docteur en M é d e c i n e e t m e m b r e d e l’Association Française de Thérapie Comportementale et Cognitive, Jacques Fradin, dirige l'Institut de Médecine Environnementale (IME), qu’il a fondé à Paris en 1987, et y anime une équipe de recherche en neurosciences cognitives, en partenariat avec l’Université de Paris 8 242
  • 243. Apport des neurosciences • Le stress signale une persévérance non adaptative de notre mode mental face à une situation nouvelle ou complexe qui nécessite le recrutement d’un autre mode mental: le préfrontal • Il est possible de gérer nos modes mentaux: • Mode Mental Automatique (psychorigide, inadapté) • Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)
  • 244. 244
  • 245. • Notre intelligence supérieure est au courant de tout • Bien plus que notre conscience ordinaire (pensée consciente) • Centre de tous les circuits neuronaux de l’information • Stress = information de notre préfrontal • Traduit une dissonance interne, une inadéquation de notre mode mental par rapport à la situation 245
  • 246. Outil de gestion des modes mentaux Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin Paramètres du mode automatique 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode préfrontal Stressabilité (avant exercice de diagnostic) X Sérénité Routine X Curiosité sensorielle Refus X Acceptation Dichotomie X Nuance Certitudes X Relativité Empirisme X Réflexion logique Image sociale X Opinion personnelle Stressabilité (post exercice) X Sérénité
  • 247. Mode Mental Automatique Routine Habitudes Goût du connu, tradition Amour de la perfection Aversion de l’inconnu 247 Mode Mental Préfrontal Curiosité Recherche de la nouveauté Curiosité pour les choses et les autres Attrait de la créativité Vigilance et quête de l’imprévu
  • 248. Mode Mental Automatique Refus Refus du dérangement, de l’imprévu, du non-contrôle Persévération malgré l’obstacle ou l’échec Défense des principes, des règles 248 Mode Mental Préfrontal Acceptation Prise en compte de toute la réalité comme elle est Capacité d’adaptation Ouverture, réceptivité, souplesse Capacité à repartir, rebondir, reconstruire
  • 249. Mode Mental Automatique Dichotomie Vision tranchée, binaire Souvent basée sur des jugements (bien/mal, vrai/faux) 249 Mode Mental Préfrontal Nuance Vision subtile concernant des valeurs intermédiaires Perception de la complexité des choses
  • 250. Mode Mental Automatique Certitude Croyance que le monde est ce que nous en voyons Conviction que nos perceptions sont toute la réalité Sentiment que nous détenons la vérité sur un sujet ou sur nous- même 250 Mode Mental Préfrontal Relativité Conscience que chacun a son regard Conscience que chaque vision est relative, superficielle et limitée Conscience que la carte n’est pas le territoire
  • 251. Mode Mental Automatique Empirisme Choix de la meilleure solution connue Recherche du résultat concret immédiat Recherche de productivité, fiabilité Aversion pour les relations compliquées 251 Mode Mental Préfrontal Réflexion logique Aimer comprendre, rationaliser Chercher la logique cachée Anticiper, améliorer, construire le futur Comprendre les causes et effets des actions Savoir perdre du temps pour en gagner
  • 252. Mode Mental Automatique Image sociale Préoccupation du regard et du jugement des autres Réceptivités aux vécus de fierté, honte, ridicule, culpabilité, prétention Perception irrationnelle du groupe comme un troupeau (jugeant ou menaçant) 252 Mode Mental Préfrontal Opinion personnelle Assumer un point de vue personnel Fait de raison, d’intuition et de prise de risque Ouvert à l’opinion et aux sentiments des autres Percevant l’autre comme un semblable unique Percevant le groupe comme un ensemble d’individus
  • 253. 253 Traitement de l’information par les deux modes mentaux Entrée des informations: degré d’ouverture du système, actif et passif Traitement des informations: adaptation des représentations par rapport à l’environnement Sortie des informations: préparation à la décision et à l’action Routine Refus Dichotomie Certitudes Empirisme Image sociale Curiosité Acceptation Nuance Relativité Réflexion Opinion
  • 254. Pyramide moyens / exigences Beaucoup d’exigences Peu de moyens Peu d’exigences Beaucoup de moyens Pression Stress Calme Sérénité = Peu de résultats (pyramide inversée, instable) = Beaucoup de résultats (pyramide stable)
  • 255. Organisation & management • Adapter l’organisation au développement • Identifier les grandes tâches • Répartir et attribuer celles-ci • Job description et objectifs pour tous • Suivi des objectifs et entretiens périodiques d’évolution
  • 256. 4 fonctions clé People Process & Delivery Commercial & Business Développement Finances Stratégie commerciale & marketing Prospection Organisation fonction vente: hunters et farmers Fidélisation et développement de la valeur des clients: recherche de satisfaction, tout le monde vendeur… Vision, stratégie, objectifs, sens Team, job descriptions, organigramme Processus pour faire grandir la maturité de l’équipe Objectifs individuels (quantitatifs et comportementaux) et entretiens d’évolution RH: recrutements, formations, rémunérations Production Logistique Recherche et développement Organisation et processus métier Service après-vente Facturation Paiements, rappels Tableaux de bords de gestion Gestion de la rentabilité et trésorerie Relations avec organismes financiers et investisseurs 256
  • 257. Bibliographie • L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet • Comment se faire des amis - Dale Carnegie • Le Manager Minute - K. Blanchard • Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J. Salomé • Le coaching, développer le potentiel de ses collaborateurs - R. Moyson • L’intelligence du Stress - J. Fradin • Comment devenir un optimiste contagieux - Shawn Achor et Fabrice Midal • Oser la confiance - V. Lenhardt • Le Guide de l’Ennéagramme - H. Palmer • L’ennéagramme évolutif, Ph. Halin et J. Prémont • L’intelligence émotionnelle - D. Goleman • Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB Rosenberg • Coacher groupes et organisations - F. Vergonjeanne • Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen • Le métier de coach - François Delivré • Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric Berne • Les quatre accords toltèques : La voie de la liberté personnelle - Don Miguel Ruiz
  • 258. 258 A propos de: Stéphane de Baenst Spécialiste en marketing et communication, consultant en innovation par l’intelligence collective, labellisé par la Région wallonne pour les chèques entreprise « consultance stratégique » et « excellence opérationnelle »
  • 259. 259 Que faisons-nous? • Séminaires de sensibilisation à l'innovation totale par l’intelligence collective • Diagnostic d’organisations • Plan de mise en œuvre: accompagner l’agilité et la transformation • Coachings (executive coaching, coaching d’équipes) • Formations à l'innovation totale par l’intelligence collective • Animation d'ateliers d'innovation totale en intelligence collective (vision stratégique, excellence opérationnelle,…)
  • 260. Merci d’avoir lu cette présentation • Vos commentaires, suggestions, remarques sont les bienvenues • Cette formation sera régulièrement mise à jour en fonction des formations et expériences en cours • Contact: s.debaenst@oxygenforleaders