Formation leadership et intelligence collective

Formation leadership &
intelligence collective
« Comment innover et obtenir de
meilleurs résultats avec vos équipes? »
Stéphane de Baenst, version du 2/5/18

• Plan de la formation
• Partie 1: développement de l’organisation, intelligence
collective
• Situation actuelle: complexité, nécessité de passer du
command and control à l’intelligence collective
• Les freins au développement du Leadership
• Développer l’humain: les leviers au service du
Leadership
• Leadership: l’enjeu: faire grandir la maturité des équipes
• Stades de développement d’une équipe
2

• 7 outils pour faire grandir une équipe
1. Triple attention sur contenu, processus et sens
2. Signes de reconnaissances
3. Structuration du temps et diagnostic TOB
4. Gestion des frontières
5. Règles de fonctionnement
6. Régulation
7. Circuit conﬁance
3

Partie 2: développement personnel
• Ressources leadership
• Personnalité du leader
• Positions de vie (AT) et assertivité
• Jeux psychologiques et triangle dramatique
• Utilisation du temps
• Psychologie positive
• Recharger les batteries (physique, mentale et émotionnelle)
4

• L’intelligence émotionnelle
• Nos émotions: la colère
• Communication non violente et gestion des conﬂits
• Mieux se connaître et connaître les autres
personnalités:
• Analyse Transactionnelle
• Ennéagramme
• Drivers
5

• Mieux communiquer et améliorer ses relations
avec les autres
• Le harcèlement moral
• Gérer le stress, changer de mode mental
(neurosciences)
• Organisation et management, 4 fonctions clé
• Bibliographie
• Qui suis-je? Que faisons-nous?
6

• Partie 1: développement de l’organisation,
intelligence collective
7

1. Le contexte
• Troisième ou quatrième révolution industrielle
• Durable, économie collaborative, innovation
technologique,
• Internet, robots, intelligence artiﬁcielle.
9

Entreprises confrontées à la complexité
Monde VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity
Révolution du rapport au travail et ampliﬁcation des
inter-dépendances
12

Explosion des modèles de management
Recherche de nouvelles valeurs,…
>>>>> impossible pour le leader d’élaborer seul
une stratégie d’action en prenant en compte tous les
paramètres
13

14
2. Situation dans
les entreprises

Face à:
1. La complexité, la nécessité d’innover
2. Le niveau actuel de désengagement,
démotivation
il est indispensable de changer de
niveau de logique:
passer du « command and control »
à l’intelligence collective
15

la qualité du leadership est un facteur clé
Les moteurs :
Le sens, les savoirs, les coopérations, la
transversalité, l’initiative, la liberté et la responsabilité
16

Mais on ne nait pas spécialement leader.
On le devient, à force d’expériences et d’évolutions
personnelles.
Des outils, des savoirs faire et des savoirs être
particuliers permettent d’améliorer le leadership.
17

Quels sont les freins au
développement du leadership?

Freins personnels:
• Méconnaissances, incompétent - inconscient, pas de formation
leadership à l’université
• Pas le temps, nez dans le guidon, mauvaises priorités (trop
d’opérationnel, pas assez de processus, pas assez centré sur
l’humain)
• Personnalité (impatience, perfectionnisme, manque d’empathie,
obstination), ego, drivers, fragilités (ex. manque de conﬁance
en soi), forces, comportements inadaptés (directivité, avidité,
peur des conﬂits, peur de perdre le pouvoir….)
• Manque de cadre: règles, processus,…
• Culture européenne, cadre de référence

19

Freins au sein de l’organisation
• Résistance au changement, comportement d’exécutants
héritage de la logique top down
• Comportements inadaptés des membres:
• inaction, sur adaptation, agitation, violence
• jeux psychologiques, manipulation, triangle dramatique
• Pression de l’actionnaire qui est répercutée sur les
collaborateurs (stress)
• Indicateurs individuels de performance (compétition)
20

Développer l’humain: quels sont les
outils au service de votre leadership?
21

Leviers:
• Intelligence émotionnelle, empathie, capacité de se mettre au
même niveau que les autres, recherche d’équité, pleine
conscience
• Conﬁance, circuit conﬁance
• Psychologie positive, philosophie, art, out of the box
• Outils de développement personnel: analyse transactionnelle,
ennéagramme, modèle comportemental Success Insights,…
• Outils de développement des organisations: théorie  
des organisations de Berne
22

• Leadership situationnel, délégation, conﬁance et lâcher
prise
• Amélioration de la communication / relation, assertivité
• Signes de reconnaissance (besoins Maslow)
• Communication non violente, gestion des conﬁts
• Gestion du stress et des modes mentaux (neurosciences)
• Gestion de réunions (rôles, ordre du jour, processus
d’inclusion, de déclusion, écoute, permissions,
protections…)
23

• Utilisation du temps adéquate: conception, humain
(communication), technique
• Prise de recul
• Vision à l’extérieur de l’entreprise
• Endurance et performance (gestion des batteries
physiques, émotionnelles et mentales)
• Formations, livres, web
• Coaching, mentoring
24

Les enjeux du leader
• Priorité: investir dans l’humain (répondre aux
besoins des hommes et des femmes)
• Faire grandir la maturité des équipes
• Inspirer, donner du sens
• Libérer les talents des collaborateurs

L’échelle des besoins humains
Signes de
reconnaissance
Team Building
Pyramide de Maslow

Benjamin Zander
« My job is to awake a
possibility in other
people »
https://youtu.be/qTKEBygQic0
27

28
Leadership by Benjamin
Zander
https://youtu.be/qTKEBygQic0
+ de 20 ans à la tête du Boston
Philharmonic Orchestra,
actuellement prof au conservatoire
de Boston
Chacun a une voix intérieure
négative, comme une deuxième
personne invisible qui est derrière
nous et qui nous dévalorise
Tu n’as pas assez répété
Les autres interprètent ce morceau
mieux que toi (comparaison)
Ce morceau difficile que tu as raté
la dernière fois
Tu vas le rater à nouveau
Cette voix a tendance à parler en
permanence, et nous diminue
Donne un A à chacun de ses
étudiants en début d’année
La condition, c’est de dire comment
on va y arriver, quelle personne on
veut devenir, avec quelle passion
On peut donner un A à chacun: son
épouse, un serveur, son boss, les
autres conducteurs sur la route etc.
Cela transforme les relations que
nous avons avec les autres
Quand on fait une erreur
Dire fort « how fascinating » (c’est
génial ), sourire et relever les bras
comme pour une victoire
Meilleure occasion d’apprendre
Normalement, quand on fait une
erreur, le corps se rétracte
Quand on relève les bras en disant
« how fascinating », le corps
s’ouvre
Difficile de donner des A pour des
professeurs (des managers)
C’est cool, mais on ne connait pas
les élèves
Donner un A c’est donner une
possibilité de le réaliser
Michelangelo: inside a piece of
marble, there’s a statue, all you
need is a hammer pour retirer ce
qui est autour
Leadership positif
Ne pas confondre vision et objectifs
(%, sinistre)
La vision est importante, tout le
monde peut y participer, y arriver
Il faut faire briller les yeux des
collaborateurs
« Vous devriez, vous devez, il
faut… », rendent malheureux,
diminuent, étouffent les personnes.
Engendrent des fautes, menaces,
culpabilités
Que diriez-vous? Et si? Et après?
ouvre des perspectives totalement
différentes, font grandir les
personnes
Rôle du chef d’orchestre (du leader)
Il ne fait aucun son
Son pouvoir est de rendre d’autres
personnes powerful
My job is to awake a possibility in
other people
Si les yeux de ses collaborateurs
brillent, le leader sait qu’il réussit
Si les yeux des collaborateurs ne
brillent pas, il faut se poser des
questions concernant son
comportement
Les clés du royaume des
possibilités
Ne pas se prendre au sérieux
Croire dans le potentiel de ses
collaborateurs
Vision partagée plutôt qu’objectifs
quantitatifs imposés

29
Niveaux de management
Management de la
stratégie et du sens
Management de
processus
Management des métiers
Métiers

Stades de développement d’une équipe
1. Groupe d’individus: individualisme et
compartimentation, culture top down, retraits,
rituels, passe-temps, jeux
30

2. Equipe constituée: sentiment d’appartenance,
cohésion, plaisir, communauté d’objectifs et de
pratiques, acceptation interdépendance, action
collective, identiﬁcation à l’enjeu et à l’objectif,
leader intégrateur de talents
31

3. Equipe en intelligence collective:
unité de compréhension et de réaction.
Habitude de travailler ensemble
générateur de succès. Travaux
préparatoires, confrontations
d’opinions, scénarios tactiques
élaborés ensemble. Réaction rapide et
cohérente face aux aléas, prenant sa
source dans la diversité des talents
connue de tous et utilisée par tous
32

1. Groupe
d’individus
2. Equipe
constituée
3. Equipe en
intelligence
collective
Leader donneur
d’ordres
Leader responsable
ressource
Leader porteur de
sens
Stades de développement d’une équipe
D’après Vincent Lenhardt
Individu développant
ses talents métier
Etre de relation
Etre de communion
Délégation, contrôle,
pouvoir chez soi
Subsidiarité, conﬁance,
pouvoir chez l’autre
Co-responsabilité

34 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/
Tendanceslourdesdel’évolutiondesentreprises

De l’individualisme à l’intelligence collective
Donneur d’ordre Ressource Porteur de sensManagement
D’après Vincent Lenhardt
1 2 3
Collaborateurs
Instruments
(compétences métier) Êtres de relation
Êtres de
communion
Équipe
Groupe
d’individus Groupe solidaire
Équipe
performante
Pouvoir
Délégation
contrôle Subsidiarité
Conﬁance
Conscience
Organisation Taylolienne Systémique Humaniste

36
Cycle de l’autonomie
Dépendance
Contre-
dépendance
Indépendance
Interdépendance
Passivité
- +
- -
+ +
+ -
Réactions
jeux
Actions
en solo
Interactions
Source - V. Lenhardt

1. Stade de
latence
Comportement individuel
Aspirations individuelles, observation
2. Stade
d’appartenance
Identiﬁcation au groupe
Échanges, compréhension culture groupe
3. Stade
d’équipe
Vision partagée, cohésion
Direction, sensation, signiﬁcation, envergure
4. Stade
d’action
Coopération
Exploitation des talents suivant les aspirations
5. Intelligence
collective
Osmose
Les désirs se fusionnent en pleine conscience
étapes de l’individualisme à
l’intelligence collective
1 2 3 4 5

Outils pour développer
1 2 3 4 5 6 7

1. Triple attention
• Contenu
• Processus
• Sens
39

Contenu, processus et sens
• Contenu: quoi? Messages. Ce qui est dit, écrit.
Travail, tâches, objectifs, projets…
• Processus: ce qui se passe, les jeux de pouvoirs,
les non-dits. Gérer = comment arriver à l’objectif?
Comment favoriser la collaboration, l’initiative, la
conﬁance, l’autonomie?
• Sens: pour quoi? Pour aller où? Contribution à un
monde meilleur? Avec quelles valeurs?

Processus
• Veiller au bon fonctionnement du groupe
• prendre mon envergure de leader
• créer la bonne équipe
• gérer les conﬂits
• motiver
• déléguer et contrôler
• animer les réunions

• Inclusion : création d’un espace offrant à chacun la
possibilité d’exister dans le groupe. Crée du lien.
L’inclusion est le moment de la prise de contact avec les
autres, reconnaissance de l’importante de chacun.
• Ouverture: chacun est dans le groupe, la parole est
sécurisée, la confiance (en soi et dans les autres) est
installée. Les conflits, patents ou latents peuvent être
exposés et traités sans remise en cause du groupe.
Chacun est conscient des enjeux, chacun est au même
niveau d’acceptation de soi et de l’autre
• Déclusion: prendre le temps de se séparer pour rester
reliés aux autres membres.
42
Rituels en débuts et fin de réunions de travail

Sens
• Pourquoi sommes nous ensemble?
• Que faisons-nous?
• Pourquoi le faisons-nous?

44
Les 9 niveaux identitaires
Source: V. Lenhardt
Où sont les objets d’amour?
Sont-ils alignés?
Comment remettre
l’essentiel au milieu de
l’important?

Construction identité: DRCR
45
Déconstruction
Réparation
Reconﬁguration
Construction

Le travail d’évolution des identités des acteurs est
indispensable.
Il suppose:
• une démarche « transformationnelle »
permanente (pas simplement des opérations
ponctuelles) de communication ou de formation
• un travail d’élaboration, pour et par les acteurs,
de leur « sécurité ontologique » (création de la
conﬁance mutuelle, et de leur « estime de soi »
et de conﬁance en eux-mêmes)
46 https://vincentlenhardt.wordpress.com/2010/12/13/la-place-de-lhomme-dans-lentreprise/

47
Donner du sens: le
storytelling
Comment des sociétés / leaders
réussissent mieux que les autres?
Simon Senek : start with why https://youtu.be/u4ZoJKF_VuA
Jean-Charles della Faille

48
Le cercle d’or
Why
How
What

49
Le cercle d’or
Why
How
What
Néocortex
rationnel
analytique
parole
Limbique
sentiments, conﬁance,
ﬁdélité, comportement
décisions

50
Why How What
• What: les produits; le moins important
• How: les procédés, brevets, la manière
• Why: le plus important. Pourquoi on le fait, quelle est la cause, l’ADN,
la mission de l’entreprise. Levier émotionnel. Plus fort que la raison
• Ex. Harley Davidson.
• Why: La liberté rebelle. Rock & Roll, macho
• How: communauté, évasions en groupe, route 66
• What: motos, motos pour femme, moto électrique, accessoires
(20% du CA)

51
Autres exemples
• Pain quotidien: tradition
• Nike: dépassement de soi (Just do it)
• Apple: think different; créativité, aller jusqu’au bout
des possibilités
• Diable rouges: ﬁerté nationale

52
Apple
• Why: dans tout ce que nous faisons, nous croyons
que nous pouvons changer les choses, changer le
monde, qu’on peut penser différemment
• How: notre façon de changer les choses est de
faire des produits au design magniﬁque, simples à
utiliser et conviviaux
• What: nous faisons des ordinateurs / smartphones /
devices fantastiques

53
Vendre avec le how
• Les gens n’achètent pas ce que vous faites,
• Mais pourquoi vous le faites
• Le but est de vendre à des gens qui croient en la
même chose que vous, ou de recruter des gens
qui croient en la même chose que vous

54
Recruter avec le how
• Les gens que vous recrutez pour leurs
compétences travailleront pour leur salaire
• Les gens qui vous recrutez parce qu’ils ont les
mêmes rêves, visions, valeurs que vous se
donneront à fond, sans compter, avec leurs tripes

Outils pour faire grandir une équipe
• Triple attention sur: contenu, processus et sens
• Signes de reconnaissance
• Structuration du temps
• Gestion des frontières
• Règles de fonctionnement
• Régulation

56
N’importe quel imbécile peut critiquer, se
plaindre, et condamner les autres – et la
plupart des idiots le font. Mais il faut du
caractère et de la maîtrise de soi pour
être compréhensif et indulgent’
Dale Carnegie: comment se faire des amis?

2. Les signes de reconnaissance
• Nous nourrissent au ﬁl de notre vie
• Selon qu’ils sont positifs ou négatifs, selon la
façon dont ils nous sont adressés ou selon
comment nous les intégrons, ils peuvent
contribuer à notre construction comme à notre
destruction
• Ont été décrits par Berne, fondateur de l’
Analyse Transactionnelle.

• Verbaux ou non verbaux.
• Peuvent être positifs (compliment, éloge,
félicitation ou évaluation positive) ou négatifs
(jugement ou critique négatifs).
• Le seul caractère négatif d’un signe de
reconnaissance ne le rend pas « mauvais » en
soi : un feedback négatif sur ce qui a été fait par
la personne peut l’aider à prendre les
dispositions nécessaires pour ne plus
reconduire une expérience de la même façon la
prochaine fois.

Le feedback positif
• Insister sur ce que la personne a accompli et sur
ce qu’elle peut encore accomplir
• Etre précis:
• bien fait, mal fait, conséquences, comment
mieux faire
• Proposer des suggestions
• Etre présent en face à face (pas d’email)

Effet pygmalion
• Prophétie autoréalisatrice qui provoque une
amélioration des performances d’un sujet, d’une
équipe en fonction du degré de croyance en sa
réussite venant d’une autorité ou de son
environnement.
• Le simple fait de croire en la réussite de quelqu’un
améliore ainsi ses probabilités de succès.
• Les employés calquent leur comportement sur les
croyances de leur(s) responsable(s)

61
Traitez un individu comme il est, il restera ce qu’il
est. Traitez-le comme il doit et peut devenir, il
deviendra ce qu’il doit et peut être.
- Johann Wolfgang von Goethe

Effet pygmalion
• Pygmalion, sculpteur
chypriote de l’Antiquité, a créé
d’après la légende une statue
de femme d’une telle beauté
qu’il en est tombé amoureux
• Etudes R. Rosenthal et LF
Jacobson « Teacher
Expectations for the
Disadvantaged », Scientiﬁc
American, 1968, vol 218 n°4
pp 19-23
62

Effet Golem
• Se traduit par une
performance moindre
sous l’effet d’un potentiel
jugé limité par une
autorité (parent,
professeur, manager…)

Les critiques démotivantes
• Attaques personnelles ≠ comportement
• Met l’individu sur la défensive
• Créée du ressentiment
• Déresponsabilise
• Effets dévastateurs

Structuration du temps
• Retrait
• Rituel
• Passe-temps
• Activité
• Jeux psychologiques
• L’intimité

Retraits
• Nous n’échangeons pas avec les autres.
• Nous nous isolons volontairement des autres
pour différentes raisons : cela nous permet de
satisfaire nos besoins de solitude, de repos, de
réﬂexion, d’élaboration, de méditation, etc.
• Mode utilisé par les personnes qui ne veulent
pas s’impliquer dans une équipe, qui sont
démotivées, pas d’accord, etc.
68

Rituels
• Différentes manières de saluer les autres aﬁn de
nouer avec eux un contact.
• Type d’échange prévisible et sans surprise.
• Le « bonjour » du matin ou le « comment ça
va ?» sont des exemples de rituel.
• Selon notre degré de proximité avec l’autre, nous
échangeons des rituels plus ou moins longs et
élaborés.
69

Passe-temps
• Sert à passer le temps avec les autres en parlant de
tout et de rien: résultats de matches de football,
expérience du dernier week-end,...
• Plus long et plus prévisible que les rituels, mode
relationnel avec les autres qui est conventionnel et
peu impliquant.
• Échanger à propos de sujets convenus présente
l’avantage d’échanger de la reconnaissance avec
l’autre tout en maintenant une distance sufﬁsante avec
lui.
70

Activité
• Passer du temps avec l’autre dans une activité
commune : travail, loisir, tache de la vie
quotidienne.
• Moment où notre Etat du Moi Adulte est aux
commandes

Jeux psychologiques
• Relation avec l’autre se gâte : conﬂit ou un mode
d’échanges insatisfaisant avec l’autre.
• Signes de reconnaissance négatifs.
• Triangle dramatique, avec des rôles souvent inconscients
de persécuteur - victime et sauveur.
• Les jeux peuvent permettre aussi d’approcher l’intimité,
sans prendre le risque de se dévoiler complètement à
l’autre.
• Ils peuvent être une étape obligée vers l’interdépendance
et l’assertivité.

Intimité
• Mode caractérisé par la confiance.
• Les masques tombent.
• Chacun est authentiquement soi-même.
• Les membres d’équipes qui se connaissent bien
peuvent ainsi mieux se faire confiance.
• Lorsqu’on a confiance dans les autres, on
s’investit plus et on travaille mieux

74
Retraits et rituels
Groupe inerte, absentéïsme
Améliorer leadership et
appareil
Diagnosticrapide 
dePellerin
Passe-temps
Clans
Objectifs, règles, organigramme,
rôles, formations
Jeux psychologiques
Stratagèmes compétitifs
Répartition des tâches
Activité sans intime conﬁance
Individualisme
Informer sur l’activité globale

Diagnostic TOB
• Théorie des Organisations de Berne (Eric): outil
systémique d‘analyse et de développement des
processus organisationnels et humains destiné à
développer la collaboration et la performance des
groupes dans une dynamique gagnant-gagnant.
• Dysfonctionnements dans des organisations :
manque de cohésion, ego du leader,
absentéisme, manque de motivation à la tâche,
turnover, etc

Activité sans conﬁance
• Comportements individualistes
• Chacun se limite à son travail, sans se
préoccuper des résultats globaux.
• Action correctrice: informer de manière
transparente sur l’activité globale, donner du
sens à l’activité

Jeux psychologiques
• Jeux de pouvoir (inconscients).
• Nouvelles méthodes de travail sont systématiquement
sabotées.
• Alibis pour ne pas agir
• Hiérarchie critiquée, conﬂits
• Action correctrice: mieux répartir les tâches de
manière adéquate, ajustée, tenant compte des
demandes de l’environnement.

Passe-temps excessifs
• Clans: regroupements par afﬁnité: âge,
formation, spécialité, etc.
• Les membres des équipes ne collaborent pas
assez.
• Actions correctrices: préciser les objectifs et les
règles, redéﬁnir l’organigramme et les rôles,
ajuster les formations aux compétences
nécessaires

Retraits et rituels
• Groupe inerte, passif.
• Il consacre son temps à respecter les coutumes maison.
• L’absentéisme et le turnover sont importants.
• Action correctrice: travailler sur la qualité du leadership:
être moins directif, intégrer avec bienveillance les
différences et complémentarités, faire émerger des
solutions dans les équipes, ajuster les valeurs, passer
plus de temps avec les collaborateurs, investir et croire
dans l’humain

Environnement
Ce qui entoure l’espace du groupe: clients,
fournisseurs, régulateur, concurrence, riverains…
Raison d’être de l’organisation. Inﬂuence majeure sur
l’activité.
Élément qui requiert le plus d’attention de la part du
dirigeant qui doit discerner à un moment donné quelle
est sa composante qui est stratégique
Son évolution inﬂuence tout le groupe : son travail et ses
métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie…

82
Leader
Membres
Frontière externe
Frontières internes
Organisation
et frontières

Frontières
• Externe: sépare ceux qui font partie du groupe et
ceux qui n’en font pas partie
• Interne majeure: sépare le leaders des membres
du groupe
• Interne mineure: distingue les membres entre eux,
individuellement ou par sous-groupe

• Frontière externe trop perméable: pose question pour
les critères d’appartenance. Investissement dans le
groupe difﬁcile
• Frontières externe trop rigide: laisse peu entrer les
personnes et idées
• Frontières interne majeure trop rigide: peu de
communication entre les membres et le leader
• Frontières interne majeure souple: style plus participatif
• Frontières interne majeure trop peu marquée:
problèmes d’autorité

• Règles communes acceptées implicitement par
l’organisation et ses membres pour renforcer la
maturité des équipes et renforcer leurs
performances
• Conﬁdentialité, ponctualité, respect, écoute
bienveillante, implication
• En fonction du métier: sécurité, déontologie
professionnelle
86

• Exemple de règles:
• Attitude OK ++ favorisant la coopération et l’esprit
d’équipe (pas de domination / dévalorisation + -, pas de
démission - -, pas d’infériorité - +)
• Pas de critiques personnelles, seulement des demandes de
changement au niveau des comportements ou des actions
• Droit au désaccord, mais dans l’écoute et dans le positif (pas
de jugement)
• Co-responsabilité de la réussite, réactivité (pas de passivité)
• Réelle présence durant les réunions (pas d’écrans, GSM et
emails: seulement durant les pauses)
• Clarté de l’expression: prendre la responsabilité d’être bien
compris. Etre pareto: aller directement à l’essentiel pour
permettre l’expression de chacun
87

88
Types de collaborateurs
Diva Modèle
Out A former
Attitude
Compétencetechnique
+
+
-
-
Toxique

Outils pour faire grandir une équipe
6. Régulation

• Le groupe parle de lui-même, de ses relations
internes, de la façon dont il fonctionne
• Fait partie des processus de groupe
• Permet d’évacuer les non-dits
• Permet de s’ajuster
• Peut se faire dans un premier temps par entretiens
individuels: d’après toi, comment fonctionnons-
nous ensemble actuellement?
• Régulation en groupe dans une équipe à maturité

Outil de régulation: la
réunion de
fonctionnement
91
https://www.linkedin.com/pulse/prendre-soin-de-son-équipe-un-outil-prévention-simple-frank-salles

Effets positifs
• Espace de parole pour tous les membres, exprimer tout le non-
dit accumulé en raison de rythmes de travail intenses
• Mesurer les progrès réalisés par l’équipe dans son
fonctionnement
• Apaise les esprits, régule les tensions
• Permet de résoudre les problèmes de manière simple et
naturelle
• Permet de progressivement mieux comprendre le cadre de
référence collectif (objectif commun, sens, valeurs) et la logique
individuelle de chacun des membres

Thématiques
• Circulation de
l’information
• Processus de décision
• Qualité du climat et
ambiance
• Pratiques de
convivialité
• Fluidité des
interactions
• Partages des
responsabilités
• Déﬁnition et répartition
des priorités
• Ajustement des
objectifs
93

Fréquence et format
• Idéal: 4 réunions par an
• Également lors de
changement de contexte
important, transitions, après
périodes de grosses pressions
• Permet d’apprécier les
progrès
• 2 heures et plus si nécessaire
• Ne pas regrouper avec
réunion opérationnelle
94

Changer de cadre
• Cadre étonnant pour distinguer des réunions
opérationnelles
• Chaises en cercle
• Pas de projecteur
• Flipchart pour noter
• Calme, pouvoir parler sans retenue
95

Concrètement
• 2 questions:
• Qu’est-ce qui a bien fonctionné entre nous depuis 3 mois (voir
thématiques plus haut). Illustrer par des points concrets.
• Qu’est-ce qui pourrait être amélioré dans les 3 prochains mois
• Réﬂexions individuelles écrites durant 15 minutes
• Tours de tables après questions 1 et 2: mise en évidence des
points communs, débats sur les points ne faisant pas l’unanimité
• Débat sur les priorités
• Conclusions et engagements, puis déclusion
96

Outil 7: le circuit
conﬁance

98
Quelle est la chose la plus précieuse qu’on
puisse offrir à ses collaborateurs?
Sa conﬁance

Le circuit conﬁance
• Le manque de conﬁance en soi et en l’autre (liés) sont le
résultat de notre histoire personnelle
• Le sentiment de ne pas être assez performant, pas à la
hauteur – est la conséquence de premiers liens
insécurisants dans l’enfance.
• Les impératifs angoissants, les « il faut », les « je dois »
face auxquels nous nous sentons défaillants sont les
héritiers de toutes les injonctions morales, parentales que
nous avons intériorisées
• L’enfant que nous étions a été entamé dans ses capacités
par ces peurs que l’adulte, a fait peser sur lui.

Chemin de confiance
• Confiance en soi, en sa capacité d’évoluer,
d’apprendre
• Confiance en l’autre, accordée sans demi-mesure
• Conscience du leader
• Construire une image positive du monde pour
rayonner

101
Absence de conﬁance
Peur des conﬂits
Manque d’
engagement
Évitement des
responsabilités
Apathie pour
les résultats
Les 5 dysfonctions
d’une équipe
D’après Patrick Lencioni

• En termes stratégiques, la confiance signifie la
collaboration de tous à la réalisation des objectifs de
l’entreprise.
• Ce qui en découle, c’est un sens commun, une vision
partagée, qui tracent la voie de la progression d’une
société. Rien à voir, donc, avec la fixation d’une politique
planificatrice par la hiérarchie.
• La confiance est aujourd’hui considérée par les
historiens comme le facteur-clé du développement
économique. Pourtant son mécanisme reste, aux
marges de la raison, mystérieux.
102

103
Le circuit conﬁance
V. Lenhardt
1. Règles = protections
2. Partages des
représentations
3. Reconnaissance de
chacun
4. Intimité
5. Solidarité
6. Créativité - Résolution
de problèmes
7. Déblocage de
l’opérationnel
8. Feedback
9. Célébrations

Partie 2: développement
personnel

Ressources Leadership
Le leader est une personne qu’on veut suivre (≠
imposée par la hiérarchie)
Le leadership est une fonction

Rôles du leader
Comprendre et répondre à l’environnement:
élaborer une stratégie, en intelligence collective
Avoir une vision: faire le lien entre l’environnement et
les possibilités de l’organisation, en faire un projet
Donner du sens: faire comprendre où l’organisation
va et pourquoi
Motiver, enthousiasmer, faire conﬁance, encourager
les collaborations, rendre heureux

Personnalité du leader
• Facteurs qui sculptent notre personnalité dès notre
enfance (modèle dynamique de la formation des
personnalités - 4 I de Carlo Moïso)
• Inadéquation (insatisfaction des désirs et pulsions)
• Imprévisibilité (deuils, traumatismes inattendus)
• Inéluctabilité (mort de personnes proches)
• Injustice (d’autres obtiennent plus)

Personnages du schéma
d’identité
Prince
Notre être de désir
Source de talents
Notre être
d’apprentissage
Notre cadeau de la
vie à la naissance
Multiples besoins
matériels, psy,
spirituels etc.
Prince blessé
Notre partie vulnérable
Mise à mal par les 4 I:
inadéquation, imprévisibilité,
inéluctabilité, injustice.
Souffrance
Pourquoi cela? Pourquoi moi?
Quel sens?
« je suis mauvais »
Crapaud
Notre système de
croyances archaïques
négatives
• sur soi
• sur les autres
• sur le monde
Établi sur le territoire du
triangle dramatique
Masque
Mon crapaud est laid
Je le cache par un
masque
Permet de faire bonne
ﬁgure et d’être toléré
par mon entourage
Lot de consolation
même s’il donne des
gratiﬁcation sociale
Héros
Comment redevenir
Prince?
Rêve d’une personnalité
mythique pour éblouir le
monde
Deux chemins:
• chance et succès
(Mandela, Churchill)
• insuccès tragique
(Hitler)

109
Faire tomber le masque
Votre masque c’est la muraille de Chine entre vous et
les membres de votre équipe
Cette image de vous que vous essayez de projeter,
celle d’une personne compétente, sûre d’elle, sans peur, parfaite,…
Tant qu’il y aura ce mur entre vous et les autres, ils ne
vous accorderont jamais leur conﬁance
Source: Destination Leadership

Identité réaliste
• Autonomie
• Laisser tomber ses croyances, mettre
son crapaud en cage, ôter son masque,
être soi
• Accepter la réalité, choisir entre les
multiples options qu’offre la vie, souplesse
• Trouver sa voie d’excellence, pour être
heureux
• Devenir le héros de sa propre vie

4 positions de vie (AT)
Degré
d’estime que
j’ai pour moi
Degré
d’estime que
j’ai pour l’autre

Agression Assertivité
Abandon Soumission
J’essaie de dominer

Faire équipe:
développer
l’assertivité
113

Communiquer avec assertivité
• Etre soi-même, à l’aise
• Exprimer ses idées, sentiments,
émotions
• Etre clair sur ses objectifs et attentes
(soi, l’autre)
• Relations basées sur la conﬁance (≠
domination)
• Etre ouvert sur l’intérêt mutuel

3 comportements non
assertifs
• Agressivité (expression disproportionnée,
dénigrement)
• Passivité (évitement, fuite, sur adaptation)
• Manipulation (masque, calcul, rapport de force,
emprise, neutralisation)

Freins à l’assertivité
• Peur des conﬂits
• Peur de perdre l’image que nous donnons de nous-
mêmes (pas de remise en question)
• Peur de perdre le contrôle sur les événements
• Peur inconsciente de perdre ou de mourir
• Education, politesse
• Besoin de plaire, d’être aimé

Jeux psychologiques
et triangle dramatique
118
https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

Triangle dramatique
SauveteurPersécuteur
Victime https://youtu.be/VbcrYJrbFuc?list=PLTc-J6hoySugg8CXmLZqNKivhdqa9ITj7

• Jeux psychologiques, jeux d’inﬂuence
(inconscients)
• Trois rôles, avec changements de rôles
• Il faut être deux personnes présentes pour
« jouer »
• Sans victime, pas de triangle
• La victime est le maître du jeu (intouchable).
Pourtant, elle peut souffrir du jeux et en devenir
malade
120

Comment en sortir?
• Favoriser une relation adulte - adulte (états du Moi,
transactions)
• Mettre en œuvre le triangle de la performance
• Pouvoir (responsabilité, cadre)
• Puissance (encouragement, renforcer le talent,
donner les moyens pour réussir)
• Permission (proposer de changer de
comportement)

Comportements passifs
• Origine: perception d’un manque de reconnaissance,
stress, management inadéquat
• Inaction, retrait
• Sur adaptation
• Agitation
• Violence
• Comportements qui n’amènent pas vers une solution

124
Aptitudes requises et utilisation du
temps
Top management
Middle Management
Opérations
Conception
Humain
Technique

Psychologie positive
Comment devenir un optimiste contagieux?
125

L’atout bonheur
• Bonheur et optimisme alimentent
résultats et réussite
• Etat d’esprit positif: + 7 ans de vie,
ouverture relations, nouveautés,
opportunités
• Shawn Achor, Neurosciences et
psychologie positive - Harvard
126

Croyance limitante
• Si vous travaillez dur, vous
réussirez
• Quand vous aurez réussi,
vous serez heureux
127

Devenir positif
• 5 minutes de méditation quotidiennes
• Penser à un plaisir à venir: injection de bonheur
• Accomplir des actes de bonté
• Insufﬂer de la positivité dans notre environnement
• Faire régulièrement de l’exercice physique
• Exploiter ses forces personnelles

Exercice pratique
• Passer 5 minutes chaque soir pour noter les 3 bonnes
choses qui nous ont arrivées pendant la journée
• Notre cerveau est forcé de passer en revue les
dernières 24h pour repérer les points positifs: rires,
accomplissements, relations renforcées, espoirs,…
• Entraîne notre esprit à développer son aptitude à
déceler les possibilités de développement personnel et
professionnel, à se concentrer sur elles, et à saisir les
occasions de les exploiter
• Rend plus positif, plus heureux et plus performant

131
La loi de l’oscillation vitale+
-
Temps
Récupérations
Tensions
Dépression circadienne
La tension non compensée par la récupération
nuit à la santé et à l’efﬁcacité
Heure
Jour
Mois
Année
Veiller à l’équilibre entre dépôts et
prélèvements d’énergie

Loi du renforcement global
Il n’y a pas d’énergie durable sans un équilibre des fonctions physiques,
mentales et émotionnelles
D’après l’Athlète d’entreprise, Alain Goudsmet

QI
• Alfred Binet, test portant sur:
• capacité d’abstraction
• ﬂexibilité
• logique
• Jusqu’en 1980, prédictif du succès d’un individu

QI
• Savoir
• Savoir-faire
• Maîtrise
• Expertise

L’intelligence émotionnelle
136

QE
• Se gérer
• Savoir-être
• Aptitudes leadership
• Aptitudes management
• Test: https://mmp.reuvenbaron.org/Questions.php

• Mieux se gérer
• Mieux gérer les relations avec les autres
139

140
Diagnostic de l’intelligence émotionnelle, Bar-On-EQ-i
http://www.centreintelligenceemotionnelle.com

Deux étapes pour développer son QE
1.Prise de conscience
2.Prise de responsabilité
• apprendre (lecture, conférences, coaching)
• mettre en œuvre

Nos émotions: la
colère
• Réaction du système limbique: afﬂux d’énergie
• Eclate souvent sans maîtrise
• Réaction primitive: agression
• Laisser éclater sa colère: pire moyen de se calmer

Le conﬂit, l’escalade
144
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements
Sens
Identité
Croyances
Capacités
Comportements

Exprimer sa colère en 4
temps (CNV)
• Marquer une pause, respirer
• Identiﬁer nos jugements
• Prendre conscience de nos besoins
• Exprimer une demande en évoquant nos
sentiments, besoins

Gestion de conﬂits: les choix
possibles
Dominer
Gagnant-perdant
+ -
Intégrer
Gagnant-gagnant
++
Eviter
Perdant-perdant
- -
Adoucir
Perdant-gagnant
- +
Centré
sur soi
Centré sur
l’autre
-
-
+
+

Mieux se connaître et
connaître les autres
personnalités
148

Analyse
transactionnelle
Etats du moi et transactions
courantes
149

150
Nous abritons
simultanément 3
personnages en
nous
Les états du moi

PNf PNr
Adulte
EAs
EAr
EL
Parent Normatif
Cadre de référence, normes,
valeurs, modèles +
-
+
-
+
-
+
-
+
-
Parent Nourricier
Prise en charge, soin de l’autre
+ Parent Normatif: protection, guide,
fixe des limites, dit non, structurant
- Parent Critique: excessif, négatif,
cherche ce qui ne va pas, persécuteur,
méprisant, contrôle, juge, dévalorise,
menace (parfois parent critique interne
tourné contre soi-même)
+ Parent Nourricier: écoute,
encourage, donne des conseils,
rassure, console, réconforte, donne
des permissions
- Parent Sauveur (surprotecteur): fait
à la place, surprotège, excuse tout,
sauve, étouffe, ne voit que ce qui va
Adulte: est dans l’ici et le
maintenant, conscient de ses émotions,
serein, pondéré, non jugeant, factuel,
pose des questions, s’informe, résout
des problèmes, informe, évalue,
décide
+ Enfant Adapté soumis positif:
socialisé, s’adapte aux autres et aux
règles, aménage ses envies
- Enfant Adapté soumis négatif:
exprime des sentiment de peur, est
dépendant, se suradapte, manque de
confiance en lui, ne prend pas sa place
+ Enfant Adapté rebelle positif: pense
out of the box, remet en cause les
routines, les normes
- Enfant Adapté rebelle négatif:
s’oppose systématiquement aux autres,
auto-destructeur, écorché vif
+ Enfant Libre positif: émotions
visibles, réactions spontanées,
demandes directes, s’intéresse, se
passionne, s’amuse, créatif, intuitif
- Enfant Libre négatif: se laisse aller,
ne réfléchit pas, prend des risques
inconsidérés, égoïste, manque de
conscience de soi, de l’autre,
destructeur, méconnaissance

152
Les transactions entre 2 personnes

153
Les transactions parallèles

154
Une transaction parallèle courante et stable

155
Les transaction croisées
(débouchent sur des conﬂits et malentendus)

L’enneagramme: mieux se connaître, mieux
comprendre les autres
Modèle de transformation de la conscience humaine
158

9 bases
• 9 mécanismes de défense acquises dès la petite
enfance, 9 armures
• L’intégration, c’est de ne plus s’identiﬁer à son
armure, c’est de se connecter à son essence
• Chemin de conscience, observateur intérieur

Bases instinctives: 8-9-1
Bases
émotionnelles:
2-3-4
Bases
mentales:
5-6-7
Le médiateur
9
1 Le perfectionnisteLe protecteur 8
2 L’altruiste
3 Le battant
4 Le romantiqueL’observateur 5
Le loyaliste 6
L’épicurien 7

3 sous-types instinctifs
161
Survie
Tête à
tête
Social
Manière
instinctives et
inconscientes de
revenir à
l’équilibre, au
confort pour
chacune des
bases
Inﬂuencent,
donnent un
accent particulier
à chacune des
bases et
renforcent
parfois certaines
caractéristiques

Sous-type instinctif Survie
162
• Préoccupation centrée sur soi
• La maison et la famille sont extrêmement importantes
• Aiment être entourés de proches et de possessions qui
les rassurent
• Sont souvent maniaques avec la nourriture, les textures,
l'aisance matérielle, et très au fait des questions de
santé
• Argent: ils veulent en avoir assez pour assurer leur
confort, mais ont rarement envie de prendre les risques
associés avec l'accumulation d'une grande fortune

Sous-type instinctif tête à
tête
163
• Attention particulière à la relation à deux
• Cherchent à attirer et séduire un partenaire sexuel
potentiel (sous-type sexual pour les américains)
• Attachent plus d'importance à leur attrait physique et à
leur apparence
• Sont en général plus extravertis et charmeurs
• Tendance à attirer l'attention en parlant d'elles-mêmes,
en vantant leurs réussites, ou simplement en ramenant
la conversation sur elles pour se faire remarquer

Sous-type instinctif social
164
• Pulsion à s'orienter vers le groupe ;"quelle est ma place
dans ma société ?" "Comment est-ce que je me
compare aux autres ? »
• Veut savoir où il se situe dans la hiérarchie du groupe,
garde l'œil sur ce que fait le groupe, reste en contact et
observe. Peut se sentir exclus.
• Le sous-type social est celui qui juge le plus : il a des
opinions tranchées sur la façon dont les autres
devraient se comporter avec le groupe
• Très concerné par les "questions sociales", la politique,
l'activisme

165
Les problèmes émotionnels
centraux
9
6 3
Colère
D’après Helen Palmer
Qu’est-ce
que je
ressens?Peur
Les points situés à côté
du triangle 3 - 6 - 9 sont
des variations de ces
personnalités
Le triangle de base
3-6-9

166
Les problèmes mentaux centraux
Oubli de soi
9
6 3
D’après Helen Palmer
ImageDoute

167
Ailes de l’ennéagramme
Colère
Base 8
Colère extériorisée
La colère sort facilement
Base 9
Au centre de l’énergie de
l’instinct (extérieur / intérieur)
Colère réprimée
Agression passive
Base 1
Colère intériorisée
Doit être dans son droit pour
justiﬁer sa colère
Qu’est-ce que je ressens?
Base 2
Version extériorisée de « qu’est
ce que je ressens »
Prend en lui les sentiments
d’autrui
Base 3
Au centre de « qu’est ce que je
ressens »
Sentiments en suspensBase 4
Version intériorisée de « qu’est
ce que je ressens »
Dramatisation des sentiments
Peur
Base 7
Peur extériorisée
Peur diffusée dans des options
plaisantes
Base 6
Centre de la peur
Peur intérieure projetée dans
l’environnement
Base 5
Peur intériorisée
Peur des sentiments

Type 1: perfectionniste
Critiques envers eux-mêmes et envers les autres, les Un tendent à
croire qu’il n’y a qu’une « bonne » façon de faire les choses.
Ils se considèrent souvent comme les défenseurs de l’intégrité et
de l’éthique et peuvent retarder une décision par peur de faire une
erreur. Utilisent souvent les mots « devrait », « doit » et « il faut ».
Orientation: rigueur personnelle, idéaux élevés
Passion : la colère
Compulsion: éviter la colère
Vertu : la patience
168

Type 1: enfance
• Bons garçons ou bonnes petites ﬁlles
• Appris à se comporter correctement, prendre
des responsabilités
• Se rappellent avoir été douloureusement
critiqués
• Ont appris à se surveiller aﬁn de ne pas faire
d’erreurs que les autres pourraient remarquer
169

Type 2: altruiste
A la recherche d’affection et d’approbation, l’altruiste cherche à
être aimé et apprécié en devenant indispensable à l’autre.
Orienté vers la satisfaction du besoin de l’autre, le Deux peut
devenir manipulateur et avoir plusieurs facettes, montrant un
visage différent à chacun. Le Deux est quelqu’un d’actif,
d’encourageant, qui choisira souvent une activité
professionnelle où utiliser sa compassion pour l’autre.
Orientation: amour, aide
Passion : l'orgueil
Compulsion: éviter de reconnaître ses propres besoins
Vertu : l’humilité (altruisme sans attendre de retour)
170

Type 2: enfance
• Obtenaient l’amour et la sécurité en satisfaisant
les besoins d’autrui
• Leur quête d’affection et d’approbation ont
engendré un radar personnel subtil leur
permettant de détecter les humeurs et
préférences des autres
171

Type 3: battant
Les Trois cherchent à être aimés pour leurs résultats. Aiment les
déﬁs. Fascinés par l’image de vainqueur et obnubilé par le
résultat. Rois de l’apparence, ils ont du mal à différencier leur «
vrai moi » du réalisateur qui atteint ses objectifs à son travail. Ils
peuvent apparaître plus productifs qu’ils ne le sont en réalité. Ils
font généralement de bons leaders, entraîneurs, vendeurs ou
capitaines d’équipe.
Orientation: agir et réussir
Passion : le mensonge
Compulsion: éviter les échecs
Vertu : la vérité
172

Type 3: enfant
• Enfants appréciés pour ce qu’ils faisaient
• Ont été questionnés davantage sur leurs bon résultats
que sur leurs impressions de la journée
• Le travail et l’image étaient plus souvent récompensés
que les liens émotionnels
• Ont appris à refouler leurs émotions et à agir pour mériter
un statut leur garantissant l’amour: travailler dur pour être
reconnu, prendre des rôles de leader et gagner
• Il était important d’éviter l’échec, car seul les vainqueurs
étaient dignes d’amour
173

Type 4: romantique
Son attention est dirigée vers ce qui manque. Il sait ce que vague
à l’âme veut dire. L’idéal n’est pas ici et maintenant, il est ailleurs,
souvent dans le passé. Plus que d’autres, il souffre de l’absence
du partenaire, de la perte d’un ami. Théâtral, mélancolique,
sensible et artistique, le Quatre est créatif dans sa façon de vivre.
Orientation: sens du beau
Passion : l’envie
Compulsion: éviter la banalité
Vertu : harmonie, contentement

Type 4: enfant
• Se souviennent avoir été abandonnés dans leur
enfance
• Souffrent d’un sentiment de privation et
d’abandon

Type 5: observateur
Les Cinq sont sensibles à leur espace vital, à leur jardin secret. Ils
s’efforcent de garder une distance émotionnelle avec les autres. Ils
préféreront observer plutôt que participer. Les émotions et les
besoins des autres leur paraissent incongrus. Ils compartimentent
les obligations. Il sont détachés des gens, des sentiments et des
objets. Ils privilégient le savoir et la vie intellectuelle.
Orientation: connaissance, précision
Passion : l’avarice (de soi, de son temps)
Compulsion: éviter le vide intérieur
Vertu : le détachement

Type 5: enfant
• Ont eu le sentiment qu’on s’immisçait dans leur
intimité
• Ont appris à créer une distance de sécurité, à
ne pas trop s’impliquer, à conserver leur
indépendance et à s’éloigner de ce qu’ils
redoutent

Type 6: loyaliste
Les Six sont anti-autoritaires, s’identiﬁent avec les faibles, ont un haut
sens du devoir et sont loyaux à la cause qu’ils ont choisie. Presque
continuellement en proie au doute. Remet au lendemain: penser
remplace faire. Craint l’action: s’exposer c’est risquer d’être pris pour
cible. Les six ont tendance à toujours envisager le pire scénario
possible, aﬁn d’anticiper pour mieux se protéger. Le six phobique a
une stratégie défensive face au danger. Le six contre-phobique opte
pour une stratégie offensive face au danger.
Orientation: loyauté
Passion : la peur
Compulsion: éviter la déviance
Vertu : le courage

Type 6: enfant
• Ont perdu conﬁance en l’autorité
• Se rappellent avoir craint ceux qui détenaient le
pouvoir sur eux
• Ont appris la méﬁance envers les intentions
d’autrui, et à scruter leur environnement
• Atténuent cette insécurité en cherchant un
protecteur fort ou en s’opposant à l’autorité

Type 7: épicurien
Le symbole de l’éternel adolescent. Dilettante, amoureux d’un jour,
superﬁciel, aventureux, avec une approche gourmande de la vie.
Problèmes avec l’engagement: souhaite garder toutes les options
possibles et proﬁter de l’instant. Souvent enjoué, stimule ceux qui
l’entourent. Excelle à initier les choses, mais ne les mène pas
toujours jusqu’au bout.
Orientation: joie, optimisme
Passion : gourmandise, intempérance
Compulsion: éviter la souffrance
Vertu : sobriété, tempérance
180

Type 7: enfant
• Confrontés à la peur durant sa petite enfance, il
a atténué celle-ci en s’évadant dans les
possibilités inﬁnies de l’imagination
181

Type 8: chef-protecteur
Les Huit ont besoin de contrôle. Goût de la décision, aiment les
responsabilités, apprécient le combat. Afﬁchent ouvertement leur
puissance. Expriment leur colère comme elle vient et apprécient
ceux qui ont le courage de l’affronter. Tactiles et sensoriels, ils
aiment la proximité physique. Ils vivent souvent de manière
excessive.
Orientation: puissance, courage
Compulsion: éviter la faiblesse
Passion : l’excès
Vertu : simplicité
182

Type 8: enfant
• Enfance combative où seuls les forts étaient
respectés
• Ont appris à se protéger en se sensibilisant aux
intentions négatives des autres
• Se voyaient servir de bouclier pour leurs amis,
se battaient contre l’injustice
183

Type 9: médiateur
Consensuel, il voit facilement tous les points de vue et tend à
remplacer ses désirs par ceux des autres. Enclin à l’hésitation, ne
sachant pas très bien s’il veut faire partie de l’équipe ou non. Evite
les décisions et actions qui pourraient provoquer le désaccord.
N’aime pas dire non. Parfois puissance d’action extrême, parfois
des périodes d’immobilisme fort. Dans ce cas, le 9 ne bouge pas,
et vous ne le ferez pas bouger quoique vous fassiez.
Orientation: acceptation, soutien
Compulsion: éviter les conﬂits
Passion : la paresse
Vertu : l’action
184

Type 9: enfant
• Se sentaient négligés
• Leur point de vue était rarement écouté et les
besoins des autres étaient plus importants que
les leurs
• Leur attention s’est détachée de leurs véritables
désirs
• Ils ont appris à s’oublier
185

Focalisation de l’attention
Les points de vue des autres
9
1 Ce qui est correct et incorrectPouvoir et contrôle 8
2 Les besoins
des autres
3 Image, tâches,
rôles
4 Ce qui manque
Ce que les autres
attendent de moi 5
Risques, périls
éventuels 6
Options plaisantes 7

Mécanismes de défenseNarcotisation, Anesthésie
9
1 RéactionDéni 8
2 Répression
des besoins
3 Identiﬁcation
4 IntrojectionIsolation 5
Projection 6
Rationalisation 7
"Processus par lequel une personne
intègre inconsciemment à son moi
intérieur des éléments qui le séduisent
dans le monde extérieur."
Tampons (nous rendent aveugles):
pour éviter nos malaises dûs à nos
contradictions d’opinions, de
sentiments, de sympathies, de
paroles et d’actes. D’après Gurdjieff.

Styles d’intuition
Fusionne avec les autres
9
1 Compare ce qui est
avec ce qui pourrait être
idéalement
Impression de grandir au point de
« remplir l’espace à lui tout seul »
Ressent les qualités de présence
et les rapports de force 8
2 Change de
visage et s’adapte
pour répondre aux
désirs et besoins
des autres
3 Caméléon, change de
personnage pour
incarner les qualités
nécessaires
4 Résonance émotionnelle, s’ajuste aux
émotions des autres, prend leur souffrance à
son compte
Se détache de ses sentiments pour analyser
5
Voit les intentions non
exprimées dissimulées
sous une façade 6
Fait des associations
d’idées 7

Tensions centrales
Je garde la maîtrise
> <
J’accepte de lâcher prise1
2
Je donne sans compter
> <
J’attends un retour
3
45
9
8
7
6
J’en mets plein la vue
> <
Je me montre tel
que je suis
J’aspire à la plénitude
> <
J’accepte le manque
Je me ressource dans mon monde
intérieur
> <
Je m’investis dans le monde extérieur
Je me méfie
> <
Je fais confiance
Je cherche le plaisir en
tout
> <
J’accepte la souffrance
J’affirme ma force
> <
Je reconnais ma faiblesse
Je m’oublie > < Je me positionne

Passions émotionnelles
Paresse
9
1 ColèreLuxure, excès 8
2 Orgueil
3 Tromperie
4 EnvieAvarice 5
Peur 6
Gloutonnerie 7
D’après Claudio Naranjo
et Helen Palmer
Sa découverte = choc. Souvent
déni et oubli. Constitue l’axe
autour duquel tout le reste gravite.
Ressource pour nous souvenir de
l’existence de notre essence
Bases instinctives: 8-9-1
Bases
émotionnelles:
2-3-4
Bases mentales:
5-6-7

Centre émotionnel supérieur
Action
9
1 SérénitéSimplicité 8
2 Humilité
3 Honnêteté,
vérité
4 Équanimité
Non attachement,
désintéressement 5
Courage 6
Sobriété 7

Centre mentalIndolence
9
1 RessentimentVengeance 8
2 Flatterie
3 Vanité
4 MélancolieMesquinerie 5
Lâcheté 6
Planiﬁcation 7

Centre mental supérieur
Amour
9
1 Perfection
Vérité 8
2 Liberté
3 Espérance
4 OriginalitéOmniscience 5
Foi 6
Travail 7

9 niveaux pour chaque base
3 niveaux épanouis
3 niveaux moyens
3 niveaux pathologiques
Tendance naturelle à descendre de
niveau, seul un travail de conscience
permet de s’intégrer

Pathologies sévèresPassif agressif du DSM Obsessionnel compulsif
9
1 Obsessionnel compulsif
Type ambivalent passif de MiltonSociopathe du DSM 8
2 Histrionique du
DSM
3 Narcissisme
secondaire
Travaillomane
Personnalité de Type A
4 Dépressif du DSM
Schizoïde et évitant du DSM 5
Paranoïaque du DSM
6
Narcissique du DSM 7

Travailler en équipe
En équipe, l'ennéagramme apporte surtout l'intégration des trois
batteries, nécessaire à l'accomplissement de toute tâche
collective.
Pour aborder un nouveau projet :
• les bases mentales apportent des informations (5), des idées
nouvelles 7) et des scenarii (6) ;
• les bases émotionnelles apportent l'enthousiasme (2), le sens du
déﬁ (3) et l'originalité (4) ;
• les bases instinctives apportent l'énergie de réalisation (8),
l'esprit d'équipe (9) et des outils d'évaluation (1)

197
Frère Ephaïm: Se connaître pour guérir - Homéopathie psychologique et Ennéagramme
Ennéagramme
et Etats du Moi

198
Petites voix: drivers et bases (Taibi Kahler)
Fais plaisir Débrouille
toi tout
seul*
Dépêche
toi
Sois parfait 6 1 3
Sois fort 2 5 8
Fais des efforts 9 4 7
Quête d’approbation Perfectionnisme Quête de victoire
Aide aux autres
Explication du
monde
Recherche de
pouvoir
Quête d’harmonie Originalité Optimisme
* Jean-Philippe Vidal

199
Autre modèle Bases et Drivers
Fais Plaisir Débrouille-
toi tout seul
Dépêche-toi Sois parfait Sois fort Fais des
eﬀorts
Base 1
Base 2
Base 3
Base 4
Base 5
Base 6
Base 7
Base 8
Base 9
Dominique De Staercke - Explore action

• Les principales bases de la personnalité sont
établies avant 3 - 6 ans
• Adaptation du comportement aux attentes qu’il
perçoit de son environnement, pour recevoir de la
reconnaissance
• Age adulte: poursuite de l’adaptation avec des
bases solidement ancrées
• Les drivers sont susceptibles, en situation de stress
de prendre les commandes de notre comportement
sans que nous en soyons conscients

• Impression de tourner en rond. Mode automatique.
• Petites voix du passé tenaces: régentent notre vie
de manière inconsciente
• Sécurité car terrain connu
• Ces messages comportent une part de vérité
• Nous empêchent de réagir selon notre vraie nature
• Messages sont aussi répercutés aux autres

« Sois parfait »
• Vouloir tout contrôler

• Être rationnel, structuré, organisé

• Trop exigeant envers soi-même et les autres

• N’être jamais satisfait

• Ne pas accepter les erreurs

• Déléguer diﬃcilement, ne pas faire conﬁance, volonté
d’être informé en temps et en heure
Bases 6 - 1 - 3

« Sois parfait »
• Ressources:

• soi comme tu es

• lâcher prise

• se féliciter

• faire le deuil qu’il n’est pas possible de tout savoir, de
tout contrôler

• faire conﬁance
Bases 6 - 1 - 3

« Dépêche-toi »
• Aller vite, être agité, s’occuper de plusieurs choses à la
fois, être fatiguant, improviser à mauvais escient

• Quelqu’un qui ne courre pas ne travaille pas

• Surtout pas de perte de temps en discussions inutiles

• Précipitation, erreurs, négliger les détails
Bases 3 - 8 - 7

« Dépêche-toi »
• Ressources:

• se donner la permission de prendre le temps

• faire des plannings réalistes

• apprendre que l’arc ne peut pas être tendu tout le
temps

• relativiser, prendre les choses avec humour
Bases 3 - 8 - 7

« Fais plaisir »
• Penser qu’il faut faire plaisir, être gentil avec tout le monde, dire
oui à tout, être toujours disponible pour les autres

• Vouloir éviter tous les conﬂits, surtout ne pas exprimer sa colère

• Ne pas oser dire non

• Souvent se sacriﬁer, ne jamais penser à soi, faire des choses
contre son gré

• Être trop sensible, prendre tout personnellement

• Etre exigeant vis-à-vis des autres: ‘tu n’es pas assez bon et
gentil avec moi »
Bases 6 - 2 - 9

« Fais plaisir »
• Ressources (permissions):

• Se faire plaisir

• Penser à soi

• Se nourrir

• Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même
Bases 6 - 2 - 9

« Débrouille-toi tout seul »
• Il faut me débrouiller tout seul dans la diﬃculté

• On n’est jamais mieux servi que par soi-même

• Je ne peux pas demander de l’aide aux autres, quitte à
me mettre en diﬃculté (surcharge de travail)

• Le travail en équipe ne sert pas à grand chose, il est
souvent perte de temps et d’énergie

• Si chacun faisait bien son travail de son côté, tout irait
mieux
Bases 1 - 5 - 4

« Débrouille-toi tout seul »
• Ressources:

• Développer la conﬁance en soi et dans l’autre

• Permission: tu peux compter sur d’autres
Bases 1 - 5 - 4

« Fais des efforts »
• Pour être estimé, il faut montrer qu’on fait beaucoup efforts

• L’échec est programmé

• C’est difficile pour moi: il faut me soulager (que d’autres fassent
à ma place ce que n’arrive pas à réaliser, ou ce que je n’ai pas
envie de faire)

• L’effort est plus important que le résultat

• Sous stress (résultat non atteint malgré mes efforts):
accusations, blâmes, fait la morale

• On ne m’aimera plus si je réussis sans effort
Bases 9 - 4 - 7

« Fais des efforts »
• Ressources:

• Redéﬁnir ses objectifs, plus réalistes

• Faire plutôt que planiﬁer

• Droit au but

• Mettre son énergie dans les solutions, pas les
problèmes
Bases 9 - 4 - 7

« Sois fort »
• Il ne faut pas montrer ses faiblesses, ses doutes, ses
ressentis (soi, les autres), ses besoins

• On ne peut compter que sur soi-même

• Ne jamais se plaindre

• Ne pas s’impliquer dans la relation

• Rien n’est impossible, vive les risques!

• Ne pas montrer sa peur, « tout va bien », rester impassible
Bases 2 - 3 - 5 - 8

« Sois fort »
• Ressources:

• Ouverture

• Exprimer ses besoins

• Exprimer ses émotions

• Accepter ses faiblesses

• Écouter sa tendresse intérieure
Bases 2 - 3 - 5 - 8

LES QUATRE ACCORDS TOLTÈQUES
1
« QUE VOTRE PAROLE SOIT
IMPECCABLE »
« Parlez avec intégrité, ne dites que ce que vous pensez.
N’utilisez pas la parole contre vous ni pour médire
d’autrui.. »
2
« N’EN FAITES JAMAIS UNE AFFAIRE
PERSONNELLE »
« Ce que les autres disent et font n’est qu’une projection
de leur propre réalité. Lorsque vous êtes immunisé contre
cela, vous n’êtes plus victime de souﬀrances inutiles »
3
« NE FAITES AUCUNE SUPPOSITION »
« Ayez le courage de poser des questions et d’exprimer
vos vrais désirs. Communiquez clairement avec les autres
pour éviter tristesse, malentendus et drames. »
4
« FAITES TOUJOURS DE VOTRE MIEUX »
« Votre « mieux » change d’instant en instant. Quelles
que soient les circonstances, faites simplement de
votre mieux et vous éviterez de vous juger. »

4 styles de management
sous l’influence des drivers
• Style autocratique influencé par le driver « sois fort »
• Style démocratique influencé par le driver « sois
parfait »
• Style bienveillant influencé par le driver « fais
plaisir »
• Style laisser-faire influencé par le driver « fais des
efforts »

216
Cadre
ProcessusAdhésion
Motivations

217
Autonomie
Expertise
Elevée
Forte
Modérée
Faible
Sait
parfaitement
et adhère aux
objectifs Sait
sufﬁsamment
et veux bien Ne sait pas
sufﬁsamment
et voudrais
bien
Ne sait pas  
Ne veut pas
Management situationnel
Temps Motivation

218
La relation
La tâche
Humaniste Leader
Délégatif Directif

219
Style participatif
“associer”
Autonomie
élevée
Style délégatif
“responsabiliser”
Autonomie
forte
Autonomie
modérée
Autonomie
faible
Style persuasif
“mobiliser”
Style directif
“structurer”

Mieux
communiquer
et améliorer ses relations
avec les autres
220
« Dans un couple, peut-être que
l'important n'est pas de vouloir
rendre l'autre heureux, c'est de se
rendre heureux et d'offrir ce
bonheur à l’autre »
Jacques Salomé

221
Jacques Salomé - Heureux qui communique
Pour oser vivre avec soi-même et avec autrui des comunications sans violence www.j-salome.com
Ouvrir une Relation = être relié
Relation Infantilisante
Maintenir le rapport Dominant/Dominé
Choix de collaborer ou de ne pas collaborer à une relation
infantilisante
créative
Relation Créative Vivante
Lâcher-prise sur le contrôle de la relation
CULPABILISER
EXIGER
DEMANDER
PROPOSER
INVITER
IMPOSER
OBLIGER
DONNER
OFFRIR
STIMULER
PRENDRE
ARRACHER
RECEVOIR
RECUEILLIR
AMPLIFIER
S’OPPOSER
REJETER
REFUSER
S’AFFIRMER
SE POSITIONNER

224
La relation vivante:
co-responsablité

Je prend conscience de la
responsabilité de:
Ce que je dis.
Ce que j'exprime.
Ce que je ressens.
Ce que je fais.
Et surtout de ce que je fais avec ce qui me vient de
l'autre !

J’invite l’autre à prendre conscience
de la responsabilité de:
ce qu'il dit.
ce qu'il exprime.
ce qu'il ressent.
ce qu'il fait.
et aussi de ce qu'il fait avec ce qui vient de moi !

228
• d’Injonctions
• de Menaces
• de Dévalorisations, Disqualiﬁcations
• de Culpabilisations
• de Chantage
Système S.A.P.P.E.
ce qui entretient des Rapports Dominants/Dominés
suscitants soumission, opposition.
Système antirelationnel qui domine aujourd’hui dans la plupart des relations.
Reconnaissable par la prédominance… Effets sur chacun
des protagonistes d’un échange
Sourd
Aveugle
Pernicieux
Pervers
Énergétivore

229
• Entretient la dévalorisation
• le Doute, la Non conﬁance en soi
• la Dépendance
• les Réactions de soumission ou d’opposition
• les Violences et auto-violences
• le Non amour de soi
• la Stérilisation du vivant de la vie
Système S.A.P.P.E.
Ce système subtilement pervers est entretenuCe système subtilement pervers est entretenu
quasi automatiquement par la famille, l’école, la culture sociale.
Effets à long terme

230
Méthode E.S.P.È.R.E.
Pour communiquer autrement.
1 • Parler à l’autre, éviter de parler sur l’autre.
2 • Ne plus accepter de laisser l’autre parler sur moi.
3 • Prendre conscience que nous émettons…
Règles d’hygiène relationnelle
4 • Favoriser l’accès au ressenti en permettant le partage du vécu.
5 • Accepter de passer du réactionnel au relationnel, de l’opposition à l’apposition.
6 • Dépasser l’affrontement pour privilégier la confrontation
7 • Entendre que l’émotion est le langage du retentissement ou de la résonance.
8 • Renoncer à la recherche d’approbation pour prendre le risque de la différentiation.
9 • Ne plus confondre le sujet et l’objet : Sujet : Celui qui parle / Objet : Ce dont on parle
10 • S’appuyer sur la triangulation
- Conﬁrmation
- Afﬁrmation
- Positionnement à
partir de ses valeurs
l’Autre MoiMoi
RelationRelation
Messages Cadeaux Énergie Amour Vivance
Messages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance DévitalisationMessages de violence Blessure Souffrance Dévitalisation
Messages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour VivanceMessages Cadeaux Énergie Amour Vivance

231
du Système S.A.P.P.E. à la Méthode E.S.P.È.R.E
ou comment passer d’une Relation fondé sur
1 • Conﬁrmation du point de vue de l’autre.
2 • Afﬁrmation de mon point de vue.
3 • Échange sur le ressenti.
l’imaginaire.
les croyances de chacun.
4 • Prise de décision ou choix personnalisé.
L’OPPOSITION
Rejet
Refus-Agressivité
à une relation de CONFRONTATION.
La SOUMISSION
Pseudo-acceptation
Passivité-Dépendance

Outil: poubelle relationnelle
Y mettre toutes les mauvaises
pensées, émotions négatives,
reproches ... qui ne nous
appartiennent pas.
Favorise la dépollution d'une
relation suivie, tant sur le plan
professionnel que personnel, qui
pourrait nous polluer.

Harcèlement moral
• Relations qui minent et peuvent ﬁnir par briser
quelqu’un
• L’acharnement peut se terminer par un véritable
meurtre psychique
• Attaques perverses: dans un couple, une famille,
en entreprise, en politique

Processus
• Petits actes pervers quotidiens
• Au début: simples manques de respect,
mensonges, manipulations
• Pas de réaction: progression
• Conduites perverses avérées avec conséquences
graves sur la santé psychologique des victimes

• Détails semblant anodins pris séparément, mais
leur ensemble créée un processus destructeur
• Un individu pervers tend à reproduire son
comportement destructeur dans toutes les
circonstances de sa vie: travail, couple, enfants
236

L’emprise
• Illusion de communication: provoque de la confusion
• Manipulation, black-out sur les informations réelles
• Violence dans les non-dits, sous-entendus: provoque
de l’angoisse
• La confusion pour réduire la victime à l’impuissance

Le pervers
• Se nourrit de l’énergie de ceux qui subissent leur
charme
• N’ose pas affronter son vide, a besoin de
disqualifier l’autre pour s’affirmer
• Attaque l’estime de soi, la confiance en soi de
l’autre, le détruit progressivement
• Jouit de la souffrance de l’autre

Dégradation d’une relation
Passivité Manipulation, agressivité
Signes
Symptômes
Maladie, rupture
Respect
Amitié
Amour
Don
Conﬁance
Collaboration
Assertivité
Reconstruire

Gérer le stress
• Stress: à l’origine, mécanisme primitif
de survie
• Survient de façon inconsciente et
instinctive
• 3 programmes : fuite, lutte et
inhibition
• Souvent le stress est inadapté à notre
vie moderne (pas en situation de
survie objective)

Manifestations du stress
• Individuelles:
• Perte de moyens et de goût de vivre, incompréhensions,
conﬂits, pathologies (problèmes cardiaques, burn-out,
insomnies, ulcères, cancers, maux de dos….)
• En entreprise:
• Limite du potentiel intellectuel, de l’innovation, baisse de
motivation, absentéisme, conﬂits, baisse de la rentabilité

Changer de
mode mental
Jacques Fradin
De nationalité française, Docteur en
M é d e c i n e e t m e m b r e d e
l’Association Française de Thérapie
Comportementale et Cognitive,
Jacques Fradin, dirige l'Institut de
Médecine Environnementale (IME),
qu’il a fondé à Paris en 1987, et y
anime une équipe de recherche en
neurosciences cognitives, en
partenariat avec l’Université de
Paris 8
242

Apport des neurosciences
• Le stress signale une persévérance non adaptative
de notre mode mental face à une situation nouvelle
ou complexe qui nécessite le recrutement d’un
autre mode mental: le préfrontal
• Il est possible de gérer nos modes mentaux:
• Mode Mental Automatique (psychorigide,
inadapté)
• Mode Mental Préfrontal (doué, souple, créatif)

• Notre intelligence supérieure est au courant de tout
• Bien plus que notre conscience ordinaire (pensée
consciente)
• Centre de tous les circuits neuronaux de
l’information
• Stress = information de notre préfrontal
• Traduit une dissonance interne, une inadéquation
de notre mode mental par rapport à la situation
245

Outil de gestion des modes mentaux
Extrait de « L’intelligence du stress » de Jacques Fradin
Paramètres du
mode automatique
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Paramètres du mode
préfrontal
Stressabilité (avant
exercice de
diagnostic)
X Sérénité
Routine X Curiosité sensorielle
Refus X Acceptation
Dichotomie X Nuance
Certitudes X Relativité
Empirisme X Réﬂexion logique
Image sociale X Opinion personnelle
Stressabilité (post
exercice)
X Sérénité

Mode Mental Automatique
Routine
Habitudes
Goût du connu, tradition
Amour de la perfection
Aversion de l’inconnu
247
Mode Mental Préfrontal
Curiosité
Recherche de la nouveauté
Curiosité pour les choses et les
autres
Attrait de la créativité
Vigilance et quête de l’imprévu

Refus
Refus du dérangement, de
l’imprévu, du non-contrôle
Persévération malgré l’obstacle
ou l’échec
Défense des principes, des
règles
248
Acceptation
Prise en compte de toute la réalité
comme elle est
Capacité d’adaptation
Ouverture, réceptivité, souplesse
Capacité à repartir, rebondir,
reconstruire

Dichotomie
Vision tranchée, binaire
Souvent basée sur des jugements
(bien/mal, vrai/faux)
249
Nuance
Vision subtile concernant des
valeurs intermédiaires
Perception de la complexité des
choses

Certitude
Croyance que le monde est ce
que nous en voyons
Conviction que nos perceptions
sont toute la réalité
Sentiment que nous détenons la
vérité sur un sujet ou sur nous-
même
250
Relativité
Conscience que chacun a son
regard
Conscience que chaque vision est
relative, superﬁcielle et limitée
Conscience que la carte n’est pas
le territoire

Empirisme
Choix de la meilleure solution
connue
Recherche du résultat concret
immédiat
Recherche de productivité, ﬁabilité
Aversion pour les relations
compliquées
251
Réﬂexion logique
Aimer comprendre, rationaliser
Chercher la logique cachée
Anticiper, améliorer, construire le
futur
Comprendre les causes et effets des
actions
Savoir perdre du temps pour en
gagner

Image sociale
Préoccupation du regard et du
jugement des autres
Réceptivités aux vécus de ﬁerté,
honte, ridicule, culpabilité,
prétention
Perception irrationnelle du groupe
comme un troupeau (jugeant ou
menaçant)
252
Opinion personnelle
Assumer un point de vue personnel
Fait de raison, d’intuition et de prise de
risque
Ouvert à l’opinion et aux sentiments
des autres
Percevant l’autre comme un semblable
unique
Percevant le groupe comme un
ensemble d’individus

253
Traitement de l’information par
les deux modes mentaux
Entrée des informations:
degré d’ouverture du
système, actif et passif
Traitement des informations:
adaptation des
représentations par rapport à
l’environnement
Sortie des informations:
préparation à la décision et à
l’action
Routine
Refus
Dichotomie
Certitudes
Empirisme
Image sociale
Curiosité
Acceptation
Nuance
Relativité
Réﬂexion
Opinion

Pyramide moyens / exigences
Beaucoup
d’exigences
Peu de moyens
Peu d’exigences
Beaucoup de
moyens
Pression
Stress Calme
Sérénité
= Peu de résultats
(pyramide inversée,
instable)
= Beaucoup de résultats
(pyramide stable)

Organisation & management
• Adapter l’organisation au développement
• Identiﬁer les grandes tâches
• Répartir et attribuer celles-ci
• Job description et objectifs pour tous
• Suivi des objectifs et entretiens périodiques
d’évolution

4 fonctions clé
People
Process
&
Delivery
Commercial
&
Business
Développement
Finances
Stratégie commerciale & marketing
Prospection
Organisation fonction vente: hunters
et farmers
Fidélisation et développement de la
valeur des clients: recherche de
satisfaction, tout le monde vendeur…
Vision, stratégie, objectifs, sens
Team, job descriptions, organigramme
Processus pour faire grandir la maturité de l’équipe
Objectifs individuels (quantitatifs et
comportementaux) et entretiens d’évolution
RH: recrutements, formations, rémunérations
Production
Logistique
Recherche et développement
Organisation et processus métier
Service après-vente
Facturation
Paiements, rappels
Tableaux de bords de gestion
Gestion de la rentabilité et trésorerie
Relations avec organismes ﬁnanciers
et investisseurs
256

Bibliographie
• L’Athlète d’entreprise - A Goudsmet
• Comment se faire des amis - Dale Carnegie
• Le Manager Minute - K. Blanchard
• Pour ne plus vivre sur la planète TAIRE - J.
Salomé
• Le coaching, développer le potentiel de ses
collaborateurs - R. Moyson
• L’intelligence du Stress - J. Fradin
• Comment devenir un optimiste contagieux -
Shawn Achor et Fabrice Midal
• Oser la conﬁance - V. Lenhardt
• Le Guide de l’Ennéagramme - H. Palmer
• L’ennéagramme évolutif, Ph. Halin et J. Prémont
• L’intelligence émotionnelle - D. Goleman
• Les mots sont des fenêtres (ou des murs) - MB
Rosenberg
• Coacher groupes et organisations - F.
Vergonjeanne
• Le Harcèlement moral, MF Hirigoyen
• Le métier de coach - François Delivré
• Que dites-vous après avoir dit bonjour? Dr. Eric
Berne
• Les quatre accords toltèques : La voie de la
liberté personnelle - Don Miguel Ruiz

258
A propos de: Stéphane de Baenst
Spécialiste en marketing et
communication, consultant
en innovation par
l’intelligence collective,
labellisé par la Région
wallonne pour les chèques
entreprise « consultance
stratégique » et
« excellence
opérationnelle »

259
Que faisons-nous? • Séminaires de sensibilisation à l'innovation
totale par l’intelligence collective
• Diagnostic d’organisations
• Plan de mise en œuvre: accompagner
l’agilité et la transformation
• Coachings (executive coaching, coaching
d’équipes)
• Formations à l'innovation totale par
• Animation d'ateliers d'innovation totale en
intelligence collective (vision stratégique,
excellence opérationnelle,…)

Merci d’avoir lu cette
présentation
• Vos commentaires, suggestions, remarques sont
les bienvenues
• Cette formation sera régulièrement mise à jour en
fonction des formations et expériences en cours
• Contact: s.debaenst@oxygenforleaders

261
oxygenforleaders.be
s.debaenst@oxygenforleaders.be

Formation leadership et intelligence collective

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