Le document explore le rôle essentiel du leadership dans la prise de décisions stratégiques, en soulignant les distinctions entre leaders et managers et les qualités d'un leader efficace. Il examine différentes théories du leadership, notamment l'approche personnaliste, les théories du comportement et les styles de direction, tout en mettant en évidence l'importance de la formation et du développement du potentiel de leadership au sein des organisations. Enfin, il insiste sur la nécessité de reconnaître les erreurs et d'adopter une communication efficace pour mobiliser les équipes.

1. « Le rôle du leadership dans la prise de décisions stratégiques »
Introduction ????????????
I. Le concept de Leadership : revue de la littérature
I.1.Définition du Leadership
Leadership: un terme emprunté à l'anglais, définit la capacité d'un individu à mener ou
conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira
alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour
l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade
de son développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont
pas automatiquement liées. Longtemps associé à la sphère politique, le leadership est une
qualité recherchée dans un grand nombre de domaines. Ainsi, on parlera aussi de leadership
dans le monde des affaires, celui de la culture ou de la science ou encore dans le domaine du
sport. On distinguera aussi leadership public de leadership privé, ce dernier étant orienté vers
l'entreprise. Un politicien n'est donc pas nécessairement un leader; inversement, bien des
leaders ne sont pas des politiciens.
Autant les champs couverts par le leadership ont évolué, autant les qualités qui le définissent
se sont multipliées. Si le leadership dans le passé était associé intimement à la personnalité du
leader et particulièrement à son charisme, beaucoup d'études récentes suggèrent une capacité
apprise, fruit de l'expérience et liée à des contextes spécifiques. Parmi les compétences (ou
qualités) que l'on retrouve chez les leaders, on peut citer : la vision, la stratégie, la persuasion,
la communication, la confiance et l'éthique.
I.2.Les fonctions principales du leadership
I.2.1. Différences fondamentales entre leader et manager
Le leadership n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait le remplacer. Il faut les
considérer comme distincts et complémentaires. Ainsi, chacun à sa fonction et ses activités
propres. Comme l'a écrit VANCE PACKARD, « le leadership est semble- t-il, l'art de donner
aux autres l'envie de faire ce que vous voulez qui soit fait ». En effet, comprendre l'essence du
leadership revient à supposer que ceux qui travaillent le font de leur plein gré et non parce
qu'ils y sont contraints. Ainsi donc, donner des ordres et donner envie de faire quelque chose
est comparable à la différence qu'il y a entre gestion et leadership. Les managers font faire des
choses aux autres, alors que les leaders leur donnent envie de faire ces mêmes choses. Il se
pose ainsi un problème de gestion du suiveur par le meneur. C'est dans ce même esprit que
JOHN KOTTER conclut : « La plupart des entreprises aujourd'hui sont sur-managées et
sous- dirigées » Les entreprises doivent donc développer leur pratique du leadership,
recherchant des gens ayant un fort potentiel en matière de leadership, les soumettant à des
expériences propres à développer ce potentiel. C'est ainsi qu'avec une sélection judicieuse, la

2. formation et le soutien, les acteurs peuvent jouer un rôle important dans le leadership d'une
organisation contribuant ainsi à la performance d'entreprise.
MARTINE BASSET (1989) a démontré qu'une bonne politique de formation peut changer la
mentalité et le comportement des agents au sein de l'entreprise. Cette nécessité de formation
sera reprise par PULCHERIE POBLAH (1999) en ces termes : « La formation
professionnelle apparaît donc comme un moyen, par excellence, par lequel s'opère le
transfert des différentes compétences et aptitudes ».
Par ailleurs, produire et gérer le changement étant la fonction essentielle du leadership, sa
mission est de définir la direction. C'est une démarche inductive à laquelle les dirigeants
doivent s'atteler. Pour J. KOTTER (1999), la définition d'une direction ne génère pas un plan,
mais crée une vision, qui anticipe le devenir à long terme d'une industrie, d'une technologie,
d'une culture d'entreprise, ainsi que la formulation d'une stratégie réaliste pour y parvenir.
Vision et dessein s'entremêlent donc pour communiquer à l'entreprise les notions de clarté, de
consensus et d'engagement. Il ne s'agit pas d'envisager la planification à long terme comme
une panacée pouvant prendre la place d'une absence de direction. C'est l'une des erreurs des
entreprises sur- managées qui les amènent à une incapacité d'adaptation face à un
environnement dynamique et concurrentiel.
Les managers créent les structures humaines pour la réalisation de leur plan aussi
efficacement que possible et créent des formes d'incitation économique pour favoriser la
réalisation du plan et en contrôler le déroulement. Pour le leader, les systèmes de récompense,
de sanction, de contrôle laissent place à l'innovation, à la personnalité individuelle et
collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail.
Le leadership n'est pas le privilège d'un petit nombre d'individus au sommet de la hiérarchie.
Ainsi, les dirigeants seuls ne suffisent pas pour créer un mouvement organisé. Ils doivent faire
prendre conscience aux autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crédibles.
Le tableau ci-dessus montre les principales différences entre le manager et le leader .

3. I.2.2. Aptitudes d’un leader efficace
Le leadership, c'est tellement vaste. Cela comprend une part de mobilisation, et d’autre part
d'autres qualités diverses. En résumé, les aptitudes qui sont essentielles pour exercer un
leadership sont en général les suivantes :
- Être cohérent et bon communicateur : dans un premier temps, soyez cohérent entre vos
paroles et vos actions. C'est essentiel pour gagner la confiance de vos équipes. Ensuite,
sachez communiquer efficacement avec elles en établissant des objectifs précis, en
définissant clairement comment atteindre ces objectifs et en étant capable de générer
un ensemble de comportements différents dans le but de les atteindre.
- Accorder de l'importance aux gens : soyez ouvert et surtout attentif à vos
collaborateurs. Se sentir important peut avoir une signification différente d'une
personne à l'autre. Certains auront besoin de passer du temps avec vous, alors que
d'autres auront besoin de pouvoir vous rejoindre facilement; un autre encore aura
besoin de reconnaissance régulière. C'est à vous d'observer et d'identifier comment
répondre au besoin des membres de vos équipes.
- Écouter avec attention : il est important d'accorder du temps d'écoute de qualité à vos
interlocuteurs. Savoir écouter avec attention signifie être entièrement là, présent pour
l'autre, être attentif à son langage verbal et non verbal pour décoder son véritable
message.

4. - Faire preuve de tact : c'est une aptitude qui sous-entend une capacité à sentir comment
s'adresser à l'autre pour trouver les bons mots, dans le but d'exprimer notamment des
choses difficiles. Pour donner efficacement un feed-back d'amélioration.
- Reconnaître les mérites des autres : évidemment, un leader sait reconnaître et bâtir la
confiance de ses collaborateurs. Il faut développer une culture de reconnaissance.
- Être visionnaire et pragmatique : faire preuve de leadership signifie avoir une vision
globale, tout en sachant comment agir de manière pragmatique pour faire avancer
l'équipe. C'est l'association de ces deux qualités et même l'équilibre entre ces deux
qualités qui fait la compétence du leader.
- Reconnaître ses erreurs : errare humanum est. Le leader est humain et, en admettant
ses erreurs, en s'en servant pour apprendre et pour s'améliorer, il servira ainsi
d'exemple aux membres de ses équipes lorsqu'ils en commettront. Être transparent et
authentique sont deux qualités nécessaires pour un leader, pour qu'il soit perçu comme
une autorité faillible qui se trompe et qui sait se servir de ses erreurs, et non pas
comme une autorité idéalisée dont on a peur.
- Avoir le sens de l'humour : un peu de sérieux, beaucoup d'humour. Là encore, c'est un
dosage que l'on apprend à gérer en fonction des personnes, en fonction des équipes
pour alléger la pression sans devenir laxiste.
- Dominer ses humeurs : vos équipes n'ont pas à ressentir la pression que vous avez, ni
les problèmes personnels que vous vivez. Sachez gérer vos émotions! En effet, vos
subordonnées reflètent généralement votre attitude. Alors, utilisez l'intelligence
émotionnelle qui permet de :
o Identifier vos émotions et celles des autres ;
o Utiliser vos émotions de manière constructive ;
En résumé, le leadership nécessite une grande écoute de soi, de l'autre et de l'environnement.
C'est par cette écoute que vous parviendrez à mobiliser vos équipes, en sachant tout d'abord
comment être pour savoir ensuite comment faire.
I.3.Approches théoriques du leadership.
L’intérêt pour le leadership s’est accru au début du 20e siècle. Les premières théories sur le
leadership portaient sur les distinctions entre les leaders et les suiveurs du point de vue de
leurs qualités.
Il est toutefois important de noter que les différentes théories sur le leadership ne sont pas
nécessairement incompatibles.

5. Nous exposons ci-dessous les principales de ces approches théoriques du leadership.
I.3.1.Approche personnaliste1
Cette approche personnaliste est une théorie des traits de personnalité : selon laquelle,
certaines personnes hériteraient de certaines qualités et de certains traits qui font d’elles des
personnes douées pour le leadership. Ces théories tendent à dresser la liste des traits de
personnalité et des comportements communs chez les leaders. Cette approche a fait son
apparition il y a plus d’un siècle et, à ce titre, il s’agit de la première approche ayant été
utilisée pour étudier le leadership. Au départ, on tentait de faire la lumière sur ce qui
distinguait les « grandes personnes » du reste de la population. Dans des études ultérieures,
cette approche a été utilisée pour établir quelles étaient les différences entre les leaders et les
non leaders ainsi que pour faire des prévisions. Cependant, les conclusions tirées étaient
irréconciliables.
Des études plus récentes ont mené à des résultats plus prometteurs. Elles ont en effet permis
de relever certains traits constituant des forces essentielles pour le leadership, et la plupart de
ces traits permettent de faire des prévisions relatives au leadership (Kirkpatricket Locke,
1991; House et Aditya, 1997; Yukl, 1998). Certains de ces traits sont présentés ci-dessous :
Énergie et ajustements ou tolérance au stress, Intégrité, Motivation sociale active ,
Persévérance ou ténacité, Importance accordée aux réalisations, Habiletés cognitives,
intelligence sociale, Maturité affective, Flexibilité, Confiance en soi.
I.3.2.Théories du comportement
Les théories du comportement dans le domaine du leadership s’intéressent aux actions des
leaders et non pas à leurs qualités intellectuelles ou à leurs états d’esprit intérieurs. Selon cette
approche théorique, les gens peuvent apprendre à devenir des leaders grâce à l’enseignement
et à l’observation. Cette approche met l’accent sur ce que font les leaders pendant qu’ils
travaillent et sur le lien entre leurs comportements et l’efficacité de leur leadership. Les deux
grands axes de recherche dans le domaine s’avèrent les suivants : 1) classer les
comportements de leadership en fonction d’une taxonomie; 2) dresser la liste des
comportements associés à l’efficacité du leadership.
Dans les années 1940 et 1950, des chercheurs à l’Université du Michigan et à l’université
d’État en Ohio ont tenté de relever les comportements de leadership qui permettaient
d’obtenir un rendement efficace. Même si les deux groupes de recherche sont arrivés à des
conclusions quelque peu différentes, les résultats obtenus ont tout de même révélé que les
subalternes interprétaient le comportement de leur leader en fonction de deux catégories
distinctes : les comportements axés sur les personnes (appréciation) et les comportements
axés sur les tâches (élaboration de structures). Un leader attentionné tient compte des
émotions des gens et tente de créer un environnement plaisant pour les autres. Par ailleurs, un
leader qui se concentre sur l’élaboration de structures veille surtout à définir les exigences

6. relatives aux tâches et à s’occuper d’autres éléments prévus à l’ordre du jour. Des études
ultérieures ont montré que les leaders efficaces devaient être doués dans ces deux catégories
I.4. Approche théorique des styles du leadership
I.4.1.Les styles de direction de RENSIS LIKERT
Rensis Likert a montré qu'une supervision de l'organisation centrée sur l'employé plutôt que
sur la tâche à réaliser donne des résultats plus productifs que l'inverse. Il a théorisé les quatre
styles de leadership (1967), à savoir, la direction autoritaire et exploiteuse, la direction de
l'autorité bienveillante, la direction consultative et la direction participative.
- Style autoritaire et exploiteur, le leader utilise des méthodes comme des menaces, la
coercition, et d'autres méthodes basées sur la peur afin faire respecter la conformité. Il
s'agit toujours d'une approche "top-down" où les opinions et les sentiments des autres
sont considérés être sans valeur.
- Style de l'autorité bienveillante, le leader devient un «dictateur bienveillant» qui
utilise des récompenses pour motiver les performances. Les subordonnés s'expriment
avec un code de communication filtré dans l'espoir d'obtenir des récompenses en
retour car ils ne disent que ce que le chef aime entendre. Les décisions basiques et
triviales sont déléguées, cependant les décisions importantes sont toujours prises de
manière centralisée.
- Style consultatif, le leader applique une politique de consultations plus soutenue.
Toutefois, la plupart des flux d'informations remontant de la base vers le sommet de la
hiérarchie sont encore "teintées de rose", c'est à dire filtrées pour obtenir l'agrément de
la direction. La décision est presque toujours réalisée au niveau central.
- style participatif, le leader invite la participation de tous, à tous les niveaux, y
compris auprès des travailleurs en atelier. Des tentatives sont faites pour se rapprocher
psychologiquement des employés. Les dissensions, les désaccords ouverts et les
sentiments de trahison ont lieu avec ce type de style. Le chef est une «figure
paternelle» et représente un élément de la culture d'entreprise, dont la prise de parole
influence finalement la prise de décision finale.
A partir de l’expérience de cet auteur réalisée sur des groupes d’élèves il a observé que:
Le style autoritaire peut être utile car au sein de groupe dirigé autoritairement, le rendement
est plus élevé que dans les autres groupes mais la pression portée sur le groupe s’est traduit
par des actes et des attitudes agressives de certains enfants
Le style démocratique est le meilleur car le groupe manifestent des relations chaleureuses et
amicales et participent plus aux activités. une fois le leader parti après avoir met en place les
règles nécessaires de fonctionnement, le groupe continue à travailler pour faire preuve
d’autonomie dans le travail en réalisant des résultats intéressants à moyen terme.
Le style laissez-faire n’est jamais recommandé, il est considéré comme la pire des méthodes
car le groupe n’obtient pas de résultats satisfaisants. et les enfants sont restés incapables de
travailler de manière indépendant.

7. En résumé, Le groupe démocratique donna une production équivalente au groupe autoritaire
légèrement inférieure en quantité mais de qualité largement supérieure.
De plus, les relations étaient bien plus amicales dans le groupe démocratique qui était capable
de s’autodirigé en l’absence du leader.
Par contre, frustration, tension, retrait et apathie régnaient dans les deux autres groupes,
surtout le permissif.
BIBLIOGRAPHIE :
LUC BOYER et NOEL EQUILBEY organisation : Théories et applications ED.d’organisation
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LUSSATO Bruno, introduction critique aux théories d’organisation. Paris, Dunod, 1977
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