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TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION GENERALE........................................................1
Chapitre 1.........................................................................................................................................................4
Genèse du projet et revue de la littérature.......................................................................................................4
1.1. Introduction................................................................................................................................................. 5
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil......................................................................................................... 5
1.3. Cadrage du projet et travail demandé......................................................................................................... 8
1.4. Revue de la littérature................................................................................................................................. 8
1.5. Conclusion.................................................................................................................................................. 23
2. Chapitre 2................................................................................................................................................... 24
Phase de diagnostic et d’analyse.................................................................................................................... 24
2.1. Introduction............................................................................................................................................... 25
2.2. Etude des processus de la GPAO et de la GMAO de l’ERP QAD................................................................. 38
2.3. Critique de l’existant.................................................................................................................................. 43
2.4. Les formes d’interaction entre le service production et le service maintenance [TALBI, 1998] ............... 44
2.5. Conclusion.................................................................................................................................................. 47
3. Chapitre 3................................................................................................................................................... 48
Phase d’intellection et de modélisation.......................................................................................................... 48
3.1. Introduction............................................................................................................................................... 49
3.2. Choix de la méthode AHP .......................................................................................................................... 49
3.3. Etapes de la méthode AHP ........................................................................................................................ 49
3.4. Définition de l’objet de la décision ............................................................................................................ 51
3.5. Etape 1 : Décomposition hiérarchique ...................................................................................................... 52
3.6. Etape 2 : Phase de configuration ............................................................................................................... 62
3.7. Etape d’exploitation................................................................................................................................... 80
3.8. Conclusion.................................................................................................................................................. 83
4. Chapitre 4................................................................................................................................................... 84
Tests et préparation du livrable de projet....................................................................................................... 84
4.1. Introduction............................................................................................................................................... 85
4.2. Application et résultats estimés ................................................................................................................ 85
4.3. Préparation du dossier technique ........................................................................................................... 105
4.4. Conclusion................................................................................................................................................ 119
CONCLUSION GENERALE.........................................................120
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES......................................122](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-10-320.jpg)
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Liste des figures
Figure 1.1 : Données générales .................................................................................................. 5
Figure 1.2 : Organigramme de DISCOVERY INFORMATIQUE ............................................ 7
Figure 1.3 : Les niveaux de planification [COURTOIS et al. 2003] ......................................... 9
Figure 1.4 : Types de maintenance........................................................................................... 14
Figure 1.5 : Couverture d’un ERP............................................................................................ 17
Figure 1.6 : Structure du progiciel GPAO................................................................................ 19
Figure 1.7 : Processus d’aide à la décision............................................................................... 20
Figure 2.1 : Etapes de résolution de problèmes........................................................................ 25
Figure 2.2 : Courbe de performance de la fonction maintenance ............................................ 31
Figure 2.3 : Courbe de performance de la fonction production ............................................... 32
Figure 2.4 : Analyse Pareto d’un arrêt de production .............................................................. 35
Figure 2.5 : Diagramme Ishikawa............................................................................................ 36
Figure 2.6 : Processus de planification de production par le progiciel .................................... 39
Figure 2.7 : Modèle BPMN de la maintenance préventive...................................................... 42
Figure 2.8 : Relation d’ordre.................................................................................................... 44
Figure 2.9 : Relation d’arbitrage .............................................................................................. 45
Figure 2.10 : Relation de négociation ...................................................................................... 46
Figure 2.11 : Négociation maintenance/production ................................................................. 46
Figure 3.1 : Objectifs de la fonction maintenance [BENBOUZID, 2005]............................... 52
Figure 3.2 : Echéancier de calcul du CMCE............................................................................ 54
Figure 3.3 : Structure hiérarchique du problème...................................................................... 64
Figure 3.4 : Algorithme d’insertion des tâches reportées......................................................... 82
Figure 4.1 : Exemple de questionnaire de jugement des critères ............................................. 88
Figure 4.2 : Exemple de questionnaire de jugement des sous critères..................................... 88
Figure 4.3 : Contribution des critères dans la prise de décision............................................... 90
Figure 4.4 : Evaluation des sous-critères par rapport aux critères ........................................... 91
Figure 4.5 : Evaluation des alternatives par rapport au sous-critère IM .................................. 97
Figure 4.6 : Evaluation finale................................................................................................... 98
Figure 4.7 : Processus de communication amélioré............................................................... 101
Figure 4.8 : Processus de maintenance préventive amélioré.................................................. 102
Figure 4.9 : Estimation des niveaux de performance de l’axe A1 ......................................... 103
Figure 4.10 : Diagramme de classe modifié........................................................................... 108
Figure 4.11 : Diagramme de cas d’utilisation global ............................................................. 109
Figure 4.12 : Raffinement du premier cas d’utilisation ......................................................... 110
Figure 4.13: Raffinement du deuxième cas d’utilisation ....................................................... 111
Figure 4.14 : Interface d’accueil du module OGP.................................................................. 113
Figure 4.15: Menu général ..................................................................................................... 113
Figure 4.16: Interface d’introduction des poids de référence des décideurs.......................... 114
Figure 4.17 : Interface d’accueil du menu Evaluation des plannings (choix de l’intervalle de
temps)..................................................................................................................................... 114
Figure 4.18 : Liste des tâches chevauchées............................................................................ 115
Figure 4.19 : Les décisions par critère ................................................................................... 115
Figure 4.20 : Les dates des tâches reportées .......................................................................... 116
Figure 4.21: Validation des propositions ............................................................................... 116
Figure 4.22: Visualisation des courbes d’analyse .................................................................. 117
Figure 4.23 : Edition des rapports de gestion des plannings.................................................. 117](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-11-320.jpg)
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1.1. Introduction
L’exploration de l’environnement de travail est une étape inéluctable avant le traitement de
tout problème. Dans ce sens, ce chapitre est dédié à la présentation de l’organisme d’accueil et
la définition du cadre du projet. Finalement, nous terminons par un panorama des notions
théoriques auxquelles fait appel ce projet.
1.2. Présentation de l’organisme d’accueil
Dans le cadre du ce Projet de Fin d’Etudes, nous avons eu l’occasion d’effectuer un stage de
six mois au sein de la Société de Service et d’Ingénierie en Informatique SSII : DISCOVERY
INFORMATIQUE.
Dans ce paragraphe, nous présentons quelques généralités de cette société tunisienne.
1.2.1. Généralités
DISCOVERY INFORMATIQUE est membre du groupe DISCOVERY INFORMATIQUE
qui compte cinq sociétés : DISCOVERY INFORMATIQUE, Discovery Information System,
Discovery Software, Trium Technology et Datasoft Tunisie.
Elle se spécialise dans le domaine de conseil en organisation et ingénierie informatique. En
1997, elle a commencé à s’approfondir dans l’intégration des progiciels de gestion intégrés avec
la solution QAD/MFG PRO.
En 2000, elle s’est positionnée alors sur le marché marocain par l’implantation d’une filiale à
Casablanca.
La figure 1.1 présente des données concernant la société DISCOVERY pour l’année 2016.
Figure 1.1 : Données générales
1.2.2. Activités
DISCOVERY INFORMATIQUE exerce ses activités principalement dans l’ingénierie des
systèmes d’information. Ses principales activités sont [YAZIDI, 2015] :
L’intégration des solutions de gestion d’entreprises ERP qui dépendent de la taille des
entreprises et de leurs besoins, à savoir la solution QAD (ancien MFG/PRO), Microsoft
Dynamics Nav, Sage ERP X3, Sage FRP Treasury, Sage PME, Targit.
Systèmes d’information hospitaliers
200
500
120 12
Nombre de
projets
Nombre de
clients
Nombre de
collaborateurs
Nombre de
partenaires
2016](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-23-320.jpg)
![8
1.3. Cadrage du projet et travail demandé
DISCOVERY INFORMATIQUE, comme nous avons mentionné dans le paragraphe
précédent, est dans la mesure de travailler avec une multitude de clients. Ceci a fait qu’elle est
toujours proche des problématiques industrielles et donc à l’écoute des nouvelles exigences des
différentes industries. Le présent projet a été proposé par DISCOVERY à l’un de ses clients
dans le but d’assurer une meilleure gestion des plannings de production et de maintenance.
Ce client exerce son activité dans le secteur d’industrie pharmaceutique. Parmi ses principaux
produits, nous citons par exemple les sparadraps et les pansements, les sutures chirurgicales et
le plastique médicale.
En effet, le travail demandé consiste à dégager les règles de gestion qui régissent la relation
entre la fonction production et la fonction maintenance, et donc à améliorer les deux modules
GMAO et GPAO en ajoutant un module d’interaction qui permet de gérer les deux plannings.
L’idée est de concevoir un outil d’aide à la décision qui permet de générer ces règles de gestion
et de rectifier les plannings de maintenance et de production déjà établis selon des indices de
priorités.
Pour cela, nous aurons besoin de définir quelques notions indispensables à la compréhension
de la problématique et à la recherche de la solution à concevoir.
1.4. Revue de la littérature
Ce paragraphe traite les différentes notions théoriques que nous avons utilisées tout au long
de la phase d’étude du projet telles que : la fonction de production, la fonction de maintenance,
les outils de diagnostic, la problématique de planification intégrée et les systèmes d’aide à la
décision.
1.4.1. Planification de la production
MACHANI [2009] considère la planification de la production comme un pilier de base dans
toute industrie. Elle présente un maillon de la chaîne logistique [SELSOULI, 2011]. Planifier
est le fait d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise telles que les machines, la main
d’œuvre et la matière [COURTOIS et al, 2003]. Le but principal de la planification est de
satisfaire la demande des clients en termes de qualité, de délai et de quantité [MACHANI,
2009]. La planification est caractérisée par une période qu’on appelle horizon de planification
[COURTOIS et al., 2003]. Selon l’étendu de cet horizon, on peut classer les problèmes de
planification en trois types, présentés dans la figure 1.3](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-26-320.jpg)
![9
Figure 1.3 : Les niveaux de planification [COURTOIS et al. 2003]
1.4.1.1. Planification à long terme : niveau stratégique
L’horizon de la planification stratégique dépend d’un article à un autre et d’une entreprise à
une autre mais il est généralement supérieur à trois ans [COURTOIS et al., 2003]. Toute activité
de production se base sur des prévisions et des commandes fermes. La planification stratégique
est notamment basée sur l’anticipation des commandes clients et les prévisions de ventes
[MACHANI, 2009]. À l’issue de cette étape, un plan industriel et commercial est élaboré PIC
pour toute famille de produits.
Le PIC est situé au plus haut niveau du mangement des ressources. Il présente un contrat entre
la fonction "Production" et la fonction "Commerciale" et il est fondé sur un équilibre entre la
charge et la capacité [COURTOIS et al., 2003]. Le document à rendre pour ce plan comporte
trois tableaux : ventes, production et stock et pour chacun, on indique l’historique et les
prévisions. Bien que général, le PIC est la base d’élaboration du programme directeur de
production (niveau tactique) et du plan opérationnel [MACHANI, 2009].
1.4.1.2. Planification à moyen terme : niveau tactique
Les prévisions faites au niveau du PIC sont ensuite traduites en un besoin réel. Au niveau
tactique, on trouve le Programme Directeur de Production PDP qui joue le rôle de passerelle
entre le PIC et le calcul des besoins. Il ne traite que la planification des produits finis
[TCHERNEV, 2003]. Contrairement au PIC, le PDP se base sur des échéanciers dont l’unité
temporelle est la semaine. Son horizon global couvre au moins un an. Il permet de donner d’une
manière précise et pour un nombre de périodes déterminés les quantités à produire pour chaque
article. Parmi les fonctions principales du PDP, on trouve la direction du calcul des besoins.
C’est-à-dire, en donnant les ordres de fabrication, il permet d’induire l’explosion du CBN par
le biais des nomenclatures [COURTOIS et al., 2003].
Satisfaction du marché, atteinte
des objectifs logistiques.
Satisfaction du client, atteinte des
objectifs de qualité de services.
Satisfaction du produit, atteinte
des objectifs du processus
physique.
Planification
Stratégique
Planification
Tactique
Pilotage Opérationnel](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-27-320.jpg)
![10
La première solution de gestion de planification à ce niveau est apparue dans les années 60-
70. ORLICKY [ORLICKY et PLOSSL, 1994] décrit le modèle MRP I (Material Requirement
Planning) comme la meilleure solution de gestion de la planification, qui repose sur le passage
des données commerciales aux données de production. Mais, cette méthode montre ses limites,
vu qu’elle ne tient pas compte des capacités et des aléas. Au niveau tactique, l’approche MRP
II (Manufacturing Ressources Planning) vient alors pour répondre aux problèmes de
planification [SELSOULI, 2011]. Cette méthode est incluse généralement dans un autre
système plus général à savoir l’ERP (Enterprise Ressources Planning) qui permet l’intégration
des différentes fonctions de l’entreprise [MACHANI, 2009].
1.4.1.3. Planification à court terme : niveau opérationnel
La validation de la planification sur les trois axes précédents PIC, PDP et CBN donne
naissance à des ordres de fabrication suggérés. C’est le rôle du responsable production de lancer
l’exécution de ces ordres et de les transmettre à l’atelier [COURTOIS et al., 2003]. Le but de
la planification au niveau opérationnel est de livrer les ordres à la date prévue. Ceci est réalisé
grâce à ce qu’on appelle Pilotage des Activités de Production PAP. L’activité de pilotage
consiste à conduire l’exécution qui a été déjà planifiée dans le MRP II. Durant cette étape, les
produits subissent des évolutions physiques et au même temps les ordres de fabrication
changent de statuts : d’un ordre suggéré, un ordre lancé et enfin un ordre ferme [COURTOIS
et al, 2003].
Au niveau opérationnel, on trouve principalement cinq activités de base [ARNOULD et
RENAUD, 2003] :
- Vérification avant le lancement : vérifier les documents des ordres de fabrication et la
disponibilité des matières et des composants.
- Programmation et séquencement : cette programmation donne l’ordonnancement des
ordres, détermine la disponibilité des ressources et l’affectation de la main d’œuvre. La
détermination des dates de début et de fin des ordres est effectuée par le jalonnement. On
considère la date de clôture de l’OF comme point de départ.
- Suivi : contrôler l’exécution de l’OF et suivre les quantités réalisées, rebutées…
- Rétroaction : on considère qu’il existe un flux bidirectionnel entre la planification et
l’atelier vu qu’il peut arriver des annulations d’ordres, ajout d’ordre ou des actions
correctives. Dans l’autre sens, il peut y avoir de la sous-traitance, chevauchements des
opérations ou éclatements ce qui engendre un décalage par rapport au programme
planifié.
- Fermeture de l’ordre : c’est la dernière action qui vise à libérer l’atelier et récolter les
données.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-28-320.jpg)
![11
1.4.2. Planification de la maintenance
Depuis une décennie, la maintenance a évolué sous l’effet des contraintes de productivité et
de concurrence [SECK, 2003]. De nos jours, « l’entretien » a cédé la place à la « maintenance ».
BENBOUZID [2005] explique cela non pas seulement par un simple changement de
dénomination, mais également par un bouleversement des manières et concepts de gestion des
systèmes de maintenance. En effet, dans un environnement économique où la concurrence est
acharnée et la montée des technologies est fortement évolutive, la maintenance est devenue un
enjeu décisif pour toutes les entreprises [BAYRASSOU, 2010]. Pour cela, il faut bien assurer
la gestion de cette fonction, de sa planification et disposer de l’information nécessaire
[LLAURENS, 2011].
1.4.2.1. Notions de base
La norme française NF EN 13306X 60-319 définit la maintenance comme étant « l’ensemble
de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un
bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise ».
Dans le même cadre, RICHET et al. [1996] ajoute le fait que la maintenance doit satisfaire les
conditions de sûreté de fonctionnement de l’équipement [BENBOUZID, 2005].
Maintenir c’est donc faire différentes opérations (dépannage, réparation…) pour garder la
capacité et les valeurs patrimoniales des équipements. Ces derniers sont indispensables pour
répondre à une commande client dans les meilleurs délais.
LLAURENS [2011] considère deux sous-ensembles de la fonction maintenance : l’une à
dominante technique et l’autre à dominante de gestion (présentés dans le tableau 1.2).
Synthèse du paragraphe 1.4.1
La planification de la production est une étape
indispensable dans le processus de fabrication. Pour
arriver à satisfaire les commandes clients, il faut
passer par une succession de planifications sur les trois
niveaux : stratégique, tactique et enfin opérationnel.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-29-320.jpg)
![12
Tableau 1.2 : Sous-ensembles de la fonction maintenance
On cite parmi les objectifs de la maintenance [BENBOUZID, 2005] :
- Réduction des dépenses ;
- Amélioration de la productivité du service ;
- Consolidation de la compétitivité de l’entreprise ;
- Assurance de la qualité et de la quantité des articles fabriqués.
Les tâches de maintenance sont de différents niveaux selon la complexité des tâches et les
ressources matérielles et humaines à utiliser. On distingue trois types [KAFFEL, 2001] :
- Maintenance de 1er
niveau : ce sont des tâches de réglage simple sur l’équipement ;
- Maintenance de 2ème
niveau : c’est la maintenance spécialisée, ce sont des tâches de
réparation ou de remplacement des composants ;
- Maintenance de 3ème
niveau : c’est la maintenance lourde, ce sont les travaux de
rénovation ou la révision complète.
1.4.2.2. Les stratégies de maintenance
Il s’agit des différentes décisions prises au niveau stratégique, tactique et opérationnel [TALBI
et al., 2005].
- Niveau stratégique
Le niveau stratégique concerne la prise de décisions complexes qui nécessitent des paramètres
nombreux. Parmi ces décisions, le choix de la politique de maintenance, le recrutement de
nouveaux techniciens de maintenance et le choix de faire des contrats de sous-traitance ou non.
À ce niveau, il faut que l’entreprise dispose des informations sur l’état de fonctionnement des
équipements, leur importance dans l’unité de production et les conséquences de leur l’arrêt…
[SALSOULI, 2011]. Il est à signaler que le choix de la politique de maintenance dépend de
l’équipement.
Sous-ensemble à
Dominante technique
Sous-ensemble à dominante gestion
Dépannage Gestion de la documentation
Réparation Gestion des pièces de rechange
Diagnostic Gestion des interventions
Prévention Gestion du budget
Études et méthodes Gestion de ressources](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-30-320.jpg)
![13
- Niveau tactique
C’est au niveau tactique que se fait la mise au point des décisions programmables qui seront
transférées au niveau opérationnel. Ce niveau concerne la gestion de tout le processus de
maintenance et la gestion du personnel.
RASOVSKA [2006] définit le processus de maintenance par les différentes tâches à faire au
cours d’une intervention dans le but de réduire les coûts d’indisponibilité et d’augmenter la
performance de l’équipement, et qui sont :
La demande : c’est la formulation des besoins.
Le déclenchement : c’est la demande d’intervention. Elle peut être générée
manuellement. Comme elle peut être générée automatiquement à travers le système
GMAO surtout dans le cas de la maintenance préventive.
La validation : suite à la réception de la demande, le service responsable doit la valider
et définir les dates d’intervention.
Le lancement : l’intervention est lancée selon la disponibilité de l’opérateur affecté
Ainsi, la demande est transmise à l’opérateur sous forme d’un ordre de travail.
L’approvisionnement : parfois les ordres de travail nécessitent des pièces de rechange
et des outils nécessaires à l’intervention.
L’intervention : c’est l’acte de maintenance à faire sur l’équipement et la rédaction du
rapport de l’intervention par l’opérateur.
Au niveau tactique, il faut prendre en considération le lien entre la production et la
maintenance parce que ces deux fonctions ne peuvent pas se faire simultanément sur le même
équipement.
- Niveau opérationnel
C’est l’étape d’exécution des décisions qui étaient prises dans les niveaux précédents
[SELSOULI, 2011].
1.4.2.3. Les modes de gestion de la maintenance
Généralement, on distingue trois modes de gestion de la maintenance : internaliser (faire),
externaliser (faire faire), et coopérer (faire ensemble) [BAYRASSOU, 2010].
- Faire/Internaliser : ce mode de gestion implique que toutes les tâches de maintenance
sont réalisées par les ressources internes de l’entreprise.
- Faire faire/Externaliser : pour des considérations technologiques ou économique,
quelques entreprises choisissent de céder une partie ou la totalité du processus de
maintenance à des intervenants externes (service de sous-traitance).
- Faire ensemble/Coopérer : ce mode se présente sous forme de contrat de partenariat
entre les entreprises.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-31-320.jpg)
![14
Maintenance
Maintenance
corrective
Curative
Palliative
Maintenance
préventive
Systématique
Conditionnelle
Prévisionnelle
1.4.2.4. Les formes de maintenance
Par la fonction maintenance on entend principalement deux activités : maintenir et prévenir.
La première activité est équivalente à une action de maintenance préventive, c’est-à-dire avant
que la panne survienne [BENBOUZID, 2008]. L’objectif principal de cette action est d’exécuter
des opérations permettant de prédire et donc d’éviter un arrêt à cause d’une panne. Quant à la
deuxième activité, elle fait référence à des actions de réparation et de dépannage suite à
l’occurrence d’une panne. Dans ce cadre alors, on définit deux formes principales de
maintenance : la maintenance corrective (MC) et la maintenance préventive (MP) [BAR et
HUNTER, 1960].
Figure 1.4 : Types de maintenance
- Maintenance corrective
La défaillance2
est l’altération de l’aptitude d’un équipement à accomplir ses fonctions
demandées avec les performances exigées [ZWINGELSTEIN, 2015 ; LLAURENS, 2011]. Ces
avaries exigent la maintenance corrective. La norme française NF EN 13306 X 60-319 définit
la maintenance corrective comme étant les actions à faire après la détection d’une panne pour
remettre l’équipement en marche afin d’assurer sa fonction dans les conditions normales
[SECK, 2003]. Elle a lieu à la suite des défauts et pannes qui nécessitent l’immobilisation
immédiate de l’équipement. Elle est considérée comme la forme primaire de maintenance
[EISENMANN, 1998]. Il existe deux types de maintenance corrective selon l’état de
fonctionnement de l’équipement après l’intervention : la maintenance palliative et la
maintenance curative.
Maintenance curative : c’est une forme de maintenance durable qui remet la machine
dans un état neuf [LLAURENS, 2011].
2
La défaillance étant un événement, elle est différente de la panne qui est un état
Défaillance
Echéancier
Seuils de
décision
Valeurs de
paramètres
EvénementType de maintenance](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-32-320.jpg)
![15
Maintenance palliative : la réparation dans ce cas est provisoire. Elle permet de
remettre l’équipement dans un état de fonctionnement provisoire pour accomplir une
partie de ces fonctions. Ceci nécessitera une intervention ultérieure [LLAURENS,
2011].
- Maintenance préventive
AFNOR X60-010 définit la maintenance préventive comme étant une forme de maintenance
ayant pour objectif la réduction de la probabilité de défaillance d’un bien donné. Ses activités
sont déclenchées suivant un échéancier (maintenance systématique), et/ou à partir de critères
significatifs (maintenance conditionnelle). La maintenance préventive se base alors sur l’adage
« mieux vaut prévenir que guérir », sur la maîtrise des états des machines et la considération
des signes déclencheurs [LLAURENS, 2011].
Dans ce sens, le but de la maintenance préventive est de réduire les coûts de pannes en
considérant que plusieurs arrêts coûteux peuvent être évités par des interventions préventives
[LLAURENS, 2011]. Il existe trois types de maintenance préventive :
Maintenance préventive systématique : c’est une maintenance « exécutée à des
intervalles de temps préétablis selon un nombre d’unités d’usage mais sans contrôle
préalable de l’état de bien » (Norme NF EN 13306 X60-319). Ce type de méthode
intervient à des intervalles fixes d’avance selon la durée de fonctionnement du bien,
donnée par le constructeur ou par l’expérience. Les activités de maintenance
préventive systématique sont des interventions planifiées qui consistent à réparer,
nettoyer ou remplacer un composant [LLAURENS, 2011].
Maintenance préventive conditionnelle : selon la norme NF EN 13306 X 60-319, ce
type de maintenance se base sur la surveillance de l’état de fonctionnement du bien et
des paramètres significatifs de son état. Pour suivre ces paramètres, on organise des
visites préventives qui se font suite au déclenchement d’un diagnostic après que les
paramètres dépassent un seuil d’alerte [LLAURENS, 2011 ; BOULENGER, 2006].
DELOUX et al., [2009] considère la maintenance conditionnelle comme subordonnée
à des mesures et diagnostic permettant de suivre l’état de dégradation du bien
(vibrations, thermographies, analyse de l’huile…).
Détection DiagnosticIntervention
Maintenance préventive prévisionnelle : selon la norme française NF EN 13306 X 60-
319, cette forme de maintenance « est exécutée suivant l’extrapolation de l’analyse de
l’évolution des paramètres de dégradation du bien ». L’intervention et le diagnostic se
déclenchent suite à la prévision faite à partir de l’extrapolation et avant que le seuil exigé
de l’indicateur ne soit dépassé [SOURIS, 1990 ; LLAURENS, 2011].
Prévision DiagnosticIntervention](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-33-320.jpg)
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1.4.3. Problématique de planification intégrée
Dans le cas de planification intégrée de la maintenance et de la production, les problèmes
proviennent des contraintes conflictuelles de ces deux fonctions. La coopération entre les
fonctions production et maintenance est devenue un facteur clef de performance de la société
vu que ces deux fonctions ont d’ores et déjà une valeur « entreprise » [NOYES et al., 1997].
Pour cela, l’intégration des deux fonctions dans l’entreprise s’avère un défi [TALBI et al.,
2000]. La fonction maintenance exige l’arrêt des équipements de production qui sont partagés
avec le service de production. Les plannings s’établissent de façon séparée, de sorte que le
planning de maintenance ne prend pas en compte les contraintes et les objectifs du planning de
production [TALBI et al., 2005]. Idem pour le planning de production qui ne tient pas compte
des contraintes de maintenance.
Intégrer, c’est en fait constituer et fusionner les liens qui existent entre deux ou plusieurs
entités basiques. Ceci dans le but d’en conclure une seule entité permettant d’agréger les
fonctionnalités et les caractéristiques cohérentes des autres entités [TALBI, 1997].
Dans ce cadre, une démarche de planification intégrée a été proposée pour permettre de gérer
les deux plannings et fusionner les objectifs des deux services. Cette démarche comporte trois
étapes, à savoir [TALBI et al., 2005] :
- Phase d’analyse : c’est la phase de recueil de donnée et de diagnostic des fonctions à
intégrer ;
- Phase d’intégration/modélisation : la modélisation des problèmes, la conception de l’outil
d’intégration des deux fonctions ;
- Phase d’implémentation : la préparation et la validation du planning global.
Etant mis en œuvre, le module de planification intégrée est considéré comme un outil d’aide
à la décision. Il permet de gérer les plannings établis et d’en proposer un planning global
assurant le minimum de chevauchements des tâches de maintenance et de production [TALBI
et al., 2005 ; MACHANI, 2009].
Synthèse du paragraphe 1.4.2
La fonction maintenance est devenue cruciale dans toute
entreprise industrielle. Outre la forme classique de
maintenance corrective suite à des pannes, on trouve la
maintenance préventive qui est planifiée au niveau tactique à
partir de la GMAO](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-34-320.jpg)
![17
1.4.4. Enterprise Ressource Planning (ERP)
Durant les trente dernières années, l’informatique de gestion a beaucoup évolué. L’outil
informatique a pris donc plus d’importance grâce aux avancées technologiques successives.
Aujourd’hui, face aux changements que subit l’environnement économique, les entreprises se
trouvent dans le défi d’augmenter leur compétitivité et de répondre au mieux aux exigences de
leurs clients. Pour atteindre leurs objectifs, elles ont recouru aux outils informatiques, à savoir
les ERP [UMBLE et al., 2002]. D’ores et déjà, le marché des ERP est en perpétuelle évolution.
D’après l’entreprise de conseil et de recherche Gartner, le marché des ERP atteindra 34.5
milliards de dollars en 2017 soit une évolution de 14% par rapport à l’année 2015.
L’acronyme du mot anglais ERP veut dire « Enterprise Ressource Planning », ce qu’on appelle
en français les Progiciels de Gestion Intégré PGI. C’est un produit logiciel qui regroupe un
ensemble de modules applicatifs liés à la même base de données comme les modules de GPAO
et de GMAO et permettant d’automatiser les transactions administratives dans une entreprise.
Ce produit est vendu et développé par un éditeur [BRASSEUR, 2005]. Ces modules couvrent
plusieurs fonctions de l’entreprise (telles que présentées par la figure 1.5) à savoir : la gestion
de la comptabilité, la gestion de la production, la gestion des achats, la gestion de stock, la
logistique… L’intégration de ces modules est assurée par une base de données relationnelle
[SELSOULI, 2011].
Figure 1.5 : Couverture d’un ERP
Chaque module peut être considéré comme une application séparée non seulement de point de
vue interface utilisateur mais aussi d’un point de vue structure de logiciel. Ceci permet aux
entreprises de développer parfois des modules spécifiques à leurs besoins [POSTON et
GRABSKI, 2001]. En premier lieu, les entreprises cherchent à travers cette solution à réduire
la redondance et l’inconsistance de l’information à travers la création d’une base de données
unique. En deuxième lieu, les entreprises attendent de ces systèmes d’information d’améliorer
leur performance comme par exemple [DAVENPORT, 1998 ; POSTON et GRABSKI, 2001] :
SGBDR
Datawarehouse
Logistqiue
Ressources Humaines
Ventes
Maintenance
Gestion de production
Contrôle de gestion
Marketing](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-35-320.jpg)
![18
Réduire les coûts d’actifs (maîtrise de la valeur des stocks) ;
Aide à la décision ;
Augmenter la satisfaction du client ;
Accès facile à l’information intégrée.
En général et selon des enquêtes faites dans ce cadre, plus de 500 entreprises suggèrent des
bénéfices tangibles et intangibles de l’ERP, surtout la réduction des coûts et l’amélioration du
revenu provenant de la réduction des stocks et l’augmentation de la productivité
[BENCHMARKING PARTNERS, 1998].
1.4.4.1. GPAO
Les systèmes GPAO sont apparus au cours des années 60-70 [DARRAS, 2004]. GPAO est un
acronyme pour dire Gestion de Production Assistée par Ordinateur. C’est un outil informatique
qui permet de gérer la fonction de production dans une entreprise [GHARBI, 2013]. Il est
composé de modules différents permettant une couverture des différentes fonctions du
processus général de gestion de la production [DARRAS, 2004]. Par exemple, on cite : le
module de gestion des données financières et techniques, le module de gestion des gammes et
des nomenclatures, le module de CBN, le module d’ordonnancement, le module de gestion
d’approvisionnement et des achats [GHARBI, 2013].
La structure du progiciel GPAO repose sur le fait d’intégrer le principe MRP dans son
application. Il utilise alors le calcul des besoins nets CBN dont le principe général est présenté
par la figure 1.6.
L’objectif principal du GPAO est d’optimiser le flux de production et l’utilisation des
ressources en termes d’équipements et de mains d’œuvre. Il permet également de répondre au
mieux aux commandes clients et de synchroniser les différentes activités de production
[DARRAS, 2004].
1.4.4.1. GMAO
Un système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur GMAO est un progiciel
regroupant une base de données de toutes les opérations de maintenance. Cet outil informatique
accompagne les gestionnaires d’entreprise dans la mise en place de leur plan de maintenance
[SELSOULI, 2011]. Il comporte comme tout type d’ERP différents modules, à savoir : gestion
des articles, gestion des pièces de rechange, planification des tournées d’inspection, gestion des
opérateurs de maintenance, gestion de stock [TALBI, 2005] …
La GMAO permet d’automatiser le flux de maintenance, de diminuer les pertes de production
provenant des pannes et d’assurer une meilleure disponibilité [PEAUCELLE, 1997].](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-36-320.jpg)
![20
1.4.5. Système d’aide à la décision
ROY [1990] a défini l’activité d’aide à la décision comme étant : « l’activité de celui qui,
prenant appui sur des modèles clairement explicités mais non nécessairement complètement
formalisés, aide à obtenir des éléments de réponse aux questions que se pose un intervenant
dans un processus de décision. »
Pour une démarche d’aide à la décision dans un tel processus, le succès est tributaire, comme
l’a remarqué LANDRY [1998], de la capacité d’appréhender la totalité du problème de décision
qui déclenche ce processus de décision. Ceci implique une phase de compréhension et de
diagnostic approfondi du problème.
1.4.5.1. Problématiques de décision
Tout problème d’aide à la décision traite une problématique bien définie qui dépend de la
volonté du décideur. ROY [1990] classe ces problématiques en quatre types :
- Problématique de choix (P. ) : comme son nom l’indique ce type de problématique
consiste à choisir un ensemble de solutions qui présentent les meilleures alternatives.
L’idéal est de trouver une seule action [E COSTA C A. 1996].
- Problématique de tri (P. ) : cette problématique consiste à trier les actions possibles et à
affecter chacune d’elles à une catégorie [MOUSSEAU, 1993].
- Problématique de rangement (P. ) : si on veut trier les actions selon leurs intérêts relatifs,
ce type de problématique sert à ranger les alternatives de la meilleure alternative à la moins
bonne [MOUSSEAU, 1993]. Problématique de description (P. ) : contrairement aux trois
autres types de problématiques, celle-ci consiste à décrire les alternatives et les
conséquences de chacune au lieu de les comparer l’une par rapport à l’autre.
1.4.5.2. Processus d’aide à la décision
Généralement, le processus d’aide à la décision est caractérisé par trois phases générales,
illustrées par la Figure 1.7 [ROY, 1985] :
Figure 1.7 : Processus d’aide à la décision
Phase de diagnostic et d'analyse
Compréhension du
problème.
Diagnostic et analyse
Phase d'intellection et de formulation
Détermination de l'objet
de décision.
Fixation des actions
possibles.
Evaluation des
conséquences.
Détermination des
critères.
Phase de sélection
Choix de la méthode
d'aide à la décision.
Aggrégation des poids.
Evaluation et sélection
de la solution](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-38-320.jpg)
![21
- Phase de diagnostic et d’analyse :
C’est la phase primordiale de compréhension et de diagnostic du problème. Cette phase est
délicate, à l’issu de laquelle on doit avoir une connaissance parfaite du problème et de ses
attributs.
- Phase d’intellection, de modélisation des préférences et de formulation :
C’est la phase de formulation du problème [GUITOUNI, 1998]. C’est au cours de cette phase
que se fait d’une part la définition de l’objet de la décision et des différentes alternatives ou
actions. Il s’agit donc de choisir la nature de la problématique, de choix, de tri ou autre. Dans
la phase de formulation, il faut aussi déterminer les critères de sélection. Ceci se fait en évaluant
les conséquences des actions envisagées parce que les critères ne sont qu’une mesure
d’évaluation des alternatives.
- Phase d’agrégation et de sélection de la solution
La sélection d’une solution en fonction des critères. C’est notamment dans cette phase qu’on
doit d’abord choisir la méthode d’aide à la décision qui permet d’avoir une solution tenant
compte de tous les critères.
Dans le paragraphe suivant, nous présenterons les différentes méthodes d’aide à la décision
multicritères.
1.4.5.3. Panorama des méthodes d’aide multicritères à la décision
MAYSTRE LY et al. [1994] définit l’aide multicritères à la décision comme une analyse dans
le but d’expliciter une famille cohérente de critères qui permettent d’appréhender les différentes
conséquences d’une action.
- TOPSIS [HWANG et YOON, 1981]
La méthode TOPSIS est la technique d’action par similarité de la solution idéale. Comme son
nom l’indique cette technique consiste à sélectionner la solution qui se rapproche de la solution
optimale et s’éloigne de la pire solution.
HAMEMI [2003] stipule que malgré ses points positifs, cette technique a des limites. En effet,
la méthode TOPSIS est facile à utiliser, sensible aux préférences des décideurs et son apport
majeur est l’utilisation de la notion d’"idéal" et "anti-idéal".
Cependant, cette méthode est caractérisée par quelques limites : les attributs doivent être de
nature cardinale, les préférences sont fixées a priori. Par conséquent, en supposant que les
actions sont mauvaises, la méthode sélectionne la meilleure solution parmi les mauvaises.
- SMART [EDWARDS, 1971]
La méthode « Simple Multi-Attribute Rating Technique » est une méthode d’aide multicritères
basée sur un modèle additif. C’est-à-dire la valeur d’une alternative est obtenue en faisant la
somme pondérée des scores de tous les critères.
Bien que cette technique soit facile à exploiter, elle exige une articulation des
préférences, et une évaluation des alternatives sur une échelle unique [HAMEMI, 2003].](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-39-320.jpg)
![22
- MAUT [KEENEY et RAIFA, 1976]
La méthode "Multiple Attribute Utility Theory"est utilisée dans le cas où les évaluations des
alternatives par rapport aux critères sont aléatoires. Dans ce cas, il faut introduire une fonction
utilité [HAMEMI, 2003]. Cette technique s’applique sur un ensemble d’actions fini et utilise
des préférences déjà établies.
Toutefois, la méthode MAUT est exigeante d’un point de vue informationnel comme elle
exige des vérifications telles que l’indépendance des fonctions utilité. A l’instar des méthodes
précédentes, cette méthode nécessite la connaissance à priori des préférences du décideur.
- EVAMIX [VOOGD, 1983]
Cette technique repose sur le calcul des deux indices de dominance. Le premier pour les
évaluations ordinales et l’autre indice pour les évaluations cardinales. Après, on normalise et
combine ces indices pour calculer la dominance globale. Finalement, à chaque action on affecte
un score global permettant de classer les alternatives [HAMEMI, 2003].
EVAMIX est une méthode facile à mettre en œuvre. En outre, elle a l’avantage de traiter à la
fois les évaluations ordinales et cardinales. Par contre elle exige une articulation apriori des
préférences [HAMEMI, 2003].
- AHP [SAATY, 1987]
« Analytic Hierarchy Process » repose sur la division du problème en une structure
hiérarchique qui reflète l’interaction entre les différents éléments du problème. Chaque niveau
comprendra un ensemble de critères appelés critères « frères ». MILLER [1956] avance que de
préférence le nombre de faits à étudier se limite à « sept plus ou moins deux » éléments pour
que l’esprit humain soit en mesure d’être précis et puisse assimiler toute l’information possible.
L’avantage majeur de la méthode AHP est la décomposition du problème en une structure
hiérarchique. De plus, elle utilise une échelle sémantique en vue d’exprimer les préférences du
décideur.
Néanmoins, la méthode souffre d’un certain nombre d’insuffisances et d’inconvénients :
- Le nombre de comparaisons augmente plus rapidement que le nombre des critères
[HAJKOWICZ et PRATO, 1998] ;
- L’introduction de nouveaux critères pourrait changer l’importance relative de chaque
indicateur et une inversion de rang peut se produire ;
- La comparaison par paires peut amener à la non-transitivité, cet inconvénient est atténué
en respectant un ratio de cohérence toléré ;
- Le choix d’échelle de 1 à 9 n’est pas justifié mathématiquement.
1.4.6. La décision en groupe
SAATY [2008] considère, que deux notions : comment agréger les jugements individuels dans
un groupe en un seul jugement représentatif de tout le groupe et comment construire un choix
du groupe à partir des choix individuels, sont à en tenir compte dans un processus d’aide à la
décision. Il faut donc assurer une propriété de réciprocité de sorte que les jugements synthétisés](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-40-320.jpg)
![23
soient équivalents à la synthèse de tous les jugements. Pour cela, la moyenne géométrique a
montré son intérêt dans ce sens et elle est plus utilisée que la moyenne arithmétique.
Généralement, la moyenne géométrique est calculée pour les priorités de jugements et non pas
les choix initiaux. Et donc cette méthode permet de prendre en considération les choix de tous
les décideurs [SAATY, 2008].
1.5. Conclusion
Nous avons commencé dans ce premier chapitre par la présentation de l’organisme d’accueil
et la définition générale du cadre du projet tel qu’il a été défini dans le cahier des charges. Le
présent projet a pour but de développer une solution d’aide à la décision pour gérer la
planification de la maintenance et de la production pour le compte d’un client pharmaceutique
de DISCOVERY INFORMATIQUE. Ensuite, nous avons fait un aperçu sur les notions
théoriques auxquelles nous ferons appel tout au long du ce rapport.
Une phase d’étude approfondie de la problématique et de l’interaction entre le service
maintenance et le service de production fera l’objet du chapitre suivant.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-41-320.jpg)
![25
2.1. Introduction
Le système de gestion de la maintenance et de la production confronte plusieurs problèmes
qui limitent les performances du système de production. D’où le besoin d’un diagnostic
permettant de dégager les anomalies et les éventuels axes d’amélioration. Le diagnostic est une
analyse critique de l’état existant qui permet de mieux comprendre l’état de fonctionnement du
système [TALBI, 1998 ; TALBI et TAHON, 2001]. Pour cela, nous allons adopter
uneméthodologie de résolution des problèmes qui présente généralement trois phases, à savoir :
exposer, analyser et résoudre et mettre en œuvre [KERFAI, 2015].
La figure 2.1 expose la démarche générale à suivre :
Figure 2.1 : Etapes de résolution de problèmes
Dans ce chapitre, il est question alors de faire l’analyse du problème puis d’entamer une étude
des processus de GMAO et de GPAO.
2.1.1. Etape Exposer
Cette étape comporte deux sous-étapes qui sont : la clarification du problème qui vise à
bien le cerner et l’observation qui consiste à collecter le maximum de données utiles pour notre
étude.
2.1.1.1. Clarifier : Identification du problème
Pour identifier le problème, nous avons appliqué l’outil QQOQCP. Cet outil permet de poser
le maximum de questions autour de la problématique soulevée.
Tableau 2.1 : Clarification du problème QQOQCP
Question Réponse
Quoi ?
Quel est le problème,
De quoi s’agit-il ?
Quels sont les
caractéristiques ?
Déjà, nous avons posé cette question dès le début de ce projet.
Nous posons cette question pour définir le problème et le
caractériser : quel est l’objectif de ce projet ? Quelle est notre
problématique et donc c’est quoi effectivement le problème ?
La réponse à ces questions a été élaborée avec l’encadrant de
l’entreprise en définissant les lignes de projet.
Le problème est un conflit entre les deux fonctions production
et maintenance dans l’industrie surtout que ces deux fonctions
partagent les mêmes ressources. Ceci se traduit d’un point de vue
informatique par une dissociation entre le module de GPAO et le
module de GMAO.
Exposer
Analyser
Résoudre et
mettre en
oeuvre](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-43-320.jpg)
![27
Donc, une fois nous avons bien défini le problème, nous allons passer ensuite à la phase
d’observation qui a pour but la collecte des données explicatives.
2.1.1.2. Observer : Collecter des données
Pour concrétiser le problème déjà exposé, nous devons disposer des données exprimant la
gravité d’une telle problématique. Pour cela, nous avons établi des questionnaires évaluant la
relation entre la maintenance et la production, ainsi que la performance de ces deux fonctions
afin de pouvoir dégager les axes d’amélioration, comme c’était mentionné dans la méthodologie
de planification intégrée proposée par Abdennabi Talbi [TALBI, 2005].
Le diagnostic de la fonction maintenance permet aux responsables de porter une réflexion sur
le fonctionnement de leur département et de pouvoir déterminer par la suite les actions à mener
[TALBI, 1998].
Les questionnaires que nous avons établis pour évaluer la fonction maintenance s’articulent
autour de huit axes, destinés au responsable maintenance de la société :
- Axe A1 : Communication entre la maintenance et la production (permettant un
décloisonnement de la fonction maintenance),
- Axe A2 : Planification ;
- Axe A3 : Maintenance de premier niveau ;
- Axe A4 : Application des BPF (Bonnes Pratiques de Fonctionnement) ;
- Axe A5 : Gestion des Equipements ;
- Axe A6 : Gestion des Travaux ;
- Axe A7 : Base de données ;
- Temps d’arrêt et d’attente important des surcoûts
Comment ?
Comment s’est produit le
problème ?
Comment procéder ?
Comment mettre en
œuvre des solutions ?
Ce problème est né à cause de plusieurs variables, à savoir : la
correspondance temporelle entre le planning de production et le
planning de maintenance.
Dans la plupart des cas, la relation entre la maintenance et la
production est de type maître/esclave de sorte que la production
est presque toujours la dominante, ce qui montre d’ailleurs un
problème de gestion de planification.
Dans le cadre de ce projet, la mise en œuvre de la solution
proposée sera à travers l’ERP QAD, la solution sera alors
intégrée dans ce progiciel.
Pourquoi ?
Ces questions pointent directement vers les causes de
déclenchement de ce problème que nous détaillerons dans le
paragraphe suivant.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-45-320.jpg)
![33
Tableau 2.5 : Axes d’amélioration pour la fonction production.
Les calculs relatifs aux autres axes sont présentés dans l’annexe G.1.
Puis nous avons évalué la satisfaction croisée production/maintenance en posant des questions
pour le responsable maintenance, lui permettant d’évaluer la fonction production. De même,
nous avons posé des questions aux responsables production pour évaluer la qualité du service
maintenance et les éventuels problèmes [HOHMAN, 2015]. Les détails de calculs sont
présentés dans l’annexe B. Nous présentons dans le tableau 2.6 la matrice d’évaluation croisée
finale.
Tableau 2.6 : Evaluation croisée
Le positionnement sur cette matrice montre une appréciation favorable de la production envers
la maintenance et une appréciation mitigée de la maintenance envers la production. Cette
représentation est très synthétique, il faut se reporter au questionnaire et aux différents axes
pour dégager les points d’amélioration. Ce résultat illustre bien les pourcentages trouvés pour
l’axe de communication maintenance/production dans l’évaluation des deux fonctions.
Nous avons rédigé à la fin de la phase de diagnostic un rapport d’autodiagnostic pour la
société, présenté dans l’annexe G.2.
Niveau de
priorité
Axe de progrès Niveau de -
performance
Niveau de
performance
exigé
Ecart %
1 Axe A1 : Communication
maintenance /production
54,75% 70%
17,85%
2 Axe A2 : Planification 78,47% 60% +18,47%
3 Axe A4 : Gestion de stock 86,19% 80% +6,19%
4 Axe A3 : Gestion des
compétences
87,23% 80%
+7,23%
5 Axe A5 : Application BPF 92,42% 80%
+12,42%
Appréciation production envers la maintenance 76
%
++ + - - -
Appréciation
maintenance envers
la production 52 %
++
+
-
- -](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-51-320.jpg)
![41
L’opérateur de production, ayant constaté la panne ou le dysfonctionnement, doit en
informer son chef d’équipe ou son responsable ;
- Le chef d’équipe ou le responsable de production établit une demande d’intervention
- Le chef d’équipe ou le responsable de production se rend à l’atelier de maintenance
centralisé pour émettre une demande d’intervention (une demande d’intervention doit être
établie systématiquement et saisie dans la GMAO).
- Ensuite, le chef d’équipe de maintenance doit être informé de l’arrêt et des informations
relatives au dysfonctionnement ou à la panne, ainsi qu’au délai de l’intervention ;
- Le chef d’équipe de production garde le volet qui lui revient et transmet les volets restants
au chef d’équipe de maintenance ;
- A l’issue de l’intervention, le chef d’équipe de maintenance remplit le volet qui le concerne
; la demande d’intervention doit être visée par l’émetteur de la demande ; dans le cas où
l’intervention a nécessité des pièces de rechange, le chef d’équipe de maintenance transmet
le troisième volet aux magasiniers [LAHMER, 2014].
Processus de maintenance préventive
Pour la maintenance préventive, la fréquence des tournées4
diffère selon les équipements et
selon le type de maintenance systématique ou conditionnelle. Il y a des équipements pour
lesquels la maintenance préventive se fait après t heures de fonctionnement donc à des
intervalles fixes. Alors que d’autres disposent de compteurs déclencheurs des inspections
préventives qui sont donc conditionnées. Par exemple, des ordres de travaux préventifs planifiés
à chaque5000Km de distance ou bien sur un moteur à chaque 8000 heure de fonctionnement.
Le préventif conditionnel peut être dans le cas où une mesure sur un point d’inspection donne
une lecture de température Y° hors de l’intervalle de confiance fixé par le constructeur.
Dans le paragraphe suivant, nous allons présenter une modélisation du processus de
maintenance préventive systématique et conditionnelle [LAHMER, 2014].
2.2.2.2. Modélisation du processus de maintenance
Pour bien évaluer l’outil à mettre en place, nous avons pensé à faire une modélisation du
processus de maintenance avant et après l’implémentation de l’outil d’aide à la décision.
Pour notre étude nous avons choisi d’utiliser la notation BPMN pour modéliser les différentes
étapes du processus de maintenance. En effet, nous allons nous concentrer sur les tâches de
maintenance planifiées (maintenance préventive systématique et conditionnelle).
La figure 2.7 présente le modèle de BPMN de la maintenance préventive systématique. A
partir de cette modélisation, nous avons remarqué des anomalies au niveau de la gestion du
processus de maintenance à cause des conflits et des négociations qui se créent entre le
responsable de maintenance et de production. Ceci peut engendrer des coûts supplémentaires
et des perturbations horaires.
4
Tournée : est une activité de maintenance qui consiste à contrôler différents équipements à la fois](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-59-320.jpg)
![43
Le tableau 2.10 présente la signification des différentes formes utilisées dans le modèle
[GUIZENI, 2016].
Tableau 2.10 : Légende du BPMN
Symbole Signification
Début du processus
Tâche
Passerelle (Fonction logique OU)
Message
Flux de message
Processus de conversation
Objet de Données
Fin
Evènement temporel
Le tableau 2.11 résume les dysfonctionnements dégagés par cette modélisation et sur lesquels
nous allons focaliser notre intérêt.
Tableau 2.11 : Dysfonctionnements du modèle
Dysfonctionnements Proposition
Gaspillage du temps (attente et négociation)
Réduction du cycle et élimination des
tâches inutiles
Gestion de conflit n’est pas automatique Automatisation de la décision
Information verbale des tournées d’inspection Instaurer un processus de communication
Gestion de la planification séparée Ajout d’un gestionnaire de planification
Absence d’alerte de conflit et chevauchement
des plannings
Ajout d’un outil d’alerte en cas de conflit
2.3. Critique de l’existant
A partir de l’étude des différentes tables de GMAO et de GPAO, nous pouvons dégager les
insuffisances suivantes :
- La table de planification des inspections de maintenance préventive (qui est la même que
la table de planification des OT) ne contient pas des renseignements sur les indisponibilités](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-61-320.jpg)
![44
possibles liées au service production. En effet, le responsable maintenance peut effectuer
des tournées de façon hebdomadaire, l’absence d’interaction entre la GPAO et la GMAO
induit le non prise en compte du planning des tournées d’inspection dans la planification
de la production.
Nous pouvons en alternative, créer une table dédiée à la planification des tournées
d’inspection préventive qui sera en association avec celle de planification des OF en
production. En cas de chevauchement des dates des deux tâches, l’outil de l’aide à la
décision s’exécute pour pouvoir réaliser l’action la plus adaptée (production ou
maintenance).
Nous pouvons également intégrer dans cette table, les dates d’exécution des tournées
d’inspection préventive en tenant compte des dates de début et de fin des ordres de
fabrication de la production.
- Absence de liens entre les tables des OF et des OT.
- Absence de règles de gestion pour gérer les tâches de maintenance en prenant en compte
les données de production.
En résumant, dans ce paragraphe nous avons étudié les processus de maintenance planifiée et
de production et dégagé les règles de gestion liant les différentes tables. Pour clôturer cette
étude, nous allons présenter dans le paragraphe suivant les types d’interactions qui peuvent
exister entre la fonction production et la fonction maintenance.
2.4. Les formes d’interaction entre le service production et le
service maintenance [TALBI, 1998]
Plusieurs types de relations peuvent être instaurés entre les fonctions maintenance et
production. Dans ce qui suit, nous avons résumé quelques types de coopération, leurs points
forts et leurs limites.
2.4.1. Une relation d’ordre
C’est le type de relation le plus fréquent dans la majorité des industries. Généralement, c’est
une relation de dominance de la production envers la maintenance. Donc, cette dernière est mise
sous contraintes et doit s’adapter avec les exigences de la fonction production parce que les
décisions de maintenance tiennent généralement compte des paramètres de production comme
le type de l’équipement, la nature des produits fabriqués…
Figure 2.8 : Relation d’ordre
La gestion des ressources de production influe automatiquement sur la disponibilité de ces
équipements pour des tâches de maintenance. La question qui se pose alors est quand et
Fonction Production Fonction Maintenance](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-62-320.jpg)
![49
3.1. Introduction
Il s’est avéré, après la phase de diagnostic et d’étude (chapitre 2), qu’il est nécessaire d’utiliser
une méthode d’aide à la décision pour dégager les indices de priorité. En faisant un panorama
des méthodes d’aide à la décision existantes (paragraphe 1.4.5.3), nous avons dégagé les points
forts et les points faibles de chaque méthode. Tenant compte des avantages de la méthode AHP
par rapport aux autres, nous avons trouvé que c’est la mieux adaptée à notre problématique.
Dans ce chapitre, nous définissons la démarche à suivre pour exécuter cette méthode et nous
établissons les formules de chaque composante du problème.
3.2. Choix de la méthode AHP
Ci-après les principaux avantages et raisons justifiant notre choix de la méthode AHP :
- La méthode a fait ses preuves étant largement utilisée dans tous les domaines en
particulier dans les applications industrielles [FUMEY, 2001] ;
- Elle permet de décomposer un problème complexe en modules plus simples ;
- Elle permet de vérifier la consistance des jugements réalisés sur les critères, gage de plus
de pertinence pour les résultats obtenus [CHENG et LI, 2001].
Le tableau 3.1 introduit une comparaison entre les différentes méthodes par rapport à notre
besoin.
Tableau 3.1 : Tableau comparatif des méthodes d’aide à la décision
3.3. Etapes de la méthode AHP
La méthode AHP repose sur cinq étapes principales [HAMEMI, 2003].
- Etape 1 : Décomposition hiérarchique du problème en éléments inter-reliés. Au sommet,
on trouve l’objectif de la décision. Les éléments qui contribuent à la réalisation de
l’objectif se trouvent dans les niveaux en-dessous. Enfin, on trouve les différentes
alternatives/actions dans le dernier niveau.
Besoins/Méthodes MAUT SMART AHP TOPSIS EVAMIX
Fournir une décision finale et claire ++ ++ ++ + +
Décomposition logique du problème + + +++ + +
Décideurs sont indépendants ++ ++ ++ ++ ++
Prendre en compte les préférences du
décideur
+ + +++ + +
Facile à informatiser - +++ ++ ++ ++
Vérifier la cohérence des jugements
introduits par les décideurs.
- - +++ - -
Calcul simple, pas trop complexe. - +++ ++ ++ ++](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-67-320.jpg)
![51
4
i,j=1
pj
λmax= aij×
pi
Dans le cas où la dimension de la matrice concernée est égale à 3, RC ≤ 0.05.
Dans le cas où la dimension de la matrice concernée est égale à 4, RC ≤ 0,08.
Dans le cas où la dimension de la matrice concernée est supérieure ou égale à 5, RC ≤ 0,10.
Si le ratio RC n’est pas inférieur au seuil défini, il faut réviser les comparaisons pour réduire
l’incohérence. SAATY [2003] a proposé une technique permettant d’identifier les éléments les
plus incohérents dans une matrice de comparaison. Elle est basée sur le fait que :
(3.3)
Si on pose , où aij sont les valeurs de la matrice de comparaison.
Trouver la paire ou le couple (i, j) revient à trouver la paire qui maximise cette valeur. Cette
valeur étant la plus grande, influe le plus sur l’incohérence. Il s’agit donc de modifier la valeur
de aij afin de diminuer celle de ij . Il faut dans ce cas demander au décideur d’incrémenter ou
décrémenter la valeur de aij la plus inconsistante.
- Etape 5 : Déterminer la performance de chacune des alternatives.
SAATY [2008] définit deux méthodes de calcul de priorités pour les alternatives. La première
méthode stipule qu’on calcule la performance de chaque alternative ou solution en se basant sur
les priorités des critères calculés dans la deuxième étape. En fait, pour pondérer les priorités
d’un élément, on utilise les priorités du niveau supérieur dans la représentation arborescente et
puis on somme toutes les valeurs pondérées qu’on a trouvées pour trouver la priorité globale.
On fait ceci jusqu’au niveau des alternatives [SAATY, 2008].
Quant à la deuxième méthode, elle repose sur le fait d’introduire des catégories de notation à
chaque critère puis de faire les comparaisons par paires de chaque alternative selon ses
catégories. Enfin, on traduit la comparaison par les notations en une comparaison numérique.
3.4. Définition de l’objet de la décision
Notre proposition est d’ajouter un outil dans l’ERP qui assure la gestion de la planification,
c’est-à-dire ayant déjà des plannings préétablis de production et de maintenance, cet outil
permet de détecter les chevauchements des intervalles de planification. Il propose à l’un
planning à exécuter de préférence selon des critères et en se basant sur des indices de priorité.
Les deux intervalles planifiés se chevauchent si :
Avec l’indice 1 est pour spécifier le planning de production et l’indice 2 est pour le planning
de maintenance.
A cet instant, il faut alors déterminer la décision efficace (l’efficacité est relative aux critères
à définir dans les paragraphes suivants) à prendre et que doivent prendre les responsables. Donc,
notre problématique réside dans le choix portant sur un ensemble d’actions ou de solutions
envisagées. En fait, nous allons soit continuer l’exécution du planning de production, soit
l’arrêter en faveur des tâches de maintenance planifiée.
_ 1, _ 1 _ 2, _ 2 date début date fin date début date fin
*
pj
ij aij
pi
](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-69-320.jpg)
![52
Soit l’ensemble Ᾰ des actions possibles :
Ᾰ = {P, M,} avec :
P : est la décision de continuer la production et reporter l’intervention préventive à la plus
proche date possible.
M : est la décision de favoriser la maintenance préventive et de décaler l’exécution de la
production d’une période T avec T est la durée de l’inspection préventive.
Dans une première réflexion, nous avons considéré une troisième alternative qui est la
préemption entre les deux tâches de maintenance et de production. Mais, après avoir discuté
avec l’équipe de travail, il s’est avéré que la majorité des clients avec qui DISCOVERY travaille
n’envisagent pas cette alternative.
3.5. Etape 1 : Décomposition hiérarchique
Selon SAATY, la méthode AHP se caractérise par la décomposition du problème multicritères
en un problème hiérarchique ayant un seul objectif cible qui représente le niveau 0 de la
représentation arborescente, suivi des critères qui représentent le niveau 1, puis des sous critères
qui représentent le niveau 2 et au dernier niveau (niveau 3), on trouve les alternatives.
3.5.1. Détermination des critères
Dans un problème d’aide à la décision multicritère, le choix des critères occupe une
importance primordiale. Pour cela, nous nous sommes basés sur des recherches de la littérature,
à savoir les thèses qui traitent l’ordonnancement conjoint de la maintenance et de la production,
ainsi que la problématique de planification intégrée.
À titre d’exemple, nous nous sommes inspirés des objectifs de la fonction maintenance pour
chercher les données à récolter et les critères adéquats [BENBOUZID, 2005].
Figure 3.1 : Objectifs de la fonction maintenance [BENBOUZID, 2005]](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-70-320.jpg)
![55
CRQ : Coût Relatif à la Qualité
Les coûts relatifs à la qualité sont de quatre types selon la norme NF X50-126 : coût
d’anomalies internes, coût d’anomalies externes, coût de prévention et coût de détection.
Généralement, les coûts d’anomalies internes et externes sont considérés comme des coûts
résultants du non qualité, alors que les coûts de détection et de prévention sont des coûts
d’obtention de la qualité [KERFAI, 2015].
Le coût de la maintenance corrective est un coût d’anomalie interne que nous avons pris en
compte déjà.
Le coût de qualité externe est défini comme étant les frais encourus lorsque le produit ne
répond pas à la qualité demandée en quittant l’entreprise, c’est à dire vis-à-vis le client
[DUCREAU et BOUTRY, 2014].
Nous allons comptabiliser ce coût dans le coût indirect relatif à la maintenance, qui sera
détaillé dans le paragraphe suivant.
Dans ce cas, si nous allons considérer que c’est le planning de production qui va s’exécuter,
nous devons savoir si cela peut engendrer des produits non conformes ou non (des rebuts).
Nous proposons alors d’estimer le coût des produits rebutés en utilisant l’historique
pour la machine concernée.
(3.8)
Avec : QTE_Rebutée est la quantité rebutée du produit fini à cause du non arrêt de la
production pour maintenance. Cette quantité peut être déterminée en ajoutant un champ
expliquant la cause de rebut. Pour estimer cette quantité, nous pouvons nous baser sur
l’historique de l’équipement considéré.
(3.9)
PU est le prix unitaire du produit fini.
Coût de la maintenance
Généralement dans les ouvrages de maintenance, on classe le coût de maintenance en deux
grandes familles : les coûts directs et les coûts indirects [MONCHY et VERNIER, 2000].
Idem donc pour le planning de maintenance, nous avons formulé le coût direct et le coût
indirect de la tâche de maintenance à exécuter que ce soit une maintenance curative planifiée
ou bien une tournée d’inspection préventive.
Coût direct
Les coûts directs sont les coûts qui sont directement imputables, c’est à dire les coûts de
maintenance directs ou coûts d’intervention.
_ Re CRQ QTE butée PU
' du dernier OF
1
1 ' ' --> Q1 =ENT( ) 1
T durée d exécution Q de produits rebutés
Q T
T Duréé d exécution de l OF en cours
T](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-73-320.jpg)
![56
Pour ce calcul, nous avons pris en compte dans la formule du coût direct, les coûts du
personnel (de la main d’œuvre de maintenance), les frais généraux, le coût des pièces de
rechange et le coût de sous-traitance s’il y en a.
Pour le personnel, nous devons prendre en compte tout le personnel impliqué dans l’exécution
de la tâche de maintenance ainsi que le magasinier responsable du stock de pièces de rechange.
Nous proposons d’ajouter un champ intitulé « coût planifié » dans le menu des tournées
d’inspection.
(3.10)
- HMODM : Coût de l’Heure de Main d’œuvre Directe de maintenance ;
- CUPdR : Coût Unitaire d’une Pièce de Rechange ;
- Nbre_Pdr : Nombre de Pièces de Rechange utilisées ;
- CFM : Coût Fixe de Maintenance ;
- CSTM : Coût de Sous-Traitance pour la Maintenance ;
- Y 3 : variable binaire qui prend la valeur 1 s’il y a sous-traitance et 0 sinon.
Coût Indirect
La deuxième famille, concerne les coûts d’indisponibilité ou les coûts de "non efficacité"
[BOUCLY, 1988] ou coûts de "non maintenance" [RICHET et al., 1996] ou tout simplement
les coûts indirects [AOUFIR et BOUAMI, 2007].
Pour ce calcul, nous avons pris en compte le coût de perte de production, le coût de pénalité
dû au retard, le coût de perte de commande et le coût d’expiration de la matière première.
(3.11)
CPP : Coût de Perte de Production
Pour estimer ce coût, nous proposons de considérer la quantité de produit que peut générer le
système de production pendant la durée d’intervention de maintenance que nous avons déjà
estimée dans le paragraphe précédent multipliée par le prix unitaire de l’article.
(3.12)
ENT : fonction partie entière
Le produit considéré peut être un article semi-fini ou un produit fini. Dans les deux cas, on
considère le prix de vente de l’article fini. En effet, même si l’équipement est en train de
fabriquer des produits semi finis, la génération d’une même quantité du produit fini qui sera
Coût_direct = HMODM × Durée_d'exécution_OT/IT+ CUPdR×Nbre_PdR + CFM+ CSTM×Y3
_ 4 5 Coût Indirect CPP CMOP CPnR Y CEMP Y
_ ' /
/ ( ) 1
Durée d exécutionOT TI
Qté Arrêt ENT
Cadence
Lead Time
Cadence
Quantité à fabriquer
](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-74-320.jpg)
![58
pas les laisser dans l’atelier pour longtemps (en attente jusqu’à terminer la maintenance) sinon,
il y aura peut-être un coût supplémentaire de conditionnement.
La formule que nous proposons alors est la suivante :
(3.17)
- Qté_périmée : La quantité de matière première qui peut être éventuellement périmée.
- PU : Prix de l’article.
Nous avons ajouté dans ce cas une variable binaire Y5 pour indiquer si nous sommes dans ce
cas ou non.
5 1Y Si (3.18)
5 0Y Sinon.
De cette sorte, nous avons évalué l’importance économique des deux plannings.
Ainsi, nous détaillerons dans le paragraphe suivant l’évaluation de l’importance temporelle.
3.5.1.2. Importance temporelle :
Pour évaluer un planning d’un point de vue temporel, nous allons considérer trois sous-
critères ; le retard Rd, la durée d’exécution DE et l’intervalle de tolérance IT. Nous avons
proposé d’utiliser ces sous-critères parce que les préférences des décideurs diffèrent, le retard
pour certains décideurs est prioritaire par rapport à la durée d’exécution, alors que pour d’autres
décideurs, c’est le contraire.
Nous allons présenter les données nécessaires en premier lieu puis définir les sous-critères.
Données temporelles
Tableau 3.4 : Données temporelles de maintenance et production
Données de production Données de maintenance
Date d’arrivée du lot Périodicité de la tâche de maintenance
Date de livraison de la commande _
Date de lancement de la production Date de début d’exécution de la tâche
Date de fin de l’exécution Date de fin d’exécution
Durée opératoire de la tâche Durée opératoire
Intervalle de tolérance (c’est la marge
déterminée en utilisant le jalonnement au
plus tôt et au plus tard)
Intervalle de tolérance = [durée minimale qui
sépare deux tâches, durée maximale]
Retard/Avance de l’OF Retard/Avance du planning à exécuter
_ CEMP Qté Périmée PU
_ exp _ , _ _ ' de la tâche de maintenancedate iration date ti date ti durée d exécution ](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-76-320.jpg)
![61
L’indice de comparaison de la maintenance/production est proposé pour évaluer l’urgence de
la tâche de maintenance. Nous l’avons proposé comme suit :
(3.2)
Avec : N est le niveau (N∈ [1,3]) de maintenance.
I est l’importance de la machine dans le flux de production. L’importance de la
machine peut être jugée sur une échelle de 3 présentée dans le tableau 3.5 :
Tableau 3.5 : Echelle d’Importance machine
3.5.1.4. Flexibilité du planning
Le critère du respect de planning ou la flexibilité du planning, permet de modéliser l’aptitude
du décideur à changer. Dans certains cas et c’est le plus fréquent, les responsables ne peuvent
pas perturber le planning de production même si le calcul et les données prouvent l’importance
de ceci. Donc juste dès le début, nous avons voulu savoir le degré d’aptitude des responsables
à changer leur planning.
L’évaluation sera sur l’échelle du tableau 3.6 :
Tableau 3.6 : Echelle d’évaluation de la flexibilité du planning
1 Oui on peut changer.
4 On peut changer selon les données.
7 Le planning peut se changer dans des cas, s’il y
a vraiment des données très significatives.
9 Non, le planning est figé, il ne peut être changé.
1 Machine à faible utilisation
2 Machine à utilisation moyenne
3 Machine à forte utilisation
N
I
Synthèse du paragraphe 3.1.3
Dans ce paragraphe, nous avons expliqué nos choix
concernant les critères sur lesquels va se baser notre
comparaison. Ces critères sont : l’importance économique,
l’importance temporelle, l’importance technique et la flexibilité
du planning. Pour chaque critère et sous critère nous avons
défini une formule pour le calcul de l’indicateur.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-79-320.jpg)
![63
La méthode AIP (Aggregation of Individual Priorities) que nous avons choisie est une méthode
d’agrégation des propriétés individuelles faisant partie des méthodes de décision en groupe
GDM (Group Decision Making). [BEN YOUNES, 2013]
Selon cette méthode, nous allons faire deux matrices de comparaison par paires selon les
priorités des responsables. Puis, nous faisons une moyenne géométrique pour agréger les poids
fournis pour chaque critère et pour chaque profil de décideur. Nous ne considérons que la
matrice de comparaison dont le RC est acceptable sinon on corrige les incohérences selon la
méthode définie précédemment et refait le calcul.
Nous détaillerons la procédure de calcul pour un décideur et elle sera la même pour les autres
décideurs.
La figure 3.3 est la matrice de comparaison par paire à alimenter. Les critères (N =R, nombre
de critères) sont numérotés de 1 à 4 tels que 1 : VE, 2 : ITP, 3 : ITC, 4 : FP.](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-81-320.jpg)
![66
Tableau 3.9 : Somme des colonnes
S1 S2 S3 S4
Avec : ET 1 1,4aii i
Normaliser la matrice
Tableau 3.10 : Matrice normalisée
Calculer les priorités : Moyenne de chaque ligne
Tableau 3.11 : Calcul de priorité
Avec : (3.29)
La valeur la plus importante signifie que ce critère compte le plus pour le décideur. Ainsi,
nous pouvons faire un classement des critères qui intéressent le décideur dans cette
problématique.
Vérifier la cohérence
L’indice aléatoire représente la moyenne des indices calculés à chaque réplication pour
différentes grandeurs de matrice carrée (N) [RAKATOARIVELO, 2014].
Nous rappelons le tableau des indices IA :
1 12 13 14
21 1 23 24
31 32 1 34
41 42 43 1
a a a
a a a
a a a
a a a
4
i
Sj aij
1 12 13 14
21 1 23 24
31 32 1 34
41 42 43 1
n n n
n n n
n n n
n n n
, 1,4
aij
nij i j
Sj
1 12 13 14
21 1 23 24
31 32 1 34
41 42 43 1
n n n
n n n
n n n
n n n
1: _
2: _
3: _
4: _
p priorité VE
p priorité ITP
p priorité ITC
p priorité RP
4
1
1
j
pi nij
N
](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-84-320.jpg)
![68
Dans ce cas, nous devons le guider pour savoir laquelle des valeurs a entrainé cette
incohérence pour qu’il la rectifie directement. Pour cela, un algorithme est proposé dans les
recherches théoriques [BEN YOUNES, 2014].
Nous avons considéré la proposition de SAATY qui a proposé une technique permettant
d’identifier les éléments les plus incohérents dans une matrice de comparaison. Elle est basée
sur le fait que :
(3.34)
Trouver la paire (i, j) revient à trouver la paire qui maximise cette valeur. Cette valeur étant la
plus grande, participe le plus dans l’incohérence. Il s’agit donc de modifier la valeur de aij afin
de diminuer celle de ij .
Il faut donc demander au décideur d’incrémenter ou de décrémenter la valeur de aij la plus
inconsistante. Recalculer RC et refaire le test de validation.
Enfin, nous récapitulons les résultats de cette phase dans le tableau 3.14 :
Tableau 3.14 : Résultats finaux de la comparaison des critères
Critères VE ITP ITC FP Vecteur de
priorité
VE 1 a12 a13 a14 P1
ITP - 1 a23 a24 P2
ITC - - 1 a34 P3
FP - - - 1 P4
max IC RC
3.6.2. Comparaison par paire des sous critères par rapport au
critère du niveau supérieur
Dans cette étape, nous allons effectuer la comparaison par paire des sous critères par rapport
au critère correspondant. Nous procédons comme dans l’étape précédente au calcul des vecteurs
de priorités de chaque de sous critère, le vecteur propre max , le ratio de cohérence RC.
Commençons par le premier critère VE : valeur économique. Il s’agit de voir l’importance du
coût direct et indirect par rapport à la valeur économique.
4
, 1
max *i j
pj
aij
pi
*
pj
ij aij
pi
VE
CD
CI](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-86-320.jpg)
![71
Tableau 3.21 : Résultats finaux
Critère Valeur
Economique
VE [P1]
Critère Importance
Temporelle
ITP [P2]
Critère Importance
Technique
ITC [P3]
Critère Respect du
Planning
FP [P4]
1
2
CD PVE
CI PVE
1
2
3
PITPDE
PITPRd
PITPIT
1
2
TD PITC
IM PITC
---------
3.6.3. Evaluation par paire des alternatives
Tout d’abord, nous devons calculer les agrégations en multipliant les poids des critères par
les poids des sous-critères :
Tableau 3.22 : Agrégation des sous critères
Pour le critère Flexibilité du Planning, il n’y pas des sous-critères, donc sa priorité qui a été
calculée avant est gardée. Les poids agrégés calculés sont notés de la façon suivante : Agij pour
dire le poids agrégé du sous-critère j du critère i. Par exemple Ag12 est le poids agrégé du sous
critères 2 (coût indirect) du critère 1 (valeur économique).
Ensuite, nous allons commencer les comparaisons des deux alternatives P et M situés au
troisième niveau, en regard des sous-critères situés au niveau supérieur.
Pour faciliter les notations, on note les sous-critères par ordre numérique :
Tableau 3.23 : Numérotation des sous-critères
CD 1 DE 3 IT 5 IM
CI 2 Rd 4 TD 6 7
11 0 0
12 0 0
0 21 0
0 22 0
0 23 0
0 0 31
0 0 32
VE ITP ITC
CD Ag
CI Ag
DE Ag
Rd Ag
IT Ag
TD Ag
IM Ag
1 2 3
1 0 0
2 0 0
0 1 0
0 2 0
0 3 0
0 0 1
0 0 2
VE ITP ITC
P P P
CD PVE
CI PVE
DE PITP
Rd PITP
IT PITP
TD PITC
IM PITC](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-89-320.jpg)
![82
Figure 3.4 : Algorithme d’insertion des tâches reportées
Début
Indice de priorité de
production > Indice de
priorité de maintenance
Date Fin OF < Date fixe
Proposer au responsable
production d insérer la
tâche maintenance
Processus
Arrêt
Oui
Indice priorité
production € [60, 100]
NON
OUI
Exécuter l AHP pour
vérifier la priorité par
rapport à l OF suivant
Indice de priorité
de maintenance > Indice de
priorité de
l OF suivant
Insérer la tâche de
maintenance dès la fin
de l OF
OUI](https://image.slidesharecdn.com/rapportpfefatenchalbi-161207135710/85/Rapport-PFE-faten_chalbi-100-320.jpg)
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Téléchargé parFaten Chalbi
Rapport PFE faten_chalbi
Le projet de fin d'études de Faten Chalbi, présenté à l'université de Tunis El Manar, se concentre sur le diagnostic de l'interaction entre les modules de GPao et GMao de l'ERP QAD/MFG Pro, ainsi que sur la conception d'un outil d'aide à la décision pour améliorer la planification des tâches de production et de maintenance. Ce travail vise à résoudre les problèmes causés par la séparation de la planification de ces deux fonctions qui partagent les mêmes ressources. Le projet se termine par une phase de tests et de validation des résultats pour garantir l'efficacité de l'outil proposé.
