PFE en gestion du stock

PROJET DE FIN D’ÉTUDE
En vue de l’obtention du diplôme
Master spécialisé Génie Logistique à FSAC
Réalisé et soutenue par :
M. Aboubakr MOUBARAK
Le :…..........................
TITRE :
Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition
de la politique d’approvisionnement du magasin PF mousse
Encadré par :
Encadrant universitaire :
Pr. Sofia RACHAD
Encadrant professionnel :
M. Youness ATIQI (Gestionnaire du stock PF)
Entreprise : RICHBOND, site Naceria
CASABLANCA.
Soutenu devant le jury :
Prof. ……………………………. : Président
Prof. ……………………………. : Rapporteur
Prof. ……………………………. : Encadrant
Prof. ……………………………. : Membre
Faculté des Sciences Ain Chock, Km 8 Route d'El Jadida, B.P 5366 Mâarif 20100, Casablanca 20000, Maroc, Téléphone :+212 5222-30680
Université Hassan II – Casablanca Faculté des sciences
Département de physique

2
Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition de la
politique d’approvisionnement du magasin PF mousse
Dédicace
Je dédie ce rapport mes très chères patents Abdelouahed MOUBARAK et Atika Bencheikh qui
ont été les premiers à m’encourager d’aller si loin dans les études. Ils m’ont inculqué le goût du
travail, de la rigueur et de l’ambition. Parce que vous m’avais toujours soutenu, j’ai voulu vous
mener à terme pour que vous soyez fier de moi. Merci papa, merci maman, merci pour tout

3
Remerciements
Ce rapport marque la fin d’un peu plus de quatre mois de stage au sein du département
logistique interne mousse de la société Richbond Casablanca. Ce travail n’aurait pu se
concrétiser sans l’aide précieuse d’un ensemble de personnes, que je tiens à remercier aussi
bien pour leur encadrement, leurs compétences que pour leur soutien.
Je remercie très chaleureusement mon tuteur pédagogique mademoiselle Sofia
RECHAD, Professeur à la faculté des sciences Ain chock, et mon maître de stage monsieur
Younes ATIQI pour avoir assuré l’encadrement de ce projet, leurs compétences
complémentaires et leurs précieux conseils m’ont permis de mener à bien ce travail, merci
également à monsieur Mohammed SAMSAM, Responsable du stock Filinge pour son soutien,
ainsi que ses remarques et conseils avisés durant toute la période du stage.
Je tiens à remercier aussi l’ensemble des agents du magasin PF mousse, Driss, Rachid,
Hamid, Hamza, Mohammed, Abdessamad et Fatima, pour l’ambiance conviviale qui y
régnait tout au long de mon stage.
Un merci tout particulier à Oussama, mon collègue de bureau qui a devenu un véritable
ami, pour m’avoir fourni la petite dose d’optimisme qui pouvait parfois me manquer.
Mes plus vifs remerciements aux membres du jury qui ont eu la gentillesse et
l’amabilité de bien vouloir juger et apprécier le présent travail.
Un énorme merci à ceux qui m’entourent depuis toujours, mon père, ma mère, mon frère
et ma sœur, sur qui je peux compter.
« Un seul mot, usé, mais qui brille comme une vieille pièce de monnaie : Merci ! »
Pablo Neruda

4
Résumé
Ce rapport, résume le travail de 4 mois de stage de fin d’études effectué au sein du site
Naceria de l’entreprise Richbond, filiale du Groupe Richbond, plus particulièrement, au sein
du magasin produit fini mousse, la colonne vertébrale du site Naceria, et l’interface la plus
importante entre Richbond et sa clientèle, son rôle principal est d’assurer la fluidité du flux de
marchandises depuis le service de production vers les quais d’expéditions en évitant toute cause
susceptible de retardé la livraison des marchandises aux clients.
Notre projet est sous le thème « Aménagement d’une nouvelle structure de stockage
et redéfinition de la politique d’approvisionnement » effectué dans le cadre d’un projet de
réorganisation de l’activité du magasin. Pour bien mener ce projet, nous avons effectué une
description la plus détaillée possible de l 'activité du magasin et de ses processus métiers. Grâce
à cette description nous avons pu déterminer les points d’anomalies sur les quelles notre étude
va se focaliser en se basant sur une démarche de qualité (la Roue de Deming) afin de mettre le
projet sur des rails dont le terminus sera l’obtention d’une meilleure gestion et d’une
organisation pertinente
En effet, ce projet d’amélioration a été divisé en quatre phases, la première phase « Plan
», nous a permis de cerner les attentes des responsables, connaître les objectifs du projet et poser
une planification que nous avions suivi tout au long de la période du stage.
La deuxième phase « Do » constitue la base du projet, c’est la phase la plus importante
dans laquelle notre esprit d’innovation s’est épanoui pour forger des solutions pertinentes au
niveau opérationnel, organisationnel et financier du magasin, lors de cette phase, plusieurs
outils et méthodes de calcul ont été utilisés pour réaliser les objectifs préalablement fixés,
notamment les règles de la gestion du stock et les techniques d’approvisionnement qui nous ont
permis de trouver des solutions novatrices aux problèmes de rupture et retards de livraison
Au niveau de la troisième phase « Check » une application VBA a été réalisé, dans le
but d’assurer la réussite du projet au long terme, et améliorer le contrôle et le suivi des produits
finis mousse.
Et finalement la quatrième phase « Act » a été réservé à la mise en place de tout ce qui
a été calculés réellement sur terrain en suivant une démarche d’amélioration continue.
Mots clés : PDCA, Techniques d’approvisionnement, Gestion du stock, Retards de
livraison, Rupture de stock, VBA,

5
Abstract
This report summarizes the work of 4 months of internship at the Naceria site of the
company Richbond, a subsidiary of the Richbond Group, in particular in the store finished
product mousse, the spine of the site Naceria, And the most important interface between
Richbond and its customers, its main role is to ensure the smooth flow of goods from the
production department to the shipping docks, avoiding any cause likely to delay delivery of
goods to customers.
Our project is under the subject "Development of a new storage structure and
redefinition of the procurement policy" carried out as part of a project to reorganize the
store's business. In order to properly carry out this project, we have made a detailed description
of the shop 's activity and its business processes. Thanks to this description we have been able
to determine the points of anomalies on which our study will focus on a quality approach (the
Deming Wheel) in order to put the project on rails whose terminus will be obtaining Better
management and a relevant organization
In fact, this improvement project was divided into four phases, the first phase "Plan",
enabled us to identify the expectations of the managers, to know the objectives of the project
and to plan all the steps to follow-up throughout the period of the internship
The second phase "Do" is the basis of the project, it is the most important phase in which
our spirit of innovation flourished to forge relevant solutions at the operational, organizational
and financial level of the store, during this phase, several tools and calculation methods have
been used to achieve previously defined objectives, including stock management rules and
procurement techniques that have allowed us to find innovative solutions to problems of breach
and delivery delays
At the level of the third phase "Check" a VBA application has been carried out, in order
to ensure the project's long-term success, and to improve the control and monitoring of finished
foam products.
And finally, the fourth phase "Act" was reserved for the implementation of everything
that was actually calculated on the ground following a continuous improvement approach.
Keywords: PDCA, Procurement techniques, Stock management, Delivery delays, Out of
stock, VBA,

6
Liste des figures
Figure 1: Chiffre clés du groupe Richbond........................................................................................... 12
Figure 2 : Répartition du chiffre d’affaire............................................................................................. 12
Figure 3 : Les filiales du groupe Richbond ........................................................................................... 13
Figure 4: Les principaux département de la société Richbond............................................................. 14
Figure 5 : Le schéma de flux de matière dans le département Mousse................................................. 16
Figure 6: présentation de l’outil SIPOC............................................................................................... 17
Figure 7: Diagramme SIPOC du magasin PF mousse.......................................................................... 17
Figure 8 : Définition du business process model and notation (BPMN)............................................... 17
Figure 9 : Cartographie de l’activité du magasin PF mousse................................................................ 17
Figure 10 : Les composant de la roue PDCA........................................................................................ 20
Figure 11 : Définition de l’outil QQQOCP........................................................................................... 23
Figure 12 : Définition de la méthode Brainstorming............................................................................. 25
Figure 13 : Définition du diagramme Ishikawa..................................................................................... 27
Figure 14 : Diagramme Gantt................................................................................................................ 28
Figure 15 : Les durées prévisionnelles des taches du projet.................................................................. 28
Figure 16: Un extrait de l'historique des ventes .................................................................................... 31
Figure 17 : Démonstration de l’évolution des ventes du produit Mesidor 70-30.................................. 31
Figure 18 : politique d'approvisionnement hybride............................................................................... 32
Figure 19 : Définition de la méthode ABC ........................................................................................... 33
Figure 20 : Définition de l'indice de Gini.............................................................................................. 33
Figure 21 : Les pourcentage proposés par Indice de Gini..................................................................... 33
Figure 22 : Consultation des quantités articles...................................................................................... 39
Figure 23 : Evolution des ventes de la référence MO01MS200070030GR pour l'année 2017............. 41
Figure 24 : Interface du menu principal ................................................................................................ 42
Figure 25 : Etapes pour enregistrer une donnée de mouvement............................................................ 43
Figure 26 : les étapes de l'analyse ABC sur l'application...................................................................... 44
Figure 27 : Etapes de la calculatrice du stock ....................................................................................... 44
Figure 28 : Etapes pour analyser les couts dans l'application ............................................................... 45
Figure 29 : Etapes pour faire le suivi de la production dans l'application............................................. 46
Figure 30 : Tableau de bord .................................................................................................................. 46
Figure 31 : indicateur état de commande .............................................................................................. 47
Figure 32 : Indicateur état du stock....................................................................................................... 47
Figure 33 : Indicateur : comparaison de l'état de stock ......................................................................... 47
Figure 34 : Indicateur : Couverture du stock......................................................................................... 48
Figure 35 : Indicateur : Evolution TRPP............................................................................................... 48
Figure 36 : Etapes de la phase trier ....................................................................................................... 52
Figure 37 : Adressage des colonnes ...................................................................................................... 53
Figure 38 : Planning nettoyage.............................................................................................................. 53
Figure 39 : Tableau d’affichage ............................................................................................................ 54

7
Liste des tableaux
Tableau 2 : Fiche signalétique la société Richbond .............................................................................. 14
Tableau 3 : Capacité M3
des colonnes de la zone G .............................................................................. 30
Tableau 4 : Extrait de l'analyse ABC .................................................................................................... 34
Tableau 5 : Extrait du tableau de calcul des niveaux de stock .............................................................. 37
Tableau 6 : Extrait du plan d'emplacements.......................................................................................... 38
Tableau 7 : Prévision de la référence MO01MS200070030GR............................................................ 40
Tableau 8 : Extrait de la base de données de l'application .................................................................... 42
Tableau 9 : suivi de l'état de stock......................................................................................................... 43
Tableau 10 : l’état actuel du magasin PF mousse.................................................................................. 50
Tableau 11 : Audit 5S............................................................................................................................ 55

8
Table des matières
Dédicace ................................................................................................................................................. 2
Remerciements ....................................................................................................................................... 3
Résumé.................................................................................................................................................... 4
Abstract ................................................................................................................................................... 5
Liste des figures....................................................................................................................................... 6
Liste des tableaux.................................................................................................................................... 7
Introduction générale............................................................................................................................ 10
Chapitre I : Présentation de l’entreprise : Données et faits................................................................ 11
1) Présentation du groupe Richbond .................................................................................................. 12
1.1 Métiers stratégiques du groupe Richbond :............................................................................ 12
1.2 Filiales du Groupe Richbond :.................................................................................................. 13
2) Présentation de la société Richbond .............................................................................................. 13
2.1 Fiche signalétique la société Richbond.................................................................................... 14
2.2 Principales activités de la société Richbond............................................................................ 14
2.4 Conclusion : ............................................................................................................................. 15
3) Présentation de l’activité du magasin PF mousse.......................................................................... 16
3.1. Diagramme SIPOC du magasin M011..................................................................................... 16
3.2 Processus BPMN de traitement des articles au sein du magasin PF mousse.......................... 17
3.2.1 Cartographie BPMN........................................................................................................ 17
3.2.2 Description du processus................................................................................................ 18
Chapitre II : Aménagement d’une nouvelle structure de stockage et redéfinition de la politique
d’approvisionnement ........................................................................................................................... 19
1) Présentation de la démarche PDCA ............................................................................................... 20
1.1 Explication théorique de la démarche..................................................................................... 20
1.2 Adaptation de la démarche pour notre projet........................................................................ 20
2) Phase 1 : Plan / Planifier.................................................................................................................. 22
2.1. Analyse de la situation actuelle du magasin PF mousse ....................................................... 22
2.2. Formulation de la problématique........................................................................................... 23
2.2.1 Méthode du questionnement QQQOCP ......................................................................... 23
2.2.2 Réunion brainstorming.................................................................................................... 25
2.2.3 Diagramme ISHIKAWA..................................................................................................... 27
2.3 Définition du plan d’action...................................................................................................... 27
2.4 Planification du projet ............................................................................................................. 28
2.5. Collecte des données.............................................................................................................. 29
2.5.1. Recherche de l’emplacement actuel de chaque référence en stock ............................. 29

9
2.5.2 Calcul de la capacité volumique de chaque colonne de stockage .................................. 29
2.5.3 Analyse et nettoyage des données de l’historique de vente .......................................... 30
3) Phase 2 : DO / Faire ......................................................................................................................... 32
3.1 Définition de la politique d’approvisionnement à adopter................................................... 32
3.2 Choix des articles à stocker (S) et ceux à traiter sur commande (HS)..................................... 33
3.3 Calcul du stock de sécurité, le point de commande et le stock max de chaque référence .... 35
3.3.1 Calcul du stock de sécurité.............................................................................................. 35
3.3.2 Calcul du Point de commande......................................................................................... 36
3.3.3 Calcul du stock max théorique ........................................................................................ 36
3.4 Choix de l’emplacement et ajustement de la quantité de stock de chaque référence en
optimisant l’espace de stockage ................................................................................................... 37
4) Phase 3 : Check / Vérifier et Controler ........................................................................................... 39
4.1 Calcul des prévisions de ventes pour les articles à forte rotation........................................... 39
4.2 Création d’une application en vba pour la gestion du stock................................................... 41
4.2.1 Fonction 1 : gérer les entrées / sorties de marchandises et afficher la liste des quantités
à commander............................................................................................................................ 42
4.2.2 Fonction 2 : Classer les articles (Analyse ABC) ................................................................ 43
4.2.3 Fonction 3 : Calculer les niveaux de stock (Calculatrice de stock) .................................. 44
4.2.4 Fonction 4 : Analyser les coûts........................................................................................ 45
4.2.5 Fonction 5 : Suivre la production..................................................................................... 45
4.2.6 Fonction 6 : Suivre l’état de stock (tableau de bord) ...................................................... 46
5) Phase 4 : Act / Agir (Mise en place de la nouvelle structure de stockage - démarche 5S) ........... 49
5.1 Préparation du chantier 5S...................................................................................................... 49
5.2 La mise en œuvre des 5S dans le magasin .............................................................................. 51
5.2.1 Formation ........................................................................................................................ 51
5.2.2 Conduire les trois premier S............................................................................................ 51
5.2.3 Formalisation et progression........................................................................................... 53
Conclusion et perspective .................................................................................................................... 57
Webo/Bibliographie ............................................................................................................................. 58
Annexe N 1 : Plan d’adressage ............................................................................................................. 60
Annexe N 2 : Anciens emplacements................................................................................................... 61
Annexe N 3 : Capacités de stockage...................................................................................................... 62
Annexe N 4 : La Feuille de prévision Excel ............................................................................................ 63
Annexe N 5 : Les standards de travail ................................................................................................... 64
Annexe N 6 : consignes 5S..................................................................................................................... 65
Annexe N 7 : Fiche proposition des idées d’améliorations................................................................... 66

10
Introduction générale
Au Maroc, le secteur de la literie et de l’ameublement profite de la mutation vers
l’externalisation à l’échelle mondiale. Ce dernier connaît une croissance soutenue, une
croissance estimée à 20% par an depuis 2004. Cette croissance s’explique par le développement
récent que connaît le secteur touristique, mais aussi par les changements des mœurs des familles
marocaines
Pour être en phase avec le développement du secteur mondial et de répondre à la
demande prépondérante et exigeante du marché local, Richbond s'est retrouvée obligée de se
lancée dans de nombreux projets d’optimisation des espaces et d’amélioration des lignes de
production.
En effet, notre projet a été un entre eux, effectué dans le cadre d’un projet de
réorganisation de l’activité du magasin PF mousse, il repose sur la redéfinition de la politique
d'approvisionnement et la proposition d’une nouvelle structure de stockage, afin que le magasin
soit en mesure d’assurer la fluidité des flux logistiques internes.
Le rapport du projet suit l’organisation suivante :
Le premier chapitre, est consacré à la présentation du groupe Richbond en identifiant
son histoire, sa structure organisationnelle et le processus de traitement des articles au sein du
magasin PF mousse.
Le deuxième chapitre est dédié à la présentation du projet, et cela suivant 4 phases : la
première consiste à soulever la problématique du projet tout en discutant les raisons d’être, les
objectifs et les enjeux de ce dernier afin d’énoncer la deuxième et la troisième phase, qui
consistent à façonner la solution du projet et éradiquer les causes des problèmes, et finalement
la quatrième phase consiste à appliquer réellement les résultats de l'étude sur terrain et à
proposer une approche d'amélioration continue permettant à Richbond de récolter les fruits du
succès durant une longue période de temps.
A la fin de ce rapport, une conclusion générale dégage les apports de ce projet et propose
diverses perspectives concernant les différentes parties développées.

11
Ce premier chapitre est consacré en premier lieu à la présentation du groupe Richbond, par la
suite nous présenterons l’entreprise Richbond et en introduisant le processus de traitement des articles
au sein du magasin PF mousse.
Chapitre I : Présentation de
l’entreprise : Données et faits

12
1) Présentation du groupe Richbond
Le groupe Richbond est l’un des premiers groupes industriels privés du Maroc, composé
de sociétés aux marques prestigieuses, recentrées continuellement sur leur cœur de métier, il
écrit depuis plus d’un demi-siècle l’histoire de succès marocaine,
Le groupe Richbond résulte du regroupement des cinq entreprises du Groupe Tazi :
Richbond, Simmons, Simec, Baltimar et Omega, Le groupe est donc la société holding qui
détient l’ensemble de ces filiales.
Présent sur la ville de Casablanca, le Groupe emploie plus de 7500 (emplois directs et
indirects) et a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de +1,5 milliard MAD.
1.1 Métiers stratégiques du groupe Richbond :
Les métiers du groupe Richbond touchent différents secteurs entre la literie et
ameublement, la plasturgie et l’agroalimentaire. La figure ci-dessous représente la répartition
du chiffre d’affaires du groupe Richbond sur les 3 secteurs de métiers à titre de l’année 2016 :
Plasturgie
16%
Agroalimentaire
12%
Literie et
ameublement
72%
Plasturgie Agroalimentaire Literie et ameublement
Figure 1: Chiffre clés du groupe Richbond
Figure 2 : Répartition du chiffre d’affaire

13
1.2 Filiales du Groupe Richbond :
Les filiales du groupe Richbond dans chaque secteur d’activité sont :
2) Présentation de la société Richbond
Créée en 1965, la société Richbond, fabricant de meubles est une entreprise familiale de
droit privé qui s’est transformée rapidement en société anonyme. Elle fait partie d’un groupe
qui porte le même nom « Groupe Richbond », et dont l’activité touche plusieurs secteurs.
L’origine de création de Richbond est née de l'évolution des produits d'Atlas Plastique ;
la première société du groupe Richbond fondée par Mr Abdelaziz Tazi en 1956 ; dont la
spécialité originelle fut la création d'articles ménagers en plastique. Cette évolution a amené la
société à produire de la mousse polyuréthane qui servira à créer les premières banquettes
Richbond.
Face au succès commercial de ses banquettes, la société Richbond étendra sa gamme de
produit en fabricant des matelas dans les années 1970, l'ameublement ainsi que des salons
marocains dans les années 1990 puis du linge de maison à partir de 2008.
Considérée comme l’une des grandes sociétés marocaines qui opèrent dans le secteur
d’ameublement et de la literie, Richbond se positionne en créateur d'intérieur et en plus
d'équiper les particuliers via son réseau de distribution qui compte 24 points de ventes implantés
au travers du monde (Maroc, France, Belgique, Suisse, Pays-Bas et Canada).
Aujourd'hui, Richbond est leader national au niveau du secteur où elle opère. La société
dotée de plus de 1400 personnes, à réaliser au titre de l’année 2016, un chiffre d’affaires de 1
milliard de dirhams, avec une part de marché qui dépasse 40%.
Figure 3 : Les filiales du groupe Richbond

14
2.1 Fiche signalétique la société Richbond
2.2 Principales activités de la société Richbond
Aujourd'hui, Richbond est relativement une entreprise intégrée. Elle est à la fois filateur,
tisseur, fabriquant de mousse pour matelas, confectionneur, menuisier, et fabriquant de linge de
maison.
La société Richbond est organisée en six départements opérationnels qui se chargent de
la production des différents produits, comme l’indique l’organigramme ci-dessous :
A travers ses six départements, Richbond dispose d’outils complémentaires pour
accomplir la mission qu’elle s’est fixée
Samada Big Bed Mousse Ameublement Filinge
Extrusion du
fil synthétique
Fabrication
de matelas
Production de
la mousse
Fabrication
en bois
Production
de linge
Tramyxtile
Production
de tissu
Tableau 1 : Fiche signalétique la société Richbond
Figure 4: Les principaux département de la société Richbond
Société Richbond

15
La Mousse : La fabrication de mousse polyuréthane est considérée comme l’activité
principale de la société Richbond. Elle représente 50% de son chiffre d’affaires global et occupe
ainsi le haut du pavé de cette activité. Elle est réalisée à partir de plusieurs produits chimiques
contenus dans des cuves qui sont traités par la suite par des machines spéciales, et qui ont résulté
des blocs découpés selon les besoins.
Le Matelas : Vu l’importance de cette activité, la production des matelas est réalisée à
Big Bed, une unité considérée comme une usine à part entière. Cette dernière comporte six
sections de fabrication : la mousse, les ressorts, les fils, les tissus, l’ouate et la ganse.
L’extrusion : Il s’agit de l’extrusion des filaments qui donne le fil continu, y compris
les brins de très grande longueur de façon à former un ensemble continu de fils frisé, élastique
et ondulé avec un touché doux.
Le Tissage : Il est réalisé dans un atelier spécialisé : TRAMEXTYL. Cette activité a
permis d’élargir la gamme des produits de Richbond et satisfaire tous les besoins de la
production interne. En effet, l’atelier tissage fournit le besoin en tissu pour la production des
matelas.

L’ameublement : Le département ameublement, fort de près de 200 personnes
(tapissiers, menuisiers, ébénistes et couturières) produit des articles d’ameublement
contemporain et traditionnel marocain. Le département propose une palette de mobiliers :
fauteuils, canapés, tables basses ; lits et sommiers. Les matériaux utilisés sont soigneusement
sélectionnés (bois massif, panneau de haute qualité, tissus, mousses et autres garnissages) pour
garantir une qualité irréprochable pour chaque pièce de mobilier.

Le Filinge : Ce département est créé en 2008. Il se spécialise dans la fabrication de linge
de lit et de maison, à savoir : les rideaux, les couettes, les protèges matelas…etc. Il comprend
trois sites :

Transit 12 : pour la production de la ouate thermo fixée et de la macédoine
(pour rembourrage).
Filinge : pour la fabrication des couettes, coussins, oreillers, traversins, parures
de draps, les sur-matelas, les protège-matelas et l’ouate…
Non tissé : pour la production des sacs de la ouate et des produits pour
rembourrage.

2.4 Conclusion :
Crée au Maroc et transposé à l’étranger, le groupe Richbond se compte parmi l’un des
plus importants holdings du royaume. Bénéficiant de son expertise et de la compétence de ses

16
ressources humaines, le groupe s’est transformé au bout des années d’une petite entreprise à un
pionnier de son secteur. Tout cela lui a permis d’être une véritable « Success Story » marocaine.
3) Présentation de l’activité du magasin PF mousse
Le magasin de stockage de produit fini, représente la dernière étape du cycle de
production. Ce dernier regroupe l’ensemble des produits finis à destination des clients
(banquettes, boudins, feuilles de mousse, d’agglo et d’autres) et des produits semi-finis (bandes
et feuilles de mousse) à destination des autres départements et particulièrement au département
Matelas.
3.1. Diagramme SIPOC du magasin M011
Le diagramme SIPOC est une carte de processus assez simple qui se penche sur le processus
à un niveau relativement élevé. Il est un outil visuel pour documenter un processus d'affaires
de bout en bout, ce qui est très utile au début d'un projet membres de l'équipe en aidant
d'accord sur un langage commun et la compréhension de l'ensemble du processus. [1]
Figure 5 : Le schéma de flux de matière dans le département Mousse

17
²
3.2 Processus BPMN de traitement des articles au sein du magasin PF mousse
3.2.1 Cartographie BPMN
Figure 7: Diagramme SIPOC du magasin PF mousse
Business Process Model and Notation (BPMN) est une méthode de
modélisation de processus d'affaires pour décrire les flux d'activités et les
procédures d'une organisation sous forme d'une représentation graphique
standardisée [2].
Figure 6: présentation de l’outil SIPOC
Figure 8 : Définition du business process model and notation (BPMN)
Figure 9 : Cartographie de l’activité du magasin PF mousse

18
3.2.2 Description du processus
La réception des commandes par le planificateur interne représente l’élément
déclencheur du processus de traitement des articles au sein du magasin, ce dernier essaie de
construire le programme de production en se basent sur la quantité commandée par les clients
et l’état actuel du stock dans le magasin, puis il envoie ce programme au service de production
qui doit le réaliser dans une durée qui ne dépasse pas une journée de travail.
Apres la fin du processus de production, les articles sont envoyés au magasin et
réceptionnés par les agents d'entrés, ces derniers font un contrôle quantitatif et qualitatifs sur
les articles pour s'assurer qu'ils correspondent à ce qui a été réellement commandé par le
planificateur interne, si les articles sont conformes, les agents d’entrée autorisent leurs entrés et
ils seront automatiquement enregistré dans le système d’information, dans le cas contraire les
articles seront interdit d’entrés et par la suite renvoyer à la production pour le recyclage.
L’étape suivante du processus consiste à mettre en stock chaque article dans son
emplacement désigné, ensuite les préparateurs distribuant les bons de chargement aux différents
manutentionnaires qui doivent faire le picking des articles en fonction de ce qui est mentionné
sur le bon,
Quand le manutentionnaire termine la préparation de son ordre de chargement et avant
de le faire sortir au quai d’expédition, il doit passer par la douane dans laquelle un agent de
sortie vérifie si les articles correspondent réellement à ce qui est mentionné sur le bon, s’il existe
une non-conformité il interdit les articles de sortir, sinon il enregistre la commande dans le
système et il autorise la sortie au quai d’expédition, cette étape représente la fin du processus
du magasin.

19
En raison de la volatilité du marché et de l'instabilité des ventes de la société Richbond,
le magasin PF mousse a souffert de l'épuisement répétées des articles en stock, ce qui a causé
une mauvaise image de marque de la société entre les clients ainsi que la perte de leur confiance,
pour corriger cette situation et pour atténuer l'impact de ces problèmes sur le progrès de la
société, nous avons pensé à une redéfinition de la politique d'approvisionnement actuelle, et à
une nouvelle restructuration du magasin.
Ce chapitre présente les différentes étapes réalisées tout au long du projet en suivant une
approche de qualité (PDCA) afin de mieux le structurer.
Chapitre II : Aménagement d’une nouvelle
structure de stockage et redéfinition de la politique
d’approvisionnement

20
1) Présentation de la démarche PDCA
Avant d’entamer notre projet, il est raisonnable de suivre un principe universel de conduite
managériale, il s’agit de suivre la philosophie du qualiticien américain William Edwards
Deming (1900 – 1993), et notamment son fameux « Cycle PDCA ». [12]
Ce modèle cyclique doit permettre d’atteindre le progrès continu, dans le cadre de
changements ou de développements conduisant à des résultats équilibrés et durables. En effet,
cette méthode nous a permet de cadrer notre projet et cibler les attentes des responsables
concernant l’amélioration de la gestion et suivi des produits finis mousse.
1.1 Explication théorique de la démarche
Le cycle de l’amélioration continue PDCA se révèle comme un outil puissant, un
modèle parfait de la gestion, dont la déclinaison sur le management devient un formidable
principe d’action. La roue de Deming passe par quatre phases : « Plan » préparer l’action, « Do
» la développer et la réaliser, « Check » vérifier et comprendre les résultats et « Act » réagir
pour améliorer l’action future.
1.2 Adaptation de la démarche pour notre projet
Comme tout autre projet d’amélioration réussi et structuré, l’aménagement d’une
nouvelle structure de stockage, ne fera pas l’exception et suivra une telle démarche afin de
suivre un cheminement pertinent qui guidera le projet sur des rails solides vers un terminus
bénéfique.
Figure 10 : : Les composant de la roue PDCA

21
On détaillera chaque étape de la PDCA suivant le contexte de notre projet. Autrement
dit, on attribuera à chaque phase (PLAN, DO, CHECK, ACT) un ensemble de procédures
suivies durant le projet. Le plan ci-après montre ces procédures.
1. Plan / Planifier
Partie 1 : Analyse et formulation du problème
1. Analyse de la situation actuelle du magasin PF mousse
2. Formulation de la problématique
• Méthode QQQOCP
• Réunion Brainstorming
• Diagramme Ishikawa
3. Définition du plan d’action
4. Planification du projet
Partie 2 : Collecte des données
1. Recherche de l’emplacement actuel de chaque référence en stock
2. Calcul de la capacité volumique de caque colonne de stockage
3. Analyse et nettoyage des données de l’historique de vente
2. Do / Faire
1. Définition de la politique d’approvisionnement à adopter
2. Choix des articles à stocker (S) et ceux à traiter sur commande (HS)
3. Calcul du stock de sécurité, le point de commande et le stock max de chaque
référence
4. Choix de l’emplacement et ajustement de la quantité de stock de chaque référence en
optimisant l’espace de stockage
3. Check / Vérifier
1. Calcul des prévisions de ventes pour les articles à forte rotation
2. Création d’une application en vba pour la gestion du stock
Fonction 1 : gérer les entrées / sorties de marchandises et afficher la liste
des quantités à commander
Fonction 2 : Classer les articles (Analyse ABC)
Fonction 3 : Calculer les niveaux de stock (Calculatrice de stock)

22
Fonction 4 : Analyser les couts
Fonction 5 : Suivre la production
Fonction 6 : Suivre l’état de stock (tableau de bord)
4. Act / Améliorer
Mise en place de la nouvelle structure de stockage (démarche 5S)
2) Phase 1 : Plan / Planifier
2.1. Analyse de la situation actuelle du magasin PF mousse
Actuellement dans le magasin, existe deux catégories d’articles (S et HS) suivant deux
procédures de gestion différentes.
La première est la procédure de gestion de la catégorie (S), réservée pour les articles à
forte rotation qui nécessitent d’être stockés dans le magasin après la production, par contre la
deuxième procédure (HS) est réservée pour les articles hors standards qui sont gérés sur
commande client, et qui ne font que traversé du service production vers le quai d’expédition
avec un passage de moins d’une journée par le stock.
Chacune entre ces deux catégories a des multiples problèmes, commençant par la
première catégorie (S), le magasin PF mousse ne repose sur aucune politique pour la gestion de
ses approvisionnements, l’alimentation de stock et la préparation du programme de production
se fait selon la vision du planificateur interne, qui tente de réaliser un compromis entre réduire
la quantité d’articles à commander de la production et éviter de tomber en rupture de stock, en
satisfaisant une partie de la commande à travers le stock, ce qui provoque parfois des problèmes
de rupture et retards de livraison, si la vision du planificateur est mal calculée.
Parmi les autres problèmes remarqués pour cette catégorie, il y a :
• Problème de classification de certains articles ayant une faible rotation et pourtant,
ils sont toujours gérés en stock, tandis que d'autres ont un flux de sortie plus
grand, mais ils sont gérés sur commande ;
• Un problème d'adressage qui se traduit par une absence de zonage et numérotation
des colonnes de stockage, ce qui cause un temps de recherche d’article très long et
donc retarde la préparation de commande.
• Des problèmes d'organisation et de propreté.

23
En ce qui concerne la deuxième catégorie (HS), elle n’est pas non plus sans problème,
mais il reste que son plus grand souci est de ne pas retarder la livraison au client final, vu qu’elle
est gérée en juste à temps, tout retard de production ou non-conformité entraînera directement
à une livraison différée.
2.2. Formulation de la problématique
2.2.1 Méthode du questionnement QQQOCP
A. Quoi ?
De quoi s’agit-il ? :
Un projet de restructuration de l’espace de stockage
Quel est l’état de la situation actuelle ?
Etat critique
Quelles sont les conséquences ?
Rupture de stock
Retard de livraison
Un espace de stockage insuffisant et mal exploité
Stock dormant (Rotation faible)
Un espace mal organisé
Quel est le risque ?
Une mauvaise image de l'entreprise sur le marché.
Perte de la confiance des clients
Augmentation des couts logistiques
B. Qui ?
Qui est concerné par l’étude ?
Département logistique interne mousse
Qui a le problème ?
Magasin de stockage produit finis mousse
Le QQOQCCP est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi
exhaustive d’informations sur la situation Très simple d’utilisation, le QQOQCCP s’utilise
également dans diverses configurations telles que l’élaboration d’un nouveau processus ou
encore la mise en place d’actions correctives. [3]
Figure 11 : Définition de l’outil QQQOCP

24
Qui est intéressé par le résultat ?
M. Anoir BOUFRACHA (Manager logistique internes)
Qui est concerné par la mise en œuvre ?
M. Aboubakr MOUBARAK (stagiaire)
M. Younes ATIQI (gestionnaire de stock PF)
C. Où ?
Ou cela se produit et s’applique-t-il ?
Plateforme NACEIRIA
Où le problème apparaît-il ?
Magasin de stockage produit fini mousse
D. Quand ?
Depuis quand ces problèmes se produisent ?
Depuis la création du magasin (environ 5 ans)
Quand le problème devient plus critique ?
Toute la journée de travail
Quand se produit le risque ?
Lors de la réception des commandes
E. Comment ?
Comment se produit le problème ?
Retard de production (pannes machines, rupture d’alimentation)
Augmentation inattendue des ventes
Réception des produits non-conformes
Manque de surface de stockage pour les produits fabriqués
Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ?
Choix des articles à stocker et ceux à traiter sur commande
Calcul des quantités à stocker de chaque référence
Choix de l’emplacements de chaque référence en optimisant l’espace exploitable
Calcul des prévisions de ventes
Organisation de l’espace de stockage
Suivi des actions
F. Pourquoi ?

25
Réduire le nombre des ruptures
Réduire le nombre des retards
Améliorer les performances du magasin
Augmenter la capacité de stockage du magasin
Améliorer les conditions de stockage des différents articles
Récupérer la confiance des clients
Réduire les couts logistiques
2.2.2 Réunion brainstorming
Afin de mieux comprendre le problème et de tirer le maximum d'idées et de proposition
d'amélioration, nous avons organisé une réunion brainstorming entre les différents acteurs du
magasin.
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique d’étude qualitative et de créativité
utilisée pour générer des concepts ou des idées, une réunion de brainstorming prend la
forme d’une réunion de groupe ou chacun est invité à émettre des idées ou suggestions en
relation avec le sujet de l’étude, l’animateur doit s’assurer de l’absence de jugements
négatifs portés sur les suggestions sous peine de nuire à la « productivité » et à la créativité
de la séance de brainstorming. [4]
Figure 12 : Définition de la méthode Brainstorming

26
Aménagement d’une nouvelle
structure de stockage
Quelles sont les problèmes
liés à l’activité du magasin ?
Quelles sont les attentes de
Richbond par ce nouveau projet ?
Quelles sont les obstacles qu’on peut
rencontrer lors de la mise en place de
la solution du projet ?
Selon vous en quoi ce projet
servira l'entreprise dans ses
prochaines stratégies ?
• Organiser et adresser l’espace de
stockage
• Définir les articles à stocker et les articles
à traiter sur commande (HS)
• Définir les quantités à stocker et les
stocks de sécurité
• Définir les données de lancement de
chaque référence
• Calculer les prévisions de consommation
pour les articles classe A
• Eviter les stocks dormants
• Chaque article doit avoir un emplacement
spécifié dans le magasin
• Augmenter le nombre de zones hors-
standard (HS) pour répondre à la charge
de ce dernier
• Respecter les délais de livraison
• Récupérer la confiance des clients
• Réduire les couts logistiques
• Faciliter la planification, le contrôle, le
suivi et l’organisation des articles
• Faciliter le travail des préparateurs et
des manutentionnaires
• Préserver la qualité des produits
stocker
• Retard lors de la réception des
produits
• Rupture de stock
• Espace de stockage insuffisants
• Rotation faible pour certains
articles
• Retard de livraison
• Des articles mal rangés
• Saleté
• Dégradation de certains articles
• Manque d’accès pour certains
articles
• Non-respect du FIFO
• Problèmes d’adressage
• Mauvaise réactivité du service de
production (réduction ou augmentation
des quantités commander)
• Manque d’espaces pour faire les
changements d’emplacements
• Paramétrage de la nouvelle stratégie de
stockage dans le système d’information
Les participants
• Aboubakr MOUBARAK (Stagiaire)
• Younes ATIQI (gestionnaire du stock)
• Rachid LBRAISS (Planificateur)
• Hamza ELIDRISSI (Préparateur)
• Oussama ERRIFI (Stagiaire)
• Abdessamad RAMI (magasinier)
Figure 13 : Carte mentale de brainstorming

27
2.2.3 Diagramme ISHIKAWA
2.3 Définition du plan d’action
Après avoir terminé la formulation du problème, Les étapes du plan d'action sur lesquels nous
nous sommes mis d'accord sont les suivants :
Recherche de l’emplacement actuel de chaque référence en stock
Calcul de la capacité volumique de chaque colonne de stockage
Analyse et nettoyage des données de l’historique des ventes
Définition de la politique d’approvisionnement à adopter
Choix des articles qui vont être stockés (S) et ceux qui vont être gérés sur commande (HS)
Calcul du stock de sécurité, le point de commande et le stock max de chaque référence
Choix de l’emplacement et ajustement de la quantité de stock de chaque référence en
optimisant l’espace de stockage
Calcul des prévisions de vente pour les articles à forte rotation
Mise en place de la nouvelle structure de stockage (démarche 5S)
Création d’une application pour la gestion du stock du magasin PF mousse
Le Diagramme Ishikawa ou le diagramme de causes et effets est un outil qui
représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être
utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème ou d'identification
et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. [5] :
Figure 14 : Définition du diagramme Ishikawa

28
2.4 Planification du projet
Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet, à savoir la
planification du déroulement des taches à réaliser, a été appliquée. Nous présentons ci-dessous le
diagramme GANTT [6] et les durées prévisionnelles des taches, réalisé sur le logiciel MS-Project.
Figure 15 : Diagramme Gantt
Figure 16 : Les durées prévisionnelles des taches du projet

29
Après l’estimation de la durée de chaque tâche de notre projet, nous constatons que le projet
prend une durée de 80 jours en commençant du 01/03/2017, ce qui est tout à fait normal vu l’ordre
d’importance du projet et son poids dans le plan d’amélioration magasin PF mousse.
2.5. Collecte des données
2.5.1. Recherche de l’emplacement actuel de chaque référence en stock
Après avoir terminé la formulation du problème et la planification du projet, la deuxième étape
de la phase « Plan » consiste à recueillir toute information utile à notre projet. La première chose
par laquelle nous avons commencé est de rechercher l'emplacement actuel de chaque référence en
stock, afin de calculer ensuite son niveau de stockage maximal, mais avant on a donné à chaque
zone de stockage dans l'espace une lettre de (A à M) et à chaque colonne dans la zone un numéro.
(Voir Annexe N 1 : Plan d’adressage), afin de faciliter la collecte des données.
Les données collectées sont présentées dans l’annexe N 2 : Anciens emplacements
Le nombre total d’articles stockés est de 108 références, répartis sur 100 colonnes de stockage
dans 13 zones, dont leur espace de stockage exploitable est de 5400 M2
2.5.2 Calcul de la capacité volumique de chaque colonne de stockage
Afin de connaitre la capacité volumique des colonnes de stockage, nous avons calculé à
l’aide d’un décamètre la hauteur, la largeur et la profondeur de chaque colonne. Ensuite, puisque les
colonnes sont sous la forme d'un parallélépipède rectangulaire, nous avons multiplié les trois
dimensions pour avoir le volume M3
Ces données nous ont servi par la suite dans la restructuration du magasin, afin d’affecter
chaque référence à la colonne que possède la capacité la plus proche.
Le tableau ci-dessous présente les capacités volumiques des colonnes de la zone G, pour les
autres zones, voir l’annexe N 3 : les capacités de stockages.

30
Tableau 2 : Capacité M3
des colonnes de la zone G
Zone G (22 colonnes)
Colonne Profondeur Largeur Hauteur Volume
1 1050 200 360 75,6
2 1260 200 360 90,72
3 1260 200 360 90,72
4 910 200 360 65,52
5 1260 200 360 90,72
6 1260 200 360 90,72
7 1120 200 360 80,64
8 1050 200 360 75,6
9 1050 200 360 75,6
10 1050 200 360 75,6
11 980 200 360 70,56
12 980 200 360 70,56
13 980 200 360 70,56
14 980 200 360 70,56
15 910 200 360 65,52
16 280 200 360 20,16
17 350 200 360 25,2
18 350 200 360 25,2
19 350 200 360 25,2
20 280 200 360 20,16
21 280 200 360 20,16
22 280 200 360 20,16
2.5.3 Analyse et nettoyage des données de l’historique de vente
Après avoir recueilli toutes les informations nécessaires, il convient maintenant de passer à
l’étude qui commence par analyser l'évolution des ventes de chaque référence au cours de l’année
dernière, afin de tirer le maximum d’informations sur les périodes qui ont connu une forte
augmentation des ventes, et les périodes de récession des ventes.
Pour cela nous avons extrait l’historique des ventes à partir du système d’information
(Oracle JEDWARDS) et nous avons commencé par le nettoyer, le réorganiser et filtrer toutes les
références qui ne sont pas ou plus gérées dans le magasin, et ceci avec l’aide du complément de
business intelligence sur Excel (Power Query) [7].

31
L’analyse est faite sur l’évolution hebdomadaire des ventes de 2201 références pendant
53 semaines.
Figure 17: Un extrait de l'historique des ventes
Après avoir obtenu un fichier clair et organisé, nous avons commencé à chercher quel type
de loi de probabilité suit la consommation de chaque référence, à l'aide du complétement « utilitaire
d'analyse » sur Excel [8], et nous avons remarqué que la totalité des références suit une
consommation de type loi normale (loi de gausse). Cette étude a été automatisée par un code VBA
qui nous a facilité la tâche.
Figure 18 : Démonstration de l’évolution des ventes du produit Mesidor 70-30

32
3) Phase 2 : DO / Faire
Après avoir décrit le problème et recueilli toutes les informations nécessaires, il est maintenant
temps de passer aux actions, cette étape constitue la base du projet, c’est la phase la plus importante
dans laquelle notre esprit d’innovation s’est épanoui pour forger des solutions pertinentes au niveau
opérationnel, organisationnel et financier du magasin.
3.1 Définition de la politique d’approvisionnement à adopter
Dans le magasin, la question des coûts n'est pas prise en compte, vu qu’il n’y a pas trop de
dépenses, nous pouvons remplir le magasin entièrement sans que cela affecte les coûts, et nous
avons précédemment noté que la consommation de la totalité des articles suit une loi normale, pour
ces raisons et pour éliminer les problèmes de rupture, une politique de gestion hybride a été proposé,
qui se base principalement sur la gestion en point de commande, ce qui implique des
approvisionnements de quantité égale à des dates variables. Contrairement à l'ancienne gestion, le
magasin satisfera maintenant les commandes des clients via le stock uniquement, et une fois le point
de commande est atteint, un ordre de production sera généré et la quantité commandée serait le
nombre d’articles nécessaires pour atteindre le stock Max.
Figure 19 : politique d'approvisionnement hybride

33
3.2 Choix des articles à stocker (S) et ceux à traiter sur commande (HS)
Malgré que certains articles dans le magasin aient des taux de rotation très faibles, ils sont
toujours stockés et occupent une surface importante, tandis que d'autres qui se vendent plus souvent
sont considérés comme « Hors-standard » et gérés sur commande, ce qui crée parfois des problèmes
à la production et donc des retards de livraisons pour le magasin.
Pour éviter ces problèmes prochainement, une analyse ABC a été effectuée.
L'analyse est faite sur 1283 références basées sur l'historique des ventes de l'année dernière
et en tenant compte des pourcentages proposés par l'indice Gini.
L'analyse ABC est une méthode de classification découlant du principe de Pareto.
Elle est fréquemment utilisée dans le domaine de l'analyse des stocks. Elle permet
la définition des catégories de produits qui nécessiteront la mise en place de
processus et modes de contrôle distincts. L'analyse ABC permet également
d'identifier les articles ayant un impact important sur une valeur globale [9]
Figure 20 : Définition de la méthode ABC
L’indice de Gini ou Ratio de discrimination, permet de déterminer, si le critère retenu
est pertinent, et donc de savoir s’il faut poursuivre l’étude, ou s’il faut choisir un
autre critère d’analyse. L’indice est symbolisé par le signe IG. Il doit être supérieur
à 0.6 pour montrer que l’étude est intéressante. Il ne peut jamais être supérieur à 1.
L’indice de Gini se calcule à partir de la formule suivante [10] :
IG =
(𝑆𝑜𝑚𝑚𝑒 𝑝𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒𝑠 𝑐𝑟𝑖𝑡é𝑟𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙é ∗ 𝑝𝑜𝑢𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑔𝑒 𝑑𝑢 𝑝𝑟𝑒𝑚𝑖𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡)−5000
5000
Figure 21 : Définition de l'indice de Gini
Figure 22 : Les pourcentages proposés par Indice de Gini

34
Les résultats obtenus de l’analyse sont les suivants :
110 articles voire 8,56% du nombre total d’articles représentent 80% du volume des ventes
L’indice de Gini = 0,88. Pourcentages sont (A=10%, B=20%, C=70%)
La Classe « A » =126 articles
La Classe « B » = 129 articles
La Classe « C » = 1028 articles
Après la fin de l'analyse, la décision qui a été prise momentanément sans tenir compte de la
capacité de stockage du magasin, est de gérer les 110 références qui représentent 80% du volume
des ventes en stock (S), et le reste sur commande (HS).
Tableau 3 : Extrait de l'analyse ABC

35
3.3 Calcul du stock de sécurité, le point de commande et le stock max de chaque
référence [11]
Dans la politique d'approvisionnement hybride qui a été proposée, le stock est composé de
plusieurs niveaux, le premier niveau est le stock de sécurité qui permet de limiter les ruptures de
stock dues aux aléas comme des prévisions non conforme à la demande, un délai
d’approvisionnement plus long que prévu…etc.
Ensuite, il y a le deuxième niveau qui est le point de commande, c'est la quantité d’articles
nécessaires pour satisfaire les besoins de l'entreprise pendant le délai d'approvisionnement, qui est
équivaut à un jours pour toutes les références.
Puis, vient le troisième niveau, le stock max théorique, qui représente la plus grande quantité
entre la consommation journalière moyenne et la quantité minimale de lancement au département
de production.
Et enfin le dernier niveau est le stock max réel, la quantité d’articles nécessaires pour
compléter la capacité de stockage de la colonne affectée à cette référence.
3.3.1 Calcul du stock de sécurité
Il existe plusieurs méthodes qui peuvent être utilisées pour calculer le stock de sécurité, mais
puisque la consommation des références suit une loi normale, nous avons choisi une méthode
probabiliste en tenant compte de la variation des ventes et du délai d'approvisionnement, et nous
avons fixé un taux de service de 98%
Le calcul par cette méthode se fait de la manière suivante :
Stock de sécurité = 𝑍 ∗ √(𝐶2 ∗ α2) + (𝑑 ∗ ϕ2)
C : Demande / consommation
d : Délai d’approvisionnement
𝜙 : Ecart de la demande / consommation
α : Ecart du délai d’approvisionnement
Z : Coefficient de sécurité (calculé à partir de la table loi normale inverse et en se basant
sur le taux de service choisi)

36
Ce calcul a été effectué dans Excel en utilisant la formule :
3.3.2 Calcul du Point de commande
Le calcul de ce niveau de stock est très simple, il suffit de multiplier la consommation
moyenne par le délai d’approvisionnement et ajouter le stock de sécurité.
Point de commande = (𝐶 ∗ 𝑑 ) + 𝑆𝑆
C : Consommation moyenne
d : délai d’approvisionnement
SS : le stock de sécurité
La formule qui a été utilisée sur Excel est la suivante :
3.3.3 Calcul du stock max théorique
Pour définir ce niveau du stock max théorique, une réunion a eu lieu entre le manager
logistique interne et moi, à la fin, nous nous sommes mis d'accord sur le niveau de stock théorique,
qui a été défini à partir de la formule Excel suivante :
= LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE(98%) * RACINE ((moyenne (plage consommation)^2 *
ECARTYPE.STANDARD(plage délai)^2) + (moyenne (plage délai) * ECARTYPE.STANDARD(plage consommation))
= ((Moyenne (plage consommation) * moyenne (plage délai)) + stock de sécurité)
= Si (Quantité min de lancement > consommation moyenne * délai d’appro ; point de commande
+ quantité min de lancement ; point de commande + consommation moyenne)

37
3.4 Choix de l’emplacement et ajustement de la quantité de stock de chaque référence
en optimisant l’espace de stockage
Avant de commencer le choix des emplacements pour les articles (S), une nouvelle
procédure de gestion a été proposé pour les articles (HS), par le manager après un accord avec le
département commerciale et qui vise à réduire le nombre des retards causés par cette catégorie, en
augmentant sa durée de stockage dans le magasin, cette procédure a défini deux types d’articles
Hors standard, la première sont les articles HS « Difficile » ceux qui créent des problèmes à la
production pour qu’ils soient réalisés à temps, ce type d’article sera livrée au client après deux jours
de sa commande (J+2), le deuxième type sont les articles HS « facile », comme leurs nom l’indique,
ils ne posent pas trop de problèmes à la production, et donc il seront livré après une journée de la
commande (J+1).
Pour assurer le succès de cette nouvelle procédure, nous avons augmenté le nombre de
zones HS dans le magasin de deux à quatre zones, passant de 256 m2
à 486,11 m2
, cette nouvelle
procédure a soulagé la production un peu, elle est maintenant plus confortable et flexible.
Après avoir défini les zones Hors-standard, calculé les capacités volumiques des colonnes
de stockage et calculé les quantités à stocker pour chaque référence, il convient maintenant
Tableau 4 : Extrait du tableau de calcul des niveaux de stock

38
d’affecter chaque référence à la colonne ayant la capacité la plus proche, afin d’optimiser
l’utilisation de l’espace de stockage.
Lors du choix des emplacements, nous nous sommes retrouvés devant quatre cas : Des
emplacements qui ne vont pas être modifiés, d'autres qui vont juste être réduit, il y a également des
emplacements à créer pour les articles HS entrés en stock, et finalement le dernier cas le plus
constaté sont les articles qui changeront leurs emplacements.
Après avoir fini les affectations, nous avons défini le stock max réel de chaque référence
selon la formule :
Stock réel = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑀𝑎𝑥 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 + 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑑′𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
Coefficient d’ajustement = la quantité restante pour compléter la capacité de la colonne
Tableau 5 : Extrait du plan d'emplacements

39
Après avoir déterminé les quantités de chaque niveau de stockage, nous avons rempli
l'interface réservée pour ces données dans le système d'information de la société,
4) Phase 3 : Check / Vérifier et Controler
4.1 Calcul des prévisions de ventes pour les articles à forte rotation
Compte tenu de la volatilité du marché, il est nécessaire de prédire la consommation future,
afin d'éviter toute cause, probable de conditionner le succès du projet. Pour ce faire, nous avons
calculer les prévisions de ventes hebdomadaires de cette année commençant du 28/04/2017, à l’aide
de l’outil « feuille de prévision » une des nouveautés accompagnant Excel 2016.
Une explication de la méthode a été présentée dans l’annexe N 4 : Feuille de
prévision Excel 2016
L'étude a été réservée uniquement aux articles qui ont une grande variation de ventes. Le
tableau ci-dessous est un exemple qui présente les prévisions de la référence
« MO01MS200070030GR » avec un intervalle de confiance de 95%.
Figure 23 : Consultation des quantités articles

40
Tableau 6 : Prévision de la référence MO01MS200070030GR
Date Prévision Limite de confiance
28/04/2017 238,71 1387
05/05/2017 157,72 1335
12/05/2017 225,96 1433
19/05/2017 295,10 1530
26/05/2017 328,24 1591
02/06/2017 191,56 1482
09/06/2017 305,98 1623
16/06/2017 308,15 1652
23/06/2017 122,84 1493
30/06/2017 129,01 1524
07/07/2017 243,88 1664
14/07/2017 330,00 1775
21/07/2017 397,32 1867
28/07/2017 318,91 1813
04/08/2017 295,91 1813
11/08/2017 229,56 1770
18/08/2017 318,35 1882
25/08/2017 228,11 1832
01/09/2017 147,11 1773
08/09/2017 215,36 1863
15/09/2017 284,49 1954
22/09/2017 317,63 2009
29/09/2017 180,95 1894
06/10/2017 295,37 2030
13/10/2017 297,54 2053
20/10/2017 112,23 1888
27/10/2017 118,41 1915
03/11/2017 233,27 2050
10/11/2017 319,39 2157
17/11/2017 386,71 2244
24/11/2017 308,30 2186
01/12/2017 285,30 2183
08/12/2017 218,95 2136
15/12/2017 307,74 2244
22/12/2017 217,50 2187

41
4.2 Création d’une application en vba pour la gestion du stock
Tout ce qui a été réalisé dans le projet est basé sur des données de l'année dernière, bien qu'il
y ait toujours des fluctuations des ventes, certains produits deviennent de plus en plus populaires,
d’autres connaissent des baisses significatives. Donc pour s’assurer que le projet restera toujours à
jour et réussira au long terme, il est nécessaire de refaire les calculs à la fin de chaque année.
Pour faciliter cette tâche aux responsables, nous avons créé une application VBA qui permet
de faire tous les calculs après l’insertion des données d’une manière automatique, nous lui avons
donné le nom de « calculatrice du stock », ensuite nous l’avons développée pour qu’elle ait plus de
fonctions ensuite nous l’avons paramétré suivant la nouvelle structure, maintenant elle est capable
de gérer, contrôler et suivre le stock d’une façon continue et en temps réel.
Voici la liste des fonctions de l’application :
Fonction 1 : gérer les entrées / sorties de marchandises et afficher la liste des
quantités à commander
Fonction 2 : Classer les articles (Analyse ABC)
Fonction 3 : Calculer les niveaux de stock (Calculatrice de stock)
Fonction 4 : Analyser les couts
Fonction 5 : Suivre la production
Fonction 6 : Suivre l’état de stock (tableau de bord)
Figure 24 : Evolution des ventes de la référence MO01MS200070030GR pour l'année 2017

42
Ci-dessous l’interface du Menu principale de l’application
4.2.1 Fonction 1 : gérer les entrées / sorties de marchandises et afficher la liste des
quantités à commander
Figure 25 : Interface du menu principal
Tableau 7 : Extrait de la base de données de l'application

43
Cette fonction nous a permis de suivre les mouvements de chaque référence en stock, toutes
les entrées et sorties de marchandises sont enregistrées dans la base de données et lorsqu’on atteint
chaque niveau de stock, le statut de commande et l'état du stock changent, comme mentionné dans
le tableau ci-dessous
Tableau 8 : suivi de l'état de stock
Niveau de stock Etat de stock Statut de commande
Volume > Stock max Dépassement de Max NO
Stock max ≥ Volume > point cmd Confortable NO
Point cmd ≥ Volume > stock de sécurité Urgent OK
Stock de sécurité ≥ Volume Critique OK
Les étapes de ce traitement sont présentées dans la figure 25 ci-dessous
4.2.2 Fonction 2 : Classer les articles (Analyse ABC)
Cette fonction a été créée pour résoudre les problèmes de classification des articles, afin de
définir la catégorie S et la catégorie HS d'une manière automatique, elle nous permet également de
connaître l'ordre d'importance de chaque article.
Figure 26 : Etapes pour enregistrer une donnée de mouvement

44
4.2.3 Fonction 3 : Calculer les niveaux de stock (Calculatrice de stock)
Au niveau de cette interface, il est possible de calculer les quantités à stocker dans chaque
niveau pour chaque référence en stock de manière simple, automatique et rapide, en tenant compte
du taux de service souhaité et de la quantité minimale de lancement requise.
Figure 27 : les étapes de l'analyse ABC sur l'application
Figure 28 : Etapes de la calculatrice du stock

45
4.2.4 Fonction 4 : Analyser les coûts
Cette fonction a été créée pour desservir un autre magasin dédié au stockage des produits de
plasturgie et lié au magasin PF mousse. Afin de mieux optimiser les coûts et les dépenses.
Cette fonction permet de :
Calculer les coûts de possession/passation, taux de possession et coût de passation d’une
commande
Calculer la quantité économique à commander, nombre des commandes économique et
la périodicité
Calculer le budget total en prenant en compte s’il y a des remises sur quantité proposées
par le fournisseur
4.2.5 Fonction 5 : Suivre la production
Cette interface a été créée dans le but d’assurer un meilleur suivi des livraisons et du taux de
respect de la commande par le service production, afin de construire une base de données qui nous
servira dans les prochaines décisions.
Figure 29 : Etapes pour analyser les couts dans l'application

46
4.2.6 Fonction 6 : Suivre l’état de stock (tableau de bord)
Après la mise en place de la nouvelle structure de stockage, il conviendra nécessairement de
suivre ce nouveau système de gestion et contrôler son activité et ses relations avec les autres services
(production et logistique externe) à travers un ensemble d’alerte et de clignotants
Il était donc primordial d’ajouter une fonction tableau de bord à l’application qui pilote
l’activité du magasin et qui offre une visualisation dynamique en temps réel de l’état du stock en
fonctions des flux de mouvements.
Figure 30 : Etapes pour faire le suivi de la production dans l'application
Figure 31 : Tableau de bord

47
Ce tableau de bord se compose des six indicateurs suivants :
Indicateur 1 : Etat de commande
Cet indicateur indique le nombre de commandes à lancer à la
production
Indicateur 2 : Etat du stock
Cet indicateur affiche le nombre d’articles à commander en
urgence pour éviter la rupture de stock.
Indicateur 3 : comparaison de l’état du stock
Figure 32 : indicateur état de commande
Figure 33 : Indicateur état du stock
Cet indicateur représente une visualisation du
stock actuel par rapport à son niveau maximal
Figure 34 : Indicateur : comparaison de l'état de stock

48
Indicateur 4 : Couverture du stock
Indicateur 5 : Evolution du TRPP
Cet indicateur présente l’historique des taux de respect du programme de production
Cet indicateur montre la couverture en jours du
stock max et le stock de sécurité de chaque
référence
Figure 35 : Indicateur : Couverture du stock
Figure 36 : Indicateur : Evolution TRPP

49
5) Phase 4 : Act / Agir (Mise en place de la nouvelle structure de stockage par une
démarche 5S)
Après la fin de la phase de calculs et pour pallier aux divers problèmes d’organisation du
magasin et par suite réduire le temps de traitement des articles et accélérer le flux interne, on va
mettre en place la nouvelle structure de stockage en suivant une démarche 5S.
L’implantation de la méthode 5S au sein du magasin est établie à base d’une démarche approuvée
par le responsable du magasin, les étapes de cette démarche sont :
Etape 1 : Préparation du chantier 5S.
Etape 2 : La mise en œuvre des 3 premiers S dans le magasin.
Etape 3 : Formalisation et progression.
5.1 Préparation du chantier 5S
La première étape dans la préparation d’un chantier 5s c’est la définition des objectifs.
L’application des 5S dans le magasin vise à :
Réduire le temps de préparation de commande ;
Améliorer la sécurité des personnes ;
Faciliter le contrôle et le suivi des états de stock ;
Faciliter le travail des préparateurs et manutentionnaires ;
Améliorer l’environnement du travail par une meilleure organisation ;
Etablir les standards : règles de travail ;
Améliorer la motivation et l’implication du personnel dans un environnement de travail
agréable ;
Préserver la qualité des produits stockés ;
Faciliter la communication entre les collaborateurs par des supports visuels ;
Bénéficier d’une image propre pour les visiteurs (clients et autres).
Après avoir déterminé les objectifs du chantier 5S, on a effectué un diagnostic sur terrain afin
d’étiqueter les actions à faire sur chaque zone, pour cela on s’est servi des photos pour dévoiler
l’état existante, pour ensuite détecter les anomalies et planifier les actions à mener. Les photos
montrant l’état actuel du magasin sont regroupées dans le tableau N9

50
Déchets Problèmes de propreté
Articles détériorés et non-conformes
Articles mal rangés Mélange d’articles et désordre
Tableau 9 : l’état actuel du magasin PF mousse

51
5.2 La mise en œuvre des 5S dans le magasin
5.2.1 Formation
Après avoir préparé le chantier 5S, une formation de l’équipe sur la méthode 5S s’avère
nécessaire. La formation a été sous forme d’une réunion entre les différentes parties prenantes du
magasin, cette formation a été présenté par Aboubakr MOUBARAK (Moi) et Youness ATIQI (le
gestionnaire du magasin).
La formation a pour objectif de sensibiliser l’équipe afin de maintenir de l’ordre dans le
magasin et surtout pour montrer aux magasiniers qu’ils sont les premiers acteurs et la clé pour la
réussite de la démarche. Ella a portée essentiellement sur :
La présentation de la méthode : pourquoi, quand et où appliquer les 5S ?
La définition des cinq axes de la méthode avec des exemples d’application
La définition du périmètre de la démarche.
La définition du planning de déploiement de la démarche
5.2.2 Conduire les trois premier S
Le premier S : Trier
Cette étape a comme objectif de ne garder à la zone de travail que ce qui est strictement lié
à l’exécution du travail et qui est d’un usage permanent. Pour cela on s’est servi du logigramme
présenté dans la figure 1, pour ensuite éliminer tous ce qui est inutile immédiatement : Déchets,
produits non-conformes…

52
Le deuxième S : Ranger
Une fois que nous nous sommes débarrassés de tous les éléments dont nous n’avions pas
besoin, l’étape suivante est de changer les emplacements en suivant le plan de l'étude (chapitre 2,
Tableau 6, Page 39) pour affecter chaque référence à sa colonne de stockage suivant le principe
« une place pour chaque article, chaque article à sa place », après on a procédé à différentes
actions d’améliorations parmi eux l’adressage :
Afin de faciliter le travail des manutentionnaires lors de la préparation des commandes, on
a donné à chaque zone de stockage dans l'espace une lettre de (A à M) et à chaque colonne dans la
zone un numéro. (Voir Annexe N 1 : Plan d’adressage). Puis on a placé ces identifiants devant
chaque colonne pour qu'ils soient visibles aux manutentionnaires, cette action nous a permis de
gagner le temps gaspillé pour rechercher les articles et par la suite réduire le temps de traitement
des commandes et ainsi accélérer les flux logistiques internes.
Figure 37 : Etapes de la phase trier

53
Le 3éme S : Nettoyer
Le nettoyage permet une inspection en profondeur, en éliminant les déchets et la saleté de la
zone de travail. Donc nous avons éliminé tous les problèmes de saleté et de propreté détectés après
la mise en place de la solution du projet, et pour maintenir cet état, nous avons établi un calendrier
de nettoyage quotidien où nous avons identifié la date, le temps de nettoyage et la personne
responsable de l'action (Figure 39).
5.2.3 Formalisation et progression
Le 4éme S : Standardiser
L’action standardiser a pour mission de définir les règles et standards à suivre pour le
maintien des actions mises en œuvre dans les étapes précédentes du chantier 5S ; Il s’agit de
formaliser explicitement les bonnes pratiques de fonctionnement au poste pour conserver
Nom d’article
Dimensions
Zone
Colonne
Figure 38 : Adressage des colonnes
Figure 39 : Planning nettoyage

54
l’environnement de travail sécurisé et en ordre afin de trouver facilement ce qu’il faut quand il le
faut.
Pour ce faire, nous avons réalisé une fiche pour les standards de travail (annexe 5), nous
avons également établit une fiche des bonnes pratiques 5S (annexe 6) pour rappeler les règles de la
méthode 5S. Et enfin pour standardiser et communiquer l’avancement du projet on a élaboré un
tableau d’affichage proximité du magasin contenant l’ensemble des fiches réalisées lors des étapes
précédentes.
Le 5ème S : Pérenniser
Le principe est de conserver l’acquis et de progresser continuellement sur la base d’un
changement de culture ; Il s’agit de respecter les « 4S » précédents en appliquant les procédures et
les bonnes pratiques. L’amélioration continue provient des nouvelles idées pour améliorer l’état
existant.
Pour cela on a élaboré une fiche de suivi qui permet au responsable du magasin d’évaluer le
respect et l’efficacité de l’ensemble des règles liées aux 5S après chaque organisation hebdomadaire
Figure 40 : Tableau d’affichage

55
du stock (Tableau 11) ainsi qu’une fiche de proposition des idées d’amélioration (annexe 7) pour
planifier les prochaines actions 5S.
Tableau 10 : Audit 5S
Une note de « 1 » sera affectée aux actions considérées faits, Un « 0 » pour les actions non-fait
Zone : MAGASIN . . . . . . . . . . . ..
Auditeurs : …………………………………………………………………
Date : ………………… OK=1 NOK=0
Débarrasser
"Avoir juste le nécessaire à proximité du poste de travail"
Déchets, objets inutiles et hors usage sont-ils enlevés de la zone ?
Les armoires, pupitres… : contiennent-ils des objets inutiles ?
Tous les dangers qui affectent la sécurité sont-ils supprimés ?
Les produit non-conformes, sont-ils retournés au service production pour recyclage ?
Ranger
"Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place" / /
Est-ce que le zoning est respecté (emplacements, allées, etc.) ?
Tout le matériel utilisé sur la zone est-il rangé et identifié
Les produits sont-ils identifiés et sur leurs emplacements respectifs ?
Tous les objets (chariots, tables, poubelles…) sont-ils à leur place ?
Les voies et les sens de circulation sont-ils identifiés ?
Tous les dispositifs de sécurité (extincteurs…) sont-ils identifiés, proches et facilement
accessibles ?
Les documents sont-ils en place, organisés et à jour ?
Les emplacements des poubelles sont-ils définis et identifiés ?
Signalement si matériel absent ?
Nettoyer
"Nettoyage par inspection et analyse " / /
Les sols Les murs sont-ils propres ?
Les bureaux et les postes de travail (PC, clavier, souris, etc.) sont-ils propres sans saletés,
poussière, ordures ... ?
Les sources de saletés sont-elles identifiées ?
Tous les coins des zones sont-ils nettoyés ?

56
Standardiser
"Créer les standards pour les trois premiers S" / /
Les consignes à respecter sont-ils bien respectés
Y a-t-il un contrôle du respect des standards de travail ?
Les installations de sécurité sont-elles visibles et en place ?
Pérenniser
"Devenir une habitude 5S suivant les standards" / /
Proposition d'amélioration fréquentes ?
Réunion 5S régulière ?
Est-ce que tous les employés, ou visiteurs possèdent le niveau de protection individuel
demandé sur la zone ?
Audits hebdomadaires ?

57
Conclusion et perspectives
Ce modeste travail réalisé au sein de Richbond Site Naceria, s’inscrit dans le cadre de ma
formation en master Génie logistique de la faculté des sciences Ain chock. Il a pour objectif
l’aménagement d’une nouvelle structure de stockage au sein du magasin PF mousse.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord établit une étude de l’existant, ce qui
nous a permis de cerner le sujet et de limiter le champ d’action. Cette étape a cadré la suite de notre
travail dans lequel nous sommes basée sur la démarche PDCA en faisant appel à des méthodes et
des outils du Lean management et de gestion de la qualité telles : l’arbre des causes, QQQOCP...etc.
Ensuite sur la base des données collectées nous avons analysé les différents problèmes qui affectent
la performance du magasin et mesuré leurs impacts sur le rendement de la société.
A cet effet, nous avons identifié et analysé judicieusement les différentes causes racines de
ces problèmes afin de proposé un ensemble de solutions adéquates et viables pour y remédier en se
basant sur les règles de la gestion du stock et les techniques d’approvisionnements.
Les gains de ce projet sont les suivant :
Espace de stockage optimisé et organisé
Reduction du nombre de rupture et retards de livraison
Une politique d’approvisionnement clairement définie
Amélioration de la gestion des produits hors standard
Reduction du temps de préparation de commande
Facilitation du contrôle et suivie des états de stock
Facilitation du travail des préparateurs et manutentionnaires
Préservation de la qualité des produits stockés
Evitement des stocks dormants
Une image propre pour les visiteurs (clients et autres).
Les améliorations apportées ne constituent pas la fin de l’optimisation du processus de
traitement des produits finis. Il est en effet, primordial de s’intégrer dans une démarche
d’amélioration continue intégrant les bonnes pratiques de gestion. Pour finir, toute optimisation est
une chance de se mettre en question, c’est pourquoi il faut toujours avoir une vue plus large qui ne
se limite pas dans les problèmes d’exploitation journaliers.

58
Webo/Bibliographie
[1] : Diagramme SIPOC
Site web : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-basiques/173-sipoc
Auteur : Christian HOHMANN (Expert Lean et théorie de contraintes)
Date de consultation : 15/03/2017
[2] : Business Process Model and Notation (BPMN)
Site web : https://fr.slideshare.net/fredericbouvart/bpmn-bizagi-modelisation-processus
Auteur : Frederic BOUVART (SAP Architect technique & fonctionnel)
[3] : Méthode QQOQCP
PDF : Démarche méthodique de questionnement
Date d’édition : 2008
Auteur : Dr. Rémi BACHELET (Maître de conférences à Centrale Lille)
[4] : Méthode du brainstorming
Site web : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/brainstorming.htm
Auteur : Laurent GRANGER (Créateur du site manager-go)
[5] : Diagramme Ishikawa
Site web : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/196-diagramme-
causes-effet.
[6] : Diagramme de GANTT
PDF : Gestion de projet - diagramme de Gantt
Auteur : Gérard CASANOVA et Denis ABÉCASSIS
[7] : Complément EXCEL Power Query

59
Site web : https://support.office.com/fr-fr/article/Pr%C3%A9sentation-de-Microsoft-Power-Query-pour-
Excel-6E92E2F4-2079-4E1F-BAD5-89F6269CD605
Auteur : Microsoft
[8] : Complément utilitaire d’analyse
Site web : https://support.office.com/fr-fr/article/Utiliser-l-Utilitaire-d-analyse-pour-effectuer-une-
analyse-de-donn%C3%A9es-complexe-6c67ccf0-f4a9-487c-8dec-bdb5a2cefab6
Auteur : Microsoft
[9] : Méthode ABC
Site web : http://chohmann.free.fr/qualite/abc.htm
[10] : Indice de Gini
PDF : La gestion du stock et des approvisionnements
Auteur : Sofia Rachad (Professeur à la faculté des sciences Ain Chock)
[11] : Gestion de stock et techniques d’approvisionnement
Bouquin : Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaîne logistique
Auteur : Gilles LASNIER
Date d’édition : 06-2015
PDF : La gestion du stock et des approvisionnements
Auteur : Sofia Rachad (Professeur à la faculté des sciences Ain Chock)
[12] : Roue de Deming (PDCA)
Site web : https://www.webstrat.fr/blog/pdca-plan-do-check-act-qualite-4-etapes
Auteur : Sylvain (président fondateur de Webstrat)

60
Annexe N 1 : Plan d’adressage

61
Annexe N 2 : Anciens emplacements

62
Annexe N 3 : Capacités de stockage

63
Annexe N 4 : La Feuille de prévision Excel
Une des nouveautés accompagnant Excel 2016, la feuille de prévision Excel est fort utile pour
effectuer des prévisions budgétaires.
Pour utiliser cette fonctionnalité, il faut d'abord avoir Excel 2016 et un tableau de 2 colonnes
correspondant dans l'ordre à :
La date
Les ventes
À noter qu'il ne faut rentrer que les ventes réelles ainsi que les dates auxquelles elles
correspondent.
Une fois le tableau des ventes créer, il faut :
1) Sélectionner une cellule faisant partie de celui-ci
2) Aller dans le ruban Données pour sélectionner Feuille de
prévision
3) Sélectionner le type de graphique on désire avoir et ensuite aller dans les options de
création
4) Ajuster les options selon ses besoins
5) Cliquer sur Créer
La fonctionnalité Feuille de prévision créera ensuite une nouvelle feuille dans le classeur pour
y mettre les prévisions.

64
Annexe N 5 : Les standards de travail
Interdiction de fumer Ecouteurs interdits
Respecter le produit Sandales interdites
Portez la tenue de travail Attention aux engins

65
Annexe N 6 : consignes 5S
Eliminer tous ce qui est inutile immédiatement :
Déchets, emballages…
Positionner et indiquer de façon clair la place de
chaque article, outils …
Respecter le planning de nettoyage.
Respecter les standards de travail
Ranger chaque objet à sa place.
Toute non-conformité soulevée est censée être signalée auprès
du gestionnaire du magasin,
Respecter les consignes de sécurité et hygiène
Signaler les problèmes au gestionnaire du stock.
Surveiller régulièrement l’application des regèles et les faire
évoluer.

66
Annexe 7 : Fiche proposition des idées d’améliorations
Nom :
Fonction :
Date :
Fiche de proposition des idées d’améliorations
Magasin M011

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