Management de projet

1Animateur : Ahmed ADRI
MANAGEMENT DE PROJET

Concepts de base

UN PROJET
UNE SÉRIE DE TÂCHES BIEN DÉFINIES, RELIÉES
ENTRE ELLES, CULMINANT DANS UN OUTPUT
PRÉCIS ET REQUÉRANT UN CERTAIN TEMPS
POUR LES ACCOMPLIR .

Les composantes d’un projet
l’objet Ce qui a besoin d’être fait
le temps et l’ordre séquentiel des activités
le coût Combien vont coûter les activités

La qualité
Quelle va être la qualité de notre produit et quelle qualité de
performance humaine devons-nous avoir pour l’atteindre
Les ressources humaines
Quelles sortes de gens nous sont nécessaires ou avons-nous
pour obtenir cette qualité

Les autres ressources
nécessaires dont nous avons besoin
Les communications du projets
Nous communiquons avec les gens pour les amener à
performer au niveau nécessaire pour nous donner la qualité
de produit dont nous avons besoin au coût que nous espérons
et à la date prévue.
Les risques
gérer les risques inhérents au projet

Les composantes de la gestion de projet
La gestion de l’intégration du projet
La gestion de l’objet du projet
La gestion du temps du projet
La gestion du coût du projet
La gestion de la qualité du projet
La gestion des ressources humaines du projet
La gestion des communications du projet
La gestion des risques du projet
La gestion de l’approvisionnement du projet

GÉRER C’EST
TIRER LE MEILLEUR PARTI POSSIBLE DES
RESSOURCES DONT ON DISPOSE ET DONT ON
EST RESPONSABLE EN VUE D’ATTEINDRE LES
OBJECTIFS DE NOTRE ORGANISATION.

La gestion de projets
C’est l’art de diriger et de coordonner des ressources
humaines (des personnes), des ressources matérielles et
des ressources financières au cours de la vie d’un projet,
en utilisant les plus récentes techniques de gestion, pour
atteindre
des objectifs prédéterminés d’objet, de temps, de coût et
de qualité, c.à d. de satisfaction des parties prenantes au
projet.

Les processus de gestion de projet
Les processus d’initiation
Les processus de planification
Les processus d’exécution
Les processus de contrôle
Les processus de fermeture

Le cycle normal de la gestion de projet
1. L’examen de la faisabilité du projet
- Faisabilité technique
- Faisabilité financière
- Faisabilité économique
- Faisabilité organisationnelle
2. La planification du projet
- Planification structurelle
- Planification organisationnelle
- Planification opérationnelle
- Planification financière

3. La réalisation du projet
- La direction
- La coordination
- Le contrôle de l ’avancement et des coûts
- Le contrôle de la qualité
- La gestion des changements
4. La clôture du projet

La planification du projet

La planification
C’est un processus qui permet d’identifier
les objectifs à atteindre et les moyens les
plus avantageux pour les réaliser.

La planification d’un projet
C’est la prévision des tâches à réaliser, à l’intérieur d’un
calendrier donné, en tenant compte des ressources
humaines, techniques et financières dont on dispose
pour réaliser l’objet d’un projet à la satisfaction des
participants du projet.

Les étapes nécessaires pour planifier un projet :
Définir l’objet du projet
Fractionner le travail à accomplir
Mettre les activités en séquence
Estimer les durées et les coûts des activités
Réconcilier la planification avec les contraintes de
temps du projet
Réconcilier la planification avec les contraintes de
ressources du projet

La planification comporte quatre aspects:
• La planification structurelle
• La Planification organisationnelle
• La Planification opérationnelle
• La planification financière

la panification structurelle
Résultats visés
La planification structurelle doit produire
trois types de résultats:
1. une liste exhaustive des tâches à accomplir
pour réaliser le produit qui constitue la finalité
du projet;
2. une description du contenu de chaque tâche;
3. Une structure logique regroupant les tâches
selon certains paramètres utiles pour la gestion
de la réalisation du projet.

Etapes de la planification structurelle
• Identifier les tâches
• Regrouper les tâches identifiées en une structure

La planification organisationnelle
Objectifs
Répartir, entre les différents intervenants,
les responsabilités afférentes à la
réalisation du projet

1. Assigner la responsabilité de chaque tâche à
une seule personne ou à un seul organisme
2. Obtenir l’accord de l’exécution de la tâche à
l’intérieur des contraintes budgétaires et
autres
3. S’assurer que le mandat confié est bien
compris
4. Communiquer les fiches de tâches
mentionnant les noms des intervenants
responsables
Condition de réussite :

Modèles d’organisation :
1. Gestion de projet en structure fonctionnelle
La responsabilité du projet est confiée à un service ou à
une division fonctionnelle, dont le directeur choisit
normalement le chef de projet parmi ses collaborateurs.
Le chef de projet se rapporte à un cadre fonctionnel de ce
service ou de cette division.
Les collaborateurs immédiats du chef de projet, les
membres de l’équipe de projet, sont habituellement choisis
dans le même service;
ce sont souvent les subordonnés du chef de projet.

Avantages
•Bonne performance technique
•Accès aux ressources
spécialisées
•Peu d’endoctrination nécessaire
•Utilisation efficace des
ressources
•Liaison hiérarchiques claires
•Retombées techniques élevées
Inconvénients
•Conflits de priorités
•Position ambiguë du chef de
projet
•Faible visibilité du projet
•Peu de collaboration des
autres services
•Qualifications techniques et
de gestion du chef de projet
Gestion de projet en structure fonctionnelle

2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force
pour mieux réaliser un projet important ou
d’envergure, une entreprise peut se donner une
structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande
visibilité, de type commando, généralement nommée
TASK FORCE, qui présente certaines particularités.

Avantages Inconvénients
•Relations extérieures facilitées
•visibilité élevée du projet
•Collaboration facilitée
•Unité de commandement
•Conflits minimisés
•Nature temporaire de l’organisation
du projet
•Insécurité de l’équipe de projet
•Démobilisation difficile
•Retombées techniques faibles
•Utilisation moins efficace des
ressources
2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force

3. Gestion de projet en structure par projet
La structure par projet peut être vue comme la juxtaposition ou le
fonctionnement parallèle de quelques équipes de structure de type
commando.
La responsabilité des projets est confiée à des groupes autonomes,
dont chacun gère l’ensemble de ses ressources. Le projet n’est pas
rattaché à un service, mais à un chef de projet qui est un cadre de
haut niveau.
L’équipe de projet est formée de personnes choisies par le chef de
projet et affectées au projet à plein temps pour la durée de ce
dernier ou de l’une de ses principales phases. Lorsqu’un projet se
termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est
affecté à un autre projet.

•Visibilité élevée du projet
•Réalisation efficace du projet
•Equipe de projet motivée
•Conflits inter-divisionnaires réduits
•Favorise une approche holistique
du projet
•Problèmes de
démobilisation
•Know-how accumulé
difficilement récupérable
•Utilisation inefficace des
ressources
3. Gestion de projet en structure par projet

3. Gestion de projet en structure matricielle
La structure matricielle peut être vue comme un ensemble de
structures en Task Force permanentes, appliquées de façon
systématique à plusieurs projets multi-disciplinaires réalisés
simultanément et consécutivement, en co-existence et en coopération
avec la structure fonctionnelle normale de l’entreprise.
Dans la structure matricielle, un cadre de très haut niveau est
responsable de tous les projets réalisés par l’entreprise: c’est sa seule
responsabilité.

•Utilisation efficace des
ressources
•Visibilité élevée du projet
•Qualifications du chef de
projet
•Bonne performance technique
•Dualité de commandement
•Autorité restreinte du chef de
projet
•Lourdeur administrative
•Services peu motivés à collaborer
•Lenteur de réaction pour la prise
de décisions
3. Gestion de projet en structure matricielle

La Gestion des interfaces

La Gestion des interfaces
. La gestion des interfaces, concerne les échanges
d’information relative au projet entre le chef de projet, d’une
part et, d’autre part, le client ou promoteur, ses représentants,
des tierces parties, voire le public; c’est-à-dire, de façon
générale, tous ceux qui ne participent pas à la réalisation du
projet comme exécutants, mais y ont néanmoins un intérêt
direct ou indirect, réel ou présumé

Le Promoteur
Le Chef de Projet
Equipe de Projet
Autres
collabo-
rateurs
Autres
intervenants
intéressés
Le
Public,etc.
Axes de communication pour fins de coordination

GESTION DES PARTIES PRENANTES
1. Identifiez les personnes (pas les groupes) qui sont parties prenantes dans
votre projet et essayez d’obtenir le plus d’informations possible à leur sujet.
2. Analysez leur comportement probable et déterminez s ’ils seront des
supporteurs ou des adversaires de votre projet.
3. Évaluez à quel point les diverses parties prenantes peuvent être influencées
de manière simple en les classant ainsi:
a) celles qui peuvent être influencées fortement;
b) celles qui peuvent être influencées modérément;
c) celles qui peuvent être très peu influencées.

4. Distinguez les parties prenantes en fonction de leur impact
potentiel sur la réussite ou l’échec de votre projet en les classant
ainsi:
1) celles qui peuvent avoir un impact important;
2) celles qui peuvent avoir un impact moyen;
3) celles qui peuvent avoir un impact faible.
5. Déterminez maintenant comment vous allez vous y prendre
pour influencer les parties prenantes que vous avez identifiées.
GESTION DES PARTIES PRENANTES

la panification opérationnelle
Objectif
Dresser un échéancier qui situe dans le temps
chaque tâche élémentaire du projet.
Le point de départ de la planification opérationnelle
d’un projet est normalement double: l’organigramme
des tâches tel qu’il se présente à la fin de la
planification structurelle et la liste des responsables
issue de la planification organisationnelle

la panification opérationnelle
D’autres données sont nécessaires à la
planification opérationnelle :
1. l’évaluation de la duré d’exécution
des tâches élémentaires
2. l’identification des interrelations
entre ces tâches.
.

Les outils de la panification opérationnelle
La Méthode de Gantt
Elle fait ressortir la durée des tâches du
projet par rapport aux dates d’exécution

PERT/CPM
Ce sont des techniques algorithmiques de coordination
des activités et des ressources nécessaires pour mener
à bien un projet en respectant certaines contraintes de temps
ou de ressources financières

CPM
repose sur l’idée que la durée d’un projet peut se compresser
par l’accélération de certaines tâches, ce qui implique
l’acceptation d’une dépense supplémentaire
PERT
Considère que la durée des tâches est incertaine et que
plusieurs estimations peuvent être faites selon les scénarios
plus ou moins optimiste ( ou pessimiste) que l’on envisage
Ces deux méthodes présentent tellement de similitudes qu’elles ont
fini par se fondre en une seule méthode dite : méthode de réseau

Le réseau
c’est un graphe de l’ensemble des activités interreliées
mettant en évidence les différents groupements et le
chemin critique.
A B
A est prédécesseur immédiat de B
A
B
C
C a deux prédécesseurs immédiats A et B
1 2 3

Conventions à respecter pour la construction des réseaux
Les n sommets sont numérotés de 1 à n
le sommet 1 représente le démarrage : il n’est terminal pour aucun arc
le sommet n représente le parachèvement du projet : il n’est initial pour aucun arc
Chaque sommet est à la fois terminal pour au moins un arc est initial pour 1 ou
plusieurs arc
Le numéro attribué au sommet initial d’un arc est inférieur au numéro du sommet
terminal du même arc

Conventions à respecter pour la construction des réseaux
A(7)* E(4) *
B(14)*
H(3)*
F(6)*
C(5)*
D(10)*
FinDébut
* = Durée en heures
1
G(2)*
I (2)*
2
3
4 6 7
5

Code Description Prédécesseur (s)
immédiat (s)
T Centralisation de données générales -
U Identification des centres sectionnés -
W Études techniques des centres sélectionnés U
X Diagnostic énergétiques des centres T,W
Y Coordination avec les bénéficiaires U
Z Définitions des équipements nécessaires X,Y
Projet : Implantation de capteurs solaires
aux niveau d’écoles et d’hôpitaux

Code Description Prédécesseur (s)
immédiat (s)
T Centralisation de données générales -
U Identification des centres sectionnés -
W Études techniques des centres sélectionnés U
X Diagnostic énergétiques des centres T,W
Y Coordination avec les bénéficiaires U
Z Définitions des équipements nécessaires X,Y
R Formation des utilisateurs U
S Choix des fournisseurs X,Y,R

T
U
Début 1
3
2
4
5
6W
Y
X
R
F
S
Z

Code Sommets Durée
T 1 3 7
U 1 2 4
W 2 3 4
X 3 4 5
Y 2 4 6
Z 4 6 8
R 2 5 4
S 5 6 6
F 4 5 0
La durée minimale d’un Projet et le chemin critique

Remarque :
Si la tâche s durait 7 ou 8 périodes, il serait encore possible
d’atteindre le sommet 6 du projet au moment 21
S dispose ainsi d’une marge de 2 périodes
Marge d’une période : c’est le nombre de période supplémentaire
qu’on pourrait lui consacrer sans que soit
retardé le parachèvement du projet
Les tâches critiques sont celles dont la marge est nulle : tout
prolongement de leur durée retarde le
parachèvement du projet

Détermination des tâches critiques et des marges des tâches non critiques
L (s) : le moment au plus tard où devront être complétées toutes les tâches
aboutissant en s, si la durée du projet doit rester minimale
dés que un sommet s est atteint après son moment L (s), on sait que
la durée du projet dépassera la durée minimale prévue
L(6) = durée minimale du projet = 21 L(5) = L(6) – durée de S = 21 – 6 = 15
L(4) <= L(5) – durée de F = 15 – 0 = 15 L(4) <= L(6) – durée de Z = 21 – 8 = 13
L(4) =13
L(3) = L(4) – durée de X = 13 – 5 = 8 L(2) = min { 8 - 4 ; 13 - 6; 15 - 4 } = 4
L(1) = min { 4 - 4 ; 8 - 7 } = 0
m
s t Marge de m = L(t) – E(s) – (durée de m)
Marge de S = L(6) – E(5) – 6 = 2
Marge de Z = L(6) – E(4) – 8 = 0
Marge de T = L(3) – E(1) – 7 = 1

T
U
Début 1
3
2
4
5
6W
Y
X
R
F
S
Z
7
4
6
6
5
4
8
4
Détermination des tâches critiques et des marges des tâches non critiques
0
8
4
13
15
21
0
4 13
21
138
U w X Z = chemin critique
durée du chemin critique = durée minimale du projet = 21

Anim
ateu
r
Ahm
ed
ADRI53
Pente 2Pente 2 Pente 1Pente 1
Pile 1Pile 1
TablierTablier
Pile2Pile2
EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UN PONT

Animateur Ahmed ADRI54
LISTE DES TACHES ET
AFFECTATION DES RESSOURCES
Désignation Code Durée Ressources Antécédent
Coffrage pile 1 A 5 semaines 4 hommes -
Coffrage pile 2 B 10 Semaines 4 hommes -
Béton pile 1 C 6 Semaines 2 Hommes A
Béton pile 2 D 8 Semaines 2 Hommes B
Pose pente 1 E 2 Semaines 2 Hommes C
Pose pente 2 F 2 Semaines 3 Hommes D
Pose tablier G 4 Semaines 4 hommes E , F

STRUCTURE DU PROJET
DébutDébut
CoffrageCoffrage
BB
AA
Familles d’activitésFamilles d’activités
Activités pilotéesActivités pilotées
Activités pilotesActivités pilotes
Responsable projetResponsable projet
CC
DD
Tablier et pilesTablier et pilesBétonBéton
GGFF
EE

REPRESENTATION DU GRAPHE
M.P.M.
00
00
00
0De
00
1810
1810
8D
00
2018
2018
2F
07
127
50
5A
07
1812
115
6C
77
2018
1311
2E
00
2420
2420
4G
00
100
100
10B 00
2
4
24
2
4
24
0Fin

M.P.M.
Code tâche Durée
Début au plus tôt Fin au plus tôt
Début au plus tard Fin au plus tard
Marge totale Marge libre

M.P.M.
Le réseau doit être fermé
mM
gG
hH
iI jJ

DATES AU PLUS TOT / TARD
Date au plus tôt de début de tâche
i = maxi ( g + g )
Date au plus tard de début de tâche
i = mini ( j - i )

MARGES
Marge totale
Marge Libre :
Retard que prendre une tâche sans impact
sur le début au plus tôt de la suivante
MLi = j – i – i
MTi = i - i

CHEMIN CRITIQUE
Ensemble des tâches qui ont une
Marge totale nulle
Si une de ces tâches prend du retard,
tout le projet prend du retard
MTi = 0

Animateur Ahmed ADRI
62
DIAGRAMME GANTT
GANTT des tâche :
Met en évidence la chronologie des
tâches
GANTT Ressources :
Met en évidence :
Les affectations des ressources
Les conflits des ressources

63
DIAGRAMME GANTT
CAPACITE ILLIMITEE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ressources
5 10 18 20 24
D
F
B
G
E
C
C
A
a

64
DIAGRAMME GANTT
CAPACITE LIMITEE
3
1
2
4
Ressources
10 15
D
EC
AB
25 29
G
F

GESTION DES CONFLITS DES
RESSOURCES
Charge Capacité
Lissage de charge
Nivellement des ressources
Niveau de priorité du projet
Niveau de priorité de l’activité
Marge la plus faible
Lissage de charge
Nivellement des ressources
Niveau de priorité du projet
Niveau de priorité de l’activité
Marge la plus faible
Heures supplémentaires
Embauche
Intérim
Soustraitance
Heures supplémentaires
Embauche
Intérim
Soustraitance

AVANCEMENT ET COUT
A la fin de chaque semaine, je pose la question:
Réel = prévu ?

AVANCEMENT ET COUT
Mise à jour de l’avancement
des activités
Respect des coûts
et / ou délais
Prise de
décision
Proposition de
solutions
Simulation
Lancement des activités
suivantes
Non
Oui

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